Small Wins

Karl Weick, neste artigo de 1984, “Small Wins”, chama a importância para as pequenas vitórias.
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Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
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Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
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Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
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O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
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Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
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Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
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“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
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Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
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Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
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Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
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“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
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“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
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“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
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“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
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“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
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“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”

PGGODS Lx09 (parte II)

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III

Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
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Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.

Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.

Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.

Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX

Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
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A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.

O segredo do sucesso

O caderno de Economia do semanário Expresso desta semana, na página 21, traz uma coluna intitulada "O segredo do sucesso reside no cliente".
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Um dos erros mais comuns "considerar que todos os clientes são iguais"
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"os consumidores estão cada vez mais diferentes e exigentes"
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"Na prática, ganha quem tornar a empresa diferente, isto porque "ser diferente é ser único"
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Em linguagem de gestor, o conceito de cliente-alvo (ver marcador) que implica o conceito de proposta de valor e de disciplina de valor, o que implica escolher, optar. O que implica rejeitar encomendas ou clientes.

Os riscos do modelo assente nas exportações

"Trade data from Asia are flashing warning signals again. Korea's exports were down 28.3pc in May, reversing the April rebound. Malaysia has slipped to -26pc, and India has touched a new low of -33pc.
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Stephen Roach, Morgan Stanley's Far East chief, fears an "Asian Relapse", saying the region is prisoner to its fatal dependency on exports to the West. The export share of GDP has risen from 36pc to 47pc across developing Asia over the last decade.
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"China's incipient rebound relies on a time-worn stimulus formula: upping the ante on infrastructure spending in anticipation of an eventual rebound of global demand," he said. The strategy cannot work this time because Americans have exhausted their credit, and their desire to borrow. Consumption will fall from its peak of 72pc of GDP to the "pre-bubble norm" of 67pc, if not more.
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David Rosenberg from Gluskins Sheff expects Americans to retrench ferociously as 78m baby boomers face the looming threat of penury in old age. "The big story is that the personal savings rate hit a 15-year high of 5.7pc in April. I believe it could test the post-War peak of 15pc. Too many pundits are still living in the old paradigm of Americans shopping till they drop," he said.
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If he is right, this will shatter the surplus economies of China, Japan, and Germany, unless they adjust fast to the new world order."
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Depois deste trecho de Ambrose no Telegraph "Merkel's inflationary fretting may wake the bears from hibernation" vem-me logo à mente o uso que Elaine Supkis faz da mitologia clássica e da função da "Balança" (Lybra). É preciso equilibrio!

Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.

Cristina Casalinho, economista-chefe do Banco BPI, escreveu este artigo na sua habitual coluna das sextas-feiras no Jornal de Negócios "De que falamos quando falamos de competitividade".
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Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
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Só esta semana estive em cinco!!!
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Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
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"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
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E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
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"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
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É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
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As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
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"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
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"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
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Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
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Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
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O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
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Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
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Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
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As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
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Trago esta estória por causa do ADN.
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E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
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Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
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Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
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Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
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Continua.

Who are those guys

História a acontecer diante dos nossos olhos a chegada da China em "Who are those guys" um artigo enciclopédico cheio de dados sobre a ascensão chinesa e a ascensão e queda americana.
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Sintomas: "A balança comercial de abril de 2009 mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como o principal parceiro econômico do Brasil"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte IV)

Voltando a Gary Lein e a The Power of Intuition:
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"Mental simulation is the way we evaluate our decisions and figure out what to expect before we implement them so we know later whether the decision is having the desired effect or not."
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"In order to build an effective mental simulation, we need to have good mental models of how things work. This is another aspect of expertise, and another way that experience translates into action."
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"... intuitive decision making works like this:

• Cues let us recognize patterns.
• Patterns activate action scripts.
• Action scripts are assessed through mental simulation. Mental simulation is driven by mental models."

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"The key to using intuition effectively is experience—more specifically, meaningful experience—that allows us to recognize patterns and build mental models. Thus, the way to improve your intuitive skills is to strengthen your experience base. The most meaningful type of experience, naturally, is real-life experience. You can’t beat the real world when it comes to meaningful experience. It tends to teach the truest lessons and makes the biggest impressions."

Moi ici: Say no more. Nós humanos recorremos à intuição para tomar decisões aparentemente racionais (basta recordar na coluna de citações ali ao lado a Lei de Lovaglia) e "The key to using intuition effectively is experience", ou seja sem experiência de vida... qual a qualidade das decisões tomadas?

Quem toma decisões nos governos, da situação ou da oposição? Qual a sua experiência de vida? Qual o viveiro onde cresceram e amadureceram?

No sector dos bens não transacionáveis!

Quando uma empresa de um sector de bens não transacionáveis quer aumentar a facturação o que faz?

Aumenta o preço e ponto, a concorrência a sério não existe e os clientes são prisioneiros por exemplo: "Renfe tem bilhetes a metade do preço da CP para a mesma viagem entre Lisboa e Madrid"

É esta cultura, é esta mentalidade que gera os modelos mentais dos senhores 5% que chegam a lugares de decisão na administração pública, nos governos, nas oposições.

E esses modelos mentais trouxeram-nos a isto "Portugal sem potencial depois desta recessão"

Modelos de negócio - muito mais do que uma moda

Um dos autores que mais aprecio, Adrian Slywotzky, escreveu num dos seus livros que o melhor artigo de sempre, publicado pela revista Harvard Business Review, foi "The Computerless Computer Company" de Andrew Rappaport e Shmuel Halevi, um artigo escrito em Julho de 1991.
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O artigo devia ser lido por muita boa gente, aborda a necessidade de ter um modelo de negócio, aborda o cuidado a ter quanto ao prazo de validade de um modelo de negócio.
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E convida os gestores a não se concentrarem nos produtos físicos que produzem mas a focarem-se nas necessidades dos clientes e dos investidores.
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Alguns trechos:
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"By the year 2000, the most successful computer companies will be those that buy computers rather than build them"
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"The future belongs to the computerless computer company."
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"It is good news for the leadind US computer companies - provided they escape the past and redirect their technology, manufacturing, and marketing strategies to embrace the new realities. The strategic goal of US companies should not be to build computers. It should be to create persistent value in computing. increasingly, computers themselves are marginal to the creation of value in computing."
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Há muito sumo por detrás deste parágrafo.
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"Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.
Successful computer companies will play by a new set of strategic rules."
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"Few companies in any industry have the strategic foresight or courage to fundamentally transform business models that have led to success." (Isto é profundo, profundo, profundo)
But fundamentally new technological and economic forces demand just such courage. The computer companies that prosper into the next century will be those those that focus on inventing new markets rather than on building new products."

Canário? (parte II)

Na sequência do postal de ontem ... acerca do efeito dominó, mais um desenvolvimento:
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"European banks in spotlight as Baltic crisis hits Sweden":
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"It is unclear whether Sweden's bank troubles are the first sign of broader strains for West European banks, which have lent $1.6 trillion to the former Communist bloc. Sweden's exposure to the region at 22pc of GDP is not the highest. Austria's exposure is 70pc of GDP, with $246bn outstanding in Central Europe, Ukraine and the Balkans.
The situation varies from country to country, with the lowest risk in Poland and the Czech Republic. Even so, Danske Bank warns that Austria could face losses reaching 11pc of GDP in an "ugly scenario". Sweden's losses would be 6pc, and Belgium's 3.6pc, the Netherlands' 2.3pc, and Italy's 1.5pc.
"The risk of contagion is serious, Nobody thought Iceland would set off a crisis in Hungary last year, but it did, and the same could happen again," said Lars Christensen, East Europe expert at Danske Bank."

Lembram-se do sucesso económico que...

... que foi a medida política de estabelecer uma ligação aérea regular entre Lisboa e Macau no final do século passado?
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Claro, não se lembram porque foi um fracasso!
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"Pinho quer linha directa para pessoas dos Emiratos Árabes com "muito dinheiro""
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Mais uma pérola na senda da exportação de carne de vaca para a Índia, ou daquela outra afirmação que já é um clássico neste blogue "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"

Ás vezes não o entendo...

Aprecio muito Daniel Bessa, contudo, por vezes apanho-o a proferir afirmações que são incorrectas e não têm adesão à realidade.
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Por exemplo, no sítio do Público "Daniel Bessa: a prioridade para Portugal tem de ser exportar"
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"De acordo com Daniel Bessa, todo o crescimento da economia portuguesa depois do 25 de Abril de 1974 fez-se graças ao investimento directo estrangeiro, sobretudo alemão. “O que mudou em Portugal nas últimas décadas foi meia dúzia de empresas, como a Siemens, a Volkswagen ou a Blaupunkt”, salienta."
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Esta afirmação peca por ser uma grosseira simplificação. Tanta PME, longe dos holofotes, dos corredores e das carpetes do poder, tão do gosto dos normandos das empresas de bens
não-transacionáveis, verdadeiras campeãs escondidas, têm transformado Portugal... não são ainda o grosso da coluna, mas são os pioneiros que já estão a fazer a diferença. E empregam muito mais gente que as multinacionais, e não emigram com a mesma facilidade.
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PGGODS Lx09

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Sessão 1
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• parte I ;
• parte II;
• parte III;
• parte IV

Artigos recomendados:

• “Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview”; Stefan Ambec e Paul Lanoie; Academy of Management Perspectives; Novembro 2008 (aqui)
• "Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" Michael Porter & Mark Kramer
  “Harvard Business Review”, Dez. 2006, pp 78-92 (aqui)
• "Green and Competitive: Ending the Stalemate"
  Michael Porter & Claas van der Linde
  “Harvard Business Review”, Set.-Out. 1995, pp120-134 (aqui)
• “Competitive Environmental Strategies: When Does It Pay to be Green?”
  Renato Orsato; California Management Review, nº48 (2006), pp 127-143 (aqui)

Nós e os outros

Conquistar e servir clientes é uma tarefa árdua e difícil.

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E ainda mais difícil quando a procura agregada está em queda e a oferta, em alguns casos, continua a subir.
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Pois bem, neste contexto, faz toda a diferença a mensagem de S. Paulo na Iª Carta aos Coríntios (I Cor 12, 14):
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"14Porque o corpo não consta de um só membro, mas de muitos. 15 Se o pé:"Uma vez que não sou mão, não faço parte doc orpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 16 e se a orelha dissesse:"Uma vez que não sou olho, não faço parte do corpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 17 Se o corpo inteiro fosse olho, que seria do ouvido?E se todo ele fosse ouvido, que seria do olfacto?18 Deus porém dispôs os membros no corpo cada um conforme entendeu. 19 Se todos fossem um só membro, que seria do corpo? 20 Há pois muitos membros mas um só corpo. 21 O olho não pode dizer à mão:"Não tenho necessidade de ti", nem tão pouco a cabeça diz aos pés:"Não necessito de vós"."
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A vida lá fora, no exterior da empresa, é tão difícil, é tão difícil conquistar clientes... como é que uma empresa pode aspirar a ter sucesso se no seu interior as pessoas vêem-se como partes diferentes: NÓS e os OUTROS.
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NOTA: Não há acasos, todas as coincidências são significativas!
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Não escrevi este postal a pensar nisto. Contudo, agora que li o artigo, não resisto a fazer a ponte.

Canário?

Quando a primeira peça cai ...
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"Latvia has become the first EU country to face a sovereign debt crisis after failing to sell a single bill at a treasury auction worth $100m (£61m), prompting fears of a fresh storm in Eastern Europe as capital flight tests currency pegs."
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"Latvian debt crisis shakes Eastern Europe"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte III)

A experiência de vida, a familiaridade com as situações, é fundamental para que a intuição funcione durante a tomada de decisões (aconselho a leitura de "High Flyers" de Morgan McCall, livro que já referi várias vezes neste blogue).

"The more patterns (padrões) and action scripts (guiões para a acção) we have available, the more expertise we have, and the easier it is to make decisions. The patterns tell us what to do and the action scripts tell us how. Without a repertoire of patterns and action scripts, we would have to painstakingly think out every situation from scratch. (Estão a ver o problema dos senhores 5%?)

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Because pattern matching can take place in an instant, and without conscious thought, we’re not aware of how we arrived at an intuitive judgment. That’s why it often seems mysterious to us.
Even if the situation isn’t exactly the same as anything we have seen before, we can recognize similarities with past events and so we automatically know what to do, without having to deliberately think out the options. We have a sense of what will work and what won’t. Basically, it’s at this point that we have become intuitive decision makers.

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While I have criticized the idea of replacing intuition with analytical strategies of decision making, I certainly don’t believe that intuition can solve all our problems. Analysis has a proper role as a supporting tool for making intuitive decisions. When time and the necessary information are available, analysis can help uncover cues and patterns. It can sometimes help evaluate a decision. But it cannot replace the intuition that is at the center of the decision-making process (although that is precisely what some decision researchers have tried to do).

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When we are faced with a familiar problem, there is a good chance that the first solution we recognize is going to work. Why? Because in most settings we don’t need the best option—we need to quickly identify an acceptable option. Possibly there might be a better one, but if it takes hours to find and evaluate, then there is no practical benefit from searching for the optimal course of action. As the old saying goes, “Better is the enemy of good enough.”

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When we looked at their decision making more closely we discovered that they were evaluating a course of action by consciously imagining what would happen when they carried it out. We call this process “mental simulation” because decision makers are simulating and envisioning a scenario—playing out in their heads what they expect would happen if they implemented the decision in a particular case. They build a picture of what they expect, and they watch this picture once, sometimes several times. If they like what they see, they are ready to respond. If they spot a problem, usually they can alter the action script. If they can’t find a way around the problem, they jettison the option and look at the next option in the set without comparing it to any other options."

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Trechos retirados de Intuition at work de Gary Klein

Uma lição de dinâmica de sistemas

"Debtwatch No 35: Let’s Do the Time Warp Again"
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Atenção ao registo irónico:
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"It seems that in Australia, the reverse can apply: the symptom can be removed without eliminating the cause. We can avoid a serious recession while doing nothing to reduce private debt.
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Excessive private debt caused the Global Financial Crisis. The expansion of private debt caused a false bubble prosperity for the last one and a half decades. Now that the growth in private debt has ceased, economies worldwide are going into a severe downturn driven by deleveraging: consumers in particular are spending far less as they try to reduce their debt levels; output is plummeting, and unemployment is rising."

Negócios acessórios?!

Afirmo e defendo que a formulação de pensamento estratégico e o uso do balanced scorecard, para apoiar a execução da estratégia, é ainda mais importante e necessária nas organizações públicas do que nas organizações privadas.
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Numa sociedade saudável, quando uma organização privada dá prejuízo anos a fio rapidamente se chega a uma burning platform:

Ou se muda de vida, ou a organização tem de fechar ponto.

Quando se trata de uma organização pública... há o perigo das mensagens sobre o que resulta ou não resulta não chegarem a quem toma decisões e, por isso, as indefinições podem prolongar-se perigosamente no tempo.

O Público de hoje traz um exemplo desta situação "TAP estuda redução de pessoal nos negócios acessórios":

"Ficou claro ontem, na assembleia geral da TAP que, a partir de agora, a transportadora aérea estatal vai ter de se focar nos negócios estratégicos e mais lucrativos: a aviação e a manutenção. Ficam de fora áreas mais acessórias e, nalguns casos, deficitárias, como as lojas francas e o handling, mais susceptíveis à redução de custos que o Governo exige à empresa"

A partir de agora!!!??? Só agora!!!???

E aquela linguagem... negócios acessórios. Então, também estamos a falar de clientes acessórios? Então, se calhar esses clientes fazem mal em escolher trabalhar com a TAP para satisfazer as suas necessidades... eu preferiria trabalhar com um fornecedor que me considerasse estratégico e não acessório.

Para reflexão

O nosso paradigma do mundo a mudar, a mudar, a mudar... quase à mesma velocidade a que a lingua francesa perde influência no mundo.
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"Western economies poised to account for less than 50pc of world GDP"
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"The Centre for Economics and Business Research (CEBR) is forecasting that because of the downturn and China's economic resilience, the combined contribution from the US, Canada and Europe to world GDP will be 49.4pc in 2009, down from 52pc in 2008.
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CEBR said prior to the financial crisis Western world GDP was not expected to fall below 50pc until 2015. The West's contribution to global GDP has been steadily falling since 2004, when it was about 60pc, but the recession has accelerated that process, CEBR said."
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Vergonha, vergonha, vergonha!!!

Timothy Geithner, o secretário de estado do tesouro norte-americano, tem estado na China a tentar tranquilizar e assegurar os donos do dinheiros de que vale a pena comprar os bilhetes de papel suportados pelo governo norte-americano.
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"A major goal of Geithner's maiden visit to China as Treasury chief is to allay concerns that Washington's bulging budget deficit and ultra-loose monetary policy will fan inflation, undermining both the dollar and U.S. bonds. China is the biggest foreign owner of U.S. Treasury bonds. U.S. data shows that it held $768 billion in Treasuries as of March, but some analysts believe China's total U.S. dollar-denominated investments could be twice as high.
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Durante a visita teve oportunidade de discursar perante uma plateia de estudantes universitários:
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"Chinese assets are very safe," Geithner said in response to a question after a speech at Peking University, where he studied Chinese as a student in the 1980s.
His answer drew loud laughter from his student audience, reflecting scepticism in China about the wisdom of a developing country accumulating a vast stockpile of foreign reserves instead of spending the money to raise living standards at home."
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Estudantes inteligentes... e dotados de pouca caridade cristã: rirem-se na cara do pedinte não fica bem.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIII)

"A restrição financeira é o problema mais grave que se coloca ao crescimento a prazo da economia portuguesa. A dívida do país, pública e privada, vai consumir - como já acontece - enormes recursos. Porque é preciso pagá-la."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios em "Obras públicas, Custos Privados"
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A experiência de vida e os modelos mentais dos ministros da situação e da oposição e dos Isaltinos deste país levam-nos para este tipo de políticas... nunca tiveram de combater no mundo dos bens transacionáveis, sempre viveram numa redoma em que o financiamento era assegurado por saxões.

Só uma perguntinha...

Esta manhã, no final do meu jogging matinal, ouvi no Rádio Clube Português uma entrevista a Isaltino Morais, presidente da Câmara Municipal de Oeiras.
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Isaltino Morais falava sobre um novo Centro de Congressos em Oeiras. Segundo ele, os estudos dizem que a obra poderá (reparem bem poderá. Poderá ou não) ser paga em...
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30 anos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Uma pergunta: e o Centro de Congressos vai ter quantos anos de vida útil?
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Será que vai aguentar 30 anos sem novos investimentos?

Para reflectir

Lembram-se da citação sobre os mitos?
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
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John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63
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Neste postal And now something completely different... fui surpreendido por algo que ainda me incomoda, ainda não assentei ideias definitivas sobre o assunto (fidelização e rentabilidade de clientes)
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A revista Harvard Business Review de Maio trouxe um artigo que também levanta as ondas e causa turbulência mental:
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"Why Teams Don't Work" uma entrevista a Richard Hackman professor de Harvard:
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"People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. ... So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
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People generally think that teams that work together harmoniously are better and more productive than teams that don’t. But in a study we conducted on symphonies, we actually found that grumpy orchestras played together slightly better than orchestras in which all the musicians were really quite happy.
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If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming complacent?
This is where what I call a deviant comes in. Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity, which can stifle creativity and learning. Deviants are the ones who stand back and say, “Well, wait a minute, why are we even doing this at all? What if we looked at the thing backwards or turned it inside out?” That’s when people say, “Oh, no, no, no, that’s ridiculous,” and so the discussion about what’s ridiculous comes up." (Por isso a citação: Skeptics are my best friends)
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Estas mensagens ajudam-nos a reduzir a quantidade de mitos e preconceitos que aceitamos e carregamos... muitas vezes sem consciência dessa opção.

Um exemplo prático de aplicação do conceito de proposta de valor

Ao procurar alguma informação na internet sobre o universo do negócio das Facility Service Providers, para enquadrar o conceito de proposta de valor, encontrei este artigo "A Strategy Model for Facilty Service Providers: "Positioning in the post Bolkestein Directive age"" no sítio da International Facility Management Association.
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Foi interessante ver descrita de forma tão clara, diferentes opções de proposta de valor que uma empresa no sector pode seguir:
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"Cost Strategy
We speak of a cost strategy in the case of services with a relatively low added value, large scale or not. Service providers using this strategy have the most to fear from the new Bolkestein Directive. On the other hand: as these companies can export their services with relative ease, the Directive also offers opportunities!
Many companies in the cleaning industry are good exponents of a cost strategy. Even without the Bolkestein Directive they face strong price competition."
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"Specialization strategy
Service providers combining specific knowledge or skills offer a service that cannot easily be copied by others and use the specialization strategy."
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"Horizontal integration within the industry
Horizontal integration occurs when service providers broaden their portfolio of relatively simple facility services. In other words, these service providers integrate within the industry. They meet the demand of companies that prefer to work with a limited number of sub-contractors. The scope of these vendors’ portfolio to a large extent determines their success."
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"Vertical integration within the production chain
Vertical integration is the strategy where service providers engage in structural relations with their principals. It is even conceivable that these vendors take over parts of their clients’ primary business processes. These service providers integrate upstream and/or downstream within the production chain."
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Ao voltar a reler este artigo lembrei-me desta citação:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst

Outra dúvida existencialista

A educação a nível mundial tem encontro marcado com um Katrina.

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Não sei quando nem como... mas que tem, tem!

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A escola que temos foi criada, desenhada e concebida para formar pessoas para trabalharem num mundo que já não existe.

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O mundo criado pela Revolução Industrial precisava de exércitos numerosos de pessoas "iguais", com as mesmas capacidades...

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O mundo para onde vamos despreza as pessoas todas iguais, se são iguais, se têm as mesmas capacidades, são facilmente substituíveis, são uma comodity barata.

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Como é que quem comanda, gere e vive no, para e do ecossistema ensino vai encarar esta mudança?

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Qual a experiência de vida, quais os modelos mentais de quem comanda, gere e vive da escola/ensino? O que é que os habilita a desenhar uma escola diferente?

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Nada!

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Por isso a coisa vai arrastar-se até ao colapso katriniano do sistema.

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Sobre o que escrevo é indiferente falar de escola pública ou privada ambas seguem o mesmo modelo de padronização forçada.

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Nos últimos meses, durante o meu jogging matinal, tenho-me cruzado com um cigano que chegava de bicicleta junto de um terreno murado onde tinha uma égua.

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Trazia-lhe comida (uma ração especial) para complementar o pasto, escováva-lhe o pêlo, tratava-a com carinho.

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Há pouco mais de uma semana, ao final da tarde, durante o meu jogging, reparo numa velha carrinha azul junto do muro. Com a corrida, aproximo-me e apercebo-me que dentro dela está o cigano meu conhecido, cumprimentamo-nos mutuamente com um breve acenar da mão e reparo que a sua face transpira felicidade, está contente, está satisfeito.

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É então que reparo que a égua tem companhia...Entre mim e o cigano, cada um de nós tem o seu mundo de preocupações, ambições, desafios, alegrias e tristezas.

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Nenhum destes mundos é superior ao outro.

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Uma sociedade sustentável e resiliente, é-o por causa da diversidade de mundos pessoais que consegue albergar e conciliar, e é tanto mais rica quanto mais diversidade promover.

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O que faz a escola que temos?

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Não é um gigantesco rolo padronizador que quer que todos tenham o mesmo currículo?

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Qual a solução?

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Watashi wa shorimasen! (Não sei!) (se bem me lembro das minhas aulas de japonês)

Somos todos alemães (parte III)

José António Saraiva na sua coluna no semanário Sol escreveu "O fim das vacas gordas"
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Concordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro, um futuro sustentável, passa pela adopção da via espartana.
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Discordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro tenha de passar, como o autor defende, por uma sociedade mais competitiva e mais desumana.
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O autor descreve o futuro que aí vem da seguinte forma:
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"Certos produtos do Oriente, feitos nalguns casos por uma mão-de-obra quase escrava, que antes praticamente não saíam dos locais de origem, circulam hoje às toneladas por todo o mundo ao preço da chuva – esmagando os correspondentes produtos feitos nos países ocidentais.
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A população migrante flutuante – oriunda do Brasil, da África, da América do Sul –, aceita nos locais de destino (sobretudo América e Europa) tarefas e salários que a população aí residente já não aceita – baixando a fasquia dos salários e das regalias sociais nessas regiões.
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As mudanças de linhas de produção de um local para outro (as célebres ‘deslocalizações’) criam atritos entre os trabalhadores dos vários países – aumentando a margem de manobra das administrações das empresas."
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"Se outros produzem os mesmos produtos que nós a preços inferiores; se os imigrantes aceitam trabalhos que nós não aceitamos, recebendo salários inferiores; se as empresas que cá estão podem mudar-se para outros países onde conseguem fabricar as mesmas encomendas com menores custos – então ninguém tenha dúvidas de que vamos ter de ceder nos salários, nas regalias, nas benesses, etc.
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No novo capitalismo global, só há duas alternativas: ou somos competitivos e conseguimos sobreviver ou somos engolidos.
E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior.
Para nós, o tempo das vacas gordas acabou para sempre."
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Ao ler estas linhas lembrei-me logo da célebre previsão de Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa qie referi em Para reflectir e Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)
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Quando José António Saraiva escreve "E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior." está a seguir as pisadas dos macro-economistas que não têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos, só consegue jogar com as regras e o cenário que está montado, só vislumbra manobras lineares de Lanchester e esquece as sábias palavras de Hayek:
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" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
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Não basta trabalhar, há que reflectir sobre as mudanças em curso e reformular as apostas estratégicas, sob pena de se gastarem recursos, sob pena de se continuar a trabalhar em apostas que deixaram de funcionar.
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Voltemos às palavras de Suzanne Berger:
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“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Ainda ontem referi um exemplo de um futuro alternativo que nenhum macro-economista pode equacionar: Proposta de valor: inovação
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Convido José António Saraiva a procurar nas livrarias a versão portuguesa deste livro Blue Ocean Strategy, a solução não é continuar a produzir os mesmos produtos e serviços, porque além da corrosão mais ou menos lenta do seu valor, há cada vez mais concorrência do preço para aquilo que não é novidade. Quando não se cria valor resvala-se para o mercado da competição pelo preço... e aí até poderemos tentar competir, mas num oceano habitado por muitos tubarões que se comem uns aos outros tingindo o oceano do vermelho do sangue, há sempre mais um new kid in town que pode apresentar preços de arrasar e obrigar os trabalhadores dos concorrentes a "pagar para trabalhar".
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A solução é propcurar oceanos azuis onde a concorrência é menor porque nos concentramos na criação de valor.
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O que José António Saraiva ainda não descobriu é que com a adesão ao euro a nossa salvação e o nosso futuro não é tornarmo-nos romenos ou vietnamitas, é tornarmo-nos alemães como defendi aqui Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs, aqui Somos todos alemães, aqui Chamem-me bruxo!!! e aqui Somos todos alemães (parte II)
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A micro-economia, feita por pessoas concretas, pessoas que agem com a razão e sobretudo com a emoção, com o lado emocional, pessoas que arriscam, que apostam... iludem qualquer estratégia linear de macro-economista e de burocrata bruxelense.

Branding in the post-internet era

Na passada sexta-feira, um dos artigos que me fez companhia no comboio foi "Branding in the post-internet era" de George Christodoulides e publicado pela revista Marketing Theory.
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Algumas afirmações do autor encaixam-se com algumas percepções que vou formulando sem grande base crítica.
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"The internet and its related e-technologies have to a large extent upset the asymmetry of information that for so many years worked in favour of brand managers.
Consumers are now empowered to interact with brands and other consumers but also to create their own content on user generated content sites leading to a more participative approach to branding." (Basta recordar este postal de Setembro de 2007 "Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?").
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Dá para sorrir com a designação que o autor deu aos sítios das empresas na web 1.0 "brochureware"...
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Agora a carne suculenta:
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"Prior to the internet, traditional branding was by and large the exercise of a narcissist, the brand manager, who was preoccupied with creating a specific image for the brand, primarily through corporate communications shouting how wonderful the brand is, then passing on the desired image to consumers. Any voices diverging from this image had to be suppressed. As Mitchell (2001) contends, ‘The traditional brand manager is an inveterate control freak. Instinctively, he wants to control everything about his brand’ (Mitchell, 2001: 260). This ‘mind cuckoo’ approach to branding that regards consumers as passive recipients of brand value has no place in Web 2.0. In line with Vargo and Lusch (2004), branding on the internet exemplifies participation and co-creation of meaning. Command and control branding simply cannot be tolerated online (Christodoulides et al., 2006)."
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E agora algo que me tocou particularmente:
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"Post-internet branding is about facilitating conversations around the brand. Consumers are now wired and capitalize on social networks to derive power from one another. They develop their own perspective on companies and brands, a view that is often in conflict with the image a brand wishes to convey."
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Vou já demonstrar como isto é verdade:
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"Such a community of consumers who use Web 2.0 applications to get the things they need from one another, rather than from companies, is further shifting the balance of power from firm to consumer (Bernoff and Li, 2008). As thesis 12 of the Clutrain Manifesto states, ‘There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ (Levine et al., 2001)."
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Imaginem-se num mercado, numa feira de produtos agricolas. Querem comprar um melão, a um dos vários vendedores de melão presentes, mas têm receio de comprar um melão e levar um pepino.
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Como decidir a quem comprar? E qual o tipo de melão que está mais saboroso? O de casca de carvalho? O de casca branca? O de Almeirim?
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E se os vendedores derem a provar um cubo de cada tipo de melão que têm à venda?
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A situação melhora!
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Mas os vendedores podem ter um conjunto de melões-super escolhidos só para ludibriar os potenciais cliente...
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E se os clientes, depois de abrirem e provarem os melões, em suas casas, informassem o mercado de potenciais consumidores sobre a sua experiência pessoal de sabor?
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Os consumidores passariam a saber mais sobre os melões do que os próprios vendedores.
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E o que é o forum dos pneus?
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Por exemplo, onde vivo, sou cliente habitual de uma loja Pingo Doce.
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De há cerca de seis meses para cá, sempre que entro na loja há uma compra que faço (porque sei que são boas, saborosas e os meus filhos comem-nas de livre vontade. E não é fácil convencer adolescentes e pré-adolescentes a comerem fruta). Compro maçãs embaladas num saco com a marca Pingo Doce.
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Ou seja compro maçãs de marca branca, ou maçãs com a marca do retalhista.
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Da última vez que lá fui havia maçãs do Brasil, e mais maçãs de origem portuguesa embaladas em sacos Pingo Doce. Fui directo a estas últimas e procurei umas em particular...
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Maçãs Pingo Doce com origem em Moimenta da Beira - têm o tamanho certo e são saborosas.
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Sempre que pego no saco penso... "Os produtores de Moimenta da Beira não sabem o tesouro, o produto que têm a crescer nas suas terras, porque se o soubessem não o vendiam sob a marca Pingo Doce, desenvolviam a marca Moimenta da Beira.
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Ou seja: "The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ "
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Mais uma dúvida existencialista

Depois de escrever este postal Proposta de valor: inovação já andei de taxi, já fiz o trajecto Oeiras - Cais do Sodré de comboio, já andei de metro e, agora, aqui estou eu novamente dentro de um comboio à espera que arranque para me levar de volta a casa.
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Durante todo este tempo, o que escrevi no referido postal tem ressoado na minha cabeça e estou encalhado...
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A empresa referida no postal, porque apostou no aumento do valor acrescentado, porque apostou na progressão na escala de valor, porque apostou no numerador da equação da produtividade está a recolher benefícios, está a lucrar mais. E , ainda bem!
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E os trabalhadores?
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Até quando poderemos continuar a apostar num modelo, de sustentabilidade de uma sociedade, assente na exportação, assente em mercados externos que consumam o que produzimos, porque o nosso mercado interno é pobre e não pode consumir?
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O que fez Ford aos salários dos seus trabalhadores?
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É claro que não podemos ser anjinhos e adoptar políticas unilaterais mas há aqui qualquer coisa que vai ter de mudar... e eu não sei qual é a receita.
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Quando eu escrevo que com o euro como moeda somos todos alemães, quero dizer que as empresas têm de ter estratégias à alemão para competir e, como as empresas não são entidades desligadas da sua realidade circundante, têm de assentar numa sociedade à alemã. Se as pessoas não têm nível de vida... what's the point? Não é sustentável!
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As empresas não são fins em si mesmos, são instrumentos para termos uma vida melhor, uma melhor sociedade. Precisamos delas, temos de lhes facilitar a vida, no pressuposto que depois... tenhamos, como sociedade, um retorno, senão...

Proposta de valor: inovação

Associada a subida na cadeia de valor, a aumento do valor acrescentado, nichos em vez de massa.
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Individualidade em vez de quantidade.
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Detalhe em vez de estatística. Tudo em "Os sapatos de golfe de Arrifana que dão a volta ao mundo":
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"Trabalha para um mercado elitista para marcar terreno e produzir sem pressão da concorrência.
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O fabrico começou este ano e as encomendas não param de aumentar. João Cristino chegou à empresa em 2006, apalpou o pulso à produção, decidiu que era hora de inovar, de captar novos clientes. Fez estudos de mercado, viajou até Paris para perceber quais as portas que estavam abertas. Analisou as oportunidades, resolveu investir numa gama média-alta e assim surgiu a marca de sapatos de golfe Greenway e a John Lakes, calçado de luxo para homem com clientes no Japão, EUA e Emiratos Árabes Unidos. Um par custa para cima de 300 euros. "Era uma empresa que estava praticamente subcontratada e não tinha uma identidade própria", lembra João Cristino, director-geral.
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"Trabalhamos para um mercado elitista, sinto que neste nicho não há crise". As encomendas marcam o ritmo da produção. "Fazemos poucas quantidades, não temos stock, é tudo 'hand made'. As máquinas são meras ferramentas, temos mãos com 45 anos de experiência", sublinha. Greenway e John Lake representam cerca de 40 por cento da produção, o restante fabrico destina-se a marcas internacionais e reconhecidas no mercado da alta-costura.
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O calçado de equitação também faz parte do catálogo da empresa, mas ainda sem grande fôlego. No final deste ano, João Cristino garante que vai tentar penetrar em territórios onde o hipismo tem expressão, como França, Alemanha, Austrália e Inglaterra. "Para ver se conseguimos preencher, de forma mais eficaz, esta lacuna". As contas deste ano ainda não estão feitas, mas o director-geral espera mais lucro. "Vou aumentar a facturação pelo valor e não tanto pela quantidade de sapatos".

Mexer na ferida

"À espera da Alemanha?"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte II)

Continuado da parte I.
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"What is it that sets off these alarm bells inside your head? It’s your intuition, built up through repeated experiences that you have unconsciously linked together to form a pattern.
A “pattern” is a set of cues that usually chunk together so that if you see a few of the cues you can expect to find the others. When you notice a pattern you may have a sense of familiarity—yes, I’ve seen that before! As we work in any area, we accumulate experiences and build up a reservoir of recognized patterns. The more patterns we learn, the easier it is to match a new situation to one of the patterns in our reservoir. When a new situation occurs, we recognize the situation as familiar by matching it to a pattern we have encountered in the past."
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Este exemplo que se segue ajuda a pôr o assunto em perspectiva:
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"Quality control specialists may be frustrated to see trainees studying parts specifications but unable to identify subtle flaws in the product. The ability to detect patterns is easy to take for granted but hard to learn.
Some of the leading researchers in psychology, including the Nobel laureate Herbert Simon, have demonstrated that pattern recognition explains how people can make effective decisions without conducting a deliberate analysis.
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Once we recognize a pattern, we gain a sense of a situation: We know what cues are going to be important and need to be monitored. We know what types of goals we should be able to accomplish. We have a sense of what to expect next. And the patterns include routines for responding—action scripts. If we see a situation as typical then we can recognize the typical ways to react. That’s how we have hunches about what is really going on, and about what we should do about it.
Intuition is the way we translate our experiences into judgments and decisions. It’s the ability to make decisions by using patterns to recognize what’s going on in a situation and to recognize the typical action script with which to react. Once experienced intuitive decision makers see the pattern, any decision they have to make is usually obvious."
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Sem experiência de vida, quem decide não tem há sua disposição uma biblioteca de padrões onde pode procurar encaixar as pistas que a realidade transmite.
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Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte I)

Iniciamos hoje, aqui, mais uma série de reflexões. Na sequência dos postais sobre os 3 amigos, a linguagem de carroceiro e os senhores 5%, viramos a agulha para o papel da intuição, dos modelos mentais e da experiência de vida, na tomada de decisões.
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A nossa base será um interessante livro sobre a intuição, "The Power of Intuition" de Gary Klein, o primeiro extracto é:
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"Remember what you were taught about the right way to make important decisions? You were probably told to analyze a problem thoroughly, list all your different options, evaluate those options based on a common set of criteria, figure out how important each criterion is, rate each option on each criterion, do the math, and compare the options against each other to see which of your options best fit your needs. The decision was simply a matter of selecting the option with the highest score.
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This is the classical model of decision making, and there is something very appealing and reassuring about it. It is based not on whims or hunches, but on solid analysis and logic. It is methodical rather than haphazard. It guarantees that you won’t miss anything important. It leaves nothing to chance. It promises you a good decision if you follow the process properly. It allows you to justify your decision to others. There is something scientific about it.
The whole thing sounds very comforting. Who would not want to be thorough, systematic, rational, and scientific?
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The only problem is that the whole thing is a myth. The reality is that the classical model of decision making doesn’t work very well in practice."
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"Practically anybody who has even limited experience making tough decisions, in practically any field, realizes that formal analytical decision making doesn’t work very well in practice. Most real-life decisions are simply not amenable to this approach. Even when we try to keep an open mind and consider several options, we usually know from the beginning which option we really prefer, so the whole process becomes a charade in comparing what we know we want to two or three other made-up distracters."
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"So how do we make decisions? Well, largely through a process based on intuition."
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"Why is a customer late with a payment? You have a hunch that the customer may be having a cash flow problem. Is a contract going well? The reports and expenditure rates look fine but you aren’t picking up any signs of excitement from the project team. Maybe you should look more deeply into it."
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Continua... e isto vai chegar não só aos senhores 5% mas também às empresas e aos esforços de documentação e procedimentação e de automação

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
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Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
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Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
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Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
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Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
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103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Vá lá

Vá lá!
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Alguém deve ter segredado alguma coisa ao ouvido...
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"O ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, falou em "sinais positivos", disse que "talvez a partir do segundo semestre comecemos a sentir alguns sinais positivos na economia portuguesa", e que o país estará "próximo de um ponto de viragem".
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O governador do Banco de Portugal pensa que não. Se é verdade que há sinais de menor intensidade da recessão - a subida das bolsas, por exemplo -, também é um facto que "infelizmente o desemprego é uma variável retardada" face às condições conjunturais, recordou. Por isso assume estar "um bocadinho mais pessimista" quanto à retoma, não pondo as mãos no fogo por uma recuperação no segundo semestre deste ano."

A isto é que se chama treta em acção, ou as consequências da treta.

No noticiário das 7h da manhã na TSF, ouvi a referência a um relatório da Amnistia Internacional que indica que a violência doméstica é um problema em crescimento em Portugal. Segundo o que ouvi, o número de incidentes registados no país, no ano passado, ultrapassou os 16000 casos.
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Magia outra vez? Não!
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Estava, muito simplesmente, escrito nas estrelas.
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Basta recordar o que escrevi neste postal "Mais um monumento à treta - parte II"
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Enquanto continuarmos a acreditar que muita actividade é sinal de acção consequente para melhorar desempenho, continuaremos a iludir-nos e a torrar dinheiro.
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BTW, no último ano tenho encontrado em vários locais, publicidade a conferências sobre violência doméstica, muitas brochuras, panfletos e cartazes... resultados?
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Os resultados são o teste do ácido.

Será uma boa jogada?

No Telegraph "Santander calls time on Abbey, Alliance & Leicester and Bradford & Bingley names"
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Será que daqui a uns anos vamos ouvir comentários destes "Proposta de valor e marca" ?
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"Antonio Horta-Osorio, Santander's UK chief executive, said it was the right time to abandon the brands because "people consider Santander as a very safe and consider their deposits very safe with us"."
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Só que nós sabemos que os clientes não são todos iguais. Diferentes tipos de clientes querem e valorizam diferentes atributos.
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Será que a marca Santander servirá de igual modo o esforço de comunicar com diferentes tipos de clientes-alvo que valorizam diferentes propostas de valor?
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Esqueçamos agora o lado racional, descontem o lado emotivo e intuitivo que anima as palvras que se seguem.
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Cada vez mais valorizo o poder da diferença, da marca, da actuação cirúrgica para diferentes tipos de clientes.
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Uma coluna romana imperial (antes do tempo) enorme pesada, homogénea, poderosa, bem equipada, perdeu e foi humilhada em Canas às mãos da rapidez, da heterogeneidade, ...

O ponto de singularidade

Quando nos aproximamos de um ponto de singularidade as leis físicas que conhecemos deixam de funcionar, o que era familiar não se comporta como tal.
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Umas vezes mais lentamente, outras mais rapidamente, cá nos vamos aproximando, como país, de uma singularidade que vai pôr em questão o modelo de governação que conhecemos (conhecemos mesmo?). O quotidiano vai-nos alimentando com informação sobre a aproximação a esse ponto de singularidade, a melhor informação é-nos dada pela recolha das pistas, dos sintomas que emergem do real e chegam até nós, directa ou indirectamente.
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O DN de hoje conta-nos um desses sintomas "Falta de radares ameaça segurança da costa nacional", e eu, estou a viver um desses sintomas.
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Por comodidade, por respeito ao ambiente, como hoje tenho de trabalhar em VN Famalicão, apanhei o comboio às 7h30 em Estarreja... chegou a Porto Campanhã às... 10h10!!!
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Agora só tenho comboio para Braga às... 10h50.
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Podem dizer, a queda da catenária foi um acidente!
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Vocês acreditam em acidentes? Ainda acreditam em acidentes?
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Quem me conhece, conhece a minha máxima nas organizações:
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Não Há ACASOS!!!
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Procurem neste blogue o que escrevi sobre uma queda de uma carruagem de comboio no Tua há uns anos.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas. São sintomas de algo mais profundo e que emerge periodicamente, mas se investigarmos bem veremos as relações de causa-efeito escondidas despontar.

Tapar o sol com a peneira (parte III)

Na sequência deste postal.
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"Preços das casas caem mais de 40%"

Para reflexão

Nestes tempos em que os bolsos grandes dos governos tentam proteger todo o tipo de empresas em dificuldades convém ler este artigo de Don Sull no FT "When good intentions lead to bad decisions".

Qual a saúde do seu modelo de negócio?

Um interessante artigo "Five symptoms of business model dry rot" de Don Sull chama a atenção para cinco sintomas que nos dizem, que nos informam que se calhar o modelo de negócio onde assenta a nossa organização está podre e a precisar de reconversão:

"The decline of business models resembles the process of dry rot, which eats away at a building’s timber, such that it looks solid but is in fact susceptible to collapse. Business models decline when they no longer create economic value, and this decline typically occurs when customer’s willingness to pay decreases. Thus the main indicator of decline is falling prices exceed reductions in costs to produce the good. Slipping prices are the best, but not the only indicator of dry rot. Below are five symptoms to help you assess whether your company’s business model may be at risk of decline:
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1. Actions that used to work no longer do. One sign of a broken business model is that activities which worked in the past no longer produce the same result, even when executed well.
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Einstein defined insanity as doing the same thing over and over and expecting different results. Another form of insanity occurs when external circumstances shift, yet managers do the same thing over and over again and expecting the same results.
...
2. Your least sophisticated customers are your best customers. The most demanding customers are often the first to migrate away from a business model that no longer creates value. For professional service firms, including law firms, investment banks, and executive education providers, an exodus of discerning clients and an increased reliance on less prestigious firms often indicate creeping dry rot.
...
3. Customers would switch if they could. High switching costs prevent customers from abandoning a supplier even if they are dissatisfied with the offering, a more attractive substitute arises, or competitors offer better terms.
...
4. We would do things very differently if we started from scratch today. A good measure of whether a business model has outlived its usefulness occurs when new entrants eschew incumbents’ recipe.
...
The differences between the new and old models often bring into sharp focus what is not working for established players. Identifying gaps does not make them easy to close, but a gap analysis can focus management on the right issues and clarify the extent of problem.
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5. We have to tell customers what they should want. Managers locked in an outmoded business model often find themselves telling customers what they should want–typically what the company provides.
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Muita matéria para reflexão profunda, sobretudo acerca do ponto 2 ...

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXII)

No Jornal de Negócios "Custos de financiamento do Estado disparam".
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No Público "Acesso dos EUA a crédito externo ilimitado sob ameaça" onde se pode ler:
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"As taxas de juro das obrigações estão a subir e o dólar a cair. Um problema para um país que precisa de emitir 3000 mil milhões de dólares de dívida pública
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O acesso barato e quase ilimitado dos EUA aos capitais estrangeiros que financiam os seus défices está, pela primeira vez em várias décadas, sob ameaça. Durante os últimos dias, as taxas de juro dos títulos obrigacionistas norte-americanos acentuaram a tendência de subida dos últimos meses, o dólar caiu no mercado cambial e, ao mesmo tempo que o Presidente Barack Obama afirma que o país "está sem dinheiro", aumentam os receios de que o antes inviolável rating "AAA" dos EUA possa ser perdido. O problema está na enorme quantidade de dinheiro que os EUA estão a precisar para fazer face à crise."
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Quem diria, até Barack Obama já adoptou o discurso da tanga e começa a usar linguagem de carroceiro!!!

Exemplo de acção preventiva (parte IX)

Continuado da parte VIII.

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Shoji Shiba no basilar livro "TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade" apresenta o modelo WV.

O que a TALQUE fez pode ser ilustrado desta forma:

Foi Shoji Shiba que me ensinou que o verdadeiro, que o eficaz ciclo de Deming não é PDCA mas antes SDCA -> PDCA -> SDCA (como mostrámos nas figuras deste postal).

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Este artigo de Shiba e Walden explica o modelo WV.

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Quantas organizações desenvolvem acções preventivas com este calibre?

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Quantas organizações conseguem relacionar a realização de acções preventivas com valores em euros de poupanças?

Ir ao cinema com o meu Pai

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Ser criança de novo, ir pela mão do meu Pai, de autocarro até ao cinema Foco no Porto, num domindo de tarde. A primeira vez que fui ao cinema, fomos ver "Ulisses" com Kirk Douglas.
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Que saudades tenho do meu Pai!

Falco tinnunculus - Peneireiro

Hoje, 13horas e cinco minutos, Vila Nova de Gaia, na berma da A1, entre o nó do Fojo e o começo da Nacional 109.

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Pousado no chão, atónito, atento e bonito!

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Um exemplar de Peneireiro.

"Os teus curas de aldeia percebem a enormidade do que fazem todos os domingos?"

Ambrose no Telegraph "US bonds sale faces market resistance"
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""There isn't enough capital in the world to buy the new sovereign issuance required to finance the giant fiscal deficits that countries are so intent on running. There is simply not enough money out there," he said. "If the US loses control of long rates, they will not be able to arrest asset price declines. If they print too much money, they will debase the dollar and cause stagflation.
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"The bottom line is that there is no global 'get out of jail free' card for anyone", he said."
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"It is not clear where the capital will come from to cover global bond issues. Asian central banks and Mid-East oil exporters have cut back on their purchases of US and European bonds as reserve accumulation slows. Russia has slashed its holding by a third to support growth at home. Even Japan's state pension fund has become a net seller of bonds for the first time this year the country's population ages."
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Um filósofo francês agnóstico, esqueci-me do nome, dizia frequentemente a um bispo muito seu amigo algo como o título deste postal.
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Imaginemos pois que mundo poderemos ter com o descalabro do dolar?

Será mau carácter? (parte III)

Já visitaram um asilo? Uma casa de repouso onde se depositam velhotes na quarta idade?
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Já pensaram na quantidade de funcionários que são necessários para gerir e manter uma casa dessas?
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Com o suicídio demográfico europeu, a Europa está a transformar-se num asilo repleto de velhos rabugentos, manientos e, como são maioritariamente da geração de Maio de 68, acreditam que a vida lhes deve tudo e que têm muitos direitos adquiridos que têm de ser mantidos, nem que seja à custa de mão-de-obra escrava ... perdão, mão-de-obra imigrante.
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Por isso, estes sinais num artigo do Público geram-me sentimentos mistos:
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"Regresso de imigrantes está a deixar o país mais pobre e envelhecido" donde retiro:
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"Representam seis por cento do PIB e garantiram 9,7 por cento dos bebés. Os imigrantes estão a deixar Portugal e, se a tendência se agravar, o país fica mais pobre.
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Portugal está a perder capacidade de atracção para os imigrantes. E, se o país não for capaz de segurar os imigrantes que tem e atrair novos, vai ficar mais velho e mais pobre, alertam vários especialistas ouvidos pelo PÚBLICO, segundo os quais é urgente colocar um travão à tentação xenófoba que ameaça em tempos de crise."

Exemplo de acção preventiva (parte VIII)

Continuado da parte VII.
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Analisemos agora o que é que a TALQUE fez e procuremos sistematizar.
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Primeiro DECISÃO
A empresa concluiu que tinha um problema que precisava de ser tratado e DECIDIU melhorar o desempenho.
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A TALQUE tem reuniões periódicas onde se analisam gráficos com a evolução do desempenho medido por indicadores e se comparam com metas estabelecidas. Essas reuniões e análises são levadas a cabo pela gestão de topo e concentram-se em indicadores de "barba rija", indicadores relevantes e não em indicadores da treta, indicadores pueris inventados por consultores que nunca trabalharam como funcionários numa empresa.
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Uma vez tomada a decisão a segunda etapa consistiu em RECOLHER DADOS
Uma vez identificado um problema há uma tentação muito grande para começar logo a mexer e a fazer coisas.
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Assim, CALMA!!! Devagar que temos pressa.
Se o problema não se resolveu ao fim dos meses (na fase 3 da figura 3 na parte I) é porque não tem uma solução fácil. Normalmente, estes problemas crónicos, como lhes chamava Juran, têm uma solução estilo cebola:

Até chegar ao núcleo, à solução, temos de passar por várias camadas. Muitas tentativas de solução, ainda que bem intencionadas, falham porque atacam as camadas superficiais e esquecem que a raiz do problema está no núcleo. E que quando não se ataca o núcleo… só se aplicam remendos.
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Na fase da RECOLHA DE DADOS obrigamos o sistema a falar, recorremos ao lado racional para recolher, isolar e perceber as mensagens que o sistema nos está a transmitir.

Assim, a TALQUE recorreu a ferramentas como a recolha de dados, o diagrama de Pareto, o histograma… tudo ferramentas racionais que ajudam a trabalhar informação objectiva. Medimos os sintomas, os motivos.
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Um sintoma é, como a febre no ser humano, uma evidência externa, mensurável de um problema. Um sintoma não é o problema, nem é, muito importante, a causa do problema (rewind and repeat until you understand the meaning). Um sintoma é uma manifestação do problema!
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Durante a fase da RECOLHA DE DADOS afunilamos, partimos de todos os motivos e seleccionamos aqueles poucos mas vitais que mais contribuem para a ocorrência do problema.

Depois da recolha de dados vem o FORMULAR TEORIAS, depois de termos afunilado na etapa anterior nesta vamos alargar o âmbito da pesquisa.
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Quando o insuportavelmente arrogante Dr. House junta a equipa em frente ao quadro branco é para FORMULAR TEORIAS, desafia a equipa a pôr a sua criatividade a funcionar e começa a apontar teorias, explicações plausíveis que podem estar na origem dos principais sintomas. Reparem, House primeiro alimenta a formulação de teorias e só depois começa a malhar nelas e a descartar as menos prováveis. Ás que sobram tenta testá-las com análises e observações.

Nesta etapa, ao contrário da anterior, reina a criatividade, por isso é comum usar-se, como o Dr. House, o brainstorming. Depois de realizado um brainstorming há que organizar e sistematizar as ideias para iniciar a sua análise.
Uma ferramenta útil para sistematizar, para arrumar as ideias geradas é o diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.

Olhando para as ideias geradas, as várias teorias que tentam justificar o que se vê em termos de desempenho, algumas teorias parecem mais interessantes que outras. As explicações mais interessantes, as teorias mais prováveis são objecto de algum tipo de teste.

TESTAR TEORIAS, a equipa de House, faz análises, realiza experiências, faz observações, para testar a validade das teorias mais prováveis.
Desta forma as teorias incorrectas são eliminadas e ficamos com a selecção das teorias realmente mais prováveis. Essas teorias são as causas raiz do nosso problema inicial.
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Identificada a causa raiz temos de SELECCIONAR UMA SOLUÇÃO que a elimine. Para isso, identificamos alternativas, seleccionamos uma e formulamos uma solução.
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Depois, há que TESTAR A SOLUÇÃO.

Recolher novamente dados e verificar se a solução resultou. Uma boa forma passa por usar as mesmas ferramentas que usámos na fase inicial para que a comparação entre o antes e o depois seja eloquente. Nada de conversa da treta, só factos. A foto do antes versus o depois.

Uma vez validada a solução há que a IMPLEMENTAR.

E monitorizar o desempenho para nos assegurarmos que apostamos no cavalo certo e que as mudanças foram realmente implementadas.

Continua: agora só falta chamar a atenção para as palavras de Shoji Shiba.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte III)

Na noite de sexta para sábado no canal RTP Memória vi um western, The Violent Men, com Glenn Ford, Edward G. Robinson e a voz poderosa de Barbara Stanwyck.
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O filme remeteu-me para a minha peça preferida de Shakespeare "O Rei Lear"

Pobre Cordelia falar a verdade... as irmãs cantaram ao pai a canção de embalo "My Little Buttercup".
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Cordelia falou-lhe na linguagem de "carroceiro"...
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O triste nesta peça é a sua amoralidade ou para moralidade, todos perdem, as embaladoras e a carroceira.

Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte II)

Os políticos cantam-nos My little buttercups todos os dias, os da situação e os da oposição.
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Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro

Nota prévia:
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O que é que o abortado aumento de 5% dos gestores do Banco de Portugal nos quer dizer, nos pode dizer?
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Num mundo em plena Grande Recessão, com o desemprego aumentar, com o défice das contas do estado a aumentar perigosamente, com a dívida pública a esticar-se até aos 80%, com as receitas fiscais em queda livre, con a inflação negativa no país há pelo menos dois meses, um grupo de gestores públicos acreditou, pensou, achou razoável auto-aumentarem-se em 5%.
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Repito a pergunta: o que é que este sinal nos diz sobre essas pessoas?
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Até que ponto percebem a realidade em que vivemos?
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Há anos, na televisão, ouvi uma entrevista a uma actriz portuguesa dos palcos do teatro, uma senhora já com uma certa idade ( é conhecida por dois nomes, o segundo é Maria, e tem um certo ar de Sarah Connor dos filmes Terminator, não me recordo do primeiro nome), a certa altura ela refere que a vida de artista é difícil pois nunca se sabe se no próximo mês há trabalho, logo, se há dinheiro para pagar as contas da casa.
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Ao ouvir estas palavras, sorri interiormente e equacionei o quão distantes eram os nossos modelos mentais de interpretação e compreensão do mundo. Eu, como trabalhador por conta própria, por opção, por decisão, para fazer aquilo de que gosto... tinha vida de artista, se no próximo mês não houver trabalho, não haverá dinheiro. Todas as empresas privadas deste mundo têm vida de artista, se não conseguirem captar, seduzir, conquistar clientes e assegurar trabalho... no próximo mês não há dinheiro, não há empregos, não há riqueza.
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Como é que quem tem vida de artista assegura que há trabalho no próximo mês?
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Ninguém pode assegurar isso, ninguém pode garantir o ovo no dito cujo da galinha. Agora há uma forma de aumentar a probabilidade de isso acontecer na realidade: satisfazer os clientes; ser inovador; fazer coisas diferentes; ser mais rápido; ... you know - ter uma estratégia e executá-la. Sabendo sempre que ao minimo deslize, ao minímo sinal de preguiça todo o trabalho pode desaparecer.
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Vocês acham que os senhores 5% alguma vez tiveram de fazer contas sobre como aumentar as vendas? Ou sobre como conquistar e seduzir clientes? Acham mesmo?!!!
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Para eles a cornucópia do estado é infinita, para eles haverá sempre. Pudera, eles são como aquelas espécies que estão à boca das "fumarolas" no fundo dos oceanos e captam as primeiras jorradas de dióxido de enxofre e ácido sulfídrico.
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Sendo assim, como é que os senhores 5% percebem e apreendem o mundo? Qual a sua experiência de vida e como é que ela moldou e formatou os seus modelos mentais?
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Com estas dúvidas por pano de fundo, como podemos interpretar as previsões de uma recessão em V, com uma retoma em 2010? Qual a aderência à realidade?
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Que pistas retiram da realidade e em que modelo lógico-dedutivo as encaixam para prever uma retoma em 2010?
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O ministro das finanças, que não deve ter uma experiência de vida muito diferente da dos senhores 5% no seu optimismo cor de rosa habitual diz "Teixeira dos Santos: «Estamos perto do ponto de viragem»"
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Belmiro de Azevedo, BTW o meu primeiro patrão, o homem que sabe o que é ter uma pistola apontada a si, segundo rezavam as lendas da caserna na SONAE, afirma "Belmiro de Azevedo não vê os "sinais de alívio que se vão sentindo nas nossas economias", que o ministro das Finanças Teixeira dos Santos evidenciou na passada quarta-feira."
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Comparem a linguagem do ministro das Finanças, qual personagem do filme "Os 3 amigos", com a linguagem de "carroceiro" e de desmancha-prazeres de Belmiro de Azevedo "“Ele diz as coisas que são politicamente correctas. Ele não assina nenhum cheque para fazer que as coisas aconteçam. Os empresários é que têm a obrigação de dizer as coisas com mais clareza. Não há nenhuma actividade que eu conheça que esteja em retoma. Há uns é a aguentar-se”
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Façam uma sondagem e perguntem ao povo da rua quem é que estará mais próximo da realidade sentida e vivida pelas pessoas.
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BTW, acham que as empresas de Belmiro de Azevedo, por causa da sua linguagem realista e crua estão a viver um momento de descalabro moral, de desânimo, revoltadas com o discurso da tanga do seu líder? Acham mesmo?
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Não estarão antes, cientes da realidade, a fazer das tripas coração, a pensar em alternativas, a tentar criar um amanhã melhor? Qual das duas linguagem promove mais facilmente o cerrar de fileiras?
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Se Belmiro de Azevedo replicasse a linguagem do ministro nas suas empresas iria gerar o veneno mais corrosivo das organizações, IMHO, o cinismo.
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Para quem acredita, tem fé, numa recessão em V com uma retoma em 2010, talvez seja melhor não ler este postal que aqui indico About fake recoveries , afinal de contas, a maioria das pessoas não quer saber de antemão quando vai falecer. Ou como diria o ICI-man (Sir John Harvey-Jones):
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
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O mesmo ICI-man dizia:
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"There are no bad troops, only bad leaders."
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Como é que em Portugal traduziram esta afirmação?
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Tem a certeza que sabe?
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Tem mesmo?
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Não quer voltar a reflectir mesmo?
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Eu avisei!
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Tradução oficial "Dêem formação profissional aos trabalhadores que a produtividade sobe logo a seguir"


Ooopppss! Agora é que reparo... a nota prévia tornou-se no corpo do postal, eu só queria introduzir o postal sobre as fake recoveries.