Os que resolvem... e os outros

Como é que o socialismo lida com estas cenas?
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"Most companies assume they’re consistently giving customers what they want. Usually, they’re kidding themselves. When we recently surveyed 362 firms, we found that 80% believed they delivered a “superior experience” to their customers. But when we then asked customers about their own perceptions, we heard a very different story. They said that only 8% of companies were really delivering."

(Moi ici: BTW, por causa desta disparidade, um grupo de empresas começa a perder mercado... logo, forma um lobby e pressiona um governo a criar leis, regulamentos e barreiras para subverter os milhares de decisões tomadas individualmente pelos clientes. Depois, os afectados vão, por sua vez, criar um lobby paralelo e pressionar o tal governo a actuar em seu favor, é que há postos de trabalho e impostos em jogo... e começa o mercado socialista normando com a famosa relação pedo-mafiosa entre os actores económicos e os governos... o servir bem os clientes é... secundário
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Qual a alternativa?)
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"Why does this “delivery gap” exist at so many companies? It’s not because business leaders fail to recognize the importance of their customers. In fact, more than 95% of management teams we’ve surveyed claim to be customer focused. We’ve found that the delivery gap exists for two fundamental reasons.
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The first is a basic paradox in business: Most growth initiatives damage the most important source of sustainable growth — a loyal, profitable customer franchise. When a business tries to increase its revenue per customer, it tends to do things, like raising transaction fees, that end up alienating its core group of buyers. It compounds the problem when it tries to expand its customer base, as pursuing new customers distracts management from serving the all-important core. (Moi ici: Dêem-se as voltas que se derem... voltamos sempre ao alicerce, à pedra angular: Quem são os clientes-alvo? E à frase "Profit is Sanity, Volume is Vanity")
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The second reason the delivery gap exists is that good relationships are hard to build. It’s extremely difficult to understand what customers really want, keep the promises you make to them and maintain the right dialogue to ensure that you adjust your propositions according to customers’ changing or increasing needs. And it’s only going to get harder." (Moi ici: Qual é a abordagem que proponho? Quem são os clientes-alvo? O que é que eles realmente querem? Eles não querem o que o fornecedor oferece, eles querem uma experiência nas suas vidas. Quais são as experiências que eles procuram e valorizam? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer? E só depois chegar ao como: Qual o mosaico de actividades e investimentos necessários para concretizar essa proposta?)
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"In our research, we’ve found that

• only 50% of management teams tailor their products and services to the needs of customers; (Moi ici: Quando se quer servir toda a gente... não se serve verdadeiramente ninguém)
• only 30% organize the functions of their company to deliver superior customer experiences; (Moi ici: Continuamos pregados aos atributos do que se vende e não nos concentramos na experiência na vida do cliente durante o uso que faz do nosso serviço)
• only 30% maintain effective customer feedback loops.

Even initiatives to “better understand” customers typically backfire. A company can get so engrossed in collecting and sifting through data on patterns of use, retention, purchases and other transactions that buyers become numbers rather than people, segments rather than individuals. Companies become deaf to the real voices of real customers." (Moi ici: Como costumo escrever aqui no blogue. Esqueçam os segmentos e pensem em clientes concretos. Olhem bem para a menina-do-olho deles, façam o perfil, tal como o FBI, observem)
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O que fazem aqueles 8% que realmente "entregam"?
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"They focus, above all else, on treating their most profitable customers in ways that ensure that they come back for more and recommend the company’s products and services to their friends. These companies
know exactly what their customer issues are at all times.
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Unlike most companies, which instinctively turn to product or service design to improve customer satisfaction, the Achievers pursue three imperatives simultaneously. We call them the “Three D’s”: They design the right propositions for the right customers. They deliver those propositions at the lowest possible system cost. And they develop the institutional capabilities required to do it again and again."

Acção 1: Quem são os clientes-alvo?
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Acção 2: Qual é a proposta de valor?
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Acção 4:  O que começamos a fazer na próxima 2ª feira?
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Acção 5: Alinhamento das operações e recursos com a estratégia?
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Acção 6: O que medir?
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Não há segredos!!!
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Estudo completo da Bain & Company "How to achieve true customer-led growth"

Alargar os horizontes (parte V)

Uma busca na Internet levou-me a este parecer.
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Nele podem ler-se pérolas como:
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"Para se obter um mercado interno do comércio e da distribuição mais eficaz e equitativo na União europeia, deverá permitir-se que os comerciantes competitivos, independentemente da sua dimensão, actuem livremente no mercado, sendo necessário identificar os problemas que “impedem a concretização plena do potencial do sector comercial”" (Moi ici: Qual será a definição de comerciante competitivo para esta gente? Quem é que define o que é ser competitivo?)
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Esta ideia doentia de que uma entidade central, o Grande Planeador, consegue gerir a informação entre várias partes (distribuidores, fornecedores, consumidores e trabalhadores) tão típica do socialismo... só causa estragos por onde passa.

Just in case

Amigos do blogue, do twitter e/ou do facebbok.
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Na eventualidade de, mais dia menos dia, acordarmos num cenário pós-apocalíptico económico, em que o acesso à net, o corralito, a falta de gasolina e electricidade não o permita, só queria deixar-vos umas palavras:
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- Muito obrigado por tudo, pela Vossa amizade, pelo que aprendi convosco e pelo que me diverti.
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Um abraço.

Entregues à bicharada

• "We tend to inflate the importance of unimportant attributes." (Moi ici: Decisões racionais, Homo oeconomicus... pois)
• "The researchers said that rather than focusing on discrete events such as the opening of a new manufacturing plant or relocation of a large business to a local community, policymakers must recognize that the long-term jobs outlook will be driven by the collective decisions of young and small businesses whose changing employment patterns are hard to identify or influence." (Moi ici: Política de PINs... pois)
• "Argentina vs. economists" (Moi ici: Governo argentino chefiado por portugueses e comissárias luxemburguesas)
• "Special Report: Can Malaysia reform and discriminate?" (Moi ici: Por isto é que a minha tribo é a do trabalho e a do mérito)
• "Receita mais rápida contra agências de rating é não lhes dar ouvidos, dizem especialistas" (Moi ici: Isto é conversa de Muggles. Para eles os monstros não existem! Portanto, se se vir um monstro o melhor é fechar os olhos e dizer 55 vezes "Os monstros não existem, os monstros não existem..... que eles desaparecem")
• "Mais de 200 mil famílias podem ficar sem casa até final deste ano" (Moi ici: Só espero que o número esteja inflacionado... arrepia pensar na dimensão do que aí vem... e o Estadinho governado por mais uma família normanda imposta cada vez mais)
• "CEO da IKEA alerta: "Há um recuo do consumo em Portugal"" (Moi ici: Estas lojas de marcas internacionais... sobretudo as que têm menos benesses do Estado, quantas vão abandonar Portugal no próximo ano?)
• "Economia portuguesa vai recuar 1,7% este ano e 1,5 em 2012" (Moi ici: Como diriam os Austríacos, é perigoso fazer previsões. Sobretudo com socialistas no poder, sempre prontos para impostar mais e mais com a consequente queda na economia)
• "Portugal com a maior queda europeia nas vendas a retalho" (Moi ici: Estes é que vão precisar a sério da redução da TSU, mas mesmo a sério.)
• "Cortar salários e pensões é a maneira mais fácil de reduzir despesa" (Moi ici: Mas há alguma maneira fácil de reduzir despesa em Portugal? Há! Sigam o exemplo do Bloco de Esquerda)
• "Any other business" (Moi ici: Pois é... um excesso de recursos empregues na economia de bens não-transaccionáveis... não vai ser nada bonito)
• "Don’t blame the EU" (Moi ici: Pobres ingleses... caíram na armadilha e adoptaram o euro como moeda nacional. Incapazes de desvalorizar 20/30% a sua moeda estão à rasca... que saudades do Bento, perdão Libra. No caso relatado no artigo... a falta que faz um Coelhone)
• "Don't be so Moody" (Moi ici: this seems like blaming the Met Office for the weather)
• "Italian, Spanish, Portuguese Bonds Slump" (Moi ici: What a day)
• "Bolsa de Lisboa “afunda” mais de quatro por cento, na pior sessão do ano"

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Alargar os horizontes (parte IV)

A propósito de "Alargar os horizontes (parte III)" e de "Não é armadilhar, é educar" em conjunção com um simpático e informado e-mail que recebi com números sobre a cotação da sardinha, a reflexão continua.
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A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
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A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
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"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
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Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
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Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
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"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
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Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
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"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
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@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...

Acreditam mesmo nisso?

Depois de ler "Multiple versions of markets: Multiplicity and performativity in market practice" de H Kjellberg e C Helgesson, recordo a disparidade de interpretações acerca da notação dada à dívida portuguesa durante a semana passada.
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Num extremo Cavaco Silva com o caricato "Portugal deu a mão à troika" e Marcelo Rebelo de Sousa com o não menos caricato "Atacaram Portugal para atacar a Grécia", no outro extremo a minha leitura dos acontecimentos... as agências de notação andam muito atrasadas, há muito que escrevemos que o dia do Julgamento Final vai chegar, não por causa da crise internacional mas por causa de se tratar de uma sociedade com um Estado que vive sistematicamente acima das suas necessidades. Joaquim Aguiar escreveu, e eu li "O Fim das Ilusões, e as Ilusões do Fim" bem antes de Agosto de 2007.
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Uma realidade diferentes interpretações...
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E volto novamente a Huerta de Soto e a "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial" sobre a diferença entre os paradigmas austríaco e neoclássico. Para o primeiro:
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"Admite-se a possibilidade de serem cometidos erros empresariais puros que poderiam ter sido evitados com maior perspicácia empresarial na percepção de oportunidades de lucro."
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Para o segundo:
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"Não se admite que existam erros dos quais alguém se possa arrepender, uma vez que todas as decisões passadas se racionalizam em termos de custos e benefícios."
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Pois... hão-de ter uma sorte... por isso é que digo que não percebem a economia real da gente de carne e osso porque não conseguem, ninguém consegue, jogar xadrez contra si próprio.
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Acreditam mesmo que não existem erros nas decisões económicas? Acreditam mesmo que em economia aquilo que é verdade hoje amanhã não pode ser mentira? Acreditam mesmo que um agente pode ter acesso a toda a informação? Acreditam mesmo que um agente é uma máquina exclusiva de maximização do lucro?

Números que metem medo. Não, não são de Portugal

Quem segue as minhas reflexões neste blogue sabe o quanto aprecio uma boa estratégia para uma empresa.
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É fácil dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo. Pois... além desta amostra que a Air France nos dá reparem nestes números simplesmente aterradores:

• "A great majority of executives (64% of the survey respondents) say that their biggest frustration factor is “having too many conflicting priorities.”
• Executives report that their biggest challenges are (a) ensuring that day-to-day decisions are in line with the strategy (56%) and (b) allocating resources in a way that really supports the strategy (56%).
• Half of the executives (50%) consider setting a clear and differentiating strategy a significant challenge.
• In fact, most executives (52%) do not feel their company’s strategy will lead to success. Only 21% say their company has a right to win in all the markets in which it competes.
• Most executives (81%) say growth initiatives lead to waste, at least some of the time.

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• "A significant number of executives (43%) say their company’s strategy does not fundamentally differentiate the company in the market.
• Nearly half of executives (49%) say their company has no list of strategic priorities.
• While most executives say their company has a clear way to create value, most (53%) say that this “way” is not understood by employees and customers.
• Similarly, most executives say their company has a clearly stated set of capabilities, but only a third of executives (33%) say those capabilities support the company’s strategy and the way it creates value in the market.
• Very few executives (21%) say all of the company’s businesses leverage the same set of capabilities.
  In fact, most executives (54%) say their company’ capabilities do not reinforce each other."

Números retirados daqui.

Em sintonia com os Austríacos

Escreve Huerta de Soto em "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial":
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"No mundo natural existem constantes e relações funcionais que permitem a aplicação da linguagem matemática e a realização de experiências quantitativas em laboratório.
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No entanto, para os economistas austríacos, na Ciência Económica, e ao contrário do que sucede no mundo da física, da engenharia e das ciências naturais, não existem relações funcionais (nem, por isso, funções de oferta, nem de procura, nem de custos, nem de nenhum outro tipo)."
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Em sintonia com:

• "É impossível matematizar a realidade... ainda bem!!!"
• "Na Economia o factor tempo conta, não é um universo newtoniano"

This is madness

Pode ser uma indústria com o apoio de consultores que cobram milhões, pode ser uma empresa com gestores de topo formados nas melhores escolas de gestão do mundo... mas isto é uma loucura e uma estupidez!
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"Air France Asks Flyers to Take Out Trash in Ryanair Battle":
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O que se segue é tão, mas tão francês:
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"Air France will ask passengers to clear their seats and take their trash with them when leaving the plane as the carrier seeks to cut costs and stem the advance of EasyJet Plc and Ryanair Holdings Plc in its home market.
Paris-based Air France is working on the plan after cabin crew refused to assume cleaning duties at a low-cost operation it’s introducing in a push to claw back traffic at provincial airports, according to a union official involved in the talks."
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A Air France vai perder, como perderam todas as outras companhias de bandeira. É a cultura, são os aviões, são as rotas, são os clientes,... chega a ser caricato.

Precisa-se dono

De acordo

Nem sempre concordo com o ponto de vista de Humair Haque, demasiado keinesiano para o meu gosto. Contudo, julgo que salienta um ponto que merece ser trabalhado:
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"Who, for example, computes the generally accepted measures of industrial age productivity, and places them on the public record? In America, it's the Bureau of Labor Statistics. What the BLS is tasked with is calculating and reporting on labor productivity (and, secondarily, TFP, or black-box technological productivity). Labor productivity, can be defined and measured per capita, in aggregate, in nominal terms, in outputs terms, and much more. The point is that the BLS takes on the (still mammoth) challenge of conceiving and calculating what the economy's productivity is--but that it's definition of productivity is still one at home in the 19th century, and out of place in the 21st: how much industrial output labor can literally produce--literally, widgets per worker-hour.
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If you accept my notion that it's time to update productivity to encompass not merely how much toxic mass produced junk we churn out, faster--but to reflect whether or not said junk actually makes a difference to how meaningfully well our lives are lived--then perhaps a next-generation BLS's job isn't merely computing labor productivity, but socio-productivity as well--and making the figures public every month, quarter, and year."
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Haque depois desliza para os temas da economia-hippie-chic... mas o importante é que devemos deixar de pensar em quantidade e velocidade na produção de parafusos e concentrar na originação de valor.
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Trecho retirado de "Sculpting the Building Blocks of 21st Century Prosperity: Reinventing Productivity"

Não é armadilhar, é educar

Neste postal "Dores de crescimento" escrevi:
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"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:

devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
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Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
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Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
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Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
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Algumas empresas conseguem abstrair-se da  turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
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Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
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O que motiva cada um dos intervenientes?
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Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura! 
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A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
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Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
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Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
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Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
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Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
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Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
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Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
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Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
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Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
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Continua.

Têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara

Excelente artigo "How Can Jeans Cost $300?" com vários tópicos que costumamos aqui referir no blogue:
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"This is a rarefied segment of the denim business. Americans bought $13.8 billion of men's and women's jeans in the year ended April 30, according to market-research firm NPD Group. But only about 1% of jeans sold in the U.S. over that year cost more than $50. (Moi ici: Um nicho. Estamos a falar de um nicho não de produção massificada, com grandes encomendas e centenas de trabalhadores)
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The prices of "premium" jeans—industry jargon for luxury-priced denim—appear to be edging slightly upward after a downturn following the financial crisis.
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It costs about $50 to make a pair of Super T jeans, True Religion's best-selling style with oversized white stitching, estimates founder, chairman and chief executive, Jeff Lubell. The wholesale price is $152, he says, and the average retail price is $335. (Moi ici: Bate certo com os números que conheço por cá, da fábrica à loja multiplica por 3, quem ganha é o dono da marca, da loja à montra multiplica por mais 2-3. Daí, depois, o período de saldos) Of course, plenty of these jeans sell at substantially less than full price.
...
As with all fashion, a big part of the price of luxury denim is in the multiple profit margins taken at each level of production. Most any piece of clothing contains parts and services from potentially dozens of providers: from fabric and button makers, to designers and seamstresses, and wholesalers and sales agents. After all this, designers and retailers say the typical retail markup on all fashion items, including jeans, ranges from 2.2 to 2.6 times cost.
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In the luxury business, those mark-ups cover huge marketing budgets (someone has to pay for giant billboards and ads in fashion magazines) as well as the costs of running stores, headquarters, shipping, and other overhead.
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Jeans brands also try to stand out from season to season by using patented materials, such as rivets and stitching, and by using special washes and distressing methods.
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Most premium jeans' cotton denim fabric comes from the primary maker of high-end denim fabric used in the U.S. and Europe: Greensboro, N.C.-based Cone Denim, a unit of the International Textile Group. There, in a plant known as White Oak, shuttle looms dating from the 1950s weave the denim fabric that winds up in many premium denim brands, including J Brand. The looms are older, narrower, and slower than highly efficient modern looms, but they weave fabric with slight irregularities known as slubs, which impart a texture and character that modern looms lack. (Moi ici: Como os discos de vinil... BTW quantas fábricas fecharam por causa de manterem estruturas produtivas dos anos 50? E de quem é a responsabilidade? Dos trabalhadores? Dos clientes? Dos governos? Como escreve Huerta de Soto, citando Kirzner, "o exercício da empresarialidade implica uma especial perspicácia (alertness), ou seja, um contínuo estado de alerta, que torna possível ao ser humano descobrir e aperceber-se do que ocorre ao seu redor")
...
Jeans makers say that manufacturing in the U.S., in addition to appealing to consumers, allows them to move quickly. (Moi ici: O factor proximidade associado à rapidez e flexibilidade. Não duvido que em muitos sectores a flexibilidade a nível laboral seja importante, mas para quem lida com moda a sério, o grande factor de flexibilidade é a proximidade. Agora isso implica uma outra organização do trabalho, isso implica criativos que estão numa fábrica e não num atelier onde o tempo é secundário) When Jeff Rudes, founder and chief executive of J Brand, saw designer Jil Sander's electric colors in New York's Jeffrey boutique earlier this year, he asked his designers to come up with a hot pink and an emerald green color for jeans. Five days later, the first, small run of jeans were shipping into Barneys New York. Mr. Rudes says it typically takes his company six to eight weeks to make a pair of jeans in the U.S., compared with three to six months in China."
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Mais sobre este tema dos têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara podem ser encontrados pesquisando David Birnbaum ou de Suzane Berger.

A grande vantagem competitiva!

Uma mensagem interessante e necessária para um país onde já se diz que foi Portugal que deu a mão à troika.
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"Hard work is the single greatest competitive advantage."

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"Hard Work: What's It Good For?"
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Aqui hard work não é só físico, tem de começar por ser mental... em que quadrante apostar?

Para reflexão

Nuns slides de Adrian Slywotzky encontrei esta figura que devia fazer reflectir muita boa gente:

Mais uma dose de optimismo austríaco

Para quem teima em pertencer à minoria que acredita que os grandes não ficarão mais grandes para sempre, que os poderosos não ficarão mais poderosos para sempre, que há sempre oportunidade para quem arrisca e consegue ser inovador e servir melhor do que os incumbentes.
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Para quem acredita que “there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”, faz bem ler este artigo "Focus and Scale on the Internet" de Tim Laseter.
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"Operating strategies were all about “scalability.” Although that model worked fine for a few companies, like Amazon and eBay, it proved a dead end for most. Today a simplistic approach built around mass markets and scalability is a near-certain recipe for failure.
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No longer expecting every new idea to transform the old economy, entrepreneurs (and even venture capitalists) are beginning to realise that scale is the result — not the cause — of business success.
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A careful look at some past successes and failures as well as a few emerging Internet stars reveals that a clear focus on distinct capabilities has led to success. And, perhaps surprisingly, the old model of mass-market scalability is being turned on its head by a new local focus. Instead of using the virtual nature of the Internet to reach a geographically unconstrained mass market, new companies are building distinct capabilities at a local level to attract loyal customers. Those capabilities — not scale — provide the barriers to entry that allow these companies to outperform their competitors. Much as in the old economy, leading Internet businesses are gaining scale by replicating their success rather than pursuing scale as the key to success.
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Amazon has gained scale through its success rather than seeking scale as the key to success.
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Many of the recent success stories of the Internet demonstrate the value of focus over scale.
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“We price competitively, but we do not compete on cost. That’s not the way to attract loyal customers.”
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The latest trend on the Internet takes to the extreme a focus on capabilities rather than scale. Instead of seeking to serve the mass market from a virtual node on the Internet, independent of geography, companies are starting to leverage the Internet at a local level, turning the scale-based model on its head — and perhaps putting the final nail in the coffin of the original Internet model.
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For most aspiring Internet entrepreneurs in today’s online environment, the most likely paths to success will start with focus, build on success, and then — and only then — lead to scale."

Alargar os horizontes (parte III)

Na sequência da ideia deste postal "Alargar os horizontes (parte ii)" acerca da "experiência coreana", o que seria conjugar essa tecnologia com o domínio da logística da entrega no caso do peixe?
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Qual o preço da sardinha na lota?
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Qual o preço da sardinha na prateleira onde o consumidor a compra?
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E se o barco, quando fosse para a pesca, já tivesse as encomendas firmes colocadas pelos consumidores?
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Depois, a logística da entrega moderna faria o papel das antigas peixeiras que circulavam pelas ruas com a cesta de peixe à cabeça, não para arranjar compradores mas para entregar o peixe aos clientes.
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Em vez de uma cadeia de "empurras" teríamos um "kanban", uma cadeia de "puxas"
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Quanto é que os pescadores teriam de pescar para ganhar o dobro do que ganham actualmente? Quanto é que os consumidores poupariam?
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Eu começaria a experiência com um barco e uma tripulação para entrega numa cidade restrita... uma experiência para ver o que era pedido, para construir uma reputação de "peixe super-fresco" e depois se via.

Esta gente tem noção do que diz?

"Corte da Moody’s “é imoral porque é feito com base em futurologia”"
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O que é uma análise AMFEC? Ou o HACCP?
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O que é o risco?
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Por que opto em colocar o meu dinheiro num dado investimento e não em outro?
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A economia é futurologia...
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Por que é que o ratinho (Mus musculus) sai à noite? Porque futuriza e sabe que o risco de ser apanhado é maior se andar "à pesca" de dia.
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A futurologia, ou como aqui lhe chamo, a futurização, foi o que nos levou à Astronomia, via a Astrologia, é um elemento chave das sociedades humanos precavidas.
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Como é que as religiões ensinam os seus fiéis há milhares de anos?
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Se te portares bem, serás recompensado na outra vida.
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Se te portares mal, serás punido.
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O nazismo também fez coisas destas, subverter regras básicas de vida em sociedade para proteger o regime.

A mesma gente

A mesma gente que vemos na televisão e nos jornais a comentarem a notação dada pela Moody's, gente como Gomes Ferreira, gente como João Duque, gente como Ricardo eu sou muito bom Costa, gente como Manuela Silva, ... tudo gente que começa uma intervenção a amaldiçoar as agências de rating e a acaba a apresentar argumentos em favor das agências de rating. Por exemplo, ontem ao final da tarde ouvi um resumo de uma entrevista de Mário Soares à Antena 1: começa a entrevista a dizer que há uma guerra de moedas e acaba-a a prever que este governo não vai chegar ao fim.... qual a consequência lógica?
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É a mesma gente que decide gastar milhões numa escola renovada que fecha 2 anos depois por falta de alunos, é a mesma gente que decide construir um lar de idosos onde não os há, é a mesma gente que decide torrar milhões em estádios de futebol que agora drenam a economia de câmaras municipais, é a mesma gente que decide sobre se a TSU deve descer ou subir, é a mesma que decide o que é bom ou mau para mim e para si ...
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Esta gente faz-me lembrar de mim mesmo e da última birra que fiz com os meus pais... numas barracas de feira instaladas na Rotunda da Boavista. Porque queria um brinquedo e os meus pais recusaram, chorei e bati com o pé no chão... de nada me serviu e tive sorte em não levar.
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Esta gente pede e nunca ninguém lhes disse não, por isso, é que o país ficou assim.
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Recordem o CV de Carlos César do governo açoriano ou o CV do presidente da câmara de Guimarães... vejam a experiência que tinham quando assumiram o cargo... um sem-abrigo no lugar deles seria pior?

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

A narrativa defendida neste blogue simplesmente:
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RULES!!!!
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Interessante artigo da McKinsey "Understanding your ‘globalization penalty’- Strong multinationals seem less healthy than successful companies that stick closer to home. How can that be?" de Julho de 2011, da autoria de Martin Dewhurst, Jonathan Harris, e Suzanne Heywood.
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"The rapid growth of emerging markets is providing fresh impetus for companies to become ever more global in scope. Deep experience in other international markets means that many companies know globalization’s potential benefits—which include accessing new markets and talent pools and capturing economies of scale—as well as a number of risks: creeping complexity, culture clashes, and vigorous responses from local competitors, to name just a few. (Moi ici: Por isso, aqui e aqui, só a título de exemplo, defendemos que as nossas PMEs exportadoras não podem crescer muito, o seu número é que tem de crescer)
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Less obvious is a challenge identified by our latest research: global reach seems to threaten the underlying health of far-flung organizations, even highly successful ones. In particular, we have found that high-performing global companies consistently score lower than more locally focused ones on several critical dimensions of organizational health—direction setting, coordination and control, innovation, and external orientation—that we have been studying at hundreds of companies over the past decade."
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"To understand what lies beneath these findings, we interviewed executives at 50 global companies. Those interviews, while hardly dispositive, suggested a relationship between organizational health and a familiar challenge: balancing local adaption against global scale, scope, and coordination.
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Almost everyone we interviewed seemed to struggle with this tension, which often plays out in heated internal debates. Which organizational elements should be standardized? To what extent does managing high-potential emerging markets on a country-by-country basis make sense? When is it better, in those markets, to leverage scale and synergies across business units in managing governments, regulators, partners, and talent?" (Moi ici: Mania de achar que a escala é tudo... leiam Ghemawatt, o mundo não é plano!!! (aqui, aqui e sobretudo aqui onde discordo dele))
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Quem acredita que os maiores ficam cada vez maiores, que os poderosos ficam cada vez mais poderosos, que existem estratégias eternamente válidas... tudo é contingente, tudo é situacional. E isso é simplesmente belo.

Ficção científica

A capacidade humana é incrível!!!
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Por isto é que os economistas que acreditam no equilíbrio são uns trouxas.

Como lidar com rating feito pelos clientes?

"When Jacob Morgan was confronted with particularly shoddy service at his local branch of FedEx Kinko’s, he put a video about the encounter on the internet. Being a social media consultant, Mr Morgan didn’t just complain about the bad service, he criticised FedEx for the poor brand experience.
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Thousands of people watched the video, many of them adding their own comments about poor customer experiences with FedEx Kinko’s. But within 24 hours a FedEx employee emailed an apology and asked if the company could use Mr Morgan’s video to train its staff. (Moi ici: E a sua empresa seria capaz desta atitude? Ou contra-atacaria o Mr Morgan? Defendendo que ele estava a exagerar, que ele fazia parte de uma maquinação?) This turned Mr Morgan from a vocal critic of the firm to a valuable evangelist; he posted another clip, this time praising FedEx’s engagement with social media.
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While the email won back Mr Morgan’s custom, that was just a fraction of its likely value to the company. He now recommends its services and his videos are used—at no cost—in FedEx staff training.
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“So how much am I worth to FedEx?” Mr Morgan asked. “If a competitor were to try to steal me away, what should FedEx do to keep me?”
The question illustrates a challenge that all organisations face as they move their engagement with social media out of the experimental phase. A simple, human interaction by a staffer showing initiative can turn a situation around"
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Trecho retirado de "Re-envisioning customer value"

Alargar os horizontes (parte II)

Ontem, durante a tarde troquei uns tweets com o @andrecruzzz que me chamou a atenção para este vídeo:
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"Korean grocery store uses clever marketing campaign"
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"Let the store come to the people..."
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Em cheio com a nossa mensagem deste postal de ontem:
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"Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?"

A ler

"O palhaço"
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É esta gente que molda o pensamento, que influencia as ideias, que serve de referência para a populaça...
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Tal como a história deste postal que ilustra o que se faz nas universidades portuguesas... sim, não é só o José Reis da Universidade de Coimbra, a gangrena está mais disseminada.
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Se vivêssemos uns cem anos atrás... com eles líderes de facto, seríamos invadidos de facto.
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Está tudo louco.

O exemplo da Nova Zelândia

Ontem ao final da tarde recebi este comentário:
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"Amigo, respeito muito o que diz e o que faz mas este país já está cansado de conversa.
Repetidamente saiem para o mercado de trabalho licenciados para dar cursos de formação, análises de mercado e afins... qualquer dia vão ter que se andar a avaliar uns aos outros.
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Precisamos é de ligar o TURBO na produção de bens transacionáveis de qualidade.
Sabe que na Nova Zelândia, 3.º lugar no IDH, mais de 70% de seus 12,5 bilhões de dólares de exportações, em 1998, eram provenientes de laticínios, do leite, da lã, da madeira, de carnes e peles?

E nós?
Saberemos aproveitar o que a natureza nos deu, a nossa riqueza natural?
Cumprimentos,"
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Ó meu amigo... tem ideia do exemplo que deu?
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É o exemplo mais anti-português que eu conheço!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Em Portugal quando se fala em agricultura fala-se de... funcionários públicos encapotados. Subsídios e mais subsídios, apoios e mais apoios, regras e mais regras...
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A Nova Zelândia passou pelo mesmo... e também como nós o país não aguentou esse Estado-cuco. Então, a Nova Zelândia teve a presença de espírito de fazer recuar o Estado de forma organizada.
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Pura e simplesmente acabou com os subsídios e apoios agrícolas!!!
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Confiou-se na livre iniciativa...
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Acha que em Portugal a agricultura está pronta para esse big-bang?
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Eu, pessoalmente estou preparado para esse desafio em toda a economia. Acompanha-me?

• "O avesso do politicamente correcto"
• "Nova Zelândia"
• "Vinho e mercado"

Em função do cliente

A propósito deste desabafo "Um outro tipo de catálogo", tive um choque positivo esta semana.
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Não é que, sem eu dizer qualquer coisa, um empresário me começou a falar de um projecto que tem em mente...
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Criar um catálogo não em função da indústria mas em função do cliente...
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Uauuuu!

Ver um mundo de oportunidades que se podem abrir

A revista HBR publica neste mês de Julho o artigo "The Big Idea: The Age of Hyperspecialization" de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, e Tammy Johns.
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Ainda há dias, por causa dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo escrevi este comentário a uma pergunta.
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Comparar com o exemplo da Boeing:
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"Looking at today’s terrifically complex supply chains, one might think we’ve already reached the extremes of specialization. Boeing’s initiative to build the 787 Dreamliner, for example, was hailed as the epitome of subcontracting—and then proved to have gone a bridge too far when the parts failed to come together as seamlessly as envisioned, and delays ensued. A web page listing just the “major” suppliers of the plane’s components contains 379 links. But an aircraft is fundamentally a physical product."
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Mas o essencial do artigo não é acerca dos produtos mas dos serviços. Uma autêntica avenida de possibilidades e oportunidades...

Alargar os horizontes

No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.
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Por que é que não comprei?
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Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
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Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
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A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
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Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
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Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
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Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:

Que o consumidor final sentisse uma experiência excelente com um espresso.
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Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
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O que é preciso para que isso aconteça?
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E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:

OK, tudo começa com a matéria-prima. Temos de ter a melhor matéria-prima, temos de controlar a qualidade da matéria-prima:

OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
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Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
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A seguir:

Desenvolveram um espectrofotómetro automático capaz de segregar os grãos sem intervenção humana.
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Depois:

Depois, o barman, a pessoa que tira o café:

A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
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O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
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Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
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Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
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Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.

Os clientes não são todos iguais

Se me colocassem a questão:
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"Dear Norm,
My husband and I started a business that makes and installs customized sheds. Our plan was to offer better service and higher quality than our competitors. When we noticed we were losing jobs because of our higher prices, we decided to reduce them. Since then, we've attracted customers who seem to care only about how cheaply they can get the work done. How can we decide whether the additional business is worth it?"
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A minha primeira atenção iria para o mercado. Existe massa crítica para suportar um negócio dedicado a servir o nicho do topo, o nicho do premium? Será que estão a actuar nos canais e mercados correctos?
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O truque alemão é focar um nicho e ir a todo o lado à procura de clientes que encaixem nesse nicho.
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Se uma empresa decidir, apesar de tudo, fornecer dois tipos de produto/serviço, um para o topo e outro para a base, não esquecer o magnifico exemplo que a Dow deu com a Xiameter para evitar a canibalização e reforçar a marca de topo.
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Esta semana numa empresa, fizemos um fluxograma para servir o cliente premium. "Se o cliente telefonar, você abandona a reunião com o administrador e vai ter com ele."
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Depois, começar a cortar nas opções para o cliente intermédio.
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Até chegar ao cliente low-price. Qualquer pedido é recebido e vai para o balde dos pendentes para ser tratado semanalmente.
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Trecho retirado de "How to Avoid the Price-War Trap"

Nem à posteriori

John Ortner esta noite no twitter (@storiedstrategy) escreveu:
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"#narrative orientation has a powerful explanatory value to the relationship between industry, #strategy and emergence. #complexity"
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Ontem, a meio da manhã numa empresa, defendia a minha versão de que é muito difícil para o comum dos mortais, gestores de empresas, olhar... tentar olhar para o futuro para antecipar o que aí vem e agir de forma preemptiva. E comecei a dizer que é muito mais fácil, depois das coisas acontecerem, criar uma narrativa clara, simples, transparente que explique a sequência eventos sobre o que aconteceu... e mentalmente continuei a falar, mas a minha mente desdobrou.se e comecei a ter uma conversa comigo mesmo:
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- Ao subires a A25 esta manhã o que ouviste na rádio?
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- Faria de Oliveira, Fausto Coutinho, Maria de Belém, até Camilo Lourenço, ... qual foi a narrativa que usaram para descrever o que aconteceu, para explicar o trajecto que levou a dívida portuguesa a ser considerada lixo?
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- Realmente!! É fácil criar narrativas à posteriori... mas mesmo assim podem ser maquinações sem adesão à realidade...

O cliente não é a última etapa, é o ponto de partida (parte II)

Continuado daqui.
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"Tactic 1: Choose the Right Customer
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Any firm that looks to sell products or services to the market needs to treat its customers as assets. Therefore, the first strides a firm needs to make in order to reach its end goal of financial success is to find the customers who can bring the most value back to the organization. (Moi ici: I rest my case...) In the past, marketing literature has stated that it should be the goal of the firm to retain its customers at all costs. The idea behind this retention strategy is that the cost of retaining customers is, on average, significantly less than the cost of acquiring customers, and by retaining even up to an additional 5% of the customer base, a firm can increase its overall profit ability by 100%. While it is true that the cost of retaining
customers is often less than the cost of acquiring customers, this research does not take into account the fact that not all customers are profitable customers. There are many customers out there who do contribute significant value to the firm but cost even more to retain. These customers who cost the firm more than they give back are not worth chasing after. (Moi ici: E quantos clientes tem assim? É capaz de os identificar? Lembra-se de Jonathan Byrnes?) However, it is important to note that the value of a customer to a firm should not be measured in profits based on revenue minus cost of goods sold and marketing costs alone. Customers can also add value to the firm by helping to attract other customers through positive word of mouth, effectively lowering the cost of acquiring some new customers or retaining some current customers.  And, allowing these customers who do add value to the company through indirect means to defect from the firm or disadopt the product or services being offered, especially early on in the life cycle of a product, can generate significant losses in future profits for the firm.
...
 it is more important to choose customers who bring the most value to the firm, who are not necessarily all the high-revenue customers. What is important to realize about these high-value customers is that they can be found among just about any of the various segmentations of customer groups (e.g., there can be highvalue customers who spend both a high amount and a low amount of revenue with the store since many of the apparel items offered have varying margins depending on the type and label). Therefore, it is important for retail stores to identify the drivers of high-value customers, not just high revenue customers, when they are making efforts to choose whom they will chase after. This does not mean denying business to any customer who walks in; it just means that they make sure to give the proper incentives to those customers who are most likely to be profitable. (Moi ici: Estou sempre a dizer isto às empresas)
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Kumar tem um livro "Managing Customers for Profit" onde discute uma metodologia para identificar os clientes que interessam. Interrogo-me, para uma PME portuguesa, a partir do momento em que os gestores tomam consciência da diferença entre os clientes... será que o conseguem fazer sem grandes complicações, sem grandes fórmulas?

Não sou marketeer mas a minha opinião é

Sempre que posso, sempre que se proporciona, aconselho as empresas a estarem na internet. Convido-as a olharem para a internet como uma opção para baixar os custos clássicos de criar uma marca.
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No entanto, concordo inteiramente com isto "It's More Likely You Will Survive A Plane Crash Or Win The Lottery Than Click A Banner Ad"
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Como conciliar?
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Fácil! Acredito que a promoção na internet não pode ser através da compra de pixels quadrados no ecrans!
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Acredito que a promoção na internet  se baseia no desenvolvimento de relações, no desenvolvimento de conversas, no contar de histórias, na construção de famas.

Uma Sildávia na América

O artigo "New Jersey Pencil Maker Cedes No. 2s to China Even on Tariffs" deixa-me uma sensação...
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" use a century- old process (Moi ici: A century-old process!!! Querem-me convencer que em cem anos não houve novas tecnologias a aparecerem? Muito mais eficientes? Por que é que uma comunidade há-de suportar empresas e empresários que não se renovaram?) to pound graphite and clay into a powder that is heated, wrapped in cedar wood, capped with an eraser and sent to customers around the world.
...
“The yellow pencil basically became a Chinese commodity,  (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)” ... “We’ve had to become a very boutique  (Moi ici: Mas não me parece que seja algo assumido e vivido. A Viarco, pelas vezes que ouvi o seu gestor de topo falar, dá ideia de alguém que assumiu esse nicho e desenvolve-o, não se limita a ficar num canto a lamber as feridas. Curte o lado bom do nicho) type of business in order to survive. Anti-dumping helps the companies that are left get some relief from this onslaught.”  (Moi ici: Mas se não fazem nada para evoluir...)
...
U.S. demand has been steady at about 3.6 billion pencils sold each year since the last review of the anti-dumping order in 2005, according to the letter. Chinese pencil imports have surged fivefold since 1996, and imports from all sources worldwide have more than tripled, according to trade commission and Commerce Department data.
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The growth in pencil imports from China shows that the anti-dumping order has been a failure,
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Yellow No. 2s produced by General Pencil have continued to decline under the anti-dumping orders, and the number of workers at its factory dropped about 30 percent by attrition since the early 1990s, Weissenborn said.
Weissenborn credits anti-dumping duties for helping to keep his family’s business going for a sixth generation. His granddaughter joined the company in sales and marketing two years ago after graduating from college, he said.
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“As long as there’s a niche, we’ll be in business,” Weissenborn said. “We’ve done this for 100 years and hopefully can do it for another 100 years.” "  (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)
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Pedofilia empresarial (continuação)

Na sequência deste postal "Pedofilia empresarial"
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Recebi um e-mail a contar um caso concreto que ilustra a situação de pedofilia empresarial e como é fundamental fugir dela:
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" meu cunhado tem uma empresa de importação e exportação de peixe que actua maioritariamente na lota de XXXXX. Tem contratos com barcos Portugueses e Espanhois que lhe fornecem todo o peixe que apanham e de seguida a empresa dele vende esse peixe a vários revendedores. Durante vários anos serviu uma cadeia de distribuição, neste momento, a única cadeia de grande distribuição com a qual trabalha é com uma que opera na gama alta que diariamente tem uma equipa a trabalhar na lota para comprar peixe fresco (pagam bastante mais que os outros clientes). Disse-me que, neste momento, compensa muito mais servir os revendedores de peixe (mercados tradicionais e feiras), restaurantes e empresas transformadoras. Em média facturam diariamente vários milhares de caixas de peixe. Com a tal cadeia de distribuição antiga eram obrigados a fazer um desconto de 5% no preço final (desconto pelas quebras que podiam existir), recebiam apenas a 60 dias, se quisessem receber a 30 dias tinham que fazer mais um desconto de 3%, se quisessem receber a 15 dias teriam que acrescentar mais 15 dias. Essas empresas faziam contratos de 1 ano e o preço era sempre o mesmo, por exemplo em Junho o preço da sardinha triplica (com os santos populares), mas para as empresas de distribuição era sempre o mesmo.
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Quem puder e tiver mercado para escoar os seus produtos que fuja dessas empresas..."

Acho que também foi por isso

"Finanças dizem que Moody's ignorou o novo imposto"
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Julgo que o lançamento de mais um imposto numa economia é uma previsão de mais riqueza criada pelo esforço das pessoas e que é roubada pelo Estado.
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Mais riqueza roubada menos consumo, menos crescimento, mais pobreza, menos incentivos para criar riqueza... logo:
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"1) The government's plans to restrain its spending may prove difficult to implement in full in sectors such as healthcare, state-owned enterprises and regional and local governments.

2) The government's plans to improve tax compliance (and, hence, generate the projected additional revenues) within the timeframe of the loan programme and, in combination with the factor above, may hinder the authorities' ability to reduce the budget deficit as targeted.

3) Economic growth may turn out to be weaker than expected, which would compromise the government's deficit reduction targets. Moreover, the anticipated fiscal consolidation and bank deleveraging would further exacerbate this. Consensus growth forecasts for the country have been revised downwards following the EU/IMF loan agreement. Even after these downward revisions, Moody's believes the risks to economic growth remain skewed to the downside.

4) There is a non-negligible possibility that Portugal's banking sector will require support beyond what is currently envisaged in the EU/IMF loan agreement. Any capital infusion into the banking system from the government would add additional debt to its balance sheet.
...
A further downgrade could be triggered by a significant slippage in the execution of the government's fiscal consolidation programme, a further downward revision of the country's economic growth prospects or an increased risk that further support requires private sector participation."
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Como é que Tainter explicou o colapso de uma sociedade?
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Trechos retirado daqui.

A conversa da treta dos políticos e académicos desmentida pela realidade

Esta manhã, pouco antes de sair de casa lia este título no i na internet “Programa da troika vai colocar economia em maiores dificuldades, diz João Ferreira do Amaral”.
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Porque o Estado não tem coragem de reduzir a sério a sua dimensão, sob a desculpa da falta de competitividade da nossa economia quer-se dar poder ao Estado para roubar ainda mais os contribuintes com a manipulação da taxa de câmbio. Com que então não conseguimos competir… ou será que temos é um Estado demasiado pesado, um cuco que drena a seiva da economia real, da economia que cria valor.
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Depois, por volta das 8h30, na estação de Campanhã, enquanto aguardava pelo metro, li este artigo na página 3 do jornal Metro “Desemprego desce 2,3% na zona Norte”:
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"Segundo os dados a que o metro teve acesso, “na média do primeiro trimestre, a maior parte dos concelhos do Norte (49 em 86) observaram uma tendência decrescente do desemprego registado”.
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As indústrias tradicionais da região “dão também sinais positivos ao registarem um aumento do volume de negócios a nível nacional, nomeadamente nos sectores têxtil, do vestuário e do calçado”.
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Também as exportações da zona Norte do País terão aumentado em valor, neste primeiro trimestre e em termos homólogos, 18,7%".
...
De acordo com o relatório, as exportações regionais “mantiveram um crescimento em valor semelhante ao do trimestre anterior e ligeiramente superior ao observado para o total das exportações portuguesas”.
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Os plásticos (+33,6%), as obras de ferro fundido, ferro ou aço (+20,8%), o calçado (+19,6%), a borracha (+17,0%) e os produtos da fileira automóvel (+15,9%) estão entre os principais produtos
de exportação da região Norte." (Moi ici: Números retirados deste relatório. Pois... não conseguimos ser competitivos... temos é um Estado super-pesado que suga o capital necessário ao re-investimento em novas oportunidades de negócio. Parem por um minuto e pensem em tudo o que ouvem sobre a competitividade da nossa economia e estes números)
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Dá que pensar… e devia pôr mais gente a pensar. Um catedrático diz que só nos espera a desgraça se não sairmos do euro, porque a nossa economia não consegue ser competitiva. E depois, as empresas anónimas, as empresas onde não pontuam catedráticos resolvem, têm sucesso, dão a volta… com euro forte, sem abaixamento da TSU, sem redução de salários e apesar dos políticos que temos… conseguem imaginar o que seria deste país se não tivéssemos tido “cainesianos” no poder nos últimos 15 anos… ("Portugal não tem políticos maus. O mal é, pelo contrário, que eles sejam tão bons. Para acederem ao poder e nele se manterem, têm de acomodar os interesses, mesmo quando dizem enfrentá-los. Sob a retórica, a verdadeira estratégia de Sócrates em 2010, como foi a dele em 2005, a de Barroso em 2002 e a de Guterres em 2001, foi simples: dado ser impossível alterar a trajectória da despesa, enfrenta-se o défice aumentando os impostos" texto de João César da Neves em "As 10 questões da crise"). Imaginem que o nosso Estado emagrecia drasticamente e deixava de drenar tantos recursos da sociedade empreendedora? Conseguem imaginar...
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Depois, por volta das 8h48 sentado numa carruagem quase vazia do metro algures perto de Custóias lia Jesus Huerta de Soto em “Escola Austríaca – Mercado e Criatividade Empresarial”:

"O homem, mais do que alocar meios “dados” a fins também” dados”, procura constantemente novos fins e meios, aprendendo com o passado e usando a sua imaginação para descobrir e criar (mediante a acção) o futuro. Por isso, para os austríacos, a economia está integrada dentro de uma ciência muito mais geral e ampla, uma teoria da acção humana…
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Um segundo aspecto de importância crucial para os austríacos é o subjectivismo. Para a Escola Austríaca, a concepção subjectivista é essencial e consiste precisamente na tentativa de construir a Ciência Económica partindo sempre do ser humano real de carno e osso, (Moi ici: Como gosto desta frase... em vez de modelos e leis, gente de carne e osso que se desunha e faz milagres... os Muggles não percebem este poder, não sabem o que é a magia)  considerado como agente criativo e protagonista de todos os processos sociais.
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É fácil portanto entender que para os teóricos da Escola Austríaca, e em grande medida ao contrário dos neoclássicos, as restrições em economia não são impostas por fenómenos objectivos ou factores materiais do mundo exterior (por exemplo, as reservas de petróleo), mas antes pelo conhecimento humano de tipo empresarial (a descoberta de um carburador que conseguisse duplicar a eficiência dos motores de explosão teria o mesmo efeito económico que uma duplicação do total de reservas físicas de petróleo). Por isso, para a Escola Austríaca, a produção não é um facto físico natural e externo, sendo antes, pelo contrário, um fenómeno intelectual e espiritual (Mises, 1959)."

Ler Huerta de Soto é voltar a ter a sensação de ler Popper. Os textos, tal como com Popper, suam optimismo moderado, optimismo na capacidade humana de fazer milagres. Algo que se ajusta à minha experiência profissional. Enquanto o Estado vai-se esboroando, enquanto o discurso dos media é de tragédia e desgraça, vejo e lido com empresas que prosperam. Como? Através do engenho, da arte, da capacidade de lidar com a subjectividade, do valor potencial!!!
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Optimismo e confiança, não em professores, não em teóricos, mas em anónimos que se desenmerdam para fazer a diferença, que não olham para o mundo como um problema a resolver tendo em conta os dados de um problema, mas inventam soluções, desestabilizam o status-quo, criam novidade, geram roturas. É, também por causa deles, que as palavras de Greg Sattel ressoam na minha mente “Trends are for suckers!!!”
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O que mudaria neste país se, durante uma semana os exemplos positivos dos empresários anónimos tivessem acesso livre aos media do mainstream, sem queixinhas, sem coitadinhismo e alguns austríacos explicassem como é que a vida económica pode ser mais do que custos, pode ser valor, pode ser criação de oportunidades, pode ser crença num futuro melhor.

O cliente não é a última etapa, é o ponto de partida (parte I)

Mais uma variação dos meus muitos queridos: "começar pelo fim!" e "Quem são os clientes-alvo?"
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"However, it is not enough for firms to focus solely on the changing culture in the market by creating new products and customizing current products for all consumers.
The cost implications involved in marketing to and servicing all consumers in the marketplace are too high to be ignored. Careful and calculated selection processes need to be undertaken to ensure that the firm chooses to market to the right customer at the right time with the right message, taking into account the financial impact of all the relevant decisions.
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Traditionally, firms have spent their time and resources focusing on the product at the firm level

and tried to leverage this strategy by differentiating the product from the competition, selling as much as they could with little regard for cost implications, and ratcheting up production just to achieve some economies of scale. Up until the advent of customer databases that could manage vast amounts of customer data at a relatively low cost, these firm-level strategies were the only feasible strategies.
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A firm, which first sets out to generate a broad marketing strategy, force-fit it to each of its customers, and then segment each customer at the individual level, is going to fall below its optimal level of financial performance. A true customer-level strategy needs to start from the customer level and move upward toward the firm level during the implementation process

While reaching a one-to-one strategy from the firm level down to the customer level may seem similar to a customer-level strategy coming from the bottom up, the results achieved through the implementation of each are quite different. Firms that start with the customer are better positioned to adapt to various market scenarios more aggressively than their competition and are able to manage the supply side rather than the demand side of the marketing process, while firms that achieve a one-to-one strategy with a product focus lag behind when it comes to anticipating the needs and wants of customers and tend to overmarket, undermarket, or even mismarket to various customer segments. Marketers need to be able to respond to customer needs (in some cases even predict customer needs), while maintaining a tight grasp on overall profitability and firm performance."
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Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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Continua
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Trechos retirados de "Using a Customer-Level Marketing Strategy to Enhance Firm Performance: A Review of Theoretical and Empirical Evidence" de V. Kumar e J. Andrew Petersen, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science (2005) Volume 33, No. 4, pages 504-519.
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