Lucas 10:38-42 - Pregarás o Evangelho do Valor

Há muita gente que lhe acontece o mesmo, quando olha para uma cena, concentra-se num pormenor e deixa escapar o pormaior.
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Este texto "Understanding Productivity: A Primer" comete o mesmo erro.
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A figura que se segue, que pretende responder à questão "Quem ganha com o aumento da produtividade?" ilustra a falha do autor:

O autor passa completamente ao lado da forma mais importante de fazer crescer a produtividade.
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Na figura que se segue acrescento a parte em falta:

Como Marn, Rosiello e Baker explicaram, consegue-se aumentar muito, mas muito mais a produtividade quando, em vez de concentrar a atenção no aumento da produtividade conseguido à custa da redução de custos, nos concentramos em aumentar a produtividade à custa da produção de bens e serviços que têm mais valor acrescentado para os clientes e que, por isso, estão dispostos a pagar mais.
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Esta mentalidade de só pensar na redução de custos, é a mesma que levou o ex-ministro das Finanças e o ex-ministro da Economia (Teixeira dos Santos e Vieira da Silva, respectivamente) a falar na teoria do jogo do gato e do rato, ou seja, da contradição entre aumento da produtividade e aumento de salários.

Um bom dia para olhar o mundo de forma diferente

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Visitar este blogue "Escape from cubicle nation"

By-pass ao país

"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Fevereiro de 2011, 21,8% em termos homólogos (14,0% no mês anterior).
Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 32,5% e de 25,0%, respectivamente (23,2% e 23,4% em Janeiro), tendo contribuído com 13,2 p.p. e 5,6 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado. A variação do agrupamento de Bens de Consumo situou-se em 18,7%, taxa superior em 11,5 p.p. à observada no mês precedente, da qual resultou um contributo de 5,0 p.p. para a variação do índice agregado."
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"Em Fevereiro de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 17,1% em termos homólogos (14,4% em Janeiro).
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Fevereiro de 2011, uma variação mensal de 6,9% (variação de 0,1% em período idêntico de 2010)."
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É o melhor dos mundos para a terceira economia. (aqui, aqui e aqui)
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria acelera. Emprego diminui. - Fevereiro de 2011"
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Curiosidades

Em 1999 fui à Califórnia, a uma cidade chamada Anaheim, assistir ao 53º encontro anual da American Society for Quality.
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Na viagem através da auto-estrada entre Los Angeles e Anaheim (Intersate 5) fiquei admirado com os bonitos jardins que a ladeavam. O motorista da espécie de "chapa" contou-me que aqueles jardins eram uma forma de publicidade, as empresas de jardinagem e outras empresas, tal como no zoo suportam uma espécie, aquilo responsabilizavam-se por uma área e demonstravam o seu saber ou davam aos viajantes uma bela vista.
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Lembro-me muitas vezes desse exemplo, quando viajo nas auto-estradas e vejo o mau aspecto de algumas ilhas nas zonas onde há entradas e saídas.
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No passado dia 15 de Março, ao olhar para o mau aspecto desta rotunda junto ao estádio do Dragão

lembrei-me dessa experiência na Interstate 5.
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Será que não compensaria uma jardim patrocinado por algumas empresas naquele local?
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Anteontem, um aluno de uma pós graduação recente enviou-me o e-mail que reproduzo abaixo:
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"Ultimamente temos ouvido bastantes noticias sobre a falta de recursos financeiros das empresas de transportes e da ruptura financeira da Metro do Porto. Considero que as administrações das empresas públicas, na sua grande maioria, são desprovidas de ideias que gerem lucros para as empresas e só são bons a "choramingar" por mais dinheiro do Estado. Este sábado quando ia no metro para a APG reparei na quase inexistente publicidade nas estações do Metro. Porque não forrar os metros e as estações de publicidade de grandes empresas e/ou produtos de forma a obterem receitas extraordinárias? e porque não fazerem como os clubes de futebol que vendem o nome dos seus estádios a marcas que lhes pagam muito dinheiro por essa publicidade? Pessoalmente, não ficava nada chocado se a estação da Trindade se chama-se "Trindade Galp Energia", ou D. João II Millenium BCP..., certamente haverá muitas empresas que gostariam de promover as suas marcas em locais com tanta afluência de público."
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Ontem, ao fim da tarde, encontro este artigo "Berlusconi dá direitos de imagem do Coliseu de Roma à Tod’s"
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Parabéns João!!!

Distribuição de produtividades - Parte I

Ele há coisas tão absurdas, mas tão absurdas, que só podem ser aceites por quem vive em estufas e redomas afastado da realidade.
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O arranque deste texto "Productivity Dynamics in Manufacturing Plants" de Martin Neil Baily, Charles Hulten, David Campbell, Timothy Bresnahan e Richard E. Caves, publicado por Brookings Papers on Economic Activity. Microeconomics, Vol. 1992 (1992), pp. 187-267, é de chorar de gozo por um lado e de preocupação por outro.
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De gozo porque não há nada de mais afastado da realidade e, de preocupação porque se imaginam quantos modelos mentais, quantas decisões são tomadas tendo por base linhas de orientação deste tipo:
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"Much of the traditional analysis of productivity growth in manufacturing industries has been based explicitly or implicitly on a model in which identical, perfectly competitive plants respond in the same way to forces that strike the industry as a whole. The estimates of growth obtained with this framework are then used as the basis for discussions of policy concerning capital accumulation, research and development, trade, or other issues. (Moi ici: Tolice pegada, como recorda a série do Senhor dos Perdões) This contrasts markedly with the literature of industrial organization in which perfect competition is seen as an unusual market structure and in which the differences among firms are examined in detail."
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"We will explore the heterogeneity among plants to see how individual plants move within an industry, which plants account for most of the productivity growth, and how important entry and exit are to industry growth.
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As we have examined this data, we have been impressed by the diversity among plants and among industries. Some industries in our sample have achieved huge improvements in productivity; in others productivity has fallen sharply. There are high-productivity entrants and low-productivity entrants, high-productivity exiters and low-productivity exiters, plants that move up rapidly in the productivity distribution and plants that move down rapidly. Many plants stay put in the distribution. Both in level of and rate of change in productivity, plants manifest significant differences. The aggregate productivity performance of the manufacturing sector reflects the average of diverse economic outcomes at the plant level." (Moi ici: A vida real é assim, plena de diversidade, plena de diferença, impossível de conter dentro das equações que retratam modelos artificiais onde se simulam realidades que não existem)
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Continua.

Para apresentadores, formadores e professores - UM MUST!!!

Dado meu modo de vida, tenho de preparar, com alguma frequência, apresentações em Powerpoint.
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Alguém, com a minha idade, aprendeu algures a usar uma ferramenta como o Powerpoint?
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Não!!!
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Mesmo agora, os miúdo com os magalhãezes e PCs, são ensinados por professores que também nunca aprenderam a usar o Powerpoint.
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O Powerpoint é muito usado como um lançador de deixas para o apresentador, como um visualizador de relatórios, como um provocador de bocejos e sonos.
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A minha utilização do Powerpoint tem um antes e um depois.
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Antes e depois de seguir Garr Reynolds e o seu livro Presentation Zen.
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Cada vez menos texto, cada vez mais imagens. Frequentemente dei por mim, ao preparar uma apresentação, e a considerar-me uma espécie de realizador que em vez de filme usa slides.
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Foi através de Garr que conheci Nancy Duarte que depois publicou Slide:ology, um livro sobre a construção de slides.
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Acabo de ler o último livro de Nancy Duarte Resonate.
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Resonate é uma prequela a Slide:ology e encheu-me as medidas. Aprendi uma série de truques e ferramentas, aliás, quero criar uma série de templates para sistematizar o uso dos ensinamentos do livro (a fase do conscientemente competente) sobre o que fazer antes de ligar o Powerpoint.
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E engraçado, Nancy Duarte vai buscar o fundamento a muitas das ferramentas à indústria do ... cinema!!!
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Se tem que fazer apresentações, antes de qualquer outro livro deve começar por este. Só depois faz sentido pegar no Presentation Zen, ou no Slide:ology, ou no Advanced Presentations by Design, ou no ...

Acerca dos líderes e da liderança

"To Be a Leader, First Gain Trust":
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"A leader is someone you are not disappointed in placing trust in."

Sifonagem incompleta

"Há 20 anos que não eram abertos tão poucos espaços comerciais em Portugal"
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É a desalavancagem que deveria sifonar recursos da economia de bens não-transaccionáveis para a economia de bens-transaccionáveis. Contudo, desconfio que esses recursos estão a ser desviados para a economia da função pública.

BTW, até 2014 na cidade de Porto Alegre no Brasil, só nessa, vão abrir 50 shoppings.
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Para reflexão

Sinto que este tema "Coaching Urged for Women":
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"Inadequate career development has kept women from reaching the top ranks of the corporate ladder, according to a report set to be released Tuesday by management consulting firm McKinsey and Co."
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E este outro "Want to Lead? Don't Fit In" estão relacionados.
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Qual o género que arrisca mais? Que se balda mais à carreira? Qual o género menos certinho?
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Não esquecer "Screw Your Career Path. Live Your Story."

Mais um exemplo da agricultura com futuro

Já abordei este tipo de modelo de negócio nesta série e aqui.
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Encontrei no sítio do Público este interessante artigo "Vender online e entregar em mãos para aproximar a agricultura ao consumidor":
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"Ao final da tarde, as oito caixas que Ana Cordeiro enche com os legumes e frutas que colheu de manhã já terão entrado na bagageira dos carros de alguns dos 50 clientes que às sextas ou sábados a encontram no Espaço Fortuna Artes e Ofícios, em Palmela. (Moi ici: Proposta de valor - frescura)
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Ana é apenas uma das seis dezenas de pequenos produtores agrícolas que hoje estão associados ao projecto Prove (Promover e Vender). Uma rede de venda online de produtos hortícolas que os consumidores vão buscar aos próprios produtores a quem fazem a encomenda. (Moi ici: Proposta de valor - proximidade) O projecto movimenta hoje 6,5 toneladas de produtos hortícolas por semana, 900 consumidores de norte a sul e tem uma média de 8200 euros de vendas semanais."
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"Os consumidores fazem as encomendas através da Internet (Moi ici: Canal - Internet) - é Ana quem trata desta parte. A partir daí, passam automaticamente a ser clientes da rede (podendo optar por encomendas de cabazes todas as semanas ou quinzenalmente) e a responsabilidade das duas é preparar caixas com produtos frescos e, de preferência, diferentes de sete em sete dias."
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"Com a entrada no Prove, conta Vitória Almeida, teve de aumentar a produção de hortícolas. Só na estufa que montou para alfaces, tem 300 pés, ainda rasteiros, que "dentro de um mês e pouco estão prontos para colher."
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O programa não é apenas uma ajuda no bolso dos produtores agrícolas - o rendimento mensal médio do que ganham ronda 560 euros, que resultam directamente do que vendem. Podem também receber formação dada pelas associações locais: como abordar os consumidores, "a grande lacuna" (Moi ici: Recursos-Chave - Gente competente) detectada por José Diogo quando disseminou o Prove, e como ordenar a exploração."
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"Aquilo de que beneficiam pelo contacto com os consumidores é também um motor de desenvolvimento do projecto. "Há alguns que sugerem o que plantar",  (Moi ici: Desenvolvimento da relação - Proximidade) explica Vitória Almeida, que toda a vida viveu da terra. O conceito é aproximar os clientes do produtor. E o perfil está bem definido: famílias urbanas, de agregados entre três e quatro pessoas, sobretudo quadros médios e superiores,  (Moi ici: Clientes-Alvo - Perfil dos clientes-alvo) sublinha José Diogo."
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Muito material para explicar o modelo de negócio em causa:

Em plena crise, gente que não está a fazer comissões de serviço, gente que arrisca o seu dinheiro, gente que não tem uma reforma choruda garantida... gente que não lida com as carpetes e biombos dos corredores do poder... como eu admiro esta gente que arrisca apesar do sistema político que nos desgoverna e espolia.

Estas pequenas histórias têm magia...

""Cão do tsunami" já está com os donos"
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And now... something completely different

A propósito de I love this.
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Este interessante artigo de Richard Florida "The State Story: Growth Without Growth" (versão mais curta aqui).
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Os estados norte-americanos onde a população mais cresce não são os estados onde a economia e o nível de vida mais cresce!!!
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É uma nova economia...
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"State population growth does not necessarily translate into higher incomes, notes Harvard economist Edward Glaeser, who points out that median family incomes were $56,200, $60,800, and $56,600 in fast-growing Georgia, Nevada, and Texas, significantly lower than the $83,000, $81,000, and $66,900 found in slow-growing Connecticut, Massachusetts, and New York.
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If there is one thing that economists of all persuasions agree on, it's that it is productivity growth -- fueled by invention and innovation, increased skills and human capital -- that is the main driver of economic growth and greater prosperity. Higher productivity translates into higher wages and income and improved living standards."
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"Some states that have attracted lots of people have registered meager productivity growth. This is especially true of the booming Sunbelt states that show up in the lower right-hand quadrant of the graph. Nevada, which posted the fastest rate of population growth, posted negative productivity figures. Productivity growth was also negative in the fast-expanding Sunbelt states of Georgia and North and South Carolina. And economic conditions in many of these states have likely worsened as the housing crisis has deepened."
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"Conversely, other states where population growth has been slow have seen much higher productivity growth. This group, clustered in the upper left-hand quadrant, includes Rhode Island, New York, Oklahoma, Iowa, North Dakota, South Dakota, Nebraska, and Kansas, all of which posted above-average productivity growth alongside below-average population growth."
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Isto devia pôr algumas cabecinhas a pensar e a interrogarem-se como é que os seus modelos mentais, talhados na época do volume, da escala, do preço como a única vantagem competitiva estão obsoletos.

Evangelho segundo São Lucas 14, 28-32

"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:

‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.

E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."
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"Metro do Porto está sem dinheiro para funcionar"
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Esta gente nunca geriu uma empresa... nunca passou noites em claro para arranjar dinheiro para pagar salários... como dizia Reich "O Zé-Ninguém chegou ao poder. O Zé-Ninguém que só sabe pensar entre o que almoçou e o que vai jantar..."

I love this

Durante milénios vivemos num mundo sem limites, podíamos ir caçar a um couto diferente todos os dias. Nós, humanos, crescíamos e o mundo crescia connosco.
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Até que chegamos aos confins do mundo... até que o mundo é, verdadeiramente uma aldeia ... não, melhor ainda, até que o mundo é uma barcaça no espaço.
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Se não há mais coutos de caça novos, convém gerir melhor aqueles que temos e, convém começar a pensar de uma forma diferente.
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"Dancing faster than ever, but why?"

Desenvolver Personas - parte I

Na sequência deste postal, comecei a estudar o capítulo 4 do livro "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design" de John Pruitt e Tamara Adlin.
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A ferramenta, usado no mundo do software, parece-me muito interessante para caracterizar os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam.
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"The six-step conception and gestation process
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Persona creation is largely a serial and straightforward process in which you summarize, cluster, analyze the data to discover themes.

You use these themes to generate rough persona “skeletons.” You then cull and prioritize the skeletons to focus only the most important, most appropriate, targets. Finally, you enrich skeletons into full personas by making the details concrete and adding personality and a story line.
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Conception
Step 1: Identify important categories of users. If you can, identify categories of users that are important to your business and product domain. Identifying these categories now (even if they are based solely on assumptions) will help you structure your data processing and build a bridge between the ways people think of users today and the data-driven personas you will create.
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Step 2: Process the data. Process your raw data to extract information relevant to your user and product domains and then identify themes and relationships.
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Step 3: Identify and create skeletons. Evaluate your processed data to verify the categories of users and to identify subcategories of users. Create skeletons, which are very brief (typically bulleted) lists of distinguishing data points for each subcategory identified.
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Gestation
Step 4: Prioritize the skeletons. Once you have a set of skeletons, it is time to get feedback from all stakeholders. You will evaluate the importance of each skeleton to your business and product strategy and prioritize the skeletons accordingly. Your goal is to identify a subset of skeletons to develop into personas.
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Step 5: Develop selected skeletons into personas. Enrich the selected skeletons to create personas by adding data, concrete and individualized details, and some storytelling elements to give them personality and context.
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Step 6: Validate your personas. Once you have added details, it is important to double-check to make sure your final personas still reflect your data."
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Continua.

Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo

Já por várias vezes referi aqui o trabalho de Veronica Martinez relativamente ao alinhamento das operações com a estratégia (por exemplo: aqui e aqui).
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Encontrei este artigo "Make Promises that Turn Customers into Loyal Allies Aligning the value propositions in your supply chain gives you that special market identity that keeps customers coming back for more" no "Supply Chain Strategy", uma newsletter do MIT Center for Transportation and Logistics de Outubro de 2006.
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Muitas empresas, sobretudo nos tempos que correm, quando seleccionam um fornecedor só têm em mente um critério: QCD
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Quality (Conformance)
Cost
Delivery
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Pior, alguns fornecedores também embarcam na onda...
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"Your trading partners should support a supply chain that delivers the value proposition that defines you in the marketplace.
Such a supply chain can be created by mixing and matching the value propositions of suppliers to establish the combination that best serves your business objectives. To do this you must have an intimate knowledge of the promises your suppliers make to their customers — including you. Armed with this information, you can map your supply chain according to the set of value propositions upon which it is based, and the one you ultimately want to present to your customers."
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Um exemplo:
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"For example, British apparel company Daks has a distinctive market identity that is a function of the collaborative network of enterprises that supply the company.
It designs, manufactures and sells apparel under the Daks label. Daks’ products, which are linked to a classic and elegant British heritage, are tailored and produced to high specifications in limited quantities.
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These products compete with prestigious designers’ houses such as Chanel, Armani and Prada.
Daks’ supply chain is characterized by its high product variety and low production volumes. Its design flexibility is high; every six months Daks launches a complete new collection.
For this reason, it has frequent changes to its operational schedules. Its outsourcing strategy is limited to accessories and a few standard materials.
Daks has close communication and coordination with some suppliers, such as Arthur Bell, B&L and London Badges, on the design of new materials (cloths, buttons and yarns). The development of a new material takes up to four months before it is accepted, and so the material costs are generally high. (Moi ici: Poupar dinheiro, apostar na eficiência onde se deve ser eficaz, para fazer a diferença, não é sensato) In contrast, Daks’ relationship with other suppliers that provide standard materials (such as Botto) is limited to a simple buying and selling transaction.
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The value creation process of Daks’ supply chain is complex. For example, the cloth supply chain follows two
different strategies:
1. The B&L-Arthur Bell-Daks chain is focused on the design of new cloths,which are generally patented. B&L operates in a Brand Manager strategy; it spins and dyes yarns following Arthur Bell’s instructions. Thus,Arthur Bell,which is an Innovator,works in close collaboration with Daks in the design of new cloths, combining yarns to produce innovative cloths (with exclusive colors, styles, textures and finishes). A new cloth design process takes up to four months and its cost is generally high. Then, Daks, following a Brand Manager strategy, designs and manufactures a high variety of apparel on a low-volume basis. Once the garments are finished, they are distributed to exclusive retailers,which also operate as Brand Managers.
2. The Sudwollen-Botto-Daks chain is focused on the acquisition of high standard cloths. Daks’ supply chain speeds up its design and operations processes by buying predesigned cloths from Botto,which is an Italian Brand Manager.
The buttons supply chain runs similarly to the cloth one. London Badge, which follows a Technological Integrator’s strategy, customizes buttons for Daks’ exclusive apparel. The designs of these buttons are developed by Daks with the support and expertise of London Badge. These expensive buttons are used for the external part of the garments. Meanwhile another button supplier, Stern, which follows a Price Minimizer’s strategy, provides simple and cheap buttons. These buttons are used for the internal part of the garments. In contrast to London Badge, Stern is not a strategic member of Daks’ supply chain because it does not hold core capabilities or core products within the supply chain.
The overall value proposition of Daks’ supply chain is Brand Manager."

Em função da relevância do fornecedor para a proposta de valor do cliente há necessidade de maior ou menor alinhamento.

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"The combinations of value propositions, strategic competencies and capabilities from different members of its supply chain create a unique value creation process for Daks. Many organizations would benefit from such a strategic analysis of the components of their supply chains using the value matrix."
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Como perguntava Jonathan Byrnes "You only have one supply chain?"

C'est le Printemps...

Ontem, durante o jogging, pelas 19h22

Nichos de futuro...

Um artigo que chama a atenção para três pontos:

• a aposta num nicho que começou por ser o da alimentação para celíacos e que tem crescido com a preocupação crescente de comer com saúde;
• o uso de um blogue para gerar notoriedade, autoridade, comunidade: "The cornerstone is a set of recipes rated by the audience covering seven areas such as snacks, main dishes, and desserts. Three principle bloggers provide thoughts about cooking for families and for gourmet settings. There is a resource list of books and websites, a monthly newsletter that provides articles and coupons, and a printable list of some 250 General Mills gluten-free products. The site involves by allowing the visitor to submit and rate recipes, blog, and comment."
• "Some lessons. First, the emergence of the gluten-free market, illustrates that niche markets, considered too small, can get traction. Second, social media has a role in making the emergence of the new category happen faster and in determining who will ultimately win. Third, the breadth of seemingly disparate products anchored by the Betty Crocker Kitchen and distribution clout represent assets that can have an important role with product spanning trends such as gluten-free eating or high fiber foods."

Por exemplo, a quantidade de frutos secos, benéficos para a saúde, que são destruídos pela incorporação de quantidades tremendas de sal, assassinam quanta quota de mercado?

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Basta ir a um hipermercado para perceber o potencial de mercado esquecido... por exemplo, o Pingo Doce só venda amêndoas e avelãs embaladas na Alemanha e muito lavadinhas e polidas.
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Trechos retirados de "Which brands will win the gluten-free war?"

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
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"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
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Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

Também por lá a mesma doença...

"We've Become a Nation of Takers, Not Makers":
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"More Americans work for the government than in manufacturing, farming, fishing, forestry, mining and utilities combined.
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If you want to understand better why so many states—from New York to Wisconsin to California—are teetering on the brink of bankruptcy, consider this depressing statistic: Today in America there are nearly twice as many people working for the government (22.5 million) than in all of manufacturing (11.5 million). This is an almost exact reversal of the situation in 1960, when there were 15 million workers in manufacturing and 8.7 million collecting a paycheck from the government.
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It gets worse. More Americans work for the government than work in construction, farming, fishing, forestry, manufacturing, mining and utilities combined. We have moved decisively from a nation of makers to a nation of takers."

If you give them peanuts, you will get monkeys

Por várias vezes discordei dos governos, de Marcelo Rebelo de Sousa e de muitos outros que em nome da auto-estima, da confiança e sei lá que mais proclamaram "fake recoveries" e uma atmosfera cor-de-rosa.
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John Kotter põe o dedo na ferida:
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"Don’t protect people from troubling data":
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"Usually top management shields people from disquieting news. Then when they try to initiate significant changes, a low sense of urgency within middle management makes execution painfully difficult. The change effort eventually fails or falls far short of top management’s aspirations.
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They resist sharing outside information broadly with managers or employees either because (1) they believe most people are not smart enough or experienced enough to understand it, (2) they worry about being unfairly blamed when the information does not make them look good, (3) they fear that leaks to analysts and brokers will cause a drop in stock price, and (4) they worry that a broader distribution of troubling information will hurt morale, increase turnover, and, in general, turn damaging contentment into even more damaging anxiety and anger."
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"The choice is clear. Do you want to risk short-term problems, or do you want to shield people from relevant external information, allow complacency to remain too high, and ultimately to undermine an organization’s future? Stated as such, this question sounds so stark as to be simplistic. A decade ago I would have said “too simplistic.” Not today."

Há, naquela frase qualquer coisa...

"«Venho transmitir uma mensagem de fé, de esperança e confiança aos empresários. De que não podemos baixar os braços e que há mais mundo para além da crise», disse o responsável da AICEP num encontro em Ponte de Lima, com empresários locais."
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No ano passado escrevi este postal "Abençoado cheiro a bosta" dedicado a quem não vira a cara à luta, dedicado a quem não está a fazer comissões de serviço, dedicado a quem pensa no hoje e no futuro, pois no futuro terá de arcar com as consequências das decisões de hoje.
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Basílio Horta proferiu aquela afirmação lá em cima... quando Basílio Horta estiver a beber piñacoladas numa qualquer ilha do Pacífico, aqueles empresários continuarão a sua luta, o seu combate, a sua vida.
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Há, naquela frase de Basílio Horta qualquer coisa de ... não, não a vou qualificar mas não é agradável a sensação.
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Trecho retirado de "«Maior problema de Portugal já não é FMI»"

Ver mais longe para decidir melhor...

Quando aprendi a ler, porque ficava longas horas em casa com o meu irmão mais novo, aprendi a devorar os livros de História Universal de José Mattoso que os meus pais tinham tido na escola.
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Quando ia a casa dos meus avós paternos, ficava longas horas a conversar com o meu primo mais velho sobre o que tínhamos aprendido sobre História Universal.
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Depois, a Mitologia Grega carregada de magia, carregada de fantástico, foi outra paixão.
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Ontem, descobri este postal carregado de episódios da antiguidade greco-romana "The Will to Victory"... ainda, ontem ao almoço, comentava que tinha lido alguém na Internet a defender o poder do secreto para garantir o respeito e a autoridade. Na verdade, o cozinheiro de César, por mais importante que fosse, e foi (quer nas batalhas da Gália, quer no Norte de África na batalha de Tapso contra Catão, O Jovem e Cipião Metelo (o Bacorinho?), onde um exército romano teve de se alimentar sobretudo de carne) não era César.
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Este episódio é saboroso:
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"A Roman general was leading his legions toward the enemy in a swampy country. He knew that the next day’s battle would be fought on a certain plain because it was the only dry, flat place for miles. He pushed his army all night, marching them through a frightening and formidable swamp, so that they reached the battle site before the foe and could claim the high ground. In the aftermath of victory, the general called his troops together and asked them, “Brothers, when did we win the battle?” One captain replied, “Sir, when the infantry attacked.” Another said, “Sir, we won when the cavalry broke through.” “No,” said the general. “We won the battle the night before—when our men marched through that swamp and took the high ground.”"
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Hoje vou para uma Workshop que começa com estes acetatos:

View more presentations from Carlos da Cruz.
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Ver mais longe para decidir melhor...
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Quem lidera, tal como o general Romano, tem a obrigação de ver mais longe e trazer todos para a mesma plataforma, para que vejam mais longe.
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E mais, tem de considerar que muitas vezes os liderados estão a milhas de perceberem qual o campeonato em que se joga o jogo.

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BTW, este trecho é um retrato de um outro mundo...
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"A detachment of Romans was cut off in a waterless place. The enemy commander demanded their surrender. The Romans refused. “You are surrounded,” declared the enemy captain in exasperation. “You have neither food nor water. You have no choice but to surrender!” The Roman commander replied, “No choice? Then have you taken away as well the option to die with honor?”"

O mundo real é este

Retirado de "Capitalizing on Complexity Insights from the Global Chief Executive Officer Study"

Pedido de ajuda

Na quarta-feira escrevi sobre os mercados que amadurecem. No entanto, há mercados que parece que nunca saem da cepa torta e continuam a inundar-nos com commodities.
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Para proteger e transportar o meu novo fiel companheiro Thor preciso de uma ajuda:
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Preciso de uma mochila que proteja o meu portátil, que tenha muitos bolsos para guardar: marcadores, post-its, tesoura, cola, fita-cola, etc e que seja, sobretudo, colorida, (abaixo o preto).
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Alguém me recomenda onde possa pesquisar uma companhia para o Thor?

Liberdade económica é fundamental

Do abstract de "Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young" de John Haltiwanger, Ron S Jarmin e Javier Miranda:
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"Using data from the Census Bureau Business Dynamics Statistics and Longitudinal Business Database, we explore the many issues regarding the role of firm size and growth that have been at the core of this ongoing debate (such as the role of regression to the mean). We find that the relationship between firm size and employment growth is sensitive to these issues. However, our main finding is that once we control for firm age there is no systematic relationship between firm size and growth. Our findings highlight the important role of business startups and young businesses in U.S. job creation. Business startups contribute substantially to both gross and net job creation. In addition, we find an “up or out” dynamic of young firms. These findings imply that it is critical to control for and understand the role of firm age in explaining U.S. job creation."

Memórias cheias de poesia

Um excelente artigo "Changing business model takes creativity, courage" que me recorda uma experiência profissional vivida em Portugal, no mesmo sector de actividade, em 2004.
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Num sector atolado na guerra do preço mais baixo, onde parece não haver alternativa... recorrer a uma solução graciosa: apostar na inovação e fazer o by-pass aos clientes... sim, fazer o by-pass aos clientes. Como?
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Seduzindo os clientes dos clientes!!!
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Foi tão bonito, foi poético. Num sector dominado pelo preço mais baixo aparecer um player a jogar a carta da inovação.

O que faz falta é avisar a malta!

Era o refrão de uma canção de Sérgio Godinho Zeca Afonso (obrigado pela correcção).
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Ontem de manhã, na minha viagem de comboio suburbano para o Porto, enquanto me deliciava a ler, a sorver o conteúdo do último livro de Nancy Duarte "Resonate", ouvia os meus companheiros de viagem, anónimos a discutirem entre si:
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"Eu já nem ligo a televisão. É só crise e mais crise e mais crise"
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Não sou adepto, como já o escrevi, das novelas cor-de-rosa sobre a situação do país.
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Sou adepto da verdade, e a verdade, quando há um plano, dá esperança. Sem verdade só há o cinismo.
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E dentro da verdade há esta realidade que raramente chega ao mainstream:
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"Indústria nortenha cresce a reboque das exportações":
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"As exportações da Região Norte aumentaram, no 4º trimestre de 2010, 14,5%, em termos homólogos, tendo sido o sector eléctrico um dos maiores impulsionadores. Os dados constam do boletim "Norte Conjuntura", publicado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte. O emprego, no sector transformador cresceu, em termos homólogos, 4,1%, ao fim de mais de três anos com tendência negativa."
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O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor.
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Há quantos anos recomendo o by-pass a Portugal? Aqui, pelo menos desde Agosto de 2007.

Crescimento, indicadores e arrogância

Aranha, este artigo "Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz" ajuda a explicar o sucedido em Itália com a Starbucks.
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Primeiro, uma saudável rejeição do crescimento como uma religião.
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"growth became a carcinogen at Starbucks
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When you look at growth as a strategy, it becomes somewhat seductive, addictive. But growth should not be—and is not — a strategy; it’s a tactic. (Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity") The primary lesson I’ve learned over the years is that growth and success can cover up a lot of mistakes."
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Também interessante, o exemplo de como o que se mede influencia o comportamento dos gestores:
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"there’s a fine line between trying to manage the company in the most appropriate fiduciary way—and at the same time providing analysts with 100 percent transparency, which they deserve.
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An albatross around the neck of most retailers and restaurant companies is this metric that Wall Street created many, many years ago: the calculation of the growth of stores open for more than one year.
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we had become linked internally to the comp-store sales number, and we started making decisions that were driving incremental revenue and perhaps were not consistent with the equity of the brand. I wanted to remove that albatross from the necks of the operators.
So I announced, one day when I came back, that we were going to stop reporting monthly comps."
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Cá está uma justificação para a dúvida do Aranha:
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"What we want to do as a company is put our feet in the shoes of our customers. What does that mean, especially in China? It means that not everything from Starbucks in China should be invented in Starbucks in Seattle. Now, the Chinese customer, like many customers around the world, does not want a watered-down Starbucks. But we want to be highly respectful of the cultural differences in every market, especially China, and appeal to the Chinese customer. So as an example, the food for the Chinese stores is predominantly designed for the Chinese palate.
Now, this is not a company that did these kinds of things in the past. We were fighting a war here between the people in Seattle who want a blueberry muffin and the people in China who say, “You know what, I think black sesame is probably an ingredient that they would rather have than blueberry.” And I would say that goes back to the hubris of the past, when we thought, we’re going to change behavior."

Perder o Norte é terrível!

Ontem o Jornal de Negócios trazia este apontamento sobre a Wal-Mart "Discriminação sexual é só um dos problemas da Wall-Mart":
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.

Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.

The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."

Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"

Publicidade descarada

Confirmada a realização da acção de formação inter-empresas "Indicadores de Monitorização de processos", organizada pela Associação Portuguesa da Qualidade no próximo dia 6 de Abril no Porto, com a minha pessoa como formador e, esperemos, um pouco mais do que isso.

Exploração versus exploração

Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.

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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)

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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong. 

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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)

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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.

Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 


Qual é a proposta de valor?

View more presentations from Carlos da Cruz.

Ainda mais uma vez o bode expiatório

Parte I e Parte II.
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"Mercado de luxo europeu resiste à crise e até cresce"
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Para quem faz a diferença há sempre mercado.

Roam-se de inveja

Recebi-o ontem à noite:

Toshiba nunca mais.
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Depois de 5 anos com um tablet Fujitsu como pude cometer o erro de voltar a um notebook clássico sem poder voltar a escrever no ecran.
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Um grande abraço de agradecimento ao parceiro que serviu de "Desintermediador":

Mais de 20 anos depois, ainda é a minha cidade

A micro-segmentação e o seu inverso

Escreve Adrian Slywotzky em Profit Patterns:
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"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
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One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
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We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
…
Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
…
Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
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Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
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Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?

7 verdades sobre a mudança

7 frases bem elucidativas sobre o que é a mudança
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"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
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"A journey of a thousand miles starts with a single step." Esta é a frase que mais aprecio. Em vez de decisões fulminantes, com muita pompa e circunstância... meia-dúzia de pequenas alterações que param os ciclos viciosos e iniciam ciclos virtuosos que se reforçam auto-cataliticamente a cada nova passagem.
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"If you don't know where you're going, any road will take you there."
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"Change is a campaign, not a decision." Esta é a verdade mais difícil de sustentar no dia-a-dia. As chefias têm de dizer "Presente!" todos os dias. O que conta é a agenda diária, não os discursos e os comunicados.
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"When you come to a fork in the road, take it."
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"Everything can look like a failure in the middle." Por isso é que é importante ter um mapa da estratégia, para ajudar a perceber os padrões que se estão a desenhar e a operar no meio do caos.
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"Be the change you seek to make in the world." Outra forma de chamar a atenção para a necessidade de dizer "Presente!" todos os dias, através do exemplo.
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Frases retiradas de "Seven Truths about Change to Lead By and Live By"

Aos outros 89% o meu muito obrigado!

"Só 11% dos empregadores portugueses são licenciados"

Vasos comunicantes

Presumo que tenha existido um tempo em que os jornais mediavam a notícia...
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"Economia portuguesa vai continuar a destruir emprego até 2012":
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"Banco de Portugal estima que o "fraco desempenho" da actividade económica deverá implicar uma redução do emprego de 0,9% em 2011 e de 0,3% em 2012, depois de ter caído 1,5% em 2010.
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“Esta evolução será comum aos sectores privado e público, sendo no entanto mais pronunciada neste último, em linha com a redução do número de efectivos da Administração Pública considerada nas hipóteses de finanças públicas subjacentes à actual projecção”, sublinha o BdP no Boletim de Primavera."
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Não esquecer que existem 3 economias:

• a economia da administração pública;
• a economia dos bens não-transaccionáveis; e
• a  economia dos bens transaccionáveis.

Além do "Surreal" desempenho do calçado...

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No semanário Expresso do passado Sábado "Têxtil e vestuário gera emprego, mas tem dificuldade em contratar":

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"Apesar da já longa crise económica, há sectores que parecem contrariar a tendência de pessimismo generalizado e criar emprego.

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Segundo o INE, 2010 foi um bom ano para a indústria têxtil. O instituto fala em 10% de crescimento na criação de emprego..."

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Era isto que precisava de ser mostrado. Mostrado! 

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Não vale a pena explicar... como aprendi com Kotter a sequência não é:

• analisar, decidir, mudar

A sequência é:

• ver, sentir, mudar

É preciso mostrar que mais liberdade económica pode permitir que os vasos comunicantes funcionem e, que os recursos humanos e financeiros absorvidos pelas duas primeiras economias, possam ser transferidos para a terceira.

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Alguém ouviu os governos nos últimos 10 anos a apostarem no sector têxtil?

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Apesar desses governos, os anónimos fizeram o seu caminho. Partiram os dentes, caíram e morderam o pó do chão... e voltaram a levantar-se e... fuçaram e fuçaram até encontrar um novo modelo de negócio que vai durar por mais alguns anos e, depois, tudo voltará ao princípio.

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Nunca esquecer este título "When It’s Darkest Men See the Stars"

Um banqueiro lírico

"Ricardo Salgado alerta políticos para as consequências das decisões tomadas"
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"Políticos deviam estudar impacto das medidas que tomam, diz Ricardo Salgado"
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Lirismo:
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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte III)"

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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte II)"

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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte I)"

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"Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)"
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"Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado"
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"Gestão de expectativas (parte III)"

Einstellung effect

"Einstellung refers to a person's predisposition to solve a given problem in a specific manner even though there are "better" or more appropriate methods of solving the problem. The Einstellung effect is the negative effect of previous experience when solving new problems."
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Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
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Pelo contrário.
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STOP DIGGING!
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Trecho retirado daqui.

There are no “sunset” industries condemned to disappear...

Quando se fala em micro-economia sou um optimista by default.
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Assim, quando olho para "Top 10 ‘dying’ industries: list no one wants to be on, or hidden opportunities?" lembro-me logo de "There are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor" e, começo a tombar para o lado das oportunidades.
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Podem ser estratégias condenadas, podem ser modelos de negócio ultrapassados, pode ser a necessidade de procurar novos clientes-alvo.
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Veio-me logo à mente a Polaroid  e "Polaroid portable printer uses “zero ink” technology"

The commodity trap

Recentemente escrevemos vários postais com o título "You are building a business not a product", julgo que o título se ajusta perfeitamente à lição que se pode retirar desta reflexão sobre a Nokia "Nokia's Real Problem: The Commodity Trap":
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"A commodity trap is a subtle trap. Companies that differentiate their products by building them to be smaller, faster, more powerful and cheaper begin to find that others quickly imitate every new feature that they introduce. The length of time that any given product is attractive in the market begins to decline, as even newer products quickly take over. And with the globalization of manufacturing and even R&D now, skills like total quality management, six sigma, supply chain management and enterprise resource management are now widespread, and known to most everybody.
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For Motorola and for Nokia, coming up with ever better cell phone products is no longer enough. (Moi ici: Ainda recentemente Guy Kawasaki alertou-me para essa realidade ""Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more") These handset manufacturers face mounting pressures from new entrants like Apple, Google, Palm (now part of HP), and Microsoft, all of them working hard to continue to innovate new mobile phones, either by themselves or with partners. But each is doing far more than that: they are building platforms that attract thousands of other companies to design applications and services that run on their handsets. Even if Nokia can develop a superior handset and then continue to lead in producing superior handsets, that is no longer sufficient to provide a superior customer experience. Nokia must focus its innovation efforts on the applications and services (which support its platform) that will enrich its customers' experience with its phones. If it fails to do so, it will soon be supplanted as the market leader in cell phones as Motorola has been.
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There is a lesson here for all companies. Whether you make a product or a service, you need to think of your business as a service business. With a service mindset, you will encourage your people to create valuable experiences for your customers. With an open mindset, you will invite many others to add to and build upon your products and services - your platform. If you set out to innovate your services to create new and differentiated customer experiences, you can escape the tyranny of the commodity trap. This is the path to win and sustain leadership in your market."
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Seth Godin também escreve algo sobre o tema em "Faster, Better and More"

good entrepreneur looks for solutions, not excuses.

Excelente reflexão de Sir Richard Branson, alguém com experiência de campo, alguém com conhecimento de causa em primeira  mão:
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"Building a dynamic entrepreneurial culture is one of the key characteristics of a healthy economy. A society which encourages new business and recognises the importance of start-ups and small firms will be successful on the global stage. (Moi ici: Por cá é mais PINs e grandes empresas...)
Today sees the launch of StartUp Britain, a new campaign by entrepreneurs for entrepreneurs, aimed at celebrating, inspiring and accelerating enterprise in the UK.
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Start-ups and small firms are the engine of the economy and account for nearly 60pc of private sector jobs. To allow them to flourish, we must ensure we create an economy where it is easier for new companies and innovations to develop." (Moi ici: Uma constante deste blogue, mais, mais liberdade económica!!! Em Portugal ainda não se percebeu que no fim, no fim, mesmo no fim, o sucesso de um país está nas mãos dos anónimos, não dos ministros que atrapalham e facilitam bolhas e sei lá que mais. O sucesso só acontece quando se desiste de querer controlar e se confia na iniciativa dos anónimos.)
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"It taught me a good entrepreneur looks for solutions, not excuses. We've been doing that ever since. You always have to protect the downside of your ventures." (Moi ici: Excelente lição!!!)

Ainda acerca do bode

Lembram-se do bode expiatório?
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Pois...
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Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
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"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.

"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.

Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
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Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
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Falidas na mente dos consumidores...
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Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte VI)

Parte V.
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A crise é sempre um bom bode expiatório...
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No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
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A crise provoca mossa? Claro que sim!
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Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
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Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
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Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...

Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)"

Parte V.
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O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
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Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
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Quer como produtor de nozes.
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Quer como retalhista de bens alimentares.

A biologia é um manancial de lições sobre a economia

Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras:
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Um sonho tornado realidade

Julgo que foi em 1980 que vi este filme pela primeira vez... esta cena fez-me acreditar que um dia isto seria possível (ver a partir do minuto 3:15):


Fantástico!!!
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Hoje, para mim, esse sonho começou a cumprir-se!!!!!