Desta vez...

Desta vez não posso concordar com João Duque... ou será que não concordando posso concordar?
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João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
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"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
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É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
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O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
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Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
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"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

Branding a store

"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.

Uma pilha de estratégias condenadas não nos pode desencorajar de procurar a(s) que podem resultar

No Público de hoje pode ler-se o artigo "Número de falências aumentou 42 por cento nos três primeiros trimestres de 2009".
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Hoje, mais actual do que nunca, o manifesto sobre o qual se alicerça este espaço.
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Por pior que corra a economia, por pior que seja a situação, a verdade é que os países não se deslocalizam. Um país precisa é de gente e de empresas competitivas.
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Quando uma e outra e outra e assim sucessivamente, quando n empresas dum sector fecham, a mensagem é clara: estavam apoiadas numa estratégia, num modelo de negócio que a evolução da realidade tornou obsoleta. Não há sectores condenados, há sim, estratégias condenadas!!!
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As estratégias são sempre transientes...

Várias leituras... (parte II)

Continuado daqui.
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...

Imaginem só o potencial da queda desta peça de dominó...

"Sweden prepares for financial collapse in Latvia and major bank losses at home" ... para gerar entropia.

Várias leituras...

Encontrei um artigo da revista Harvard Business Review de 2001 com uma entrevista a Peter Brabeck, “The Business Case against Revolution: An Interview with Nestlé’s Peter Brabeck.”
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
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But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
…
Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
…
Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.

IMHO

Não consigo levar este homem a sério "Reinventing 1934 macro".
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Mas não fui eu que ganhei um prémio Nobel.

Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades

No primeiro trimestre deste ano desenhei este mapa de relações de causa-efeito para facilitar uma discussão sobre hipotéticos cenários futuros para a indústria do calçado, que oportunidades e que ameaças podiam ser identificadas consoante a evolução de alguns factores que afectam o negócio.Uma das oportunidades que saltava à vista (no canto superior esquerdo) decorria desta lógica:
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• Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo.

Este artigo "Xmas Season Orders Don't Bode Well for Chinese Exporters" documenta os factos acima enunciados, relatados pelo lado chinês.
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"On the Pearl River Delta, China's major export base, orders at many shoemakers were already low as the situation has gone from bad to worse. According to China Business News, a European customer's sudden cancellation of an order for original high-end shoes at an unnamed company might cause that company's bankruptcy as it has already bought materials and entered production.
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The textile and garment industry has as little cause for optimism. Zhong Haoshen, assistant general manager of the Textile Import & Export Corporation of Guangdong Province, says that in the current export situation, customer risks have increased. Previously, his company bought export credit insurance only for orders from emerging markets such as in the Middle East and Africa to reduce losses when customers cancelled orders or refused to pay. Now it is insuring against losses from European and American markets. Many small businesses, however, can not afford the premiums."

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?

"Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau.

Recordações

So 80's
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Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte IV)

E a sua empresa?
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É um Golias ou um David?
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Ser Golias não é mau, desde que David não esteja por perto.
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E quando surge um David, será que um Golias incumbente está condenado a falhar?
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Comunicação, comunicação, comunicação, ... sem o apoio dos trabalhadores ... um Golias nunca se poderá transformar num David.
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Pero todavia, em algumas empresas, os trabalhadores já não acreditam no que lhes é dito. E se os gestores são, muitas vezes, maus jogadores de bilhar, apesar de terem obrigação de trabalhar com uma janela temporal mais alargada, o que será de esperar dos trabalhadores?
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Diálogo de surdos... eis um desafio para esta semana.
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Nestas situações chamam-me para que, como um missionário, consiga converter os Bin Ladens (os trabalhadores)... só que quase sempre a intervenção tem de ser mais abrangente. Não é sustentável aspirar ao sucesso à custa de corridas de sprints velozes todos os dias (sobretudo à sexta), por que é que se mantém uma estrutura antiga para tempos novos?
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Como Saúl queria, ou via, ou pensava, para combater, era impossível fazê-lo sem armadura, capacete e espada.
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O desafio está em conseguir que ambas as partes descubram isto por si!

Desmascarar mitos (parte II)

Voltando ao esquema da parte I.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos.
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Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
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Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
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Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
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E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
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Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades.
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Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
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... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
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Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
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Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
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Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.

"Skating to where the puck is going, not where it is" (parte II)

Parte I.
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Ontem no caderno de Economia do Expresso podia ler-se "Autoeuropa e CACIA recuperam da crise". Ao ler este título, fechei o jornal e na minha mente começaram a dançar as palavras: Gretzky e puck e, entretanto, apareceu-me a imagem de McGyver a jogar hoquei no gelo.
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A parte I referida acima conta a razão por que Wayne Gretzky é referido em muitos livros de gestão americanos, por causa da frase "Skating to where the puck is going, not where it is".
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Parece que os jornais já não investigam... relatam o que acontece agora, na jogada actual, mas embalam-nos numa falsa segurança. Não escrevem sobre as jogadas de bilhar futuras, mesmo quando parece certo que vão ser dolorosas.
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Como é que está a capacidade de produção automóvel europeia? Um excesso de 27 milhões de automóveis!!!
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27 milhões! (se ler alemão... ou usar o Babel fish)
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Os estímulos alimentaram a ilusão da retoma automóvel, mas como na janela de Bastiat, há dinheiro que se gasta hoje e não se vai gastar no futuro. Daí que:
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"says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Se o Expresso seguisse os meus conselhos, devia mandar alguém aprender uma coisa que se chama cenarização, criação de futuros prováveis (não, não estou a falar de política politiqueira estilo homilias dominicais de certos políticos) estou a falar de uma técnica que lida com factores que podem influenciar o futuro: demografia, taxa de desemprego, evolução técnica, endividamento, impostos, ... e para não dizerem que estou a auto-promover-me, podem experimentar os cursos de prospectiva no ISEG.

O marxianismo entranhado (parte II)

Há tempos entrei numa loja da marca Quebramar e, ao passear pela loja, a curiosidade levou-me a pegar num par de sapatos para senhora. Os sapatos, IMHO, não tinham grande aspecto (mas também não foram desenhados para mim), ao espreitar para o seu interior, primeiro, deparei com a etiqueta que proclamava "Made in China", depois, descubro outra que comunicava que o par de sapatos tinha estado a 62€ e que agora estava a 42€. Afasto os sapatos, para os ver de uma forma completa e geral e dou comigo a comentar... "Não devem custar, à saída da fábrica, mais de 7€!!!"
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!

BSC - Troubleshooting

Neste interessante artigo que julgo já ter citado em tempos "DOES THE BALANCED SCORECARD WORK: AN EMPIRICAL INVESTIGATION" de Andy Neely, Mike Kennerley e Veronica Martinez pode ler-se:
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"Evidence suggests, for example, that by 2001 the balanced scorecard had been adopted by 44% of organisations worldwide (57% in the UK, 46% in the US and 26% in Germany and Austria). And more recent data suggests that 85% of organisations will have performance measurement system initiatives underway by the end of 2004."
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Por vezes, algumas empresas com um BSC implementado contactam-me e queixam-se de que não funciona. Não há "click!". Não há resultados!!!!!!!!!
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Se não há resultados, então é treta!
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Se desenharmos um daqueles esquemas para fazer o troubleshooting dos balanced scorecards que não funcionam, à cabeça devemos colocar como primeira questão de diagnóstico a situação mais comum, para rapidamente encontrar a causa-raiz.
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A primeira questão que colocaria seria: O seu balanced scorecard tem associado um mapa da estratégia?
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A verdade é que mais de 9 em cada dez empresas que me contactam têm um BSC da 1ª geração, um BSC sem um mapa da estratégia previamente desenhado e que suporte o racional para os indicadores escolhidos.
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E, como concluíram Ittner & Larcker no artigo "Coming up short on nonfinancial performance measurement" da HBR (Novembro de 2003), quando as empresas usam um BSC da 1ª geração a taxa sucesso é residual. No artigo, os autores relatam que de um conjunto de empresas com BSC que foram estudadas só 23% é que tinham resultados positivos. Porquê? O que as diferenciava? Tinham baseado a escolha dos indicadores na estratégia, e não numa escolha estanque resultante de um brainstorming bem intencionado.

Conversa da treta

Este título "É preciso garantir que a formação seja desenvolvida por entidades acreditadas" associado ao que eu vejo nas empresas em termos de formação, desperta o meu lado cínico e faz-me recordar este escândalo das entidades certificadas.
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Só pergunto uma coisa, a formação profissional é feita à medida das empresas (dos seus desafios e trabalhadores) ou é desenhada à priori? As empresas escolhem o prato ou escolhem de um menu que lhes é apresentado? Quantas vezes é que os formadores visitam a empresa antes de se iniciar a formação para desenharem e conceberem a formação em função da realidade da empresa e dos seus trabalhadores?
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Eheheheh, se eu aparecesse nestes congressos e conferências para ilustrar como o rei vai nu, não só era expulso, como corria o risco de sofrer uma qualquer represália física.
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Disclaimer: Não realizo acções de formação profissional.

Sempre o locus de controlo no exterior

Mira Amaral no semanário Vida Económica:
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"A Justiça, a Educação, a burocracia e a rigidez do mercado laboral são aspectos negativos que dificultam a vida das empresas."
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Serão estes os principais aspectos negativos?
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Por que é que há empresas portuguesas com empresários portugueses que vão ultrapassar e até crescer em plena crise mundial?
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Não defendo que aqueles aspectos não sejam importantes, mas serão os mais importantes?
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Se não forem os mais importantes, a sua repetição constante só desculpabiliza uns, proporciona álibis a outros e desencoraja outros ainda.
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Receio que o discurso de Mira Amaral e muitos outros, só reforce o espírito de Calimero, a mentalidade do coitadinho... que tem de ser apoiado. E atrofie as mentes independentes que do poder político só pedem. - Desamparem-me a loja, não venham para aqui complicar!
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Por que não se promovem, mostram, explicam os exemplos positivos de muitas PME's?
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Trecho retirado de "Economia portuguesa não vai recuperar com o fim da crise," este título faz recordar a estória de encarar as retomas como as marés...
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As marés quando sobem, levantam todos os barcos, eles não precisam de fazer nada. A um marinheiro num iate encalhado num canal da Ria basta-lhe esperar que a maré suba. Algumas empresas também ficam à espera que a maré, a retoma, as faça subir... fiem-se na Virgem e não corram não!
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Há um ditado francês do género "É bom que o marinheiro reze a pedir ajuda, mas também convém que reme!"
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Falta um discurso calvinista, algo do género:Amanhem-se!
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Emancipem-se!
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Dêem o Grito do Ipiranga!
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Façam pela vida! Work smater, not harder! Lembrem-se de David versus Golias!

My pet project

Há quarenta anos poderíamos chamar aos agricultores portugueses uma espécie de reserva moral da nação.
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Hoje, infelizmente, a maioria não passa de mais um grupo de funcionários públicos encapotados.
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Por que é que a indústria não competitiva tem de fechar e a agricultura não competitiva e, muitas vezes, ecologicamente predadora do solo, não?
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No semanário Vida Económica "Receitas e ajudas comunitárias não pagam custos de produção agrícola"
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Onde se pode ler:
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"O ministro Jaime Silva trouxe o 'paradigma' das falências e do abandono da produção ao sector agrícola nacional» - afirma João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal.
Segundo o mesmo responsável, "ao longo dos últimos três anos, cerca de três mil produtores de leite abandonaram a actividade".
Com o aumento dos custos de produção e a falta de apoios ao sector, "os produtos agrícolas tendem a tornar-se mais caros, afectando a economia e a população, em geral"."
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O último parágrafo não joga certo com a realidade. Os custos de produção aumentam, mas os produtos agrícolas tendem a tornar-se mais baratos ou a subir menos do que os custos de produção.
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O sector precisa de uma injecção de neo-zelandismo. Um dia, quando conceitos como estratégia, proposta de valor, modelo de negócio, entrarem no sector, deixaremos de ver culturas intensivas para as quais não somos talhados e veremos culturas exóticas, veremos boutiques de haute-couture agricola, veremos novamente gente independente de Bruxelas e do pipe-line de subsídios. Até lá ...
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Se fôssemos um enclave na Europa Central ainda se compreendia a dificuldade em mudar a agulha, mas estando nós no extremo ocidental da Europa, com as condições climáticas que temos...

O canário hungaro

Segundo Edward Hugh (no Facebook) a Hungria, à custa do colapso monumental da procura passou de um défice nas contas externas para um speravit:
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"The current account posted a quarterly surplus of 476 million euros versus a deficit of 1.55 billion euros a year earlier and analysts' median forecast for a deficit of 580 million euros."
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A alteração radical resultou do abatimento da procura não do aumento das exportações.
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Mais tarde ou mais cedo vai ser este o nosso destino também.

É mais forte do que eu. Afinal sou português, não sou japonês!

No século passado, durante o final da década de oitenta e a primeira metade da década de noventa, trabalhei diariamente com japoneses.
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Deu para perceber muitas das diferenças que existem entre a nossa cultura e a deles. Uma das diferenças que uso, para ilustrar a disparidade entre os mapas mentais de cada povo, é esta: quando um português ao conduzir um automóvel passa por um acidente (chapa batida), reduz a velocidade e transforma-se num orçamentista. Rapidamente começa a fazer contas e "Hum! A reparação não vai ficar por menos de ... X euros" este pensamento é demasiadas vezes suspenso de forma abrupta com o choque na traseira de alguém que também se distraiu com a orçamentação.
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No Japão, ter um acidente é algo que envergonha os intervenientes. Assim, para evitar embaraçar ainda mais os sinistrados, os transeuntes viram, momentaneamente, a cara para o lado oposto em sinal de respeito.
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Lembro-me muitas vezes desta situação... sobretudo quando leio ou oiço coisas que, IMHO, envergonham quem as escreveu ou falou, porque assentam em castelos de cartas e não têm a mínima lógica que as suporte. Essas afirmações apenas servem para despir o autor e mostrar a sua ignorância ou candura, ou ingenuidade, ou permanência no estado de crente em mitos.
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Se eu fosse japonês virava a cara para o lado... mas como sou português:
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Perante este artigo "Combustíveis nos supermercados são "mais simples"" onde encontro a argumentação do presidente da Autoridade da Concorrência (AdC), Manuel Sebastião, para explicar por que é que os combustíveis nos supermercados são muito mais baratos que nas estações de serviço dedicadas e... fico sem jeito!!!
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Como pode ocupar o lugar que ocupa, como pode ter ocupado os lugares que já ocupou antes de chegar aqui e não saber o que é um modelo de negócio?!?!?!?!
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Como pode ocupar o lugar que ocupa, como pode ter ocupado os lugares que já ocupou antes de chegar aqui e não saber o que é uma proposta de valor?!?!?!?!
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Será que alguém que o conheça lhe pode recomendar este livro?
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Será que alguém que o conheça lhe pode desenhar um business model canvas para cada um dos grupos de vendedores de combustíveis?

Desmascarar mitos (parte I)

Nem sempre as duas situações estão presentes. Uns estão preocupados com o presente, com o hoje, outros estão concentrados com o futuro e outros ainda conseguem manter uma perspectiva sobre as duas situações em simultâneo.
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Já é mais difícil passar para a etapa seguinte, enquadrar, objectivar, determinar, deixar os sentimentos e emoções e avançar para factos, fotografias, números, coisas concretas.Muitas vezes, naquilo a que costumo chamar a conversa da treta só se identifica o ponto de partida e nunca há o compromisso desmascarador com o ponto de chegada (por que é que os políticos falam do aquecimento global? Para mim ninguém me consegue convencer que não é por causa de se tratar de algo em que o ponto de chegada está muito distante no tempo e não pode ser objectivado de forma clara.)
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Quando existe um ponto de chegada claro, podemos ir para a meta e esperar para confirmar se lá chegamos ou não. Com um ponto de chegada claro... não há oratória nem retórica, os factos falam por si.
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Muitas vezes, demasiadas vezes deparamos com este cenário:Há um ponto de partida, há um emaranhado de acções bem intencionadas e ... mais nada. Qual o ponto de chegada? Qual o critério de sucesso? Pois! Confunde-se actividade com resultados. ESte blogue está recheado de exemplos desta prática: combate à sida, combate à violência doméstica, estratégia do mar, ...
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Mesmo acrescentando o ponto de chegada... e como ele dói, ou como ele é eloquente para avaliar a eficácia do que foi feito. Dói porque é como pôr o pescoço no cepo ao começar um projecto, por melhor que actuemos o que conta são os resultados e ponto.
Aquilo a que chamo mito é o novelo que separa o Hoje do Futuro desejado. Começando do Hoje e se seguirmos a linha perdêmo-nos na confusão.
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Mas existe um, ou mais, caminho linear...... no meio do novelo, no meio daquele ruído e desperdício, pode não existir qualquer relação causal que nos leve ao Futuro desejado.
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Os planos, os grandes projectos que nos pretendem conduzir ao futuro desejado (e atenção, por vezes, demasiadas vezes, não está definido o ponto de chegada, o futuro desejado) são, muitas resultado de um brainstorming bem intencionado mas irrelevante.
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O que proponho é desenhar as actividades a desenvolver em função de uma relação causal que teoricamente parece que tem potencial para nos levar do hoje para os resultados associados ao futuro desejado.
Ao equacionar as coisas desta forma chegamos facilmente ao conceito de estratégia como escolha, chegamos à necessidade de optar entre escolhas contraditórias.
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Continua

A caminho da Sildávia do Ocidente (parte II) ou Ruidosamente a caminho do topo da tabela... (parte II)

Em Abril de 2008 "Ruidosamente a caminho do topo da tabela".

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Hoje, no JdN "Eslováquia passa a Portugal o lugar de país mais pobre entre os ricos"

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Resposta dos políticos?

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Mais Acção Social por todos nós!

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only by stealing from the future

No Público podemos ler "Autoeuropa cancela todos os dias de lay-off"
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Ontem de manhã, ao conduzir ouvi na rádio as palavras de António Chora. Segundo ele, o sucesso das vendas da Sharan eram responsáveis por esta alteração. O jornal confirma "No total, a unidade portuguesa da Volkswagen vai produzir mais quatro mil unidades, destinadas a países europeus que viram aumentar as vendas automóveis graças aos programas de incentivo ao abate lançados pelos governos, adiantou ao PÚBLICO fonte oficial da Autoeuropa."
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Ao ouvir as palavras de Chora na rádio não pude deixar de pensar nestas palavras do jornal inglês:
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"Whoever wins today's elections in Germany will face the reckoning so deftly dodged before. Kurzarbeit, that subsidises firms not to fire workers, is running out. The cash-for-clunkers scheme ended this month. It certainly "worked"."
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Car sales were up 28pc in August, but only by stealing from the future. The Center for Automotive Research says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Jogadores de bilhar profissionais já estariam a encarar de frente esta possibilidade e a preparar várias alternativas de actuação em função de diferentes cenários.

Um país de Pigarros! (parte II)

“Por vezes agimos como o … Pigarro que recusa e resiste à mudança, e como a receia, esta conduzi-lo-á a algo pior,”
…
“- O quê?! Não há Queijo? – bradou Pigarro. E continuou a vociferar: - Não há Queijo? Não há Queijo? – como se o facto de gritar assim tão alto pudesse alterar a situação.
- Quem mexeu no meu Queijo? – gritou furioso.
Por fim, pôs as mãos na cintura, fez-se muito vermelho, e gritou em plenos pulmões: - Isto não é justo!”
…
“- Por que é que temos de mudar? – perguntou Pigarro. – Somos pequenos humanos. Somos especiais. Este tipo de coisas não nos devia acontecer. Ou melhor, se nos acontecesse, deveríamos pelo menos tirar daí alguns benefícios.
- Por que deveríamos nós ter benefícios? Inquiriu Gaguinho.
- Porque nós temos direito – reclamou Pigarro.
- Direito a quê? Quis saber Gaguinho.
- Temos direito ao nosso Queijo – afirmou Pigarro.
- Porque não fomos nós os causadores deste problema – respondeu Pigarro. – Alguém o criou, e nós temos de descobrir o que provocou esta situação.
Gaguinho sugeriu:
- Talvez devêssemos parar de analisar esta situação e concentrarmo-nos na busca de um Novo Queijo.
- Nem pensar! – contra-argumentou Pigarro. – Eu quero ir até ao âmago da questão.”
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Trechos destacados do livro "Quem Mexeu no Meu Queijo? de Spencer Johnson.
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Em tempos li uma frase que me ficou na memória e que retrata esta atitude do Pigarro:
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"Portugal é um país de incumbentes"
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Estamos cheios de direitos adquiridos, e se existe mudança ela resulta de uma qualquer conspiração. Estão contra nós.
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Nós não precisamos de mudar, o mundo é que tem de nos apajar. Go figure...

Um país de Pigarros!

Por causa de um comentário feito a um postal deste blogue, senti curiosidade para folhear um livro que há uns anos andava nas bocas do mundo e era muito bajulado e, por isso, como contrário que sou, nunca tive vontade de o comprar, desconfiado com a promoção: “Quem mexeu no meu queijo”. Assim, na passada sexta-feira, no intervalo do almoço, entre a deslocação de uma empresa para outra, comprei e li praticamente o livro todo.
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Neste caso, as minhas suspeitas não tinham fundamento, o livro é realmente muito interessante, muito elucidativo, muito andragógico…
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Desde sexta-feira última que não consigo deixar de relacionar os exemplos da série “Agarrem-me senão eu mato-me!!!” com os dois humanos retratados no livro, sobretudo o Pigarro.
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O nosso queijo desapareceu, nós que tínhamos direito ao queijo ficamos sem ele. Como é possível!?!
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Ontem, a meio da manhã, a caminho de uma empresa, ao contornar uma rotunda próximo do centro da cidade de São João da Madeira, dou de caras ali, bem à minha frente, com um cartaz gigante para a campanha das eleições autárquicas. A mensagem principal do cartaz era:
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Mais Acção Social por todos nós!

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Não interessa o partido, esse assunto é secundário, por que qualquer um dos cinco partidos mais votados secundaria este slogan.
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O que me preocupa é a relação com o livro “Quem mexeu no meu queijo!”
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Só se fala em distribuir, distribuir, distribuir e ninguém fala em criar riqueza!
É como no livro, os humanos que continuam à espera que chegue o queijo à estação Q… por que sempre foi assim, por que são humanos, por que são especiais, por que são “entitled”
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E criar riqueza? E procurar o queijo? E fazer pela vida à procura de novas fontes de queijo?
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Vou procurar destacar alguns exemplos do livro e relacionar com o peditório a que todos os dias somos sujeitos para apoiar… por exemplo, este caso.
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Continua.

Oh!!! Nunca verei esse dia!

Num dos intervalos do último conselho europeu Deus apareceu numa sala onde se encontravam os governadores dos bancos da Alemanha, da Espanha e de Portugal.
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Após as apresentações, Deus colocou a cada um a possibilidade de colocarem uma pergunta acerca do futuro.
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O governador do banco de Espanha perguntou:
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- Quando é que o governo espanhol deverá começar a fazer consolidação orçamental?
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E Deus respondeu:
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- Já devia ter começado!
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E o governador começou a chorar.
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O governador do banco da Alemanha perguntou:
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- Quando é que o governo alemão deverá começar a fazer consolidação orçamental?
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E Deus respondeu:
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- Depois das próximas eleições de 27 de Setembro!
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E o governador começou a chorar.
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Por fim, chegou a vez do governador do banco de Portugal que perguntou:
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- Quando é que o governo português deverá começar a fazer consolidação orçamental?
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Aí Deus, perturbou-se, deixou cair a cabeça em direcção ao peito e aproximou as mãos em forma de concha à sua face, para esconder as lágrimas que começavam a brotar e disse:
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- Oh!!! Nunca verei esse dia!
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O que pensar depois de ler isto "Constâncio defende consolidação orçamental só a partir de 2011"?

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)

Eheheheh
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Lembrei-me há bocado de comparar as interpretações da APCER e da SGS nos seus guias sobre a ISO 9001:2000 com as alterações da ISO 9001:2008.
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Só tenho tempo para um tiro e foi logo na "mouche".
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Cláusula 6.4, texto retirado do guia interpretativo "A satisfação dos colaboradores e o ambiente psicológico no espaço de trabalho podem também ter um papel importante, em especial para organizações prestadoras de serviços. Outras orientações podem ser encontradas na ISO 9004:2000."
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O que é que mudou da versão de 2000 para a versão de 2008 nesta clásula?
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O acrescento desta nota "O termo "ambiente de trabalho" diz respeito às condições sob as quais o trabalho é realizado incluindo físicas, ambientais, e outros factores (tais como ruído, temperatura, humidade, luminosiddae, ou condições atmosféricas)" diz muito sobre os abusos... satisfação dos colaboradores? Ambiente psicológico? Ahahah LOLOLOLOLOL
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Que mais nos revelará este exercício?
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Continua.

O marxianismo entranhado (parte I)

Ontem de manhã, sentado no carro a fazer horas, à porta de uma empresa em Felgueiras, rabisquei no meu caderno de apontamentos um lembrete para uma reflexão futura, algo do género:

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"O marxismo pode não dominar, mas o marxianismo está-nos entranhado no senso comum e quando baixo a guarda, até eu,... me surpreendo como..."

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Ao final do dia, numa empresa no Porto, quando me descreveram como se fazia um preço, dei comigo a ir buscar o caderno e a ler a nota.

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Continua

O Balanced Scorecard em Hospitais (parte I)

Comprei ontem um livro que me espantou pelo seu conteúdo, “O Balanced Scorecard em Hospitais” de Luis Matos e Isabe Ramos.

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O livro leva-me a colocar uma série de questões, por exemplo:

• Como é que um livro sobre o Balanced Scorecard, publicado em 2009, não apresenta nem um mapa da estratégia? Não é concebível, nos tempos que correm, construir um Balanced Scorecard sem o desenho prévio de um mapa da estratégia!!! (O boneco da figura 116 não é um mapa da estratégia… até por que numa organização sem fins lucrativos, financiada pelo orçamento de Estado, a perspectiva financeira não decorre da perspectiva clientes. Tendo em conta os exemplos de indicadores financeiros apresentados, a relação é com a perspectiva interna, pois apenas medem a eficiência.)

• Como é que um livro sobre o Balanced Scorecard, supostamente aplicável à realidade de um hospital público português, não contempla em nenhuma das perspectivas, indicadores que traduzam o cumprimento da missão de um hospital público, no âmbito do Serviço Nacional de Saúde português?

• Porque é que a “Perspectiva Clientes” apenas inclui os doentes? E a tutela? E a comunidade? Numa organização sem fins lucrativos há partes interessadas que devem ser consideradas

Continua.

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte IV)

Isto agora é um fartote de Vestais:

• "Venha a economia!";
• "Pessimismo ou despesismo?";
• "Um dia depois da vitória, a realidade: défice duplica, dívida dispara";
• "Merkel warns on spending cuts, fearing Depression era"

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte III)

Ai está a retoma:
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Para mim, vulgar humano de Lineu isto é tão básico...
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Estavam à espera de quê?
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"Whoever wins today's elections in Germany will face the reckoning so deftly dodged before (Moi ici: Isto não se aplica ao nosso caso. Oh, nem por sombras, tudo corre bem. Já não estamos em recessão técnica e as contas estão controladas). Kurzarbeit, that subsidises firms not to fire workers, is running out. The cash-for-clunkers scheme ended this month. It certainly "worked"."
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Car sales were up 28pc in August, but only by stealing from the future (Moi ici: Se consumir hoje, com base em dívida, é roubar crescimento futuro... dá para tremer só de pensar no crescimento que se evaporou... e só de pensar no investimento não reprodutivo que se faz hoje à conta de endividamento, é roubo puro e duro das gerações actuais às futuras) The Center for Automotive Research says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Fiat's Sergio Marchionne warns of "disaster" for Italy unless Rome renews its car scrappage subsidies (Moi ici: so... wordless). Chrysler too will see some "harsh reality" following the expiry of America's scheme this month. Some expect US car sales to slump 40pc in September.
Weaker US data is starting to trickle in. Shipments of capital goods fell by 1.9pc in August. New house sales are stuck near 430,000 – down 70pc from their peak – despite an $8,000 tax credit for first-time buyers. It expires in November.
We are moving into a phase when most OECD states must retrench to head off debt-compound traps.
Britain faces the broad sword; Spain has told ministries to slash 8pc of discretionary spending; the IMF says Japan risks a funding crisis."
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Bem me parece que a destruição calvinista...

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte II)

Aí está a retoma:
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"“Consumer spending in the U.S. is not improving and demand in Japan will not grow,” said Masatoshi Nishimoto, an analyst at auto consulting company CSM Worldwide in Tokyo. “Next year will continue to be difficult.”"
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"Toyota Motor Corp. and Honda Motor Co., Japan’s two-largest carmakers, led a drop in production among the nation’s automakers in August as they pared inventories following a slump in sales."
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"Last month, Toyota cut production in Japan by 23.8 percent to 199,084 vehicles, the worst level for August, the company said.
...
Honda also cut production in Japan by 37 percent, even as a government tax-incentive program helped boost nationwide auto sales 2.3 percent last month."
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Pois... fiemo-nos na Virgem e não corramos não.

Virei Chefe e agora?

Ontem, ao pesquisar uma estante de livros de gestão numa livraria Bertrand encontrei um título que considero absurdo "Virei Chefe e agora?" de Thomas Neft e James Citrin.
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Nem abri o livro, não sei qual o seu conteúdo, só estou a reflectir sobre o título.
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Uma série de livros que muito apreciei por que me ajudou a perceber o quanto as sociedades humanas pouco ou nada mudam ao longo dos milénios foi a colecção "O Primeiro Homem de Roma" escrita por Colleen McCulough.
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Ao deparar com aquele título "Virei Chefe e agora?" imediatamente o meu pensamento viajou para o universo relatado por Colleen McCulough. Na série, a autora descreve o estertor da Republica Romana, desde a chegada de Caio Mario ao seu primeiro consulado, até à morte de Pompeu no Egipto. No primeiro livro descreve-se a evolução política que levou Caio Mário ao lugar de cônsul de Roma. Um romano em princípio só podia ser cônsul uma vez na vida por que a lei só autorizava uma segunda eleição após cerca de sete ou doze anos (não me recordo). Pois bem, Caio Mário foi eleito cônsul sete vezes, se bem me lembro pelo menos seis delas seguidas.
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O primeiro livro começa com uma descrição da cerimónia do novo ano cônsular, em que o cônsul sénior oferecia um boi branco para que fosse sacrificado. Os augúres, depois, procurariam prever o consulado, através do padrão do percurso do sangue do boi ao longo do chão do templo.
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A autora relata, romanceia, o pensamento de Caio Mário durante essa cena. Caio Mário era muito mas muito rico, no entanto, como era natural de uma povoação que só tinha sido integrada em Roma há cerca de 40/50 anos, era considerado um rural provinciano e, por isso, nunca poderia aspirar a conquistar os votos das famílias patrícias.
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Ao olhar de uma posição secundária para a cena que decorria, Caio Mário era possuído por um sentimento de inveja. Ali estava ele, alguém que aspirava a ser cônsul, que se sentia capaz, que estava recheado de ideias e que, no entanto, não as podia pôr em prática por que não tinha os ascendentes certos.
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"Virei Chefe e agora?" na minha mente retrata a situação oposta à de Caio Mário. Quem vira chefe, ao chegar à posição de chefe já devia ter o seu programa de acção pensado, alinhado e pronto a implementar. "Virei Chefe e agora?", para mim, retrata a chefia que vê o poder cair-lhe nas mãos... como por acaso (eu sei que não há acasos), e que não tem um programa, não tem um caminho, não tem, como Caio Mário tinha, a ambição de fazer coisas, a ambição de mudar.
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BTW, Caio Mário chegou ao poder quando o pater familias (o avô do futuro Júlio César) de uma das famílias patrícias mais antigas e conceituadas lhe propôs um casamento em troca de apoio monetário.

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral

Primeira medida do novo governo chefiado por José Sócrates: pedir ao governador do Banco de Portugal que faça uma auditoria independente para avaliar o défice das contas públicas.

Não sonos os únicos, por isso, a quem interessa?

No DN leio este texto "930 mil eleitores fantasmas podem ditar 'vencedor errado'" leio sobre este tema desde o tempo em que Jorge Coelho era ministro.
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Portugal não é de certeza o único país onde os eleitores morrem. Ou seja, o mesmo desafio se coloca nos outros países.
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A minha veia cínica faz-me acreditar que se nós por cá ainda não resolvemos este problema... é por que alguém ganha com o arrastar desta situação. Sei lá... tipo, vereações camarárias mais pequenas, salários para autarcas relacionados com a dimensão do universo eleitoral...

Não complicarás o que é básico (parte III)

Continuado daqui.

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Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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As nona e décima estratégias são "9. Embrace Change with a Positive Attitude" e "10. Pull the Trigger and Start the Battle."
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Acerca da atitude destaco:

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"It's your attitude that determines your attitude." Attitude, according to the dictionary, is "the state of mind with which we approach any given situation." We are in control of our own attitudes. Kmart doesn't control our attitudes, and Best Buy can't make us a bad day unless we let it. We are in charge of how we choose to compete. The most successful small competitors are keeping a positive attitude."

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Ainda acerca da atitude recordo o texto de Gladwell que citamos recentemente, a atitude é tudo.

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Acerca da predisposição para a acção:

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"Nearly all the successful small-business owners we know are "Ready, fire, aim" advocates. They prefer to pull the trigger rather than wait for the perfect shot. After the shot hits, they can see how far from the mark they are, adjust their aim, reload, and fire again. They may waste a little ammunition, but if they waste time squinting at the target, they'll miss some good opportunities."

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Como eu olho para a crise (parte II)

A 15 de Dezembro passado escrevi neste blogue "Sou um simples cidadão que tem uma visão bem diferente da dos políticos sobre como agir para fazer face à crise."

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É interessante começar a descobrir, quase dez meses depois, e depois de muitos milhões gastos, que alguns governos europeus começam a chegar à minha visão da altura:

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"Espanha: Mais de metade do Orçamento 2010 vai para protecção social"

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BTW, Zapatero é um incompetente, o problema não é ser de direita ou de esquerda, é não saber de economia e ser um péssimo jogador de bilhar amador.

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Mais um prego no caixão "El carbón fuerza a reordenar todo el sistema eléctrico y a subir la luz"... Zapatero é o homem que em campanha eleitoral disse que ser de esquerda é baixar impostos, pois "Spain Increases Taxes to Tame Deficit Amid Recession". Agora, com o carvão... ainda o vamos ouvir dizer que queimar carvão para produzir energia é de esquerda!!! (Apesar do elevado teor de enxofre do carvão espanhol...)

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Que não se conseguisse remover Calígula, Nero e outros por meios pacíficos ainda compreendo, mas agora, quase em 2010, num regime dito democrático...

Sim confesso (parte III)

Continuado daqui.

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Enquanto o Banco de Portugal defende as fusões entre bancos "Guest Post: Why Concentration in the Banking Industry Threatens Our Economy"

Economia de Bolhas

Sempre desconfiei disto mas nunca tive números, nem investiguei, era um feeling.

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O Facebook de Edward Hugh (imprescindível acompanhar) alertou-me para este relatório de Março de 2009 "Study of the effects on employment of public aid to renewable energy sources -LESSONS FROM THE SPANISH RENEWABLES BUBBLE"

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"Testimony before the House Select Committee on Energy Independence and Global Warming
Gabriel Calzada Álvarez September 24, 2009"

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"Our study sought to answer the seminal question—what was the price of Spain’s attempt to lead the world in a clean energy transformation. Our research shows that that price was very high. Here are some highlights from our study:

• For every 1 green job financed by Spanish taxpayers, 2.2 jobs were lost as an opportunity cost.

• Only 1 out of 10 green job contracts were in maintenance and operation of already installed plants, and most of the rest of the working positions are only sustainable in an expansive environment related to high subsidies.

• Since 2000, Spain has committed €571,138 ($753,778) per each “green job,”

• Those programs resulted in the destruction of nearly 110,500 jobs.

• Each “green” megawatt installed on average destroyed 5.39 jobs elsewhere in the economy, and in the case of solar photovoltaics, the number reaches 8.99 jobs per megawatt hour installed.

Spain has already attempted to lead the world in a clean energy transformation. But our research shows that Spain’s policies were economically destructive.

When the president of a country with a relatively low unemployment rate like the US decides to learn how to create jobs from a country like Spain with the highest unemployment rate among developed countries, it should be in a field where that country has a a demonstrable track record of job creation. Unfortunately, this is not the case of job creation in Spain through public support for the renewable energy.

Spain might have some original and efficient policies to show the rest of the world but unfortunately renewables aid is not one of them."

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Documento completo aqui.

Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário

Impressiona perceber a quantidade de ‘insigths’ que são novidade para mim, que já passei obrigatoriamente por três acções de formação e reciclagem de formadores, e que pouco ou nada aprendi nelas, ao ler o livro de Nick Morgan “Give Your Speech, Change the World – How to Move Your Audience to Action”
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Por exemplo esta:
“For years, speech instructors told their students, “tell ‘em what you’re going to say, say it, and tell’ em what you said.” While this repetitive method certainly had the benefit of hammering points home, the problem with it is that audiences know what’s coming.
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As soon as you say, “What I’m going to talk about today is …” half the audience stops listening. They figure that they’re going to hear it again anyway. The other half listens hard so that they don’t have to pay much attention during the talk itself. Then, at the end, when you say, “In summary, what I’ve said today is …” three-quarters of the audience is packing up, checking their schedules, text messages, even e-mail, or literally heading out the door. You’ve lost them. Given that the last thing an audience hears from you is the most important – because it’s the part that’s most likely to be remembered – why squander those moments on something that the audience will deliberately tune out?
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So don’t do it. Don’t summarize. Instead, give them a call to action.”

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Não sei se o homem tem razão... mas coloca boas questões e revolve a atmosfera existente que está acamada e depositada ordenadamente. Por que é que estas temas nunca são abordados... Aranha e Duck, são como a história da andragogia, se perguntarmos a um formador de formadores o que é a andragogia, acham que el@ vai saber responder?

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É por estas e por outras que tenho medo dos autores que têm muito sucesso, como Kotler por exemplo, têm tanto, tanto sucesso que, e não digo que a culpa seja deles, acabam por secar tudo à volta. como a horda é de seguidores, poucos são os exploradores, só é divulgado, só é trabalhado, só é investigado o que está em linha com o padrão oficial dos autores bem sucedidos.

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Admite-se, nos dias de hoje, perguntar a um formador ou a um professor o que é a andragogia e não obter resposta?

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O que é que isso nos diz do ensino universitário?

Emancipem-se!!!

Este artigo no Público "Indústria agro-alimentar quer acesso mais fácil ao crédito para investimento" onde se pode ler:

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"Antes das eleições, os responsáveis da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) transmitiram as suas propostas para assegurar a competitividade do sector aos cinco maiores partidos nacionais, PS, PSD, CDS, PCP e Bloco de Esquerda.

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Como explicou à agência Lusa Pedro Queiroz, o objectivo é que “o sector agro-alimentar esteja na agenda do Governo e dos parlamentares” e que, como refere o documento entregue aos partidos, sejam avançadas medidas para reforçar a competitividade industrial e a confiança dos consumidores, além de apostar no desenvolvimento sustentável da fileira.

O director-geral da FIPA realça a necessidade de avançar “uma medida para facilitar o acesso ao crédito bancário e aliviar os spreads” para empréstimos destinados a investimento no sector agro-alimentar.
Outra proposta apresentada aos partidos políticos foi a redução da taxa do IVA para produtos alimentares, como os cereais de pequeno-almoço, bolachas ou chocolate, que mantêm o pagamento de 20 por cento."

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Além de recordar esta tristeza da dependência daquela que devia ser a iniciativa privada...

E o que é que as empresas da FIPA se propõem fazer, para aumentar a sua competitividade? E o que é que as empresas da FIPA se propõem fazer, para aumentar a confiança dos seus clientes? E o que é que a FIPA se propõe fazer para desenvolver sustentavelmente a sua fileira?

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Sempre o mesmo peditório da mentalidade de economia socialista amparada e dirigida pelo

Estado.

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Emancipem-se!!!

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Amanhem-se!!!

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Pensem e ajam como um David e esqueçam os modelos que favorecem os Golias! (aqui e aqui). Enquanto pensarem como um Golias vão sentir as pernas a tremer e gritar "Agarrem-me senão eu mato-me!"

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O texto fez-me logo recordar este esquema de 2008

e o raciocínio associado à facilidade/dificuldade em obter crédito neste outro postal de Outubro de 2008

Ainda estou instalado mas estou quase a desistir de esperar...

Com a pele queimada, após seis meses exactos de espera ao sol, continuo sem resposta sobre quantos milhões o Estado português torrou para manter a Qimonda aberta durante anos.

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"Kroes warns EU states over ‘stealing’ car jobs"

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"“We cannot accept one government bribing companies in order to steal or end the jobs of another,” said Ms Kroes.

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“We cannot accept companies becoming addicted to aid. Such behaviours are a recipe for a trade war and poverty – not a way out of this recession.”"

Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte III)

Este artigo de Malcolm Gladwell é precioso!!!
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Longo mas muito interessante.
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"HOW DAVID BEATS GOLIATH - When underdogs break the rules; by Malcolm Gladwell"
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A técnica de Gladwell passa por apresentar quase em simultâneo várias histórias que suportam e ilustram a sua tese.
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Neste caso, uma equipa de basquetebol feminino com jogadoras baixas e sem grande qualidade técnica que ganhava sempre; a história de David e Golias; a campanha de Lawrence da Arábia contra os turcos; uma equipa de basquetebol masculino com jogadores dos bairros de Nova Iorque capaz de ganhar a grandes equipas com jogadores exímios; um programador que se entretinha a ganhar campeonatos de batalha naval.
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Que mensagem poderosa para todas as empresas!!!!!!
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SWOT, estratégia, mapas cognitivos diferentes.
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Mateus, 13,9

Continuado daqui.

Nas costas dos outros vêmos as nossas...

Quando acordarmos na próxima segunda-feira vão ficar para trás as promessas e os discursos da campanha eleitoral. Então, lentamente, dia após dia, semana após semana, vai aparecer a dura realidade.

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Espreitando os nossos vizinhos temos uma ideia do que vai ser:

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"The Spanish government can do little to cushion the downturn. "The room for manouvre in fiscal policy has been exhausted," said Mr Ruiz.
The rocketing cost of jobless benefits (Moi ici: O desemprego, por cá, vai continuar a subir em 2010) has added 3pc of GDP to the budget deficit. Mr Zapatero has ordered all ministries to cut 8pc of discretionary spending to help plug the gap left by collapsing tax revenues. (Moi ici: Até Agosto, yoy, o dinheiro recolhido pelo Estado tinha caído 15% e os gastos tinham crescido 4%) The axe is likely to fall on research and big projects such as high-speed railways. (Moi ici: Funny!)

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The root cause of Spain's trouble is that it joined monetary union before its economy was ready. (Moi ici: E a nossa, estava em melhor estado?) EMU halved Spanish interest rates almost overnight. Real rates were minus 2pc for much of this decade. Combined private and corporate debt reached 230pc of GDP, funded by French and German savings.

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The credit boom masked a steady decline in productivity over the last decade. Spain's unit labour costs have risen by about 30pc compared to Germany."

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Trecho retirado de "Spain tips into depression".

Ingenuidade

Existe gente muito inocente... ainda me consigo admirar.
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No sítio do Público "Funcionários da Delphi da Guarda vão trabalhar para fábrica marroquina durante um mês"
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"Cinquenta operários da fábrica Delphi da Guarda partem domingo para Marrocos, onde vão permanecer um mês "a ajudar na produção da fábrica local",
disse hoje à Lusa fonte sindical."
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Os trabalhadores não podem recusar, se um não aceita outro aceita. E para quem está parado é melhor do que nada.
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Mas ler as palavras do sindicalista... omg. Em que mundo é que o homem vive?
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"Segundo José Ambrósio, dirigente do Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Metalúrgicas e Metalomecânicas (STIMM) de Aveiro, Viseu, Guarda e Coimbra, o envio de trabalhadores surge no seguimento de "um pedido de ajuda feito à Delphi pela fábrica de Marrocos"."
...
"José Ambrósio, que é funcionário da Delphi, disse à Lusa que também foi convidado pela administração da fábrica a integrar o grupo de voluntários que segue para Marrocos, convite que aceitou porque "de momento, estava em sub-actividade, estava em casa, sem trabalho, mas a receber o salário normalmente".
"É uma situação que para os trabalhadores é boa, porque vão ganhar mais algum dinheiro e alguns estavam sem trabalhar, o que também não é benéfico", justificou."
...
"O sindicalista do STIMM também referiu que a "quebra das encomendas" continua a afectar o sector da indústria de componentes para automóveis no país esperando que "a crise seja ultrapassada rapidamente para se poder trabalhar normalmente" na Delphi Guarda. (Moi ici: Esperar não é uma boa estratégia... ainda para mais num sector super competitivo e com um excesso de capacidade produtiva instalada. Acreditam mesmo que voltaremos ao anterior normal?)
A fábrica, que produz cablagens para o sector automóvel e emprega 960 trabalhadores, tem previsto despedir cerca de 500 operários no final do ano."
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Está-se mesmo a ver o que vem a seguir... quando a fábrica marroquina estiver treinada e a funcionar em velocidade de cruzeiro... Ooops! Fecha a fábrica da Guarda... so predictable...
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Preocupa-me é que o sindicato não adivinhe o que aí vem...
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Enfim, jogadores de bilhar amador, jogam agora para atingir uma bola e realizar a jogada actual e não pensam nas jogadas seguintes... é nestas alturas que me lembro de Reich e do seu Escuta Zé-Ninguém sobre a capacidade de pensar e equacionar o futuro.
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Não há, nunca há "erro humano"

No Público: "Assim, conclui a ERS, há "alguns procedimentos vulneráveis susceptíveis de conduzirem a erro humano"."
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IMHO, não há, nunca há erro humano. A responsabilidade é sempre das práticas, dos procedimentos usados.
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Argumentar que existe erro humano é uma forma de culpabilizar alguém e reduzir a necessidade de reformular os procedimentos existentes.
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Um velho combate deste blogue para mudar mentalidades e alterar a percepção do senso comum: aqui; aqui e aqui.

Não complicarás o que é básico. (parte II)

Continuado daqui.
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Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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As quinta e sexta estratégias são, também, velhas habitués deste blogue "5. Change the Value Perception" e "6. Position for Uniqueness."
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Acerca da percepção do valor destaco:
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““Competing on price alone is like putting your head in front of a shotgun… You’re just never going to win.” (Moi ici: It's the value, stupid... you cannot compete on price with Wal-Mart (B2C), or on cost with China (B2B))
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We agree with him, but that doesn’t mean that you can’t earn a profit by staying focused on what customers really want and need, and giving it to them. Hundreds of small independent owners just like you are finding ways to stay close on price, and making up the difference by providing a package of values that the giants can’t mach.” (Moi ici: recordando a história de David e Golias, Golias é mais pesado, mais lento, luta com as armas onde é forte e no terreno que melhor conhece e lhe dá vantagem)
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Acerca do posicionamento sublinho:
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“As we pointed out earlier in this chapter, positioning is the ability to match your uniqueness with the needs and wants of your target customers. This strategy is also known as “niche picking.”
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There are chinks in the armor of the giants. By positioning your business well, you can carve out a section of the market where you are able to deliver better than your competitors.
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To position effectively, you must be different, stand out, and be memorable. You aren’t Wal-Mart, so don’t try to be just like it. Study its success, learn from it, but position your business in those areas where the megastores can’t compete effectively with you. Look for areas where you can say “We’re better because…"”

"it's the debt, stupid"

"it's the debt, stupid"
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"I suspect the GDP fetishism owes a lot to the models currently in use in the economics field, which focus exclusively on an economy’s income statement."
...
"More noteworthy for me is how the salt- and freshwater types completely disregard debt, an issue central to the Austrian and Minskyian schools of thought. Paul Krugman wrote 6,000 words focused only on the income statement. There was no mention of the huge rise in debt in the U.S. and other economies like the U.K., Spain, Ireland, Iceland or Latvia.

All of these countries have one common feature: asset price booms underpinned by rising debt levels. Let’s hope we start seeing more discussion about the balance sheet in future."

Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte II)

Golias, o campeão filisteu, desafiou o exército de Saul, rei dos hebreus, para que enviasse um lutador para um duelo, para um combate que definisse quem iria ganhar a batalha.
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Perante a dimensão imponente de Golias, ninguém no exército hebreu imaginava que seria possível defrontá-lo com sucesso.
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Assim, os dias iam passando e Golias repetia o seu humilhante desafio.
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Certo dia, um jovem pastor hebreu chamado David foi até ao campo militar e ouvindo o desafio de Golias resolveu aceitá-lo.
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A partir do versículo 31 do capítulo 17 do I Livro de Samuel a estória continua assim (em brasileiro):
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“E, ouvidas as palavras que Davi havia falado, as anunciaram a Saul, que mandou chamá-lo. E Davi disse a Saul: Näo desfaleça o coraçäo de ninguém por causa dele; teu servo irá, e pelejará contra este filisteu. Porém Saul disse a Davi: Contra este filisteu näo poderás ir para pelejar com ele; pois tu ainda és moço, e ele homem de guerra desde a sua mocidade.”
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(Moi ici: No entanto, David lá conseguiu convencer Saul a deixá-lo defrontar Golias)
…
“Então disse Saul a Davi: Vai, e o SENHOR seja contigo. E Saul vestiu a Davi de suas vestes, e pós-lhe sobre a cabeça um capacete de bronze; e o vestiu de uma couraça.
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E Davi cingiu a espada sobre as suas vestes, e começou a andar; porém nunca o havia experimentado; então disse Davi a Saul: Näo posso andar com isto, pois nunca o experimentei. E Davi tirou aquilo de sobre si.
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E tomou o seu cajado na mäo, e escolheu para si cinco seixos do ribeiro, e pô-los no alforge de pastor, que trazia, a servir de bolsa. Depois, lançou mão da sua funda; e foi aproximando-se do filisteu.
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O filisteu também vinha se aproximando de Davi; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
E, olhando o filisteu, e vendo a Davi, o desprezou, porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto.
…
(Moi ici: Primeiro insultaram-se mutuamente)
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E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com Davi, apressou-se Davi, e correu ao combate, a encontrar-se com o filisteu.
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E Davi pós a mão no alforge, e tomou dali uma pedra e com a funda lha atirou, e feriu o filisteu na testa, e a pedra se lhe encravou na testa, e caiu sobre o seu rosto em terra.
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Assim Davi prevaleceu contra o filisteu, com uma funda e com uma pedra, e feriu o filisteu, e o matou; sem que Davi tivesse uma espada na mão.”
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Malcolm Gladwell chamou-me a atenção para uma interpretação deste texto que pode ser aproveitada para o mundo das empresas, da concorrência e da estratégia.
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O primeiro texto destacado a vermelho chama a atenção para quê?
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Ao aceitar enviar David para o combate com Golias, Saul só conseguia equacionar um combate de igual para igual, um combate com as mesmas armas. Quando um qualquer David resolve combater de igual para igual com um qualquer Golias… perde!!! Perde sempre!!!
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David recusou a arma, a armadura, o capacete e as roupas de Saul… David resolveu que não iria competir com as mesmas armas, com as mesmas tácticas de Golias. Iria competir à sua maneira, iria combater fazendo uso daquilo em que era bom, daquilo em que tinha experiência.
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O segundo trecho a vermelho chama a atenção para quê?
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Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente.
Só que, e aqui recorro a uma citação que encontrei há dias na net pois julgo que se aplica muito bem: “Those who don’t hear the music think the dancer’s mad” (BTW: dedico esta citação a todos os macro-economistas que nunca viveram o dia-a-dia de uma empresa e, por isso, não imaginam o que é estar apaixonado por produtos, clientes ou fornecedores).
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Golias padecia, tal como já referi várias vezes neste blogue em relação à facilidade com que os novatos triunfam ou ultrapassam os incumbentes, de um aprisionamento a mapas cognitivos, a modelos mentais castradores que impedem que se veja a realidade de uma outra forma (Recordar o exemplo recente do mel e do azeite).
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O terceiro sublinhado a vermelho… é também presença frequente neste blogue, o sentido da urgência. Aproveitando o à vontade dos incumbentes, os Davids aceleram e aproveitam ao máximo a brecha temporal que conseguiram. Assim, quando os Golias perceberem o que lhes aconteceu… já é tarde de mais.
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Continua.

Curiosidade

Qual o país com o pior desempenho económico da eurozona durante o ano de 2009?
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Finlândia!!!
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Qual o segundo país com o pior desempenho económico da eurozona durante o ano de 2009?
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Espanha!!!
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!!!

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Qual era a grande prioridade?

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Qual era o grande modelo a seguir?
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ADENDA: O mal, IMHO, é chegar e dizer, temos todos de fazer isto, temos todos de seguir isto, este é o modelo aplicável ao país, e esquecer que a realidade é demasiado complexa e, por isso, só a diversidade de abordagens, pode funcionar como um seguro face à incerteza do futuro. O país não existe, o país é uma abstracção estatística, no fim, após espremer tudo, quem actua são os actores micro-económicos. Cuidado com o Grande Planeador.

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte II)

Lembram-se da opinião de Ferro Rodrigues acerca do segredo de Justiça?
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Pois bem, a abordagem por processos pensa o mesmo acerca do organigrama!!!
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Assim, por que raio é que os auditores e os consultores, encalhados em moldes obsoletos, continuam a usar, a recorrer, a encarar e a exigir o organigrama como um documento sacrossanto?
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Mitos, mitos, mitos. O que manda é a tradição oral passada e deturpada de taxista documental para taxista documental (um bom nome para classificar os consultores que já trazem a pen com os procedimentos e impressos todos feitos: “Só é preciso pôr o nome e mudar o logótipo”)
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Ninguém estuda os textos? Ninguém faz exegese?!!!!
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O que está na cláusula 5.5.1 Responsabilidade e autoridade da ISO 9001:2008 é o que já estava na versão de 2000:
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"A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidades e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização"
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O que estava na versão de 1994 na cláusula 4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade era:
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"A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que influi na qualidade devem estar definidas e documentadas,..."
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Quem fez o trabalhinho de casa e acompanhou a evolução de CD1 para CD2, de CD2 para DIS; de DIS para FDIS, e de FDIS para ISO 9001:2000 tinha a obrigação de reparar que ao passar de FDIS para ISO desapareceu a referência à relação mútua, ao organigrama, à gestão vertical e hierárquica da organização. Se estamos a falar de promover a abordagem por processos... a gestão horizontal, como a conciliar com o organigrama?
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Mas se a abordagem por processos for levada ao limite... vai chocar com o organigrama... e é fácil ver isso, quando se inicia a discussão sobre quem vai ser o gestor, o facilitador de um dado processo.
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Apetece tratar mal estes auditores e consultores da treta... fazem-me lembrar uma equipa auditora que escreveu no relatório metereologia em vez de metrologia. O responsável da qualidade ao ler o relatório quase teve de ser amarrado à cadeira para não expulsar a equipa auditora da entidade certificadora.

O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte I)

Alguns auditores de entidades certificadoras devem drogar-se... só pode.
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Há bocado recebi um telefonema a contarem-me mais uma cena...
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Texto do primeiro parágrafo da cláusula 5.5.2 Representante da gestão da ISO 9001:2008:
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"A gestão de topo deve designar um membro da gestão da organização que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade que incluam:" (Moi ici: a vermelho está o texto que foi acrescentado na transição da versão de 2000 para a versão de 2008)
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Por que é que foi feita esta mudança? Para cortar as vazas à organizações que no dia da auditoria tinham um consultor a fazer o papel de representante da gestão para lidar com os auditores. Capice??
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Pois bem, parece que há uma corrente de auditores que anda a levantar problemas, ou questões, entre as empresas já certificadas naquilo que não foi alterado. O representante da gestão não tem de ser um elemento da gestão de topo ponto! Crazy people with crazy ideas!!! They give bad name, bad reputation à profissão!!!
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Curiosidade, agora mesmo pesquisei "ISO 9001" no twitter e apareceu logo um inglês a dizer que a sua empresa estava certificada ISO 9002... ahahahahahahahahaha

Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David

Encontrei há semanas uma boa referência ao livro “Up Against the Wal-Marts” de Don Taylor e Jeanne Archer, pesquisei-o no Google Books, li algumas págnas que me interessaram e encomendei um exemplar usado na Amazon. Desde essa altura que um dos trechos que li não me tem saído da cabeça.
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“In spite of Wal-Mart, Kmart, Home Depot, and an ever growing host of significant others, you can still build a profitable retail or service business.
Just like David in the Bible, you can stand up against your Goliath. All you need is courage, a few simple weapons, and about 500 small stones.”
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Depois, vem a parte que se tem entranhado na minha mente:
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“Don’t become discouraged as you read about the success that this new breed of retailers is having. Remember that Goliath had never been defeated before he came up against little David.”
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Continua.

Estímulos e sentido de urgência para fazer o que tem de ser feito

No início deste ano o patrão da Ford na Europa afirmou que existia no continente um excesso de capacidade instalada que se materializava em cerca de 27 de milhões de automóveis.
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Quando há um excesso de capacidade tão grande não é plausível evitar uma qualquer reestruturação, ela pode ser adiada mas mais tarde ou mais cedo é inevitável vai ter de acontecer.
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Os governos de vários países torraram alguns milhões dos contribuintes em estímulos à troca de automóveis e outros bens.
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Terminados esses estímulos o que ficou?
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"China’s stimulus spending and record bank lending are interrupting efforts to restructure the economy away from investment- and export-led growth toward private consumption, said the Asian Development Bank."
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O que propõe Ram Charan no seu último livro? Urgência para fazer o que tem de ser feito! ("Can you be the leader who confronts the brutal reality first, who figures out what has to be done and makes sure it happens, ..."
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O que são os estímulos? Resolvem o quê? Promovem a reestruturação? Induzem urgência?
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São como aquela empresa de materiais de construção que em Fevereiro de 2007 (2007) deu férias ao pessoal à espera da retoma.
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Não foi essa a receita da Pirelli.
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Não complicarás o que é básico.

Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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A primeira estratégia é uma velha habitué deste blogue "Focus completely on satisfying the customers."
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Em vez de protestos e lobby ou pressão junto dos políticos e autarcas, seduzir os clientes.
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As linhas de orientação sugeridas pelos autores são:
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"Develop a True Customer Focus

• Get Acquainted with Your Customer (Moi ici: conhecê-lo muito bem)
• Identify a Target Customer (Moi ici: os clientes não são todos iguais. Diferentes clientes pretendem e valorizam diferentes atributos. Pretender servir todo o tipo de clientes, pretender servir o cliente médio... um fantasma estatístico vai dar problema)
• Know What Your Customer Wants to Buy (Get to know your customers and focus on their wants and needs. Then you can predict what they will want to buy in the future)
• Know Why Your Customer Wants to Buy
• Know When Your Customer Wants to Buy
• Know Where People Like to Shop"

Para quê e porquê complicar o que é tão simples e básico... quem são os clientes-alvo? O que os atrai? A que é que dão valor? Qual o seu retrato-robot? Esta é a base, o ponto de partida para a batota de desenhar a experiência que queremos que os clientes-alvo sintam em cada momento de verdade.