Curiosidade do dia

"Na Ética a Nicómaco, Aristóteles imagina o caso do capitão de um navio que deve levar uma determinada carga de um porto para outro. No meio da viagem levanta-se uma grande tempestade.
.
O capitão chega à conclusão que não pode salvar o barco e a vida dos seus tripulantes se não lançar a carga pela borda para equilibrar a embarcação. De modo que a lança à água.
.
Pois bem, atirou-a porque quis? Evidentemente que sim, porque teria podido não se livrar dela e arriscar-se a morrer. Mas é claro que o que ele queria mesmo era levar a carga ao seu destino final. De outro modo teria ficado em casa sem zarpar. Sendo assim, atirou-a fora querendo... Mas sem querer.
Não podemos dizer que a deitou fora involuntariamente, mas também não se pode dizer que deitá-la fora fosse a sua vontade. Às vezes poderíamos dizer que agimos voluntariamente... Contra a nossa vontade."

Agora imaginem que a tempestade passa, o mar amaina e começa uma revolta entre a tripulação contra o capitão porque defendem que ele não deveria ter mandado lançar a carga fora. Alguns chegam mesmo a argumentar que o capitão não passa de um sádico que se deleita em provocar a pobreza dos tripulantes porque sem carga não há salário.

Entretanto, o capitão é substituído e o novo capitão promete que com ele a carga nunca será lançada borda fora porque com ele nunca haverá tempestades.

Curiosidade do dia

Em média, os países da UE investem 56% da sua Segurança Social no apoio a desempregados e em pensões. Portugal: 68%: https://t.co/cgOREojVZf pic.twitter.com/lndZxQvFJK

— PORDATA (@PORDATA) February 27, 2017

E isto não vai ficar por aqui, a demografia está para a sustentabilidade como Ferro Rodrigues para o segredo de justiça.

Quando Tatcher era primeiro-ministro e veio a Portugal julgo que na altura o Reino Unido era representado por uma embaixatriz. Num dos jantares de cerimónia, no âmbito das conversas de circunstância, tiveram de explicar três vezes à senhora como funcionava o sistema de pensões e reformas em Portugal. Ela não conseguia perceber como era possível Portugal ter um sistema tão super-generoso quando comparado com o inglês.

Basta comparar o sistema português com o suíço ou o espanhol, por exemplo, onde existem valores máximos muito baixos, coisa que por cá não existe.

Do not try this at home

Recuo a Agosto de 2008 e a esta especulação:

"A China aproxima-se rapidamente de um cenário em que terá uma parte da população (cerca de 400 milhões de habitantes, números do The Mckinsey Quarterly) com um rendimento médio semelhante ao das famílias na União Europeia. Especulemos pois!
.
E se...
.
... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?
.
Mesmo sem este cenário especulativo o The McKinsey Quarterly prevê que em 2025 os lares chineses consumam tanto como os lares japoneses."

Quem acompanha este blogue sabe a importância do marcador reshoring.  Por exemplo, os últimos postais:

• Apesar dos governos portugueses;
• Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda
• O que os números das exportações me sugerem
• Voltar a 1996

Ou por exemplo recuar a Maio de 2006, quando ainda não havia marcadores e recordar "O regresso dos clientes".

De há cerca de 3 anos para cá comecei a sentir, de forma ténue inicialmente, o regresso de clientes não por causa da rapidez, da flexibilidade, da proximidade, da marca Portugal mas por causa do ... preço, por causa da China estar mais cara e do efeito do banhista gordo.

Eis que agora o Financial Times aparece para se juntar ao coro com "Chinese wages now higher than in Brazil, Argentina and Mexico":

"Average wages in China's manufacturing sector have soared above those in countries such as Brazil and Mexico and are fast catching up with Greece and Portugal after a decade of breakneck growth that has seen Chines pay packets treble.
.
Across China's labour forces as a whole, hourly incomes now exceed those in every major Latin American state apart from Chile, and are at around 70 percent of the level in weaker eurozone countries, according to data from Euromonitor International, a research group."

Como não recordar esta tabela e este título de 2011 "It's not the euro, stupid! (parte I)":

Percebem agora porque usei esta figura há dias:

Mesmo com a geringonça a erguer barreiras ...

Cuidado, não cometam o erro do consultor-criança, o de querer usar o que resulta num país com um mercado interno de 1400 milhões de consumidores e que valoriza o lucro, a acumulação de capital e o sucesso empresarial, num país de mentalidade socialista e que adora rendas e incumbentes.

Recordo agora o empresário de calçado que em 2009 acreditava que o futuro eram mais 5 anos no máximo, porque os chineses acabariam com tudo... gente que não lê e dedica o pouco tempo que tem a ouvir os supostos sábios que regista sem capacidade de crítica:

"Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

Como não pensar neste anónimo da província versus estes engravatados e sorrir ao ler "Surgeons Should Not Look Like Surgeons".

Termino com "Turn, turn, turn" e os mundos de Lindgren.

Este postal será provavelmente o único que será escrito esta semana, por causa de uma mudança de casa em curso que altera rotinas e rouba tempo dedicado à reflexão e leitura.

Curiosidade do dia

O país precisa de amnistiar R Salgado. Só ele pode resolver a dimensão dos estragos na banca, empresas e política portuguesas.

— ascenso luís simões (@AscensoSimoes) February 26, 2017

"intimate with the cosmetic details, but are clueless about the subject"

Como é que eu não posso gostar de Nassim Taleb?

"I would seek the butcher as a third option if my choice was between two doctors who looked like doctors. Why? Simply the one who doesn’t look the part, conditional of having made a (sort of) successful career in his profession, had to have much to overcome in terms of perception. And if we are lucky enough to have people who do not look the part, it is thanks to the presence of some skin in the game, the contact with reality that filters out incompetence, as reality is blind to looks.
.
When the results come from dealing directly with reality rather than through the agency of commentators, image matters less, even if it correlates to skills. But image matters quite a bit when there is hierarchy and standardized “job evaluation”. Consider the chief executive officers of corporations: they not just look the part, but they even look the same. And, worse, when you listen to them talk, they will sound the same, down to the same vocabulary and metaphors. But that’s their jobs: as I keep reminding the reader, counter to the common belief, executives are different from entrepreneurs and are supposed to look like actors.
.
Now there may be some correlation between looks and skills; but conditional on having had some success in spite of not looking the part is potent, even crucial, information."

Como não pensar logo na procissão de membros da tríade (recomendo a leitura da série desde o número I) que costumamos sovar aqui periodicamente?

"In any type of activity or business divorced from the direct filter of skin in the game, the great majority of people know the jargon, play the part, are intimate with the cosmetic details, but are clueless about the subject." [Moi ici: Olha lembrei-me de Frasquilho]

O Cortes não vai gostar desta:

"Some rules. People who have always operated without skin in the game (or without their skin in the right game) seek the complicated, centralized, and avoid the simple like the pest. Practitioners on the other hand have opposite instincts, looking for the simplest heuristics.
.
People who are bred, selected, and compensated to find complicated solutions do not have an incentive to implement simplified ones
...
In other words, Many problems in society come from the interventionism of people who sell complicated solutions because that’s what their position and training invites them to do. There is absolutely no gain for someone in such a position to propose something simple: you are rewarded for perception not results. They pay no price for the side effects that grow nonlinearly with such complications."

"a flash in the pan is no basis for a long-range strategy"

"Success will not always breed success. In fact, it may be harder to manage a team that has reached a peak — particularly a peak that virtually nobody predicted. Big football clubs such as Spain’s Real Madrid, or England’s Chelsea, have over time created a culture of success that allows them to maintain momentum. But a flash in the pan is no basis for a long-range strategy. Research into the results of decades of US basketball playoff games has confirmed what is often obvious: that victories sometimes lead to overconfidence and failure, “whereas failure at earlier tasks can motivate individuals toward greater achievement in the future”.
...
By exposing flaws, failure often teaches more than success, which glosses over errors. So business schools should now redouble their efforts to enlist Mr Ranieri for a lecture series. Provisional title: “How the laurels of victory contain the seeds of disappointment: my part in Leicester’s rise and fall.”

Trechos retirados de "Leaders can learn more from Ranieri’s failure than his success"

Biologia e economia

"One particularly memorable set of meetings we had involved a CEO who represented the third generation of his family to run a major public company which his grandfather started. When we met with him he was nearly always focused on macroeconomic issues like Federal Reserve interest rate policy and forecasts about the economy. Talking about these macro issues seemed to make him feel better. He never seemed to know much about his actual business. Over the years that business has declined to a point where all that is left today is the brand. It is a tragic story that negatively impacted not only him and his family, but tens of thousands of people. Of course, startup founders can fail for essentially the same reason at this CEO when they spend too much time on macro, attending industry conferences and shows and posing for photo shoots.
.
The CEO I am referring to attended one of the most well-known business schools in the world where he was taught that the systems his company had to deal with could be explained by concepts borrowed from physics like “equilibrium.” This was both unfortunate and fatal since the reality is that a capitalist economy is an evolutionary system and the best metaphor for how it works is biology rather than physics. Charlie Munger agrees: “I find it quite useful to think of a free-market economy – or partly free market economy – as sort of the equivalent of an ecosystem.” Unfortunately for people like this CEO there is no formula that will tell someone like him what to do. People who claim to have such a formulas are never right more than once in a row. The good news is that there are processes which can be followed that will greatly increase the probability of success. One process that killed the huge business was customer development. The pace at which new products were developed at his company was so ponderous and expensive that they were unable to react with sufficient speed when customer demand changed."

Como não recordar o que já escrevemos aqui acerca da relação entre a biologia e a economia e os ecossistemas.

• Biologia e economia - cuidado com as "leis universais" (2016)
• Biologia e economia
• Outra vez os ecossistemas
• Não confundir com perigosa propaganda neoliberal, é só a biologia a funcionar
• Biologia e economia
• Tanto a aprender com a biologia...
• Mongo is everywhere I look
• Diversidade e complexidade
• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)

Como não recordar o que aqui critico na academia que ainda está no século XX a pensar o Normalistão quando já estamos no Estranhistão. Ah! Mt 11, 25

Como não recordar a superioridade da micro-economia face à macroeconomia quando trabalhamos num mundo repleto de tribos e pleno de idiossincrasias.

• Acerca da tríade
• Não há boleias da macroeconomia ...
• A microeconomia é mais importante que a macroeconomia

Trecho inicial retirado de "Why has the level of business competition levels been turned up to 11? Or: Why is the lean customer development process important?"

Aceleração

Ao ler:

"The world has been fundamentally changed by digital networks and software. Businesses and customers which are connected by networked digital systems create amplified network effects which means the velocity of business and the level of competition and innovation are higher than they ever been ever been. To survive in this new environment every business, from the largest enterprises to the smallest sole proprietor, must accelerate and fundamentally change their customer development processes. Increasing the ability of a business to adapt to a changing world has never been more important."

Lembrei-me logo da citação de Jack Welch:

“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”

O que me fez fazer a ponte com uma daquelas conversas de circunstâncias que se têm enquanto se espera que a escritura de uma casa seja redigida. Ouvi alguém dizer:

- Já compararam a velocidade, a quantidade de estímulos visuais, entre um episódio de desenhos animados de 1980 com um de 2010? Uma criança de hoje não tem pachorra para o ritmo de caracol dos anos 80.

E o bolbo raquidiano deixou-se tocar e fez-me recuar aos anos 80 e à série documental na televisão onde Alvin Toffler visitava uma fábrica abandonada, onde na sua juventude tinha trabalhado, e tentava mostrar como as instituições políticas nascidas no século XIX teriam dificuldade em adaptar-se à velocidade de Mongo.

E fecho com uma recordação dos primeiros tempos da minha vida profissional no final dos anos 80 do século passado. Ainda não se usava fax mas usava-se o telex e o telefone. Em visita com o meu chefe, o director técnico da empresa onde trabalhava, a um cliente. Um deles, ás tantas, diz com saudade:

- Lembra-se de quando as encomendas eram feitas por carta?

 Como é que a sua empresa evolui para aproveitar este aumento da velocidade?

Trecho inicial retirado de "Why has the level of business competition levels been turned up to 11? Or: Why is the lean customer development process important?"

Curiosidade do dia

"O mundo ocidental está hoje extraordinariamente endividado, mas há democracias que têm crescido e sem tanta dívida.Há excepções, sim, mas quase todos os governos fazem défices e mais défices, acumulam mais e mais dívida, e muitos fazem­-no porque acham que é a maneira de crescer mais e, por essa via, de manter a paz social. É preciso travar essa corrida para o fundo.
.
Porque "fazer" crescimento com défices desta maneira é fazer batota. Os défices são a diferença entre despesas superiores às receitas. É impossível dizer que parte da despesa fez o défice. Eu defendo muito o Estado Social, não estou a pô-lo, de todo, em causa. Mas quero muito contas equilibradas, quero défices zero. Quero que, a cada ano, cada governo encontre as receitas necessárias para financiar as despesas sem recorrer a mais dívida."

Trecho retirado de "Tomas Sedlacek: Temos de confiscar aos governos o poder de emitir dívida"

Dúvida sincera

Há um ano vivia-se a incerteza de um novo governo. Muitos, a começar por mim, não acreditavam que o novo governo resistisse.

Agora, temos um governo com um ano, temos o ministro da Economia a falar de uma aceleração do crescimento.

Pessoalmente, acompanho cerca de 50% da economia do país, a economia do sector transaccionável, e essa está muito bem.

Ao olhar para os números do desemprego do IEFP fiquei com uma dúvida sincera:

Nota sincera: estranho q a oferta de emprego em Janeiro de 2017 tenha sido inferior à de Janeiro de 2016 e Janeiro de 2016 era a incerteza

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 25, 2017

Por que será?

A importância do contexto do cliente

Quem lê este blogue com alguma regularidade sabe que:

• prevejo um futuro paradigma económico a que metaforicamente chamo de Mongo, habitado sobretudo por makers, prosumers, PME e muito poucas empresas grandes;
• à conta da democratização da produção e do armazenamento não vejo grande futuro para empresas carregadas de dívida como a EDP

Acontece que ontem fiz a escritura da minha nova casa e à tarde resolvi passar o contrato da energia e do gás para meu nome.

Tentem perceber o contexto de uma pessoa, de manhã faz a escritura, carregam-no de obrigações em termos legais com prazos curtos, como a alteração do cartão de cidadão, mantém uma checklist de coisas a fazer, desde limpar a nova casa, fazer a mudança, alterar os contratos da água, gás e electricidade, comprar alguns electrodomésticos, tratar dos CTT, fazer uma proposta até terça-feira, fazer e enviar relatório de auditoria até domingo, preparar sessão de trabalho de quarta que vai ser particularmente exigente, ir buscar o mais novo a Albergaria que vem passar o Carnaval a Estarreja, ainda.

Recordem o esquema:

Onde fica a EDP Comercial em Vila Nova de Gaia? É lá que está registado o contrato dos anteriores proprietários da casa. Procura-se na internet.

Chega-se a um site que não é da EDP mas de alguém que os representa, imagino eu e encontro que posso alterar a titularidade do contrato por telefone: sem deslocações, sem espinhas, ... POR TELEFONE!!! Assim ainda consigo fazer a água e a electricidade e gás tudo no mesmo dia.

Experimentei e funcionou mesmo!!!

Pelo menos durante um ano a EDP Comercial ganhou um cliente que não o previa fazer só pela facilidade concedida num contexto de stress.

Recordar o caso da Rodonorte, depois da primeira viagem a inércia entra em campo. 

Ainda tenho de fazer a proposta e o relatório.

Ideia a copiar?

Mal li o título "Escolas de Turismo emprestam cozinhas a empreendedores" a primeira coisa que me veio à cabeça foi: e as PME? Até que ponto PME poderiam fazer o mesmo e disponibilizar activos para empreendedores?

Seria uma forma de criar condições para algum spillover, seria uma forma de estar atenta às tendências mais fora da caixa.

Hoje em dia há muita capacidade produtiva ociosa. O mundo mudou e Mongo implica um tipo de produção diferente do modelo herdado do século XX. Por outro lado, muitas das empresas criadas neste século e bem sucedidas lutam com falta de capacidade.

BTW, há alguma plataforma que ligue estas duas partes? Produtores com capacidade ociosa e produtores com falta de capacidade produtiva? (operação de corte no calçado, por exemplo). Também poderia relacionar com agentes, com empreendedores, com universidades, com ...

"calçar os sapatos do outro"

É muito difícil calçar os sapatos do outro e procurar ver o mundo sob a sua perspectiva.

Por exemplo, foi muito fácil dizer mal dos finlandeses no tempo da troika sem cuidar perceber a crise tremenda que estavam, e estão, a viver, tendo eles de fazer sacrifícios que por cá consideramos inconstitucionais.

Um outro exemplo é o pensamento mainstream nos media e inteligentsia portuguesa acerca do sistema fiscal irlandês para as empresas. Até lhe chamam uma offshore plantada em plena UE. O que dirão essas sumidades acerca desta offshore em pleno Portugal "Suécia queixa-se a Centeno das condições dadas aos reformados"?

Por isto, encontramos comunidades de holandeses na zona de Tábua, de franceses um pouco por todo o país, de ...

É um bom investimento, dinheiro gasto capilarmente na base da economia. Por exemplo, na zona entre Tábua e Arganil há um restaurante modesto no meio do nada, usado por trabalhadores e que conheço por motivos profissionais há quase 15 anos. Durante 12 anos, sempre que lá fui nunca tive fila e havia mesas vazias apesar da freguesia regular. De há 3 anos para cá, ao almoço, fila e mais fila (se chover) por causa de uma comunidade de holandeses reformados que escolheu aquele restaurante para almoçar praticamente todos os dias.

BTW, a notícia da queixa não liga muito em com outra notícia do mesmo jornal "Suécia queixa-se de receber demasiado dinheiro em impostos"

"reasonable-seeming people are often totally irrational"

"“Once formed,” the researchers observed dryly, “impressions are remarkably perseverant.”
...
Even after the evidence “for their beliefs has been totally refuted, people fail to make appropriate revisions in those beliefs,” the researchers noted. In this case, the failure was “particularly impressive,” since two data points would never have been enough information to generalize from.
.
The Stanford studies became famous. Coming from a group of academics in the nineteen-seventies, the contention that people can’t think straight was shocking. It isn’t any longer. Thousands of subsequent experiments have confirmed (and elaborated on) this finding. As everyone who’s followed the research—or even occasionally picked up a copy of Psychology Today—knows, any graduate student with a clipboard can demonstrate that reasonable-seeming people are often totally irrational."

"Why Facts Don’t Change Our Minds"

Build on Your Strengths

"2. Build on Your Strengths
Your company has capabilities that set it apart, things you do better than anyone else. You can use them as a starting point to create greater success. Yet more likely than not, your strongest capabilities have been obscured over the years. If, like most companies, you pursue opportunities that crop up without thinking much about whether you have the prowess needed to capture them, you can gradually lose sight of what you do best, or why customers respond to it.
.
Take an inventory of your most distinctive capabilities. Look for examples where you have excelled as a company, achieving greatly desired outcomes without heroic efforts. Articulate all the different things that had to happen to make these capabilities work, and figure out what it will take to build on your strengths, so that you can succeed the same way more consistently in the future.
...
The more knowledge you have about your own capabilities, the more opportunities you’ll have to build on your strengths. So you should always be analyzing what you do best, gathering data about your practices, and conducting postmortems. In every case, there is something to learn — about your operations, and also about the choices you make and the value you’re able to deliver."

Trecho retirado de "10 Principles of Strategy through Execution"

VRIO (parte II)

Parte I.

"The VRIO Model: The acid test of differentiation
.
Instead of burdening you with a complex process you would never use anyway, I recommend a set of four questions as the means to begin defining and quantifying your value. This is an excellent discussion starter that also yields insightful answers to help you recognize and appreciate your own value. Pick what you think is an important feature of one of your best-selling products. Can this feature pass the following four-question test?
.
• Is it Valuable to the customer? Customers should be able to tell why they want it, what pain point it addresses, or what gains it enables. The feature is clearly something that makes customers better off, and you have dear, ready answers to describe why.
.
• Is it Rare? The fewer options the customer has, the rarer your feature is. You have something customers want, and few others (if any) offer the same feature.
.
• Can it be Imitated? In other words, if you gave a competitor a few months, could they perform that same function just as easily as you do, and thus offset or neutralize your advantage? Ideally you would have a sustainable advantage, which means it would take considerable resources—if not a strategic decision—for one or more competitors to challenge you on it. Here we touch on switching cos., which may be technical, marketing, or relationship-based.
.
• Are you Organized to exploit this differentiation? Sometimes companies have too much of a good thing. They have the potential to offer superior value, but they can't exploit it, either because they lack the processes to market and support the feature, or they lack the talent or the means to exploit its full potential. Sometimes a company is just plain had at executing. They have breakdowns in execution excellence and spend their time fixing their issues.
.
If you can honestly answer "yes" to all of these questions, you are truly differentiated. But most companies will answer at least one question with "no." 

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Custo de oportunidade (parte II)

Parte I.

Recordar:

"Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas."

Ao ler "Borba baixa exportações de azeite para apostar no mercado nacional" detecto outro exemplo de opção estratégica:

"A Cooperativa de Olivicultores de Borba, no Alentejo, exporta cerca de 30% da produção de azeite engarrafado para vários países, mas, por estratégia, aposta mais no mercado nacional"

Pessoalmente, eu que estou de fora não tomaria este tipo de opção, pelo contrário, recomendaria o que recomendo às PME há muitos anos, façam o by-pass ao país, fujam de uma situação fragilista, avancem para mercados que suportam preços mais altos.

Posso não concordar com este tipo de decisão mas não posso classifica-la como estúpida, nem a ela nem o seu contrário... estratégia a sério!!!

Curiosidade do dia

"Francisco Louçã e Murteira Nabo no Conselho Consultivo do Banco de Portugal"

Murteira Nabo?

Murteira Nabo???

O mesmo Murteira Nabo que provocava arrepios?????

Sim, esse mesmo de "Outro arrepio... e revolta."

"Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper"

Como é que este texto de Seth Godin me escapou?

"Maybe your customer isn't trying to save money
.
Perhaps she wants to be heard instead.
.
Or find something better, or unique.
.
Or perhaps customer service, flexibility and speed are more important.
.
It might be that the way you treat your employees, or the side effects you create count for more than the price.
.
The interactions in the moment might be a higher priority.
.
Or it could even be the sense of fairplay and respect you bring (or don't bring) to the transaction.
.
Price is the last refuge for the businessperson without the imagination, heart and soul to dig a bit deeper."

E volto outra vez a Adria.

Trecho retirado de "Maybe your customer isn't trying to save money"

VRIO (parte I)

"Value does not exist in a vacuum. Your value - the value that will underpin your value-based pricing (VBP) - is always specific to a well-defined customer segment. Value is also relative to what your competitors offer to customers in the segment. By now your thinking should have moved away from generalizations (large markets, one-size-fits-all thinking) to focus on these narrower definitions, because these are the keys to your success with VBP.
...
Consider the following questions about what you deliver to your customers, day-in and day-out. What makes you special? What makes you unique as a whole? What makes your products unique? Can you be easily imitated? And how well are the answers to these questions expressed explicitly in your value proposition? The answers describe your competitive advantage, and these in turn provide the raw material for your value propositions. Competitive advantage takes three forms: measurable product and service differentiation, market position, and cost/price. The sum of these is your overall competitive advantage, as figure 5.1 shows. You will never be strong in all three, although combinations are possible.

Related to my comment above, I am tired of hearing the word commodity. Except for standardized items that are traded on international exchanges, such as a barrel of oil or a bushel of wheat, there is no such thing as a commodity. The frequency with which I hear that word usually correlates well with how beat up an organization is. They have given up on value, and they fight aggressively in bare-knuckled price wars instead of making the effort to find and extract their true differentiation. Please let me repeat: If you are still in business today, you are doing something right. You are adding value, and it goes beyond the product. It is therefore your responsibility to find your true differentiation, extract it, quantify it, and communicate it. No one else is going to do that for you. Your competitors are certainly not going to do so. And your buyers are not going to volunteer it!

Continua.

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Acerca da estratégia (parte I)

"In fast-paced industries, companies should think of strategy as an iterative loop with four steps: making sense of a situation, making choices, making things happen and making revisions.
.
In an ideal world, managers could formulate a long-term strategy, methodically implement it and then sustain the resulting competitive advantage. Reality, however, is rarely so neat and tidy. Technologies evolve, regulations shift, customers make surprising choices, macroeconomic variables fluctuate and competitors thwart the best-laid plans. Thus, to execute strategy as circumstances change, managers must capture new information, make midcourse corrections and get the timing right because being too early can often be just as costly as being too late. But how can managers implement a strategy while maintaining the flexibility to roll with the punches?
...
planners craft their strategy at the beginning of the process, precisely when they know the least about how events will unfold. Executing the strategy, moreover, generates new information — including the responses of competitors, regulators and customers — that then becomes difficult to incorporate into the prefabricated plan.
...
When companies view strategy as a linear process, they sprint to beat rivals. But rushing to execute a flawed plan only ensures that a company will get to the wrong place faster than anyone else. Instead, managers need to notice and capture new information that might influence what to do and when to do it, including the possibility of delaying as well as accelerating specific actions.
...
There is an alternative. Instead of thinking of strategy as a linear process, why not consider it as inherently iterative — a loop instead of a line? According to this view, every strategy is a work in progress that is subject to revision in light of ongoing interactions between the organization and its shifting environment. To accommodate those interactions, the strategy loop consists of four major steps: making sense of a situation, making choices on what to do (and what not to do), making those things happen and making revisions based on new information."

Trechos retirados de "Closing the Gap Between Strategy and Execution"

Desempenho impressionante

Tendo em conta a dimensão de Portugal impressiona este desempenho:

Em 2015 Portugal foi o 8º exportador de moldes a nível mundial e o 3º em termos europeus.

A indústria de moldes portuguesa exporta 90% da sua produção. E há cinco anos consecutivos que bate recorde atrás de recorde.

Curiosidade do dia

"A dívida é o sintoma, a doença está no crescimento. O défice orçamental - pequeno, médio ou grande - é apenas o indicador conjuntural de que a doença continua activa, a dívida só poderia ser resolvida se o crescimento económico e a contracção da despesa pública permitissem gerar os excedentes que iriam absorver os défices acumulados no passado. Dizer que o défice orçamental é o mais baixo em mais de quatro décadas de regime democrático não quer dizer nada, pois enquanto houver défice, por baixo que seja, continuará a crescer a dívida, numa eterna repetição do mesmo. A doença tornou-se crónica: a economia, a sociedade e a política habituaram-se à dívida porque esta é agradável e euforizante, é uma droga.
 .
Quem alimenta o vício é o Banco Central Europeu e as instituições europeias com os programas comunitários, servindo-se dos bancos como passadores de droga na função de canais transmissores das políticas monetárias. Mas é o viciado que constitui o centro do dispositivo. Quanto mais invoca o princípio da sua soberania, mais reforça a sua dependência de quem o sustenta no seu vício. Pode esperar que o milagre da reestruturação da dívida faça desaparecer o sintoma, mas a doença continua e o sintoma voltará, mais doloroso porque esse é o modo de a doença revelar que tem de ser tratada."

Trecho retirado de "Sintoma e doença"

O velho ditado

Há um velho ditado que aprendi com uma boutique de vinhos australiana em 2006:

"e que tal uma “boutique small winery”. Um gestor da "boutique" diz mesmo que é um negócio “high end fashion retailing”, em vez de inundar o mercado com produtos banais, e desesperar numa guerra de preços, atacar nichos específicos. É um prazer ver uma actividade ligada ao sector primário transpirar pensamento estratégico, demonstrar capacidade de distanciamento e de se situar no mercado."

Ou seja:

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Ao longo dos anos tenho chamado a atenção para a curva de Stobachoff que tanto atrai os nórdicos a este blogue. Aprendi com Byrne aquela frase:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

E ainda a relação 20/80/30 de Kotler:

"80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa."

Assim, como não sorrir com este artigo "HTC only wants to make high-end phones, should be worrying for Sony":

"Sony doesn’t often get credit for for their strategic vision as they more often than not skate to where the puck is, with a delay, rather than to where the puck is going to be. With smartphones this was no different but with their mobile division in disarray, the company did something many pundits thought to be suicide – they exited the entry market and instead focused on high-end devices like the Xperia Z5, Xperia X, and now Xperia XZ. The results? A division that was once reporting over a billion dollars in losses is now recording profits.
.
Now mind you there is a lot Sony could be doing to better the situation for themselves but their initial vision was correct – to put aside the volume driven mentality that drove the PC business and many Android makers into the ground and instead focus on profitability."

Cães, gatos e estratégia

Ando a ler  "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu e enquanto não o acabar não compro mais nenhum livro. No entanto, já sei qual vai ser a minha próxima compra.

Reparem no título "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth". Já aqui confessei muitas vezes a minha fraqueza de cair facilmente num bom soundbite. O título agarrou-me logo porque intuí sobre qual era a sua mensagem.

E assim foi, bastou-me ler o Prefácio para concluir que a minha percepção estava correcta.

Por um lado, algo que vai ao encontro de quase um quarto de século como consultor e que os membros da tríade ainda não perceberam:

"While I have been a beneficiary of the insightful strategy thinking contributed by Michael Porter, Bruce Henderson, Clay Christensen, C. K. Prahalad, Paul Nunes, Youngme Moon, Rita McGrath and others that will be reviewed in this book, I have also come to appreciate that effective business strategy is inherently dynamic and context sensitive. No one universal framework or management prescription fits all business circumstances. What works well for one company may actually be quite harmful if applied by another company operating in a different market and competitive environment. And what works well for a company at a given point in time may be counterproductive after its business circumstances change."

Por outro, a abordagem à la David:

"The curious title of this book metaphorically captures the competitive challenge eventually faced by all businesses, as well as the management mindset required to overcome the odds against sustained profitable growth. Consider the mental image conjured up by a dogfight, where rival dogs (firms) scratch and claw for territorial dominance (market share), often battling with largely similar tactics (products and services). In business terms, such conditions generally refer to mature, commodifized markets characterized by slow growth, slim margins, and intense competition, making it difficult for any one firm to effectively break away from the pack. In dogfights, as in business, strong players may gain a temporary advantage, but the ongoing fight for dominance usually takes a heavy toll on all combatants, and the prospect for renewed battles remains a constant threat. Cats are a different breed of animal—clever, solitary hunters who are more inclined to explore new territory and to redefine the game on their own terms than to engage with the pack ht a no-win dogfight. Cats are agile and innovative, and seek their prey (customers) with tactics that dogs cannot easily replicate. Throughout this book, I will feature many firms that emulate cat-like behavior to break away from the pack, even in industries known for intense competition and unfavorable economics. Exemplars can be found in virtually every industry, from high tech (Apple) to low (Yellow Tail wine), selling either products (LittleMissMatched socks) or services (citizenM hotels). In business terms, these firms avoid competitive dogfights and break away from the pack by embracing the three strategic imperatives required to drive sustained profitable growth." 

Pessoa e os clientes

O @joaops mandou-me um interessante texto de Fernando Pessoa sobre o estar atento aos clientes e à sua realidade e não ficar pelo vómito industrial crente que o preço resolve tudo, o exemplo encontra-se em "A essência do comércio":

"Esta história, em aparência tão simples, encerra um ensinamento que todo o comerciante, que o não seja simplesmente por brincar às vendas, devia tomar a peito, compreender na sua essência. Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga, a que chama o seu “lucro”, pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem se serve — mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que os outros pensam como nós, ou devem pensar como nós —porque em geral não pensam como nós —, mas do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efectivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.
Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos — os sentidos, enfim — é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há-de elaborar, para com essa elaboração formar a nossa experiência.
O estudo do público, isto é dos mercados, é de três ordens — económico, psicológico e propriamente social. Isto é, para entrar num mercado, seja doméstico ou estranho, é preciso: 1) saber as condições de aceitação económica do artigo, e aquelas em que trabalha, e em que oferece, a concorrência; 2) conhecer a índole dos compradores, para, à parte questões de preço, saber qual a melhor forma de apresentar, de distribuir e de reclamar o artigo; 3) averiguar quais as circunstâncias especiais, se as houver, que, de ordem profunda e social ou política, ou superficial e de moda ou de momento, obrigam a determinadas correcções no resultado dos dois estudos anteriores."

BTW, ontem, de manhã estive numa reunião numa empresa. Quando me ofereceram um café disse que tinha acabado de tomar o pior café da minha vida num tasco a cerca de 2km da fábrica. O meu interlocutor sorriu e disse-me que entrou uma vez nesse tasco e viu um pequeno templo dedicado ao Benfica, saiu e nunca mais entrou.

"O comerciante não pode ter opiniões como comerciante nem deve fazer comercialmente qualquer coisa que leve a crer que as tem. Um comerciante português que faça um rótulo encarnado e verde, ou azul e branco, comete um erro comercial: quem segue a política das cores do rótulo não lhe compra o produto por isso, e quem segue a política oposta deixa muitas vezes de o comprar. Por um lado não ganha, por outro perde.
Mais incisívamente ainda: o comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua personalidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio; e o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará comércio e não brincadeira de crianças com escritório e escrita."

Para reflexão

Em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" (Maio de 2013) expus a minha divergência face aos gurus do reino acerca das pequenas empresas.

Em Agosto de 2015 voltei à carga por causa desta afirmação factualmente errada:

"«austeridade tem consequências benéficas, ao eliminar as empresas pequenas»"

Agora que acabei a leitura de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino, um livro que suporta a minha teoria sobre Mongo, o que pensar sobre o quão longe este anónimo da província está dos gurus do reino... e nem uma voz, das reunidas na tal Junqueira, ousou sair do alinhamento mental do século XX.

Curiosidade do dia

Isto é tão claro, tão evidente que até doi:

"Para João Duque, daqui a 15 anos vamos assistir a um grave problema social quando os jovens tiverem de sustentar “um exército de população envelhecida” e o Estado não tiver dinheiro para pagar as reformas. No entender do economista vai ser impossível o segmento mais novo da população não se revoltar.
...
daqui a 15 anos, o número de jovens com 18 anos vai ser metade dos que vão fazer 66. Ou seja, aqueles que vão chegar ao mercado de trabalho vão ser metade dos que vão ser aposentados. Serão os jovens que vão aguentar o esforço. Como é que eles vão viver? Vai ser impossível eles não se revoltarem, mas vão ser a minoria. Estou para ver o que é que vai dar, vai dar um problema social gravíssimo.
.
Poderemos assistir a uma “guerra civil”?
.
Vai criar um problema social gravíssimo.
.
Como se pode explicar a uma pessoa que fez descontos durante toda a sua vida ativa que não vai ter direito à reforma?
.
As pessoas vão fazer as contas e vão dizer que descontaram xis e, como tal, têm direito a esse valor. As pessoas vão dizer que não têm culpa de o dinheiro ter sido mal gasto. Mas nessa altura também se pode mudar a idade da aposentação para os 70, 80 anos ou até nunca mais. E essas pessoas, que são a maioria dos votantes, como é que vão votar? Vamos ter um potencial problema demográfico que já deu mau resultado quando o governo de Passos Coelho atacou as pensões e os funcionários públicos. Atacou dois universos populacionais muito significativos que se zangaram seriamente com ele e lhe retiraram a confiança. Portanto, no futuro é facílimo termos situações que, face à impossibilidade de distribuir para mantermos os compromissos, para mantermos os pagamentos das dívidas que temos, etc., ou pagamos os juros ou não pagamos os juros e a dívida para servir o interesse das pessoas."

Nunca tive ilusões desde o meu primeiro recibo de salário. Juro que olhei para ele, em S. cosme do Vale, e disse para comigo olhando para o desconto para a Segurança Social
- Eis o maior roubo!

Como nunca tive ilusões não me posso sentir iludido ao contrário da maioria dos meus concidadadãos, embalados na doce ilusão dos Vieiras da Silva et al. Só espero que a minha geração, ao chegar a sua vez de receber a reforma, tenha a inteligência de não fazer o mesmo que os egoístas da geração de Maio de 68 (geração Tu-Tu-Tu) e aceite viver com muito menos do que julga que vai ter, para não transformar as gerações mais novas em escravos dos velhos que não souberam defender os seus direitos quando era tempo disso.

Trecho retirado de "João Duque. “Estado não vai ter dinheiro para pagar reformas daqui a 15 anos”"

Dá que pensar...

Há dias escrevi "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda".

Ontem, ao redigir um texto num relatório para uma empresa escrevi qualquer coisa como: O pico do Normalistão, o pico da força massificadora gerada pela Revolução Industrial terá atingido o seu apogeu nos Estados Unidos por volta dos anos 50 do século passado.

Entretanto à noite, durante uma caminhada li "America Isn’t Out Of Ideas. In Fact, A New Era Of Innovation Is About To Begin" onde encontrei:

"In a recent article, he points out, correctly, that total factor productivity growth has “steadily fallen” since its peak in the 1950’s and 60’s."

Dá que pensar... talvez as duas coisas estejam correlacionadas

Não há só um caminho!

"O circuito da criação até ao mercado está próximo do modelo de produção industrial, onde o verde dos campos e o bucolismo do mundo rural têm cada vez menos espaço. O tempo em que o dono do talho comprava um animal ao criador, abatia-o e vendia a sua carne é cada vez mais distante. Hoje, o negócio dos bifes e costeletas é dominado por grandes empresas dedicadas à engorda e ao processamento. Um negócio onde a eficiência é crucial."

Este sublinhado dá que pensar. Fico com a ideia que quem escreveu isto ainda está preso às sebentas que os professores formados no Normalistão aprenderam e continuam a espalhar contaminando gerações e mais gerações de estudantes com modelos obsoletos.

"Um negócio onde a eficiência é crucial" é o caminho seguido pela Monte do Pasto. Não é necessariamente o único caminho!

Um caminho alternativo passa por fazer exactamente aquilo que o sublinhado diz que está cada vez mais obsoleto. Acrescentando mais marketing, acrescentando autenticidade, contando a estória da exploração, dando nomes às pessoas, convidando os clientes a visitar a exploração ... engraçado, sem querer fui novamente parar a Adria.

Como não recordar as palavras de Jesus em Mateus 11, 25:

"Por aquele tempo, exclamou Jesus: Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, porque ocultaste estas coisas aos sábios e instruídos e as revelaste aos pequeninos."

Não há só um caminho. Mongo é este enrugamento da paisagem competitiva:

Trecho inicial retirado de "Um negócio de peso"

Custo de oportunidade

"o mercado que mais valoriza os sapatos portugueses é o chinês. A região administrativa especial de Hong Kong comprou, no ano passado, três milhões de euros em sapatos, a um preço médio por par de 44,99 euros. Quase o dobro do preço médio global de exportação do setor, que foi de 23,74 euros. Em segundo lugar surge a Coreia, com 42,59 euros e, em terceiro, a China. A quarta posição no ranking é ocupada pelos Estados Unidos/ /Canadá a uma distância considerável: 34 euros. O preço final ao consumidor é, normalmente, o triplo do preço de saída de fábrica."

Estes dois sublinhados são apenas um appetizer para ilustrar a vantagem de quem segue este blogue em obter informação muito antes do mainstream:

• Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia (Outubro de 2013)
• They don’t get it (Junho de 2009)
• Vai ao encontro do seu modelo mental? (Outubro de 2016)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte I) (Novembro de 2014)

 Mas a piéce de resistance é este trecho sublinhado:

"A verdade é que, apesar de o potencial ser enorme, a realidade é complicada. Não só pela distância, mas pela própria estrutura do mercado, onde o conceito de loja multimarca não existe ainda. Questões que levam Sérgio Cunha, da Nobrand, a assumir que a China "vai ser um mercado enorme, mas faltam anos para isso". Embora tenha lá um showroom, em Xangai, para ir marcando terreno.
Já a Profession Bottier fechou, em dezembro, o seu showroom local. Não por desinteresse no mercado, que Rúben Avelar classifica de "fascinante", mas por "falta de capacidade de investimento para alavancar o crescimento"."

Estratégia a sério é isto! Decisões dolorosas. Decisões que invertidas (não esquecer o teste de Roger Martin) não são estúpidas. Talvez a empresa sinta que nesta fase o investimento que poderia fazer na China nunca poderia ter o rendimento de outro num outro mercado: custo de oportunidade.

Trechos retirados de "Portugal já é o 5.º fornecedor de sapatos da China"

Apesar dos governos portugueses

Ontem fiz este comentário no Twitter:

@hugotiago_ se a geringonça aguentar, acredito que podemos lá chegar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 20, 2017

Toda a gente sabe que não sou fã da geringonça mas acredito que o tsunami do reshoring é mais forte do que todos os obstáculos lançados pelos governos portugueses.

Há dias fiz esta Curiosidade do dia, depois complementada por este tweet no dia seguinte:

Até este pavilhão desocupado desde 2007, junto a zona agrícola já está no mercado. Impressionado mesmo pic.twitter.com/2VWW2OXzVL

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 17, 2017

Ontem, o Bruno Fonseca fez um comentário que ilustra bem o que está a acontecer:

"curiosamente estive em Oliveira de Azeméis na passada semana, e o sentimento foi bastante similar ao que refere. há inúmeros investimentos em curso, algo que se repete um pouco por todo o lado. aliás, estive numa fábrica que referiu que estava a expandir instalações e foi complicado arranjar construtor para as mesmas. um bom exemplo é o distrito de Viseu, onde há já falta de mão de obra. se pensarmos que vai inaugurar uma nova fábrica de escapes em Tondela, uma fábrica de interiores para automóvel em Mangualde, uma nova queijaria em Mangualde, uma fábrica de maçã desidratada em Viseu, uma nova fábrica de têxtil lar em Viseu, a Finsa a aumentar recursos em Nelas, a Aquinos a fazer uma nova fábrica em Carregal do Sal... é incrível. e não vamos para casos ainda mais fulgurantes, como Águeda onde a falta de mão de obra vai ser patente daqui a nada. um bom sinal para o futuro, esperamos"

Mais outra referência:

"No distrito da Guarda, há empresas que fecham porque não conseguem recursos humanos qualificados." 

Curiosidade do dia

"A elite dominante, mesmo quando não propõe abertamente a descrença nas instituições europeias, insinua que a periferia do Sul está a perder com o seu funcionamento "deficiente".
É certo que em certos aspectos, sobretudo nas áreas monetárias e do mercado único, há enorme margem para a crítica e a melhoria. Mas, nos aspectos mais básicos que fundamentam o bem-estar das populações mais carenciadas a criação do euro, trouxe vantagens enormes que não podem ser omitidas.
...
Em 2017, o salário mínimo em Portugal representa 73% do valor da média da UE. Este é o valor mais elevado desde a criação do euro (em 1999 fixava-se em 69%).
 .
Portugal conheceu um aumento de 85,3% do salário mínimo desde Janeiro de 1999 até Janeiro de 2017. No período 1999-2017, todos os países registaram ganhos muito significativos. Em média, na UE, o salário mínimo valorizou-se 49,4%, com valores individuais variando, entre o mínimo de 38,2% e o máximo de 85,3%. Este valor máximo refere-se, precisamente, a Portugal.
 .
Os países que mais beneficiaram foram os países do Sul ou periféricos: além de Portugal, já mencionado, Espanha (61,1%), Irlanda (61,6%), França (49,3%). A Grécia (34,6%) regista um valor inferior à média devido aos erros de política económica de sua responsabilidade; na verdade, no subperíodo 1999-2010, a Grécia viu valorizado o seu salário mínimo em 52,7% contra a média de 32,4% na UE.
 .
Portugal viu valorizado todos os anos o seu salário mínimo, graças à evolução dos preços que se revelou, nos anos de maior aperto, o grande aliado dos consumidores.
Nos anos da troika (2011-2014), o salário mínimo valorizou 3,9% em Portugal. Isto é mais do que a média da UE (3,4%). Neste período, dito de "austeridade", apenas a Grécia (-11,8%) e a Irlanda (-2,4%) sofreram quebras no salário mínimo."

Trecho retirado de "Salário mínimo, o euro e a "austeridade""

Uma aceleração tremenda

Outro sintoma de Mongo e da força da:

• personalização;
• rapidez,;
• proximidade; e do
• online

Atenção a este exemplo "Local manufacturer bets on fast fashion for furniture":

"Third-generation furniture maker Meganne Wecker is betting that customization will be the next big trend in home decor, and she's anted up to capitalize on it.
...
a digital textile printer capable of producing fabric in any one of 500 colors or patterns.
...
The question is how fast the market for midrange custom pieces will arrive, and how big it will be when it does.
...
Skyline's customers do not yet have websites designed to offer the "Nike experience"—so dubbed because consumers can craft and order customized sneakers online from the shoemaker. The Thornton company spent more than $1 million last year to buy the printer; it plans to offer its first customizable furniture through an online retailer sometime this year. The company expects others to follow.
...
High-end manufacturers like Lexington Furniture have offered customization for decades, if customers were willing to pay top dollar and wait four to 12 weeks. But Wecker doesn't need to order textiles from a supplier, and she doesn't need to buy in bulk. She just prints the fabric.
...
t's not just about the sales, either. It's about margin. Customization is one more way for retailers to differentiate themselves in a crowded market so they're not competing on price,"

Em todo o lado a força de Mongo e a implosão do Normalistão herdado do século XX.

Ainda acerca da segmentação

Ainda acerca da segmentação:

"If you find out that 20 percent of your customers consume 80 percent of your service time, have you incorporated that into how you set priorities, how you treat these customers, and how you price your products and services? You can look at the extremes, too. Which customers are clearly the price buyers? You have them. Every company does, and they will make up a good chunk of your customer base. Who are your value buyers, the ones who recognize the value you provide and are willing to pay for it? A good place to start is to assume that 15 to 20 percent of your customers are value buyers. Figure 4.5 gives more clues about what kinds of segments you may have within your market. 

A third common segment is speed and convenience. In some cases the company has a separate division by segment (such as Allstate; see figure 4.6).[Moi ici: O como eu gosto do exemplo da Xiameter vs Dow]

 They avoid confusing the two divisions. Sometimes your brand can't cover more than one or two segments. Trying to stretch a brand across too many segments will muddy your message. You have to make these brands and segments as watertight as possible. If you don't, you risk giving some customers cheap products with state-of-the-art service for too low a price."

Na sequência de "Em que situações ou contextos" pensar: em que situação/contexto um cliente insere-se no segmento do preço? e no segmento da qualidade e do valor? e ...

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"It's not "less."

As PME portuguesas que souberam dar a volta na maioria dos sectores transaccionáveis (recordar a quantidade de recordes de exportações sectoriais de 2016) depois do choque chinês, quase todas encolheram para se renovarem estrategicamente e subiram na escala de valor:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Recordar "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)"

Por isso, esta frase de Seth Godin:

"The opposite of "more"
It's not "less."
.
If we care enough, the opposite of more is better."

Faz todo o sentido.

Em vez de produzir mais e mais, em vez de apostar na escala, no vómito industrial, encolher para subir na escala de valor e trabalhar para quem ouve os risos na vinha.

Mais um exemplo para o bicicletas

Depois de "Dedicado ao bicicletas" continua a minha missão de abrir os olhos do bicicletas. Talvez estes trechos retirados de "Exportação de gado salva Novo Banco de buraco de 53 milhões de euros" o ajudem:

"O problema principal da empresa era o seu foco. Ao tentar produzir para o mercado interno, entrou em competição com a carne importada de países como a Polónia ou a Roménia cujo preço era imbatível. “Nós não somos um país com muita sensibilidade para a qualidade: o que conta no mercado interno é fundamentalmente o preço”, nota Clara Moura Guedes. Quando a gestora é convidada pelo ainda BES a tomar conta dos destroços da SAPJU, havia já razões para acreditar que a dependência do mercado interno não tinha saída. Um estudo encomendado à AgroGés insistia ainda nesse caminho.[Moi ici: Um anónimo consultor da província sem precisar de ligações à agricultura há muito que sabe que esse não é o caminho. O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode] “Ainda bem que não o seguimos”, diz com um sorriso a administradora.
...
Mas, de imediato, Clara Moura Guedes e Gonçalo Macedo fizeram as malas e voaram para Telavive.[Moi ici: Interacção, contacto olhos nos olhos. Terá tido o seu papel?] ... Para sua sorte, dispunham de um trunfo inesperado: a qualidade dos animais que produziam permitia que até 95% da sua carne pudesse ser classificada como kosher (estado sanitário conforme à lei hebraica).
...
O espaço disponível, os investimentos em parques de engorda ou os contratos de fornecimento com 20 produtores da região foram as respostas encontradas para o desafio.[Moi ici: Trabalhar o ecossistema, desenvolver parcerias]"

Portugal não é país capaz de suportar salários médio-baixos, se não puder exportar para mercados que valorizem mais do que o preço resvalaremos para uma espécie de venezuelização mitigada.

Curiosidade do dia

If you build it they will not come

"As Orientações Estratégicas para o Sistema Aeroportuário Português, apresentadas em Julho de 2006 pelo então ministro das Obras Públicas, Mário Lino, previam que o aeroporto de Beja movimentasse, em 2015, cerca de meio milhão de passageiros. Entre 2011 e 2014, nos primeiros três anos de vida, o aeroporto de Beja movimentou 6624 passageiros e realizou 245 movimentos de aeronaves, a maioria de operações “charter”.
.
A previsão falhou e hoje, os aviões não sobrevoam o aglomerado urbano de Beja, quando, a uma dezena de quilómetros, está uma base militar e um aeroporto civil. O único ruído é o dos cinco aviões P-3C Cup+Orion que intervêm na vigilância marítima, na componente civil, mas aviões de passageiros raramente se ouvem ou observam."

Ter memória é mesmo castigo imposto pelos deuses. Recuo a 2008 e a "E isto não é uma bolha?" e a 2010 e a isto "Investir em 'cães rafeiros'"


Trecho retirado de "Aeroporto de Beja é como “quem tem uma piscina mas não a utiliza”"

Fragilismo e skin in the game

"Simply, my collaborators and I managed to define fragility as sensitivity to disorder
...
(More technically, being fragile, it necessarily has a nonlinear reaction to stressors: up until its breaking point, shocks of larger intensity affect it disproportionally more than smaller ones).
...
Is fragile what has an asymmetric response to volatility and other stressors, that is, will experience more harm than benefit from it.
...
the operation of time is necessarily done through skin in the game. Without skin in the game, via contact with reality, the mechanism of fragility is disrupted: things may survive for no reason for a while, then ultimately collapse causing a lot of side harm.
...
Overconfidence: Fiducia pecunias amici “I lost money because of my excessive confidence”, Erasmus citing Theognis, Epicharmus"

Trechos retirados de "An Expert Called Lindy"

Cerâmica, que evolução sectorial?

Há uma realidade que descobri em 2008: Há mais variabilidade de rentabilidade dentro de um mesmo sector económico do que entre sectores económicos.

Em "O que os números das exportações me sugerem" refiro:

"Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;"

Em "Cerâmica à procura de negócios da China" encontramos um retrato de empresas dinâmicas e optimistas que vêem na Ásia oportunidades de negócio interessantes. Em 2014 já era possível ver que a orientação estratégica estava a ganhar força, "O exemplo da cerâmica".

No entanto, em 2012 escrevia um postal com este título "Presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos" acerca do sector cerâmico ter conseguido barreiras alfandegárias contra os produtos chineses. E em 2016 em "Egocentrismo sectorial" surpreendia-me com a incapacidade de calçarem os sapatos do outro. Primeiro pedem proteccionismo para eles. Depois, quando os outros também o pedem ficam preocupados.

Irei ser injusto em alguns casos mas tenho uma teoria que defende que normalmente os líderes das associações sectoriais são provenientes não da vanguarda do sector mas das empresas mais débeis em termos de pensamento estratégico (o calçado, por exemplo é uma honrosa... muito honrosa excepção). Recordo "O poder das associações e nas associações" e "Mixed feelings".

Como terá evoluído o sector cerâmico?
Será que a variabilidade intra-sectorial aumentou? Será que as empresas que apostaram na exportação  estão melhor e a ganhar mais e, as empresas preocupadas com a entrada de cerâmica chinesa no nosso país também progrediram? Ou será que continuaram presas a estratégias obsoletas?

Alguém por aí tem informação que ajude a perceber a evolução dentro do sector?

Em que situações ou contextos

Muitas empresas não fazem qualquer esforço de segmentação dos seus clientes. Outras segmentam com base em factores que nada têm a ver com as suas vantagens competitivas, baseando-se em factores como a geografia, a dimensão dos clientes ou o tipo de produto que compram.

Recordar "Quem vê":

""I see a drink," I answered.
.
"Exactly. You see a beverage. I see a vineyard. I smell the grapes. I can picture a family meal. I see them smile. I hear them laugh.""

Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" lista uma série de consequências associadas a uma má ou inexistente segmentação:

 Trust me! Isto é mesmo verdade!

Recordar "it is the situation rather than the customer" e pensar em que situações ou contextos vividos por potenciais clientes o nosso ADN dá-nos uma vantagem competitiva?

Em certos contextos ou situações os potenciais clientes vivem um problema. Estão num ponto e querem chegar a outro, para isso precisam de contratar um trabalho que lhes resolva o problema.

Subitamente ... recuei a 2009 e a "Don't think on innovation, think on solving a problem"

"conversa de diletante sem skin-in-the game"

"Na sua coluna no Expresso da semana passada, o jornalista Nicolau Santos
...
afirma que “o salário mínimo não pode nem tem de depender da produtividade.” Mas ele esquece-se de discutir o elo principal que liga os dois: a competitividade. O custo em produzir mais uma unidade é dado pelo rácio entre o salário e a produtividade. Se o primeiro sobe e o segundo não, a empresa tem de aumentar o preço em relação aos seus concorrentes. O salário, mínimo, médio, ou máximo, não só pode, como tem de depender da produtividade, se o trabalhador quer vender o que produz no mercado."

Recordar "Competitividade e produtividade" e "Uma das minhas missões"

Aumentar os custos laborais unitários sem aumentar o preço unitário só é possível se se conseguir aumentar a produtividade:

• produzindo mais por unidade de tempo;
• produzindo o mesmo com menos pessoas;
• produzindo coisas com um valor acrescentado potencial superior.

Sem uma destas opções o destino é o desemprego.

Portanto, conversa de diletante sem skin-in-the game, o habitual nele.

Trecho retirado de "Opinião. A produtividade e o salário mínimo"

Curiosidade do dia

Qd mais de 40% da dívida foi comprada por famílias tugas iletradas financeiramente pic.twitter.com/FG3kJJ3N8s

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 18, 2017

Como é que este senhor acha que isto pode ajudar a:

"Em particular, espero que no próximo ano sejam encontradas e implementadas soluções com o duplo objetivo de restruturar e capitalizar as empresas e dotar o sistema financeiro de maior solidez. Esta é uma questão crucial para ultrapassar um dos principais bloqueios ao investimento."

Nem se apercebe que pede sol na eira e chuva no nabal. Jogador amador a praticar bilhar...

Para reflexão

"Success is inevitable only in hindsight. It's easy to look back on another person's path to greatness and assume that every vision was clear, every plan was perfect, every step was executed flawlessly, and tremendous success was a foregone conclusion.
.
It wasn't. Success is never assured. Only in hindsight does it appear that way.
.
Maybe you think the odds are against you. Maybe you think the path you've chosen is too hard. Maybe you think you may not be good enough.
.
Stop thinking that way. Stop measuring yourself against other people. Stop measuring yourself against what think you deserve, or against the opportunities you think you should have.
.
Pick a goal and measure yourself against that goal -- that is the only comparison that matters. Strive to be the best, at whatever you choose, that you can possibly be. Define success your way, and then work to achieve your definition of success."

Trecho retirado de "How Stephen Covey Changed Hall of Fame Quarterback Steve Young's Life"

"Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!"

Ontem terminei este postal "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda" com um texto que resume uma ideia que pode ser rastreada neste blogue até 2006:

"os muros que os políticos levantam não são nada em frente à onda gigantesca do regresso dos clientes ao Ocidente por causa da emergência da importância da proximidade (recordar os descontos) e do aumento dos custos na Ásia."

Este texto "Ver agora/comprar agita produção" ajuda os menos atentos a situarem-se um pouco melhor e a perceberem a alteração de contexto em curso:

"Para acelerar a velocidade de chegada das coleções ao mercado, muitas empresas de vestuário vão ter de reestruturar as cadeias de aprovisionamento, afirmou David Sasso, vice-presidente de vendas da Buhler Quality Yarns of Jefferson. Fiações como a Buhler estão a perceber o seu papel como parceiro no processo produtivo e a explorar questões que passam por descobrir as quantidades de fio e tecido necessárias para reagir à procura, adiando, por exemplo, o tingimento até ao último minuto. «Isso não acontece por acaso», reconheceu Sasso. «Precisamos de um compromisso com as marcas e retalhistas para podermos afirmar “isso fará com que a sua cadeia de aprovisionamento seja a mais eficiente”», explicou.
...
A estamparia digital permite que as marcas de moda planeiem de forma inteligente, mudem rapidamente os seus estilos e tenham ainda o benefício adicional de serem sustentáveis. Na verdade, trata-se de um regresso aos bons velhos tempos, quando os clientes tinham um determinado artigo encomendado a um alfaiate ou costureira, [Moi ici: Uma analogia que uso aqui com frequência] apontou Arthur Friedman, editor do WWD.
.
No êxodo das fábricas de vestuário das Américas para a China e outros destinos na década de 1990, as empresas perseguiram preços de mão-de-obra mais baixos, referiu David Sasso. Muitas marcas tentaram «economizar 10 centavos e perderam um dólar ou dois, porque perderam também a capacidade de acompanhar o consumidor atual», [Moi ici: Além da lição que aprendi em 2006 ao ler o relatório aqui citado] explicou, acrescentando que muitas empresas subestimam o efeito que a velocidade pode ter na maximização das margens e na redução das promoções. Com efeito, stocks pequenos no retalho podem encorajar o consumidor a comprar “agora”, porque o produto pode desaparecer da loja rapidamente, admitiu Kai Chow, diretor de serviços criativos da consultora The Doneger Group.
.
[Moi ici: Isto que se segue foi roubado aqui do blogue ;-)] A obsessão com o custo negligencia muitos outros fatores que podem ser mais importantes. Mesmo que a produção doméstica acarrete maiores custos, fatores como mínimos elevados e prazos longos no exterior significam, muitas vezes, que a produção local é mais rentável. Trabalhar com fábricas de proximidade possibilita maior controlo e flexibilidade, permitindo que os designers façam mudanças que seriam mais caras em fornecedores no exterior, defendeu Tara St James."

É isto que está a acontecer a uma velocidade cada vez mais rápida. 2006 era só o começo. Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!