Serviço Público a cargo do FT

"José Sócrates, prime minister, has chosen to delay applying for a financial rescue package until the last minute. His announcement last week was a tragi-comic highlight of the crisis. With the country on the brink of financial extinction, he gloated on national television that he had secured a better deal than Ireland and Greece. In addition, he claimed the agreement would not cause much pain. When the details emerged a few days later, we could see that none of this was true. The package contains savage spending cuts, freezes in public sector wages and pensions, tax rises and a forecast of two years’ deep recession.

You cannot run a monetary union with the likes of Mr Sócrates, or with finance ministers who spread rumours about a break-up. Europe’s political elites are afraid to tell a truth that economic historians have known forever: that a monetary union without a political union is simply not viable. This is not a debt crisis. This is a political crisis. The eurozone will soon face the choice between an unimaginable step forward to political union or an equally unimaginable step back. We know Mr Schäuble has contemplated, and rejected, the latter. We also know that he prefers the former. It is time to say so."
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Texto completo aqui.
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Recordo agora o último Consistório da Antena 1 onde os comentadores em vez de irem à substância da coisa, comentaram, deliciados, a beleza táctica da coisa.

Pensar a médio-prazo

Se um dos cenários do INE aponta para que em 2050 Portugal tenha cerca de 7 milhões de habitantes, talvez seja de começar a pensar em "Designing for Loss: The Shrinking City".

E pensam as pessoas que é impossível competir com o grátis?

Segundo a minha time-line no Twitter, ontem à noite, as três televisões de sinal aberto em Portugal dedicaram-se a emitir reality-shows.
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Ontem, pela primeira vez em muitos meses, optei por ver o telejornal da SIC às 20h, normalmente vejo o da SICN às 21h, e concluí que mais de 50% do tempo é dedicado a uma série de mini reality shows.
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Quem ganha com tudo isto?
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Os canais de cabo...
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"In Cable Niches, Less Reality and More Original Shows"
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E pensam as pessoas que é impossível competir com o grátis?
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"Saying You Can't Compete With Free Is Saying You Can't Compete Period"

À atenção dos economistas

"AFTER more than a quarter-century as a professional economist, I have a confession to make: There is a lot I don’t know about the economy. Indeed, the area of economics where I have devoted most of my energy and attention — the ups and downs of the business cycle — is where I find myself most often confronting important questions without obvious answers."
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Trecho retirado daqui.

Cheira-me a esturro

Esta conversa sobre o aumento da competitividade cheira-me a esturro "Cavaco: "É possível competitividade" ao diminuir impostos sobre o trabalho".
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Segundo Cavaco a nossa economia que exporta só se torna competitiva se competir pelo preço... de certeza que Cavaco não conhece estes números:

A. De certeza que Cavaco nunca fez contas como João Ferreira do Amaral.
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B. De certeza que Cavaco nunca estudou Marn e Rosiello.
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Cheira-me que esta preocupação do Estado com a competitividade é uma artimanha para aumentar ainda mais os impostos, basta ver o lado direito da figura acima. A subida dos impostos gera 3, repito 3, ciclos que aceleram e complicam ainda mais a situação.
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Se estivessem tão preocupados com a competitividade da economia deviam era concentrar-se na redução da despesa do Estado.

1 Cor 13, 4-5

A propósito de quem quer cobrar aos finlandeses o envio em 1940 de umas latas de sardinha e de umas caixas de cebola.
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Arroja é que sabe caracterizar-nos e mostrar como o povo está mesmo no poder. Já não há Césares, só cozinheiros no seu lugar.
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Continuado daqui.

Mongo is everywhere I look

A sério, eu gosto é disto de confundir economia com biologia.
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Há tanto a aprender com o paralelismo!!!
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Uma árvore cladística para o desenvolvimento, para a evolução das línguas na Papua-Nova Guiné

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Uma árvore cladística para relações entre espécies de insectos:

"A Cladística é um método utilizado para tentar achar as relações de parentesco entre os organismos. Actualmente, é aceite como o melhor método disponível para a análise filogenética por produzir explicações e hipóteses possíveis de serem testadas.
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A idéia básica por trás da Cladística é que membros de um determinado grupo de organismos dividem uma história evolucionária comum, e são mais "aparentados" entre si do que com membros de outros grupos. "
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"What assumptions do cladists make?

There are three basic assumptions in cladistics:

1. Any group of organisms are related by descent from a common ancestor.
2. There is a bifurcating pattern of cladogenesis.
3. Change in characteristics occurs in lineages over time.

The first assumption is a general assumption made for all evolutionary biology. It essentially means that life arose on earth only once, and therefore all organisms are related in some way or other. Because of this, we can take any collection of organisms and determine a meaningful pattern of relationships, provided we have the right kind of information. Again, the assumption states that all the diversity of life on earth has been produced through the reproduction of existing organisms.

The second assumption is perhaps the most controversial; that is, that new kinds of organisms may arise when existing species or populations divide into exactly two groups. There are many biologists who hold that multiple new lineages can arise from a single originating population at the same time, or near enough in time to be indistinguishable from such an event. While this model could conceivably occur, it is not currently known how often this has actually happened. The other objection raised against this assumption is the possibility of interbreeding between distinct groups. This, however, is a general problem of reconstructing evolutionary history, and although it cannot currently be handled well by cladistic methods, no other system has yet been devised which accounts for it.

The final assumption, that characteristics of organisms change over time, is the most important assumption in cladistics. It is only when characteristics change that we are able to recognize different lineages or groups. The convention is to call the "original" state of the characteristic plesiomorphic and the "changed" state apomorphic. The terms "primitive" and "derived" have also been used for these states, but they are often avoided by cladists, since those terms have been much abused in the past."
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Há um texto que ilustra como a dimensão de algumas peças do space-shuttle, porque tem de ser transportado num veículo que circula em estradas, foi ditada por uma decisão inicial dos engenheiros romanas que construíam as estradas que ligavam o império. Não sei se o conteúdo é verídico mas a sucessão de exemplos é plausível.
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Já entraram numa linha de montagem na Autoeuropa? E já viram como se constrói um Ferrari?
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Já viram como um artesão constrói uma boneca? E já viram uma linha de montagem de bonecas na China?
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Já viram com um agricultor cultiva oliveiras para ter azeite em casa? E já viram como uma empresa cultiva oliveiras para ter azeite para exportar?
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Algures, por exemplo no caso da indústria automóvel, de um primeiro atelier saiu aquilo a que hoje chamamos o primeiro automóvel. A partir daí... uma explosão câmbrica de modelos e de opções de comercialização e a evolução dos factores abióticos trouxeram-nos até aqui. E como decorreu a evolução dos métodos de trabalho? O GM way, o Toyota way, o VW way, o Ferrari way, o Bentley way...
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Peter Allen, Mark Strathern e James Baldwin em "The Evolutionary Complexity of Social Economic Systems: The Inevitability of Uncertainty and Surprise" listam 16 tipos de produção automóvel:
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"we can [consider] manufacturing organisations in the automobile sector.
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The organisational forms that have been identified are:

• Ancient craft system,
• Standardised craft system,
• Modern craft system,
• Neocraft system,
• Flexible manufacturing,
• Toyota production,
• Lean producers,
• Agile producers,
• Just in time,
• Intensive mass producers,
• European mass producers,
• Modern mass producers,
• Pseudo lean producers,
• Fordist mass producers,
• Large scale producers,
• Skilled large scale producers."

Cada um destes métodos foi sendo construído sobre um método anterior para dar resposta à evolução do mercado.

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Em que é que cada um destes métodos difere dos outros?

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Em que é que cada um destes métodos coincide com os outros?

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"These are identified on the basis of their constituent “characteristics.” In the case of the automobile sector the basic characteristics that have been observed are the different practices, routines and techniques that have emerged in the sector over time. The 16 different organisational forms listed above therefore differ from each other by being composed of different “bundles” of characteristics – defining therefore different “species” of organisation. This provides us with a clear definition of the “identity” of a particular company, in terms of constituent practices that make it up. Obviously, each of the 53 practices shown in Figure

has its own advantages that will add to the performance of the whole. However, in bringing in the ideas of “complexity” we are also concerned with the pair-wise interactions between each pair of practices, in order to examine the role of “internal coherence” on the organisational performance. In this “complex systems” approach, a new practice can only invade an organisation if it is not in conflict with the practices that already exist there. (Moi ici: Quando os factores abióticos, o entorno, o mercado, a economia, mudam bruscamente, os "outsiders" - consultores, políticos, amigos bem intencionados, participantes nos fora radiofónicos - aparecem com soluções milagrosas para inverter a situação e ajudar as empresas a fazer face à nova paisagem competitiva. Só que não há soluções milagrosas, não há enxertos que resultem sem ter em conta a história prévia de uma organização). In other words, we are looking at “organisations” not in terms of simply additive features and practices, but as mutually interactive “complexes” of constituent factors.

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The analysis of the evolution of the different organisational forms is shown in Figure

which tells us which practices need to be added or taken away in order to derive the 16 different organisational forms.
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The idea behind the original work was that by understanding the “characteristic practices” that constitute the most effective organisations, it would be possible to provide precise advice on strategic changes that might allow a current “mass producer” to become a “lean and agile” one. However, it seems to us that the elimination of some practices and wholesale addition of many others is probably an impossible task, and that the only way to achieve it would be to replace an old factory working with the old rules with a brand new one working with the new ones. (Moi ici: Grande discussão tive em 2004 com um dinamarquês, por causa deste tema. Quando uma empresa monopolista de facto, habituada a todas as mordomias que um monopólio confere, vê chegar um, depois dois concorrentes... e há alguém lá dentro que pensa no futuro e quer mudar... vai gastar tanta energia, sem garantias de sucesso... se calhar era mais barato, rápido e eficaz, fechar para abrir logo a seguir com gente nova. Tudo por causa de uma frase retirada do livro "Re-imagine" de Tom Peters "much easier to kill an organization than change it substantially". No fundo é o problema de toda a inovação disruptiva.) In fact the view we want to examine here is about the organisation as a complex system of interacting practices, and of successful organisational forms as reflecting the underlying synergy and coherence of its constituent practices."
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Mongo is everywhere I look.

E por que é que existem espécies e não uma gama infinita de variedades em simultâneo em cada paisagem competitiva?
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Continua.

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

"The other tip for small businesses to increase their market power is to accentuate their offer.
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The natural tendency for a small business is to just do whatever they can find, particularly when times are tight and the company is scrambling for revenue. We sometimes call it picking up dimes in front of a steamroller because you need a bunch of money and you just do whatever is available. But what a small business really needs to do, particularly after the worst of the recession is over, is take a portion of their core offer and refurbish it in an exciting way -- make the refurbishment really exciting for the customer. "
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"Interviewing Geoffrey Moore: How a Small Business Can Gain Market Power"

Correr de trás para a frente

Na segunda-feira passada, durante uma acção de formação, usei uma metáfora que tenho em fase de construção na minha mente.
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Em tempos pratiquei atletismo de competição. No atletismo, nas provas longas dos meetings internacionais, costumam ser contratadas lebres, corredores que puxam pelo ritmo da corrida, que vão à frente, que fazem um figurão e, depois, dão o "abafa" e abandonam a prova, por vezes para dar lugar a uma outra lebre que salta do pelotão.
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A metáfora que usei foi a de que existem muitas empresas que querem sair na frente como se fossem lebres... cheias de pressa querem ganhar do dia para a noite o que só a fiabilidade ao longo do tempo pode proporcionar.
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Proponho que as jovens empresas sigam o exemplo dos campeões, os que não se preocupam com as lebres, afinal o primeiro milho é para os pardais, e façam uma corrida de trás para a frente.
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Por favor não confundir com falta de urgência!
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Interessante que ontem Seth tenha de certa forma abordado o tema "How long is your long run?"

Um pau de dois bicos

A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão física.
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"

O quotidiano como uma escola sobre os negócios

Hilary Austem escreve sobre o que não se pode aprender nos bancos da escola ou nas linhas de um livro, escreve sobre o que só a experiência em primeira-mão pode proporcionar:

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"The industry is based on relationships. I spent the early days traveling—doing three or four calls a day to shop owners, eating dinners on the road with customers, talking about products, the industry, and learning what salespeople and customers are looking for. There's no substitute for time on the frontlines. Salespeople are talkative, but if you're talking more than 35 percent of the time you're with a customer, then you're not listening—which is the best way to sell."
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O esquema e o racional deste postal de 2008 está cada vez mais actual, e vai ficar ainda mais actual. Quanto mais caro o preço do dinheiro, maior a necessidade de aumentar a rentabilidade dos empreendimentos, maior a necessidade de fazer escolhas de Minkowski, de optar por estratégias puras, de forçar o risco, de focalizar, focalizar, focalizar e aumentar o valor acrescentado:
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"We borrowed money from the beginning. Our bank was happy to loan to us as long as we were making profits—but it got nervous during the 1982 recession. That's when I decided we had to tailor our bags to business and frequent travelers, demanding customers willing to spend more for a superior product. We started advertising in in-flight magazines."
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A menos que o truque esteja no próprio processo produtivo, hoje em dia produzir é o mais fácil. Demasiadas vezes reconheço que algumas empresas têm mentalidade de subcontratado (NÃO ME ENTENDAM MAL!!! Ser subcontratado é uma actividade perfeitamente honesta e muitas vezes uma opção razoável. Penso é nas empresas que apenas produzem, ou só querem produzir, e estão à espera que os clientes venham ter com eles. Empresas que só abarcam a cadeia de oferta e que abdicam consciente, ou inconscientemente, de perceber, de desenhar a sua cadeia da procura). Quando olho para o canvas de Osterwalder, as empresas com mentalidade de subcontratado só trabalham os 2 campos assinalados:

"I was always focused on design. We didn't need to make the product, too. I saw an ad in a trade magazine that said, "We work hard and cheap." Alan and David Rice were based in Georgia and became our manufacturing partners in 1985. By then, we'd discontinued the rugged leather products and developed a line with Bloomingdale's using soft napa leather. The smaller stores were critical in teaching me the business, but Bloomingdale's introduced the brand to a larger population."
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O perigo de só se produzir, sem ter um modelo de negócio completo é:
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"I was in Japan on 9/11 for the dedication of our second Tumi store there. When I saw the planes crashing into buildings on TV, my first thought was for all the people. The second was, What does this mean for the business? People stopped traveling, and sales plummeted. Until then, we had 20 to 30 percent growth year after year. After 9/11, sales declined 40 percent. We had to lay off some 150 of 500 employees and make the very painful decision to take our manufacturing from Georgia to Asia."
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Não estou a classificar a decisão de ir para a China como boa ou má para o negócio. Quero é sublinhar o risco de quem "não tira a cabeça de dentro do polimerizador" e pensa que basta a eficiência, a excelência operacional. No entanto, mandar a produção para a China e, em simultâneo:
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When something is "design fixed," it means that it's ready for production. Our products were never completely design fixed. We'd constantly make changes and tweaks: better handles, more pockets, stronger screws to hold the piece together."
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É decididamente um grande risco. Talvez por isso:
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"We also took a private equity investment. I surrendered the majority of the company but remained the largest individual shareholder."
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Esta semana em mais do que uma empresa tive oportunidade de lidar com este tema:
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"We never copied other companies—but we were never afraid to borrow good concepts and then interpret them as our own."
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Copiar não é o mesmo que roubar conceitos e interpretá-los numa outra vertente e avançar mais longe do que outros.
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Trechos retirados de "How I Did It: Tumi's Charlie Clifford"

Outra vez, o burro sou eu

Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Como competir contra o grátis?

Atenção ao final do vídeo... sintomas da bolha azeiteira.
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Este fim-de-semana guardem um tempo para ir a um hipermercado qualquer ver a prateleira dos azeites.
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Comparem o que era o corredor dos azeites há 10 anos e o que é hoje...
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Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.
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Garrafões de azeite das marcas da distribuição na prateleira do chão. As marcas clássicas da nossa infância ao lado das garrafas da marca da distribuição e, depois, uma infindável variedade de azeites com marca própria que apostam na diferenciação.
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Quem continua a produzir "azeite" está a começar a competir com o "azeite grátis"... quem é que pode competir com o "azeite grátis"?
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Só quem produz e vende azeite que não é "azeite grátis"!!!

Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho

Há problemas que são como puzzles, têm uma solução única que tem de ser procurada.
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Há problemas que pertencem à categoria de "wicked problems". Sobre eles Hilary Austen em "Artistry Unleashed" escreve:
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"These problems are characterized bu such features as ambiguity, uncertainty, instability, and complexity.
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Different people will do and try to achieve different things; it will also be hard to tell who might have the simple best grasp of the situation, or who might have the single best solution.
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In the context of artistry, I call them enigmatic problems. The enigmatic problems associated with artistic work have an additional feature I want to highlight by using this term. Not only are the ends and means unclear, they are also interdependent. As your effort to solve an enigmatic problem proceeds, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible; these may in turn demand new means. (Moi: Isto está sempre a acontecer nas empresas com futuro que visito. Ainda ontem, durante uma auditoria, um problema recorrente foi resolvido com a aquisição de um novo meio. O uso do novo meio, e a intimidade gerada por esse uso, criou novas capacidades capazes de atingirem novos fins. Como em tempos disse ao José Silva "Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites")
This interdependent relationship  between ends and means is a hallmark of artistic work."
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E Mongo, com os seus rós cada vez mais negativos é um mundo de "enigmatic problems", problemas cheios de incerteza, ambiguidade, complexidade, mudança, surpresa, escolhas de Minkowski, indeterminismo, e singularidades.
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Como é que os artistas encaram Mongo? Como é que os artistas lidam com o artistic work que é viver e prosperar em Mongo?
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"True artists see the features identified above - that cluster I call enigmatic problems - not as obstacles but as exciting opportunities (Moi ici: "exciting opportunities" classificação super-apropriada!!! Por que terei dado este título "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space""? Por que já usei por mais do que uma vez este trecho do filme de Kubrik ("What is goid to happen Dave? Something wonderful!")  Por isso me vejo como um optimista ingénuo).
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Parte do meu trabalho, com as empresas que estão dispostas a isso e têm a matéria-prima para isso, é o de co-aprendermos a fazer batota e de abraçarmos a mudança. Eu chamo-lhe batota, Hilary Austen chama-lhe outra coisa:
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"They consciously work to become skillful with these problems. And here's the kicker: in the face of enigmatic problems true artists display a greater intelligence in their medium than many of us do in our own professional medium.
...
Artists seek rather than fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions that surprises stimulate and the growth that surprises make possible."
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Oxalá eu consiga instilar alguma esperança no futuro, não uma esperança cor-de-rosa à la Marcelo Rebelo de Sousa ou à la Sócrates, baseada na auto-estima, ou em bolhas, ou em outras tretas, mas assente na capacidade de criar valor.

Até nos States - modelos mentais a estilhaçarem-se

Até nos EUA, tão dominados pelo "short-termism", se está a assistir a um certo renascimento do chão de fábrica face à China:
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"Why US manufacturing can take on China"
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"US manufacturing takes on China"
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"Made in the USA, Again: Manufacturing Is Expected to Return to America as China’s Rising Labor Costs Erase Most Savings from Offshoring":
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"“All over China, wages are climbing at 15 to 20 percent a year because of the supply-and-demand imbalance for skilled labor,” said Harold L. Sirkin, a BCG senior partner. “We expect net labor costs for manufacturing in China and the U.S. to converge by around 2015. (Moi ici: Como os salários portugueses são inferiores aos americanos... tanta gente que devia andar a estudar como aproveitar esta oportunidade e que anda entretida a fazer política) As a result of the changing economics, you’re going to see a lot more products ‘Made in the USA’ in the next five years.”"
...
"After adjustments are made to account for American workers’ relatively higher productivity, wage rates in Chinese cities such as Shanghai and Tianjin are expected to be about only 30 percent cheaper than rates in low-cost U.S. states. And since wage rates account for 20 to 30 percent of a product’s total cost, manufacturing in China will be only 10 to 15 percent cheaper than in the U.S.—even before inventory and shipping costs are considered. After those costs are factored in, the total cost advantage will drop to single digits or be erased entirely, Sirkin said.

Products that require less labor and are churned out in modest volumes, such as household appliances and construction equipment, are most likely to shift to U.S. production. Goods that are labor-intensive and produced in high volumes, such as textiles, apparel, and TVs, will likely continue to be made overseas." (Moi ici: O nosso conselho de sempre)
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Claro, os macro-economistas são os últimos a saber. Aqui ver os 3 primeiros postais.

Competitividade uma ova!

Será que quem é funcionário público, ou quem é funcionário de uma loja, ou trabalha para uma empresa que vive do mercado nacional percebe que além da conversa do défice e da crise há um outro Portugal que os suporta?
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"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Março de 2011, 13,1% em
termos homólogos.
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Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 23,0% e de
23,6%, respectivamente, tendo contribuído com 9,0 p.p. e 4,9 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado.
...
Em Março de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 12,2% em termos homólogos.
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Março de 2011, uma variação mensal de 13,9%.
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A variação média dos últimos 12 meses fixou-se em 16,5%."
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Sim pois, depois, os teóricos vêm dizer que não somos competitivos... somos competitivos sim senhor, temos é muitos cucos a viver sobre as costas de uma minoria.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria desacelera.Emprego diminui. - Março de 2011"

Uma anedota

O programa desta iniciativa "Congresso do Empreendedor Lusófono" diz tudo... o que é que estes intervenientes sabem, que experiência de vida têm para os habilitar a falar de empreendedorismo?
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LOL mil vezes LOL.
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Equidade uma ova!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Hoje estive o dia todo exilado sem acesso a nada, pois realizava uma auditoria.
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No entanto, ao almoço, consegui ler algumas notícias no rodapé da SIC.
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Uma era "Em 2013 a taxa de desemprego rondará os 13%"
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Depois, apareceu Basílio Horta a fazer um discurso qualquer e, em rodapé, aparecia uma frase dele "Tem de haver equidade na distribuição de sacrifícios"
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E eu pensei:
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Boa, tenho de mandar uma carta a Basílio Horta a perguntar quantos funcionários públicos vão para o desemprego até 2013... equidade uma ova!!!

O futuro do marketing

Não sou uma pessoa do marketing mas não posso deixar de comentar o primeiro capítulo do livro "Marketing 3.0 - From Products to Customers to the Human Spirit" de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan.
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"Long ago, during the industrial age - when the core technology was industrial machinery - marketing was about selling the factory’s output of products to all who would buy them. The products were fairly basic and were designed to serve a mass market. The goal was to standardize and scale up to bring about the lowest possible costs of production so that these goods could be priced lower and made more affordable to more buyers. Henry Ford’s Model T automobile epitomized this strategy; said Ford: “Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.” This was Marketing 1.0 or the product-centric era. (Moi ici: Concordo com esta caracterização)
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Marketing 2.0 came out in today’s information age - where the core is information technology. The job of marketing is no longer that simple. Today’s consumers are well informed and can easily compare several similar product offerings. The product value is defined by the consumer. Consumers differ greatly in their preferences. The marketer must segment the market and develop a superior product for a specific target market. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.)
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The golden rule of “customer is king” works well for most companies. Consumers are better off because their
needs and wants are well addressed. They can choose from a wide range of functional characteristics and alternatives. Today’s marketers try to touch the consumer’s mind and heart. Unfortunately, the consumer-centric approach implicitly assumes the view that consumers are passive targets of marketing campaigns. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.) This is the view in Marketing 2.0 or the customer-oriented era.
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Now, we are witnessing the rise of Marketing 3.0 or the values-driven era. Instead of treating people simply as consumers, marketers approach them as whole human beings with minds, hearts, and spirits. Increasingly, consumers are looking for solutions to their anxieties about making the globalized world a better place. In a world full of confusion, they search for companies that address their deepest needs for social, economic, and environmental justice in their mission, vision, and values. They look for not only functional and emotional
fulfillment but also human spirit fulfillment in the products and services they choose. (Moi ici: Para mim é treta pura e dura. As pessoas continuam a procurar as empresas para encontrar respostas comezinhas aos seus problemas. Estou mais de acordo com a abordagem de Porter e Kramer em "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92). Sobretudo "By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy.") 

Like consumer-oriented Marketing 2.0, Marketing 3.0 also aims to satisfy the consumer. However, companies practicing Marketing 3.0 have bigger missions, visions, and values to contribute to the world; they aim to provide solutions to address problems in the society."
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IMHO, o marketing devia desenvolver respostas sobre como desenvolver a relação com os clientes-alvo, sobre como como acompanhar a evolução da relação, sobre como promover a colaboração e co-criação. Não julgo que o folclore das grandes causas seja relevante.

Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos

O gráfico deste postal "Criatividade e Mongo" e esta barreira a vencer são facilmente interpretados com este feliz artigo "Why Kindergartners Make Better Entrepreneurs than MBAs: And How to Fix It":
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"Under conditions of ambiguity, most people fall back on a planning mindset to solve entrepreneurial problems.
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A planning mindset can increase your chances of failure because you waste time executing on guesses that are ultimately wrong.
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Instead entrepreneurs have to apply an experimentation mindset and tactics to solve entrepreneurial problems (unknown problems or unknown solutions)"
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Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos e menos experimentação pura e dura.

Do convento para o bordel?

Na TSF falam sobre o convento que é a câmara do Porto em termos de dívidas.
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Brevemente, a equipa de Menezes do outro lado do rio vai tomar conta do convento para transformar as contas do Porto numa orgia como na câmara de Gaia.

O burro sou eu!

Mas sou mesmo!!!
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Um país endividado até ao tutano e que não cresceu a mais de 0,8% ao ano na última década, vai receber um empréstimo de 78 mil milhões de euros. Ou seja, mais dinheiro a acrescentar à já colossal dívida.
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Esse país não tem superavits há mais tempo do que quero recordar-me.
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Esse país este ano vai ter um défice superior a 5%, no próximo andará pelos 4 e tal e em 2013 andará pelos 3%.
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Quando é que esse país vai efectivamente começar a reduzir a dívida acumulada?
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Ò Poul podias fazer-me um desenho porque eu sou muito burro e não estou a ver.
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Obrigado.

Acerca do Brasil

"Brasil revê exportação para 2011 em alta"
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O título e o conteúdo da notícia é positivo, muito positivo.
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Mas tem um lado negro!
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"Brazil’s misleading trade surplus"
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Ainda assim, deviam ser organizados charters para levar empresários portugueses a visitarem feiras no Brasil. Não para vender, não para comprar, simplesmente para serem contaminados pela onda de optimismo que varre a economia brasileira. Quem de lá vem, vem com o astral bem acima e olha o futuro de outra maneira... vem cheio de ilusion à espanhola.

Criatividade e Mongo

Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva a que chamo de planeta Mongo:

Mongo é o nome do planeta onde decorrem as aventuras de Flash Gordon contra o malvado Ming. O que sempre me fascinou acerca do planeta Mongo foi a sua heterogeneidade. Um planeta onde coexistiam sem misturas, diversos povos e espécies inteligentes, em diversos estágios de evolução tecnológica.
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Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva semelhante a Mongo. Em vez da vitória de um modelo único de negócio, para servir um único tipo de cliente-alvo, vamos ter n modelos de negócio, vamos ter n tipos distintos de clientes-alvo, e cada tipo em busca de experiências únicas. E, cada vez mais, as escolhas que possibilitam fornecer uma dada proposta de valor a alguns clientes-alvo, são precisamente o motivo que impede de fornecer outra proposta de valor a outros clientes-alvo em simultâneo.

Acredito que em vez de uma paisagem com um único pico, estamos a construir uma paisagem com uma infinidade de picos,  e que esse número continua  a crescer.
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Cada pico representa um conjunto de clientes-alvo que só podem ser servidos por uma determinada conjugação de factores organizativos internos de uma empresa.
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Acredito que o truque que está na base do crescimento do número de picos, é a introdução progressiva da arte na vida das empresas e do que elas oferecem aos seus clientes-alvo.
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Por arte entenda-se algo que parece magia, algo que assenta em qualidades e não em quantidades, algo que assenta em sentimentos e não em cálculos.
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Ou seja, cada vez mais as empresas precisam de criatividade para criar valor.
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Como é que evolui a criatividade das pessoas em função do seu percurso escolar?

Quantos mais anos passamos na escola menos criatividade artística sentimos. Não será isso também uma barreira ao empreendedorismo? Como contaminar mais gente com a propensão para a criação de valor?
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Hilary Austen em "Artistry Unleashed" revela algumas dificuldades:

• "Those who achieve artistry aren't great at telling amateurs what's involved."

"Having reached an artistic level of performance, practicioners often find it hard to describe to novices exactly what they're doing in the moment. Their actions - and, even more, the how and why behind these actions - have become automatic and natural. So much so, that they defy description.
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• Artistry cannot be learned vicariously; it must be lived

"Artistry cannot be learned while sitting on a couch. Nor can it be learned in classrooms, from reading books, od from watching others act. Instead, artistry develops as action unfolds. Students of artistry cannot escape undergoing the risks, the emotional demands, the hours of practice, the investment of resources, or the impacts of outcomes they generate.There's no sugar-coating it: this is stressful. ... Learning artistry is a transformative process."

• Artistry is emergent

"In our goal-oriented society, artistry defies conventional wisdom. The harder you try to make it happen, the more elusive it becomes. Artistry emerges when you pursue a connection, or a feel for a discipline, rather than when you pursue particular goals. It comes to people who make judgments in response to change, rather than those  who depend on the skills learned in yesterday's lesson. At the same time, of course, these skills and goals cannot be abandoned, and this apparent contradiction can create confusion.

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• Artistry is fluid and progressive

"Artistry is not a final destination. . What works in one moment probably won't work in the next. Today's success can be tomorrow's failure, and today's failure can magically transform into tomorrow's success.

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what we experience as artistry will shift and advance. ..., there's no end to what's possible."

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Talvez estas reflexões de Hilary Austen ajudem a perceber o quão difícil é para quem está de fora perceber que existe vida para além da guerra do preço.

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Reparar que naquela paisagem competitiva lá em cima, a cheia de picos, há muitas empresas a viver lado a lado sem nunca competirem entre si.

Não somos muito diferentes

Como é que um país assim pode ser sustentável?
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"España, al límite: menos de un tercio de la población crea riqueza"

David vs Golias

Adoro a história bíblica de David e Golias, tudo o que há a aprender sobre estratégia contra um incumbente está lá. Adoro sobretudo I Sm 17, 38-39:
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"Saul vestiu David com a sua própria armadura, colocou-lhe na cabeça um capacete de bronze, revestiu-o com a sua couraça, e pôs-lhe a espada na cintura, sobre a armadura. Em vão David tentou andar, pois nunca tinha usado nada daquilo. Então disse a Saul: "Nem sequer consigo andar com estas coisas. Não estou acostumado". Tirou tudo,"
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David começou a criar a sua vitória contra o incumbente quando "tirou tudo", quando desistiu de competir com as mesmas armas que Golias e resolveu competir à sua maneira.
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"How these Davids took on Goliaths. PepsiCo's Quaker is the biggest name in oatmeal. How did scrappy Better Oats — by family-owned cereal-maker Malt-O-Meal — grab a market share? By using natural ingredients, packaging them in smaller boxes to please retailers and in pouches useful for measuring water to please consumers. Now, you can find Better Oats in 21,000 retail stores, Fortune reports. It also chronicles the rise of a competitor to Ticketaster, as well as a start-up accounting firm that managed to crack into the Big Four."
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Um David bate Golias quando decide combater no terreno que mais lhe convém.
Trecho retirado daqui.

A comunicação ao país

A comunicação ao país a que ontem assistimos é um exemplo paradigmático da mentalidade política que nos trouxe até aqui.
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A narrativa do regime saído após o 25 de Abril de 1974 não prevê dificuldades, o futuro são amanhãs que cantam, as palavras do Livro do Génesis em que Deus condena Adão a ganhar o pão com o suor do seu rosto são vistas como perigosa propaganda fascista.
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A comunicação ao país a que ontem assisti não me deu nenhuma informação sobre os sacrifícios que aí vêm.
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Mais, a comunicação ao país a que ontem assisti não foi para os portugueses como eu, gente independente que não vive do Estado, foi para os funcionários públicos e reformados.
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Os portugueses que não fazem parte do grupo dos funcionários públicos e reformados são os enteados deste regime... os que têm de alimentar o cuco.

Procurar um sweet spot, ir para a terra dos relojoeiros

Em 2007, por várias vezes, citei o livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore com o qual aprendi umas coisas interessantes, por exemplo.
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:

Esta conversa aqui, é sobre o desafio da figura:
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"There is an overlap in the middle.  That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies.  But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with.  So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation.  These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!)  That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground.  (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."

Transferir-se para a internet

Muitas empresas têm receio de dar este passo.
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Cá vai mais um exemplo "Williams-Sonoma Chooses Clicks Over Bricks in Web Rollout"
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"Williams-Sonoma Inc. (WSM), the 55-year-old housewares chain known for its meticulously arranged stores and baking demonstrations, is cooking up a new strategy: remaking itself as an Internet company.

Web orders are already the fastest-growing source of revenue for the San Francisco-based company, and now it’s preparing to make its e-commerce sites global by the end of June"
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“What they and other retailers are starting to figure out, is that their stores are more showrooms, and a lot of their transactions are happening online,”
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"“Over the past several years we’ve taken it up a notch, really from being a catalog company with websites, to embracing the Web and becoming an Internet company,” he said."
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E by-pass ao Estado cá dentro?

Quando uma sociedade está habituada a fazer by-pass ao papá-Estado, tudo, ou quase tudo, é motivo para oferecer um serviço escrutinado por quem paga ou por quem suporta. Serve, serve! Não serve, fecha!
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Lembram-se da treta das visitas de estudo organizadas de forma amadora, acompanhadas por professores que viam na visita uma forma de terem um feriado? E que tal subcontratar a organização e condução a uma micro-empresa especialista?
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Isto também é Mongo:
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"How Dave Eggers Is Making Learning Fun"
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"The organization also provides in-school writing programs, field trips, and other services. All told, it has worked with 24,000 students, many of them from low-income communities, and built a network of 5,000 very passionate volunteers."

A barreira a vencer

"In each instance, the practicioner allows himself to experience surprise, puzzlement, or confusion in a situation he finds uncertain and unique... He is not dependent on categories of established technique, but constructs a new theory of the unique case... He does not keep means and ends separate but defines them interactively as he frames a problematic situation." (trecho de Donald Schon retirado de "The Reflective Practitioner")
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Cada caso é um caso. Cada caso é único. O que funcionou ontem já não funciona hoje...
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Impressionante como o conselho que se segue, de um cowboy para alguém que quer aprender a montar um cavalo, se aplica ao desafio que um empresário tem de enfrentar nos tempos actuais em que Mongo se instala e a globalização imperial da quantidade recua. O que aconteceu na TV, desde o "I love Lucy" até à actualidade, é uma metáfora do que está a acontecer na economia (BTW, lembro-me de em miúdo ver na TV portuguesa esse programa "I  Love Lucy")
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"Eric: You're trying to do too much. Stop thinking, and pay attention to your horse. It's about trying to feel what is happening underneath you right now. You can't ride yesterday's horse. You can't ride what might happen. Everybody who rides has the same problem: we're hoping what we learned yesterday will always apply.  You often ride the problem you had a minute ago, or for the goal you want to achieve. But this not a recipe. It changes every second, and you've got to change with it."
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E o que fazem os macro-economistas? Pois... e o que valem as suas previsões baseadas na extrapolação do passado?
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"You've got to start with observing real people in depth. Burn the market research. Go out there with your own eyes. Stand there. Do it yourself as the businessperson. Be there with your own eyes."
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"This way of working - call it artistry.
Artistry is rooted in qualities. ... To become a proficient rider in her own right, she needs to perceive these qualities and interpret them herself; until she does that, she's merely applying a collection of disconnected generic techniques - and haphazardly, at that. If she can become focused enough and then use this awareness to respond effectively to these qualities, she'll be able to improve her own efforts and those of her horse. She faces the same learning challenge that students of every demanding discipline face if they wish to leave routines and recipes behind and become creative and masterful practicioners in their own right."
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Por isto é que é tão redutor isto "“A qualificação devia ser o motor da competitividade da economia”" Imagino n situações em que gente mais qualificada, podia ajudar a fazer milagres na capacidade de originar valor ... desde que tenha a humildade de abandonar as receitas assépticas e aceite apaixonar-se.
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Focalização, sempre a focalização...
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"Eric: Just because he has a little more energy than you're used to doesn't mean you have to freak out about it. Ride it, for Christ's sake! One of the reasons we ride horses is because they're dynamic. So, when things are a little different, you should appreciate that and not be scared of it. Scared is a distraction. Utilize him!"
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Por cá, muitas vezes, a reacção instintiva quando as coisas mudam e ficam um pouco diferentes é... pedir protecção e ajuda ao papá-Estado. E isso, impede o crescimento interno, evita a subida para o nível seguinte do jogo, ficamos parados e atolados no nível actual.
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"I recognize this vulnerable state, when fear, anxiety, or embarrassment creates a self-absorbed distraction. Yet in the heat of the moment it's nearly impossible to ignore these reactions."
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Aqui, o papel de um outsider que não imponha receitas mas que facilite uma abordagem diferente ao desafio, pode ser útil.
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"Eric: It takes more focus, but that's what this game is about. When we talk about asking a horse for a hundred percent, we're asking a person for a hundred percent. It means we have got them right to the point where they are either going to perform or explode! If they perform to their maximum ability, they will do the best they possibly can if you can get it just right, and you're sitting on a hundred percent of a horse, all you can do is pull your hat down and hope you don't screw up."
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"He's trying to take her across an invisible barrier that divides amateur riders from genuine horsemen."
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É uma barreira deste tipo que impede aos teóricos da macro-economia verem como se fazem milagres ao nível da macro-economia.

Uma capa que foge ao alinhamento geral, parabéns.

Ontem saí no apeadeiro de General Torres, como é costume quando há tempo e bom tempo, e desci a avenida para entrar a pé no Porto através da Ponte D. Luís.

Logo no primeiro escaparate encontro um jornal que eu não conhecia e com uma capa estranha neste país... uma capa optimista em tempos de FMI.

 ""Depois de um ano 2009 penoso para a indústria nortenha, com as exportações a caírem quase 15 por cento no quarto trimestre, as contas das empresas começaram a recuperar. No final do ano passado, a variação homóloga na Região foi já positiva em 14,5%, evidenciando que as empresas estão a reagir às adversidades e novamente na rota dos bons resultados."
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Várias páginas dedicadas às exportações na zona Norte conjugando números e uma narrativa confiante... pensava que isso só existia neste blogue ;-)
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Interessante esta tabela:

Podar indicadores

Na passada sexta-feira estive a trabalhar numa empresa a animar uma tarefa ingrata: podar! Podar indicadores!
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A empresa identificou a cadeia da procura, identificou a proposta de valor a oferecer a clientes-alvo e prescritores, e desenhou o mapa da estratégia.
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Depois, como trabalho de casa, a empresa identificou um conjunto de indicadores associados ao mapa da estratégia, cerca de ... 87 indicadores!!!
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87 indicadores é muito indicador.
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Reunindo com as pessoas servi-me de duas metáforas para justificar e fomentar a poda que se impunha:
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1. A metáfora dos chapéus
Quando colocamos o chapéu de director de um departamento queremos ter indicadores que nos permitam ter uma percepção sobre o que se passa no departamento. Agora quando colocamos o chapéu de equipa de gestão de topo o que queremos é uma ideia do conjunto, é uma validação, ou não, das hipóteses estratégicas. Para isso precisamos de um número muito mais restrito de indicadores para não perdermos o sentido do todo, para não nos atolarmos em pormenores.
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2. A metáfora das músicas
Uma coisa é ouvir uma música que gostamos, pode ser no youtube. Outra coisa, é ouvir 10 músicas em simultâneo do nosso compositor preferido. Qual o resultado? Ruído!!! Se quisermos liderar o desempenho de uma empresa olhando para 87 indicadores em simultâneo, vamos de certeza ter problemas... o ruído vai sobrepor-se ao sinal.
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Resultado, já conseguimos reduzir a quantidade de indicadores para 48.
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Ainda não chega, nesta fase gostaria de chegar aos cerca de 25 indicadores.
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A poda vai continuar.

Objectivo: Criar interdependências! (parte II)

Continuado daqui:
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Como se criam interdependências?
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Eis um artigo que exemplifica como se pode fazer batota: "Break the Rules the Way Zappos and Amazon Do":
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Como saboreio as palavras que se seguem:
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"What would you think of a business that identifies cost reduction opportunities but purposely does not follow through with the cuts? Or another that actually chooses to build excess capacity? Not long for this world, you might figure. Or perhaps they're luxury chains that can pass on their inefficiencies to customers who are used to paying a premium.
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Well, both guesses are off. Consider the following examples. The first is Zappos, which was recently acquired at a premium by Amazon, which happens to be our second example. Both companies seem to make a point of ignoring the "make it lean" dictum of the hour, and both are thriving, not in spite of these "inefficiencies" but because of them. What may look like costly mistakes are in both cases deliberate choices made by people who know how to manage their operations for the new retail environment."
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Estas escolhas são fundamentais!!!
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Este tipo de escolhas são aquelas que dividem, que custam, que obrigam a trade-offs, que são sacríficios. Ao fazerem estas escolhas podem oferecer um conjunto de experiências que uma faixa de clientes-alvo procura, aprecia e valoriza.
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Simultaneamente, quem segue os preceitos lean... cria uma organização mais adequada para servir outro tipo de clientes... mas não estes!!!
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"To gain and keep customers, you have to provide them with a unique and addictive experience.
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With Zappos, that experience is superior customer service, delivering on this promise of guaranteed long-term satisfaction. It's the unquestioned knowledge in the consumer's mind that she or he can for any reason, for a one-year period, with consummate ease and without shipping costs, return any purchase to get a full refund. And Amazon has turned its mammoth selection and super-rapid delivery into a unique experience. In these, and in the case of other leading retailers and manufacturers we've studied, the ability to manage for a changing reality is the element that will determine success or failure."

Um pouco de veneno

Em Fevereiro passado, comecei uma sessão de trabalho com empresários do calçado com este hand-out para lançar a discussão:

Será que o director-geral da COTEC - Portugal já mudou de opinião? Será que já interiorizou o que é a realidade da micro-economia? Será que já se retractou? Percebem o irónico?
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COTEC, inovação, por um lado e por outro lado... incapacidade para perceber de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.
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"“Temos feito esses trabalhos, têm surgido produtos novos, alguns até estão protegidos por patente, trabalho bem feito, penso eu, mas agora é preciso partir para o mundo à procura de clientes e de investidores, e isso é que eu acho que não tem sido tão bem feito e precisamos agora de olhar para isso com mais atenção”, sustenta Daniel Bessa"
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Pessoalmente, prefiro inverter a sequência. Primeiro, partir para o mundo à procura de clientes, "get out of the building", depois, alterar os produtos e os serviços associados para ir ao encontro das experiências valorizadas por esses clientes-alvo.

Objectivo: Criar interdependências!

Mais um interessante artigo sobre Mongo.
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"Interdependency, Competition, and Industry Dynamics" de Michael J. Lenox, Scott F. Rockart e Arie Y. Lewin. Publicado pela revista Management Science (Vol. 53, No. 4, April 2007, pp. 599–615).
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"Critical to understanding contemporary differences in market share and profitability among firms within an industry (Moi ici: Cá voltamos a este tema que me fascina, a distribuição de produtividades como um fenómeno intra-sectorial) is systematic knowledge of how those differences arose in the first place.
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Understanding the structural evolution of industries — the rate of change in output and prices, the rates of entry and exit (turnover), and the growth and decline of individual firms (mobility) and industry participation — is widely recognized as fundamental to identifying the origins of profitable market leaders who can sustain performance over time. Industry evolution provides important contingencies that affect the viability of various firm strategies."
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"Over the years, researchers have endeavored to develop clear characterizations of industry evolution. Central to these investigations has been the observance of shakeout, i.e., a rise and then fall in the number of competitors over time. Following the inception of an industry, new entrants rush in, often driving up the rate of innovation and leading to a diverse set of ways to deliver value. Competition intensifies and industry exit increases. Over time the rate of
entry decreases, eventually stabilizing at a low level.
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As a result, the number of firms within the industry grows exponentially at first, then peaks, and then declines, typically settling in with a few dominant firms."
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Aqui vai a proposta de trabalho dos autores:
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"we propose that interdependency in productive activities provides a robust, alternative explanation for the stylized facts about industry evolution and shakeout. By “interdependency in productive activities,” we refer to the potential for the value of one activity to depend on whether a firm engages in another activity. In the presence of interdependent and potentially complementary activities, firms face barriers to search and often struggle to discover valuable configurations of productive activities." (Moi ici: Este factor das interdependências é, na minha opinião, fundamental para que Mongo seja uma realidade)
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"In this paper, we construct and analyze a model of industry evolution in the presence of interdependency among firm activities."
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"Differences in interdependency not only provide an explanation for why incumbents are more or less successful in different industries, but they also can explain why incumbents contribute more to technological progress in some industries while in other industries recent entrants make larger contributions.(Moi ici: Claro, as interdependências são espaço de Minkowski puro e duro. As escolhas que fazemos hoje estão limitadas pelas escolhas que fizemos ontem e vão limitar as escolhas que poderemos fazer no futuro. Hummmmm, já sinto o cheiro da batotice no ar.)
In this way, our model provides a potential resolution to the debate between the “old” and “new” Schumpeter about the growth contributions of incumbent firms versus new entrants. In industries where the potential for interdependency is low, incumbent firms are more likely to innovate and drive growth. (Moi ici: Claro, my twisted mind, já está na batota... apesar do que os autores escrevem, como veremos mais à frente, a questão que se me coloca desde já é, como é que as PMEs podem aumentar o grau de interdependência? O batoteiro que há em mim, o artista que dentro de mim se quer desenvolver, começa logo a metralhar: que ofertas? que capacidades? que actividades? que investimentos? que cultura pode aumentar o grau de interdependências?)
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We argue that interdependency is at least as compelling as scale-based explanations as a way of explaining industry dynamics. Interdependency complements these scale-based explanations by providing a separate mechanism to explain industry dynamics in general—and shakeout in particular—in markets where adjustment costs are low or linear or where innovation returns are independent of the previous scale. Interdependency, however, also conflicts with scale-based explanations, as they give rise to empirical predictions that in several cases are directly opposed to those of past models. Ultimately the two explanations differ in a fairly simple but fundamental way. In the presence of interdependency, past innovation conditions future innovation as it does in previous models, but not because they affect incentives to innovate ... because they affect the content of what will be learned from innovative effort.
The key to this explanation is not differences in the amount of past innovative success, but differences in the content of past innovative successes, which lead to different technological trajectories. Our model focuses on the importance of what firms learn rather than solely on how much firms learn and how the nature of learning varies among industries."
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"Activities are interdependent to the extent that “the value of a particular feature of the organization [activity] depends on a variety of other features of the organization [activities].” Interdependent activities are complementary when the marginal value of engaging in one activity is increased by engaging in another.
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The potential for interdependency among a firm’s activities may lead firms to adopt a host of specific practices in concert and may result in “distinctly separated clusters of firm characteristics”. Early random differences in
production decisions condition later choices, potentially leading to quite different bundles of activities (and profitability) for even initially similar firms. These differences in activity bundles may persist as lagging firms struggle to imitate leading firms’ bundles of highly interdependent activities. To the extent that organizations are better at evaluating incremental than radical changes and limited in their ability to fully comprehend or
re-create the practices of rivals without such understanding, the presence of interdependencies will only reinforce within-industry heterogeneity.
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The resulting limits to imitation and search are central to a number of streams of literature in strategy and economics. Fundamental to the resource-based view of strategy is the notion that heterogeneity in individual firm resources and capabilities may lead to performance differences among firms and that these advantages are not “competed away” because of the inability of competitors to perfectly imitate one another."
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Como economistas-cientistas, os autores precisam de um modelo e fazem simplificações. Assim, consideram só o caso da competição pelo preço. E, talvez por isso, assumem que o potencial de interdependência num sector industrial é sempre constante... talvez porque para os autores o atributo é o preço. E se trabalharmos com mais atributos, com mais qualidades, e se os clientes também valorizarem diferentes atributos ao longo do tempo?
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De qualquer forma Mongo rules nas indústrias ou sectores com interdependências mais elevadas... algo na linha da afirmação de que a criação de valor a partir de activos intangíveis é mais recheada em relações de 2ª e 3ª ordem.

Novamente: By-pass ao país

Pessoalmente chamo-lhe "by-pass ao país". Na Solidal usam um português mais rebuscado:
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""Temos de ser independentes da péssima situação em que o país está", comenta Pedro Lima, presidente da Solidal, empresa subsidiária do grupo Quintas & Quintas.
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"A contínua redução da exposição ao mercado interno é uma prioridade.
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Tentar receber mais rápido dos clientes, e pagar mais rápido pelos contratos de fornecimento, adoptar medidas de gestão que nos permitam crescer e continuar a reduzir a exposição a Portugal", enumera o gestor, mostrando acreditar que a empresa reúne todas as condições para crescer, apesar do ambiente adverso no país."
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A leitura do artigo "Solidal aposta forte no estrangeiro para poder continuar a crescer" deixa-me cheio de curiosidade, como estará a ser feito?
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"A empresa tem vindo a aumentar paulatinamente o seu volume de negócios - em 2009 foi de 68,5 milhões de euros, em 2010 registou um volume na ordem dos 80,7 milhões, e já não tem dúvidas que vai precisar de três dígitos para inscrever a facturação deste ano de 2011, com as estimativas a fixarem-se, para já, nos 108 milhões de euros, mas onde, com apenas três meses passados, já há um desvio positivo de três milhões de euros."
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Como estarão a evoluir as margens?
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"porque o mercado ainda está a viver uma apertada guerra de preços, "e em que as empresas têm de trabalhar com margens muito reduzidas".

A situação de preços deprimidos instalou-se ao longo de 2010, e foi-se desenrolando sobretudo no mercado espanhol, onde se registou uma quebra de procura superior a 60 por cento, e que acabou por contaminar um pouco o que se passava em Portugal e o que se passava em França."
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Espero que não se estejam a esquecer que "Volume is vanity, profit is sanity".

Um título que é um tratado

"Patrões despedem 362 pessoas por dia"
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Até parece que um patrão tipo tem gosto em despedir.
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Assim como os jovens não querem trabalhar num sector que está sempre a choramingar-se nos media, quem é que quer arriscar ser patrão em Portugal com esta cultura instalada?

Logo, qed

Por que é que os media gozam com os egípcios que acreditam que os ataques dos tubarões aos banhistas são comandados pela Mossad e, no entanto, bovinamente acolhem este tipo de afirmações "Mário Soares diz que países socialistas são vítimas da agressão dos mercados".
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Quer dizer, a culpa de termos eleito governos que gastam o que têm e o que não têm é dos mercados...
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"«Hoje em 27 países europeus há três países socialistas, só três, a governar. São eles, Portugal, Espanha e Grécia. Não é por acaso, talvez, que são os três que estão a ser vítimas da agressão que os mercados nos fazem. É impossível aceitar essa agressão», acrescentou."
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É tão fácil fazer a pergunta que ninguém faz (como aquela "OK a assinatura é sua mas foi o sr engº que fez os projectos?"). Então, dr. Soares,  24 países estão bem e não são socialistas, 3 estão mal e são socialistas... não lhe ocorre que a culpa pode ser do socialismo?"
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Se os outros não têm e estão melhor e nós temos e estamos mal, logo qed

Fogo atrás das costas, ou onde elas acabam

Em tempos, por causa da falta de sentido de urgência de alguns projectos escrevi "O sentido da urgência".
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.

Interessante

"China’s Exports Perch on Uncertain Truck System"

É impossível matematizar a realidade... ainda bem!!!

Há livros que quando chegam, ao abrirmos a caixa da Amazon, parecem que ganham uma aura especial. Quinta-feira passada ao chegar a casa, ao final do dia, tinha à minha espera uma caixa com dois livros: "Enchantment" de Guy Kawasaki e "Artistry Unleashed" de Hilary Austen.
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Sei que vou gostar de ler e que vou aprender algo com as reflexões de Guy mas a minha opção de leitura recaiu logo sobre "Artistry Unleashed". O que faz falta, acima de tudo, é criar valor. E valor cria-se com arte!!!
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Na sexta de manhã, cheguei cedo a Pedras Rubras, para fugir ao trânsito, e deliciei-me como o prefácio de Roger Martin que começa com esta citação de Elliot Eisner:
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"The kinds of nets we know to weave determine the kinds of nets we cast. These nets, in turn, determine the kinds of fish we catch."
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Dá logo para pensar nos modelos mentais dos macro-economistas. Esses modelos só lidam com mundos simplificados em que os agentes são racionais e tudo se resume ao preço... onde é que os sentimentos entram nesses modelos?
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"We live in a world preoccupied with science, predictability, and quantitative analysis. Economic forecasters crank out precise predictions of economic growth using massive econometric models."
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Eu já fui assim! Despedi-me do meu primeiro emprego por causa disto. Eu vivia apaixonado pelo meu trabalho, desenhar receitas para produtos a oferecer ao cliente mais inteligente e exigente do ramo automóvel: a VW. E despedi-me quando a empresa me propôs começar a trabalhar com o mundo da moda, o mundo mais subjectivo que se possa imaginar. Enquanto a VW queria medir a cor, a moda não gostava do toque.
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"Where has this obsession gotten us? Not far, I would argue. The slaves to the quantitative world have gotten it consistently wrong. Take the economists: As late as the middle of 2008, none of the world's leading macroeconomists or forecasting organizations were predicting that the economy would shrink that year, let alone crater as disastrously as it did."
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"Our deep-seated desire to quantify the world is not surprising: given the complexity we face on a regular basis, we naturally seek ways to understand and control whatever we can. But, as is painfully apparent, the world isn't responding well to our attempts. Instead, it is making it clear that it refuses to be organized, understood, and controlled in a purely quantitative fashion.
...
All of this is not to dismiss the strengths of the quantitative paradigm: when used in a suitable context, its methods produce reliable data. However, the paradigm breaks down when the phenomenon under study is complex and ambiguous. The greatest weakness of the quantitative approach is that it takes the context out of human behavior, removing an event from its real-world setting and ignoring the effects of variables not included in the model. (Moi ici: Como se o mundo dos humanos fosse um universo newtoniano onde o tempo não conta porque não há aprendizagem)
...
The fundamental shortcoming is that all of these scientific methods depend entirely on quantities to produce the answer they were meant to generate. (Moi ici: Please rewind and read at least three times this sentence) They were blissfully ignorant of qualities."
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Com esta mensagem ainda fresca, aconselho a leitura dos gráficos com a evolução do calçado aqui, a leitura deste postal sobre o amor, e a leitura destas reflexões de Daniel Bessa de 2005 e de André Macedo de 2008 sobre o futuro do calçado português.
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Quando Arroja começa com as suas reflexões cath vs prot é disto que me lembro, da competição num mundo de quantidades, num mundo de planeamento e rigor, versus a competição num mundo de artistas, de flexibilidade, de intuições, de rasgos, de qualidades.
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"Why are qualities so important? Because to make sense of an ambiguous and uncertain world, understanding, measuring, modeling, and manipulating quantities just won't cut it.
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We need to have a much deeper understanding of their qualities - the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features. To do so, we need to supplement the quantitative techniques brought to us by the march of science with the artistic understanding of and facility with qualities that have been brushed aside."
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Total sintonia com Greg Satell: "True knowledge begins with wonder"

Falidos e anormais

Este pequeno artigo no semanário Vida Económica "Indústria de tintas e vernizes pode ultrapassar a queda da construção" gera-me dois comentários em assuntos completamente diferentes:
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1. "A expectativa positiva mantém-se apesar da queda da construção nova, onde não se vislumbra uma inversão de tendência. "Tudo o que foi construído precisa de ser reabilitado. Em qualquer zona nos apercebemos que a maior parte dos imóveis construídos precisam de intervenção. Provavelmente, oito em cada dez armazéns e prédios que vemos por aí estão a necessitar de pintura. Assim haja dinheiro para a reabilitação - resume António Ambrósio."
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They still don't get it!!! Estamos falidos! FALIDOS! Soletrem comigo:
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F - A - L - I - D - O - S

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Sabem o que isso quer dizer? Sabem o que se tem de fazer?
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Estas 4 regras são fundamentais! Para quem está a contar com o ovo... atenção à regra 2 e à regra 4.
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E BTW, não é preciso um Salazar, é preciso é alguém que tome a decisão mais básica que há a tomar nestas circunstâncias. Só há uma forma de pôr isto nos eixos, é começar a gerar superavits ponto, tudo o resto é treta.
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2. ""Os bons resultados devem-se à nossa anormalidade. Cada vez temos que ser mais anormais no sentido positivo" - ironiza. E não acredita que as pessoas normais façam vingar uma empresa. Por isso, procura estimular nos colaboradores o trabalho, a responsabilidade, a dedicação e a paixão. Não gosta do mais ou menos e considera que a maioria dos seus colaboradores tem paixão pelo trabalho que desenvolve."
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Que pessoas anormais, no bom sentido, façam vingar uma empresa não tenho dúvidas. O que reconheço é que, por definição estatística, os anormais são isso mesmo a-normais, são uma minoria, são um recurso muito escasso. Como se consegue que empresas tenham desempenhos anormais com gente normal?
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Construindo sistemas de gestão e de trabalho que alavanquem a capacidade da gente normal ter um desempenho anormal. Processos claros, processos transparentes, regras claras, formação interna, indicadores, monitorização, acção rápida, liberdade de questionar, atenção e focalização nos clientes-alvo, propósito comum.
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Não podemos contratar charters de Messis e Ronaldos... e Mourinho em 2004 fez o quê?
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Como é que se diz na gíria do futebol?
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São os automatismos!!!