Das certezas à maturidade (parte II)

Volto ao artigo "Jorge Araújo: "O basquetebol esqueceu-se de que precisava de mudar sempre"".

"Percebi que o desporto é um laboratório extraordinário do comportamento humano.

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O rendimento desportivo está profundamente ligado ao comportamento humano. Não apenas ao comportamento visível - correr, lançar, defender — mas ao comportamento emocional, relacional, invisível."

Podemos fazer o paralelismo com as empresas, onde  acontece exactamente o mesmo. O desempenho não depende apenas de processos, tecnologia, procedimentos e indicadores. Depende muito de factores invisíveis, como a confiança na equipa, os estados emocionais, a qualidade das relações e a capacidade de cooperação. Quando ignoramos esta dimensão humana, acabamos muitas vezes perplexos quando processos aparentemente bons não produzem bons resultados. 

"Uma equipa que aprende a ser equipa. A inteligência coletiva não é a soma aritmética de inteligências individuais.

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Equipa regressa à ideia central: o comportamento acontece entre pessoas."

Esta será, muitas vezes, a motivação para a chicotada psicológica num clube. E nas empresas? Muitos líderes acreditam que basta contratar pessoas talentosas e reunir especialistas. No entanto, as organizações eficazes dependem de coordenação, confiança, clareza de papéis e uma cola, um propósito comum. É exactamente por isso que equipas medianas, mas bem coordenadas, muitas vezes superam equipas cheias de talento, mas mal integradas.

E por fim: 

"O problema começa quando o sucesso deixa de ser visto como um ponto de partida e passa a ser visto como um ponto de chegada."

Tive de a ler duas ou três vezes. O sucesso é perigoso quando deixa de ser um ponto de partida e passa a ser um ponto de chegada. Ou seja, muitas empresas começam a declinar quando deixam de questionar o modelo, repetem fórmulas antigas e perdem a curiosidade. Talvez seja uma das causas mais comuns de estagnação organizacional. 

Para reflectir

Lembram-se da citação sobre os mitos?
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
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John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63
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Neste postal And now something completely different... fui surpreendido por algo que ainda me incomoda, ainda não assentei ideias definitivas sobre o assunto (fidelização e rentabilidade de clientes)
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A revista Harvard Business Review de Maio trouxe um artigo que também levanta as ondas e causa turbulência mental:
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"Why Teams Don't Work" uma entrevista a Richard Hackman professor de Harvard:
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"People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. ... So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
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People generally think that teams that work together harmoniously are better and more productive than teams that don’t. But in a study we conducted on symphonies, we actually found that grumpy orchestras played together slightly better than orchestras in which all the musicians were really quite happy.
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If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming complacent?
This is where what I call a deviant comes in. Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity, which can stifle creativity and learning. Deviants are the ones who stand back and say, “Well, wait a minute, why are we even doing this at all? What if we looked at the thing backwards or turned it inside out?” That’s when people say, “Oh, no, no, no, that’s ridiculous,” and so the discussion about what’s ridiculous comes up." (Por isso a citação: Skeptics are my best friends)
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Estas mensagens ajudam-nos a reduzir a quantidade de mitos e preconceitos que aceitamos e carregamos... muitas vezes sem consciência dessa opção.