Acerca do calçado em 2015

Entre os dez sectores da economia portuguesa (nomenclatura combinada), que exportaram mais de mil milhões de euros nos primeiros 9 meses de 2015, o do calçado foi o único a evidenciar uma retracção, segundo os dados do INE.
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Gostava de ver o Boletim de Conjuntura para ter uma melhor percepção da situação. No ano passado, durante o melhor ano de sempre, no final do segundo trimestre, relativamente à utilização da capacidade produtiva tínhamos:

"Apesar do forte crescimento da produção, as empresas que dizem que a utilização da capacidade produtiva está abaixo do habitual para a época do ano excedem ainda em 6 p.p. as que dizem o contrário. Quase dois terços dos inquiridos afirmam, no entanto, que a situação se encontra dentro de padrões de normalidade."[Acerca do calçado em 2015]

TAP: Por onde começar?

Espero que estes títulos "TAP vai concorrer com as "low cost"" e "TAP. David Neeleman quer que a companhia concorra com as low cost" resultem de uma má interpretação por parte dos jornalistas.
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A TAP não pode concorrer com as "low cost"!

"O novo dono da TAP David Neeleman defendeu esta sexta-feira que as companhias 'low cost' são o maior desafio, revelando que o plano é ter tarifas baixas para "quem quiser viajar atrás e mais apertado".
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"Talvez o maior desafio sejam as companhias aéreas 'low cost'. Passei pelo Porto no outro dia e fiquei assustado com oito aeronaves da Ryanair e mais quatro da easyJet. Não podemos desistir. Temos que nos tornar mais competitivos", afirmou o empresário num encontro com trabalhadores da TAP, a decorrer nas instalações da empresa em Lisboa.
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Segundo o empresário, o plano é segmentar: "Vamos ter uma tarifa de 39 euros, mas o passageiro vai sentar-se atrás e pagar pela bagagem", isto é, "vai ser Ryanair com uma frequência de cinco vezes por dia, em vez de uma".
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"Assim a TAP serve a todos: aos que querem pagar pouco e aos que não se importam de pagar mais, porque preferem viajar com melhores condições", acrescentou." [Moi ici: Quem lê este blogue e conhece o meu trabalho sabe como considero isto uma receita para o insucesso, querer servir todo o mundo]

Qual é a estrutura de custos da TAP e como se compara com a das 'low cost'?
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Em que é que a TAP se diferencia?
Em que é que a TAP pode criar/aproveitar vantagens competitivas?
Em que é que a TAP pode fazer batota?
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BTW, de certeza que o futuro tem de passar por

uma renovação (renewal), recordar "Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach".
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Talvez fosse importante, ao tomar as rédeas da liderança de uma empresa no estado da TAP, começar por dizer ao que vai a empresa renunciar, o que vai recusar, o que vai deixar de fazer... talvez mais importante do que começar por dizer o que vai fazer.

Curiosidade do dia

Ao começo da manhã lia "Analistas: Instabilidade política não compromete crescimento português de 1,6% em 2015":

"a instabilidade política não deverá prejudicar o ritmo de crescimento no último trimestre,"

À hora de almoço lia "PIB cresce 1,4% no terceiro trimestre, menos do que o esperado":

"Segundo o INE, o contributo positivo da procura interna diminuiu no terceiro trimestre, refletindo a desaceleração do Investimento e, em menor grau, do consumo privado."

Recordo:

 Pelos vistos o travão já tinha começado no 3º trimestre.

Acerca da democratização da produção

"the crisis in the music industry.
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Attali now says manufacturing will be hit by an identical crisis - this time caused by 3D printing. Apparently some spare parts have already started to appear on pirate websites. Thus instead of paying the manufacturer for a spare part, you might be able to download and print it yourself. Given that many manufacturers sell their products at low margin, in order to make money from spare parts and maintenance, [Moi ici: Servitization] this could seriously disrupt the economics of manufacturing."

Trecho retirado de "The New Economics of Manufacturing"

"The challenge"

"Often, organizations don't realize that they're falling down the abyss until extraordinary efforts are required to make a difference. But it's always easier to fix it today than it will be tomorrow.
And here's the hard part: You don't fall down the abyss all at once. You compromise, you cut corners, you don't bring as much to your work, and nothing bad happens (at first). So the feedback loop is broken.
Working your way back out works the same way: You work harder, you raise your standards, you invest, and nothing good happens (at first).
The challenge is to have the guts to care even when you're not apparently rewarded for caring."

Trecho retirado de "Falling down the quality abyss"

Acerca da heterogeneidade

"This situation raises the crucial question of why firms pursuing unsuccessful strategies do not change to more successful strategies, including possibly imitating the winners. Another way of stating this question is in terms of firm heterogeneity: why do firm differences persist once strategic and organizational recipes for success become known?
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The first point to recognize is that heterogeneity does not always persist. In some industries, imitation is relatively easy and firms simply follow the leaders. In others, selection processes are so severe and rapid that unsuccessful firms are eliminated before their managers can figure out what is going on. This appears to be the case especially in industries driven by strong economies of scale, such as beer brewing, where thousands of firms have gone under in a relatively short period, reducing heterogeneity enormously. In many instances, however, firm heterogeneity persists for long periods."

Um tema que sempre me fez espécie, tanta gente que olha para um sector económico como um todo homogéneo. Recordar o Senhor dos Perdões.
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Trecho retirado de "A Sociological View On Why Firms Differ" de Glenn R. Carroll e publicado no
Strategic Management Journal, Volume 14, Issue 4 (May, 1993), 237-249.

Assim, é fácil para outsiders

Enquanto lia "Look at This Crap Cheerios Is Trying to Pull" lembrei-me logo da minha surpresa, naquela viagem matinal de comboio para Famalicão, quando conheci pela primeira vez a Chobani e percebi como uma marca de iogurtes podia começar do zero, com um outsider ao leme, e em 4 anos apenas chegar a número 3 em vendas, na sua categoria, nos Estados Unidos.
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Hoje, por todo o lado, assistimos a um crescendo de uma campanha contra o excesso de açúcar na alimentação humana, sobretudo das crianças. O que faz um gigante dos cereais? Lança um novo produto, porque também está na moda o aumento das proteínas na alimentação humana e, o que faz com os açúcares?

Que rede interna e externa de cumplicidades, de amizades, de inércias conspira até inconscientemente para produzir estes resultados?
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Fornecedores, compradores, equipamentos, comerciais, ...
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Assim, é fácil para outsiders com alguma ingenuidade inteligente subverter as regras do jogo.

Curiosidade do dia

Fonte das imagens "These 8 maps show the median age of every country on Earth"
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Rever também "Australia ranks highly now for Gen Y on global index - but future less bright"

Uma dúvida

Acerca da evolução das exportações do têxtil e vestuário houve um facto que me ficou na retina:

"Em termos de mercados, «Espanha e Estados Unidos continuam a ser os mercados que assinalam maior crescimento absoluto, respetivamente com um acréscimo de 99 e 49 milhões de euros, seguidos pela Alemanha com um aumento de 10 milhões de euros», aponta o diretor-geral da ATP."(1)

E:

"Em termos geográficos, Espanha continua a destacar-se entre os principais mercados das exportações portuguesas de vestuário, com uma quota de 42,1%, tendo registado uma subida de 9,2%, para 907,6 milhões de euros, entre janeiro e setembro de 2015.
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Nos principais mercados, sobressaem ainda pela positiva a Alemanha (+1,5%, para 194,28 milhões de euros) e os Países Baixos (+3,3%, para 79,5 milhões de euros), assim como os EUA, que registaram um aumento de 38,5% das exportações nos primeiros nove meses do ano, para 57,1 milhões de euros."(2)

Como não estou a trabalhar com o sector não tenho informação em primeira mão. Por isso, gostava de perceber o que se está a passar no sector em termos macro. Por um lado temos o crescimento das exportações para Espanha, certamente muito influenciadas pelo fenómeno Inditex e pelo universo do fast-fashion. Por outro lado, temos o forte crescimento da procura norte-americana que tem de vir de outro tipo de procura, que assenta necessariamente num outro modelo de negócio.
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Se é fácil perceber as vantagens competitivas da produção nacional para fazer parte do modelo fast-fashion, não tenho certezas sobre quais as vantagens competitivas responsáveis pelo crescimento das exportações para os Estados Unidos. Há um único modelo, ou são vários modelos que contribuem para os quase 39%?



Trecho 1 retirado de "Sem perder o ritmo"
Trecho 2 retirado de "Exportações em ascensão"

 

Apesar das boas intenções

Encontrei um texto do final dos anos 80 onde o autor (o Spender que tanto gostei de ler em "Business Strategy") entrevistou os gerentes/gestores de 19 empresas de fundição em Inglaterra. Com base nessas entrevistas identificou um conjunto de 15 ideias acerca do negócio. Depois, com base na partilha dessas ideias:

Organizou as fundições em clusters:

Destacam-se dois clusters os A e os B.
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No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.
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O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.
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O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais. Saliento:

"the B-group firms sampled are reasonably satisfied with their financial performance. Although they know there is trouble in their market, they feel they can survive. Few have been able to earn sufficient to increase their capital base, do research or replace their worn-out equipment. Perhaps they should switch while they still breathe. But it is the same for all of us. Grim facts are ignored until they stare us in the face. Only then do we get down to the serious strategic business of changing our personal recipe, our habitual way of doing things. These managers know plenty about the A-group, and they know its recipe does not ensure success or even survival. For many B-group firms, the risks of change still far outweigh the risks of staying put."

E agora a cereja em cima do bolo:

"At the time of this research, NEDO researchers were thinking out a plan of government intervention designed to save the industry. Over £80 million had been committed to foundries as capital grants covering 25 per cent of the cost of new capital equipment, particularly the fume scrubbers required by the Glean Air legislation. In most cases, these funds were going to B-group type foundries, so supporting the declining part of the industry. Many of the A-group firms had actually ignored these grants. They were generally doing so well that they had installed all the capital equipment forced on them before the grants appeared. By and large, the inability to distinguish the A and B groups rendered these grants socially counter-productive. The funds flowed selectively into the least viable part of the industry, preventing change, and subsidized competition with the A-group, so slowing its growth."

Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". (Estou a lembrar-me da Gráfica Mirandela... e da maior rotativa do mundo num país pequeno, periférico e com uma língua esquisita)

Trechos retirados de "Industry Recipes"

Shit Happens! (parte III)

Parte I e parte II.
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Neste blogue defende-se a concorrência imperfeita. Ou seja, recordando daqui:

"Thus, in Sraffa, abandonment of the hypothesis of perfect competition means abandoning a particular theory; that is, a theory that sees competition as a situation in which expansion of firms is halted by rising costs. Far from being restricted to very special circumstances, the hypothesis that firms should be regarded as single monopolies functions better than perfect competition, [Moi ici: A hipótese da concorrência imperfeita] in accounting for the evidence; that is, that the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand. Sraffa's insight, "by showing how limited is the domain of applicability of perfect competition, and by breaking the spell, so to speak of the perfectly elastic demand that faces the perfect competitor"

Que sectores e empresas se aproximam mais da hipótese da concorrência perfeita?
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Os que trabalham e competem com o preço como principal variável competitiva. Os que trabalham como price takers e não como price makers.
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Por exemplo, as empresas que trabalham para a indústria automóvel vivem sob contratos leoninos que são atribuídos ao fornecedor com o preço mais baixo e, que prevêem abaixamento desse preço a cada x meses, em virtude da aprendizagem e aumento de eficiência por efeito de optimização de processos.
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Assim, não admira que a primeira reacção organizada venha daqui, "Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel contra aumento do salário mínimo nacional".

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros

A partir da intenção estratégica, da vantagem competitiva escolhida, temos de equacionar uma história:

Conseguimos reunir um conjunto de personagens (clientes, prescritores, influenciadores, reguladores, compradores, decisores, clientes dos clientes, ...), com as suas motivações próprias e unidos por um enredo que promova relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Quem são os clientes-alvo? O que procuram? O que valorizam? Do que fogem?
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Onde compram, em que prateleiras procuram?
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Que outras personagens têm interesses relacionados? O que procuram e valorizam? O que lhes causa "dor"?
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Como se relacionam todas num ecossistema?

Curiosidade do dia

"News reports continue to obsess over the idea that China and other countries might run out of people if they don't increase their birth rates. The implication is that countries won't have enough people to do the necessary work to support a larger population of retirees. (It's worth noting that many of these same people worry about robots taking all the jobs. If it's not obvious that these concerns are 180 degrees opposite then think about it until it is.)
...
On net, the more rapid population growth could certainly have a negative impact on living standards in 2050, especially if we consider distribution (a greater supply of labor could mean lower wages). However, even before factoring in the negatives, the potential benefits of a larger ratio of workers to retirees are swamped by the impact of economic growth."

Trechos retirados de "Demographics and Productivity"

No entretanto (parte II)

Parte I.

"“I do think you’ll see some dead unicorns this year”
...
“There are a considerable number of unicorns that will become extinct.”
...
The most likely scenario is the thing that has been driving growth (and valuations) for these companies ultimately comes home  to roost. And that is negative gross margins.
...
And so most of the companies out there who are growing like weeds using a negative gross margin strategy are going to find that the capital markets will ultimately lose patience with this strategy and force them to get to positive gross margins, which will in turn cut into growth and what we will be left with is a ton of flatlined zero gross margin businesses carrying billion dollar plus valuations."

Trechos retirados de "Negative Gross Margins"

Shit Happens! (parte II)

Parte I.

"Hutchinson formalized naturalistic images of the niche of biotic populations and defined the fundamental niche of a population as the hypervolume of environmental space formed by the set of points for which the population's growth rate (fitness) is nonnegative. In other words, the fundamental niche consists of the set of all environmental conditions in which the population can grow or at least sustain its numbers. By extension, the fundamental niche of an organizational form consists of the social, economic, and political conditions that can sustain the functioning of organizations that embody the form.
...
If two organizational populations rely on completely different kinds of resources and depend on different kinds of social and political institutions, then their fundamental niches do not intersect. Otherwise, they do intersect, and so it makes sense to measure their similarity in terms of the degree of intersection or overlap.3 Intersection in fundamental niches might be thought of as potential competition. In general, the potential for two populations to compete is proportional to the intersection of their fundamental niches. It follows that two populations compete if and only if their fundamental niches intersect.

When two or more populations with intersecting fundamental niches occupy the same system, the expansion of one population changes the conditions of the others' existence. In the case of competition, the presence of the competing population reduces the hypervolume of environmental space in which another population can sustain itself. Hutchinson coined the term realized niche to refer to the restricted environmental space in which a population's growth rate is nonnegative in the presence of competitors. The realized niche is a subset of the fundamental niche and in most realistic cases it is substantially smaller than the fundamental niche.

Except in the highly unusual case of a population isolated from all competitors, all that can be observed in any empirical setting is the realized niche. Suppose that a pair of populations compete for a resource and that one of them can exclude the other from the full range of overlap of their fundamental niches. In this case, the realized niche of the stronger competitor coincides with the fundamental niche, but the realized niche of the weaker competitor is smaller than its fundamental niche. Interestingly, the two realized niches do not intersect in such cases. It follows from the general principles that the absence of an observed niche intersection does not imply the absence of competition in other portions of fundamental niches."

Continua com os price takers, Sraffa e salário mínimo.
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Trechos retirados de "Dynamics of Organizational Populations - Density, Legitimation, and Competition" de Michael Hannan e Glenn Carroll.

Acerca da criação de valor

"Value is created by the buyer not the seller.
...
If buyers rely on their own experiences, then how can any salesperson create value?
...
What top sales performers do, almost instinctively, is they connect to the value drivers (some of which may have been un-articulated) of their ideal customers.
...
By believing in value creation by salespeople may lead those hungry salespeople down the wrong path especially for small businesses where their sales team is also their marketing team.  Possibly the best lesson from this marketing and consequently sales research is to just listen to what is being said instead of presuming you as the salesperson already know what your sales prospect needs or wants."

Conhece os value drivers dos seus clientes-alvo?
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E sabe quem são os seus clientes-alvo?
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Qual é a sua proposta de valor para eles?
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Trechos retirados de "Value Creation – The Truth Leaks Out"

"Remember, nobody ever wants to pay for compliance"

Nuno!

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Tantos concorrentes ainda sem terem visto a luz:

"If you are selling a tax return, forget about the tax return. What does the customer actually need from us today to make their business better? They may need a compliance document required by the government, but we all know it offers them no real value. What they want to pay for is something that's going to help them long term. That's why it's a lot easier to sell and provide tax planning over tax compliance because a customer can see the value.
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Remember, nobody ever wants to pay for compliance."

Esta é a verdade:

"If firms don't change their pricing model, accountants will either have 25,000 customers or they won't make any money. The choice is yours.
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That said, the bulk of the profession isn't there yet. Value pricing a business is disruptive to most CPA firms' core management and cultural philosophies. It disrupts how we manage our employees and our sense of control. That creates vulnerability, which is terrifying to those who believe in "old school" time and billing. It completely changes how we interact with our teams and our customers. It requires a new level of trust and authenticity -- which is terrifying to a traditional CPA firm because firm management loses a sense of control."

BTW, o mundo da qualidade ainda está mais atrasado...

Trechos retirados de "Value Pricing: Is Your Firm Ready?"

Curiosidade do dia

Somos, desde os tempos em que fundámos a Quercus*, inimigos figadais da praga dos eucaliptos.

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Saudamos, por isso, este anúncio "PS e Verdes acordam travar expansão do eucalipto".

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No entanto, causa alguma perplexidade este desejo:

"No parágrafo dedicado ao tema, a posição do PS/PEV visa "aumentar a produção e a produtividade das fileiras florestais", mas "através do aumento das áreas de montado de sobro e de azinho e de pinheiro bravo".
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A meta é, também, "travar" a "expansão da área de eucalipto, designadamente através da revogação da lei que liberaliza a plantação de eucaliptos, criando um novo regime jurídico"."

Como é possível aumentar a produtividade florestal ao mesmo tempo que se trava o eucalipto?

*Há muitos anos que não me revejo no papel das Quercus deste mundo.

"Estávamos cheios de encomendas e... a empresa fechou

A propósito da argumentação usada neste artigo "Sindicato da Hotelaria denuncia fecho de hotéis a norte sem "nenhuma razão"":

"O Sindicato da Hotelaria do Norte denunciou hoje um agravamento da situação social no setor, com diversos despedimentos coletivos e encerramentos na região, considerando não haver "nenhuma razão" para tal porque a atividade "vive uma boa situação económica".
...
 "requereu insolvência e mandou para o desemprego seis trabalhadores, quando o hotel mantinha uma boa ocupação".
...
Para o sindicato, não há, contudo, "nenhuma razão" para esta situação, "já que o setor vive uma boa situação económica: 2013 foi o melhor ano turístico de sempre para Portugal, 2014 foi ainda melhor e todos os indicadores apontam que 2015 será melhor que 2014"."

Recordar:

• CONCENTRAR uma organização no que é essencial (Julho de 2010) 
• Qual a margem de cada cliente? (Junho de 2011)
• "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III) (Maio de 2015)

Recordar que existe mais variabilidade de rentabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos (aqui, aqui e aqui por exemplo). Por exemplo, neste documento do Banco de Portugal de Outubro de 2014, "Análise do sector do turismo", pode encontrar-se esta figura:

Em 2013 30% das PME do sector do turismo com EBITDA negativo...

Mongo nas galinhas?

Em linha com a evolução das cervejas, talvez aqui, "Panera Bread Joins Rush To Cage-Free Eggs, But Freedom Costs The Chicken Farmer", esteja matéria-prima para o surgimento de mais produtores especialistas e de serviços de certificação da qualidade de vida dos animais.

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Um gráfico a descrever Mongo (parte II)

Parte I.

Impressionante esta memória de 1979:

"To create high fences around their businesses, brewers couple brand identification with economies of scale in production, distribution, and marketing"(1)

Esta era a perspectiva de quem estava no Normalistão.
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O que se passa em Mongo?

"Craft brewers accounted for 11 percent of U.S. beer production volume in 2014, up from 5 percent in 2010,
...
Craft brewers also grew annual sales to $19.6 billion last year, a 22 percent increase between 2013 and 2014."(2)

 Um mundo completamente diferente.
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(1) - Trecho retirado de "How Competitive Forces Shape Strategy" de Michael Porter
(2) - Trechos retirados de "Why Craft Brewers Are Winning the Beer Wars"

Acerca da importância do foco (parte III)

Parte I e parte II.

"THE STRATEGIC PURPOSE OF SACRIFICEHmm, Sacrifice. Isn’t this just clear prioritization by any other name? The difference between Sacrifice and prioritization is that the latter allows secondary and tertiary targets. Sacrifice means not doing these secondary and tertiary things at all.
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Sacrifice’s value, therefore, is not simply one of concentration of marketing forces externally; it also has an internal value similar to hardpruning a plant: all the energy, all the dynamism in the company becomes devoted to the primary goal.
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1. Sacrifice concentrates the internal and external expressions ofidentity by eliminating activities that might dilute it.
2. Sacrifice allows the creation of strong points of difference by changing the organization’s mind-set from pursuing weak universal appeal to a more intense, narrower appeal (and thereby avoiding becoming the ‘‘mush in the middle’’).
3. Sacrifice generates critical mass for the communication of that identity and those differences by stripping away other secondary marketing activity. This is central to maximizing the Challenger’s consumer presence, given its more limited marketing resources.
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While the Brand Leader perceives its currency to be mass appeal and can afford the dilution of preference that creates because it is compensated for by the convenience of its ubiquity and distribution, Challengers need more extreme actions and gestures - they need to create a greater proportion of ‘‘committed’’ and ‘‘enthusiastic’’ users through real differentiation.
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Challenger currency is therefore not means but extremes: top-box preference scores or nothing.
...
For any brand, positioning is Sacrifice; for a Challenger, it is the path to growth. What it chooses not to do defines who and what it really is."

Trechos retirados de "Eating the Big Fish" de Adam Morgan.

Sensação do dia

Curiosidade do dia

• "TAP. Onde o PS vai buscar dinheiro para viabilizar a empresa"
• "Transportadora aérea da Estónia declara falência"

Shit Happens!

Ainda a propósito da subida, e existência, de um salário mínimo, li num comentário ao texto "A subida do salário mínimo" a seguinte expressão:

"essa noção de “limpeza” faz lembrar a eugenia, não faz sentido nenhum, mais vale chamar-lhe: barreira à entrada a trabalhadores e micro-empresários , proteccionismo das grandes empresas"

Aquela palavra, eugenia, tem andado na minha cabeça desde então. Esta manhã, numa zona industrial, enquanto fazia tempo caminhando - e via mais um cão de caça abandonado - recuperei uma frase de Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Já repararam que com o cataclismo que dizimou os dinossauros foram os mamíferos que triunfaram? Não estavam os dinossauros mais bem preparados para o mundo que existia?
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Sim mas...
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Shit Happens!
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E quando algo de imprevisto acontece... de nada serve ser campeão da exploitation quando o que se quer é capacidade de exploration.
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Já repararam que o modelo seguido pelas empresas mais ineficientes do sector do calçado, quando o que estava na moda era vender minutos, foi o modelo que emergiu e triunfou quando a produção nacional chocou contra a globalização na produção e contra os centros comerciais na distribuição?
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É impressão minha ou há uma dose de arrogância divina nesta capacidade de decidir, como Grande Planeador, quem tem direito a viver e quem tem de ser condenado?

Um gráfico a descrever Mongo

Já há algum tempo que tinha para folhear e procurar algo de interessante em "The Dynamics of Strategy - Mastering Strategic Landscapes of the Firm" de Duncan Robertson e Adrián Caldart.
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Passei à frente do primeiro capítulo, li alguns trechos do segundo e, de repente sou abalroado por uma figura no terceiro:

Do lado direito, a evolução prevista com o modelo do século XX: escala, volume, eficiência, consolidação.
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Do lado esquerdo, a reacção de Mongo... a explosão de pequenas unidades que não apostam na competição pelo preço mas pela diferenciação, autenticidade e relação com tribos orgulhosas e teimosas.
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Recordar a P&G e a Alcoa em "Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)" e o recente caso da HP em "Growing old, but not together".
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Recordar "Porque não somos plankton ..."
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E recordei Porter e a cerveja... onde foi? Tenho de investigar.
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Continua.

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
...
the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte III)

Parte I.e parte II.

2. A essência da estratégia

O BSC é uma boa ferramenta para formular e divulgar uma estratégia.

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Como pensar estratégia numa PME?

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Considerar os princípios da effectuation, tendo em conta a crónica escassez de recursos. Qual o ADN da empresa? Que estratégias emergentes são possíveis?

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Estratégia é escolher. Sim, mas dizer escolher apenas é perigoso. Quem escolhe muitas vezes não tem consciência de que escolher significa dizer sim a umas coisas e renunciar a muitas outras coisas. Por isso, estratégia é renunciar. Recordar o teste do algodão.

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Para formular uma estratégia, não começar pela análise SWOT. Pontos fortes e fracos são classificações subjectivas feitas tendo em conta posicionamentos estratégicos não conscientes ou não verbalizados. Dessa forma coloca-se a questão: o que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha.

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Tendo em conta o recenseamento do que somos, da nossa experiência e dos resultados que geramos na vida dos clientes e na contabilidade da PME, que factores internos podem ser considerados fortes e que factores externos podem ser considerados oportunidades? Que estratégias possíveis emergem dessa conjugação?

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Estratégia é foco, estratégia é concentração. Estratégias bem sucedidas geram admiradores mas também geram inimigos!

Curiosidade do dia

Estratégia é a arte do sacríficio.
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Estratégia é renunciar a umas coisas e optar por outras.
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São escolhas que se fazem por quem tem autoridade e legitimidade para o fazer.
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Agora, mais do que nunca, convém recordar "Procurem pelos sacrificados":

"da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Por que nunca se fala dos sacrificados?

"incorporate pricing strategy early"

"Companies that incorporate pricing strategy early on are more likely to maximize the revenue potential and value of their products.
...
Companies typically invest in pricing and value management strategies late in the product development lifecycle, in the period just before the product launch.
...
Many companies believe product development means adding a new feature to an existing product. Incremental development has its place when pricing products, but companies often default to cost-based pricing. Manufacturing cost and incremental customer value generated by the improvement cannot necessarily define the optimal price."

Trechos retirados de "Pricing Is NOT An Afterthought"

Satisfação dos clientes? Para reflexão!

"I’ve always felt uncomfortable about concepts such as ‘satisfaction,’ ‘loyalty’ and ‘experience’ because these are emotions and emotions are largely irrational.
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UK Which Magazine is a consumer champion, and regularly creates a league table of the brands that customers love and hate the most. Cheap flights airline Ryanair is typically the most hated,
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Ryanair—the airline everyone loves to hate—has had phenomenal passenger growth over the years. In 2015, it is estimated it will carry 90 million passengers. People are far more loyal to Ryanair than they are to the brands they claim they are most loyal to.
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We need to measure and predict what people actually do rather than what they say they do. Humans are often emotional, irrational, egotistical and vain. They can have an image of themselves that is far from the reality of how they actually live.
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What if the reality is that customers are having a very poor experience as they interact with your brand, but they have deluded themselves into thinking they’re very satisfied? Wouldn’t it be worth knowing that just in case the delusion wears off?"

Trechos retirados de "Customer satisfaction is not a good indicator of customer behavior"

Um exemplo de Ingenuidade Inteligente

Um exemplo de uma empresa que conheci e que aprendi a respeitar:

"a AMF Safety Shoes, empresa de Guimarães especializada em calçado de proteção e segurança, que fabrica sob a marca Toworkfor"

Reparem neste pormenor:

"A AMF começou por se dedicar ao calçado de moda. Em 2005, percebeu as potencialidades do calçado técnico e de segurança e dedicou-se em exclusivo a essa área de negócio. Desde então, a faturação passou de um para 10 milhões de euros e o número de trabalhadores cresceu de 22 para 125."

Conhecem os modelos da AMF?

Quem diria que são calçado de segurança?

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É um exemplo da tal Ingenuidade Inteligente e da aplicação dos princípios da effectuation (começar com o que se tem à mão, e se a vida nos dá limões... façamos limonada).

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Ingenuidade Inteligente porque gente vinda de fora do ramo, sem estar algemada a ideias da categoria, teve a ousadia de fazer sapatos de segurança diferentes.

Trechos retirados de "Toworkfor. Calçado português ganha tração com sola Michelin"

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BTW, sempre gostei da versão anterior da marca, 2Work4 em vez de Toworkfor.

Curiosidade do dia

A Grécia deve ser um verdadeiro paraíso para as farmacêuticas, basta comparar o gasto per capita e o PIB per capita.
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Imagem retirada de "Which Countries Pay The Most For Medicines?"

Mongo e a agricultura do futuro

Interessante o relato desta evolução nos hábitos alimentares e do seu impacte nos Golias do agro-industrial, "A Seismic Shift in How People Eat":

"Sales of fresh prepared foods have grown nearly 30 percent since 2009, while sales of center-of-store packaged goods have started to fall. Sales of raw fruits and vegetables are also growing — among children and young adults, per capita consumption of vegetables is up 10 percent over the past five years.
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The outlook for the center of the store is so glum that industry insiders have begun to refer to that space as the morgue. For consumers today, packaged goods conjure up the image of foods stripped of their nutrition and loaded with sugar. Also, decades of deceptive marketing, corporate-sponsored research and government lobbying have left large food companies with brands that are fast becoming liabilities.
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According to one recent survey, 42 percent of millennial consumers, ages 20 to 37, don’t trust large food companies, compared with 18 percent of non-millennial consumers who feel that way.
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Companies will have to drastically cut sugar; process less; go local and organic; use more fruits, vegetables and other whole foods; and develop fresh offerings.
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These changes would require a complete overhaul of their supply chains, major organizational restructuring and billions of dollars of investment, but these corporations have the resources. It may be their last chance."

Como é que a marca Portugal, recordar a opinião dos russos, pode aproveitar esta mesma  onda na Europa para se diferenciar do Mar del Plástico?
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Quando Mongo e as suas tribos que fazem escolhas assimétricas se encontram na agricultura, talvez surjam oportunidades para quem tiver a abordagem do Ingénuo Inteligente.

Desigualdade e estratégia

Este blogue pode ser percorrido, pode ser pesquisado, e uma das constantes, ao longos dos anos, foi o convite permanente:

• aos empresários para que aumentem a produtividade apostando no numerador e não no denominador; e
• aos encalhados da tríade - que querem desde a saída do euro (para desvalorização cambial e ganho de competitividade por essa via), até à redução nominal de salários (para ganho de competitividade por essa via) - para que abracem o Evangelho do Valor

Como é que se aumentam os salários e se aumenta a competitividade ao mesmo tempo? Subindo na escala de valor:

A subida bem sucedida na escala de valor permite praticar preços mais altos de forma sustentada e permitida pelos clientes.

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Outro tema caro a este blogue é o da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector económico:

"Existe mais variabilidade (no lucro, ou na produtividade) dentro de um sector económico, do que entre sectores económicos"

Voltemos à equação dos CUT:

Empresas capazes de praticarem preços superiores, por causa de estratégias e modelos de negócio mais ajustados à realidade, podem pagar salários superiores.
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Sempre achei que essa era a grande razão para o aumento das desigualdades salariais. Recordo "Desigualdade e produtividade" e "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte II)". Agora apanho "Behind Rising Inequality: More Unequal Companies":

"Workers at the 90th and 99th percentile did see their pay rise much more than median and lower-paid workers over the period. But no such disparity appeared among co-workers at the same firm: the ratio of their pay to their firm’s average remained flat. In other words, everyone at the top companies, from the lowest to highest paid, pulled away from the pack, and everyone at the bottom companies languished."

Uma das explicações avançadas é deliciosa, faz-me logo recordar os empregos do regime em certas empresas que foram "privatizadas" com golden-share:

"There is another, more troubling possibility. Some companies may so dominate their market that they can extract profits over and above what a purely competitive landscape would allow; economists call these excess profits “rents.” Employees at those companies then share in those rents."

 BTW, a concorrência imperfeita aspira a criar monopólios informais e, a partir daí, rendas excessivas:

"Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas"

Com as eleições a onda mudou, o pêndulo deixou de ir no sentido de evitar que as empresas fechem para não criar desemprego e começou a viajar no sentido de "que se lixem as empresas e o desemprego, se as empresas não puderem suportar os 600€ de SMN merecem fechar".
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Talvez seja tempo da sua empresa, se opera no mercado interno, pensar seriamente em rever a sua estratégia.

Para reflexão do B2B

Ao ler estes trechos que se seguem, pensei logo em como poderão ser aplicados ao B2B conjugando-os com o value-based pricing.

"The process began when he received a mailing with the message “Open this to find out how much the Edelman family can save on energy costs with solar panels.” The letter within contained a unique URL that led to a Google Earth image of David’s house with solar panels superimposed on the roof. The next click led to a page with custom calculations of energy savings, developed from Sungevity’s estimates of the family’s energy use, the roof angle, the presence of nearby trees, and the energy-generation potential of the 23 panels the company expected the roof to hold.
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Another click connected David through his desktop to a live sales rep looking at the same pages David was. The rep expertly answered his questions and instantly sent him links to videos that explained the installation process and the economics of leasing versus buying. Two days later, Sungevity e‑mailed David with the names and numbers of nearby homeowners who used its system and had agreed to serve as references. After checking these references, David returned to Sungevity’s site, where a single click connected him to a rep who knew precisely where he was on the journey and had a tailored lease ready for him. The rep e‑mailed it and walked David through it, and then David e‑signed. When he next visited the website, the landing page had changed to track the progress of the permitting and installation, with fresh alerts arriving as the process proceeded. Now, as a Sungevity customer, David receives regular reports on his panels’ energy generation and the resulting savings, along with tips on ways to conserve energy, based on his household’s characteristics.
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Starting with its initial outreach and continuing to the installation and ongoing management of David’s panels, Sungevity customized and automated each step of the journey, making it so simple—and so compelling—for him to move from one step to the next that he never actively considered alternative providers. In essence, the company reconfigured the classic model of the consumer decision journey, immediately paring the consideration set to one brand, streamlining the evaluation phase, and delivering David directly into a “loyalty loop,” where he remains in a monogamous and open-ended engagement with the firm. Sungevity’s journey strategy is working. Sales have doubled in the past year to more than $65 million, exceeding growth targets and making Sungevity the fastest-growing player in the residential solar business."

Tanto material para usar no desenvolvimento de um negócio B2B


Trechos retirados de "Competing on Customer Journeys"

Curiosidade do dia

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

Acerca da evolução do retalho

Recordar "Acerca da batota" para enquadrar esta notícia "Amazon is opening its first physical bookstore today".
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Estou a pensar em juntar:

• batota;
• Mongo;
• interacção;
• desenho de experiências

Interessante quando tantos retalhistas tradicionais desistem por causa do online, ver o rei do online apostar no offline.

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Qual é a diferença, qual é a vantagem de uma loja offline? Não pode ser o preço!

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Então, tem de se recorrer à batota para a perceber e ampliar e ao online para a amplificar.

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BTW, "The Future of Retail: ‘In-Store Mode’ and In-Aisle Payments":

"Put another way, the winners of the next era of local retail will be those that run towards in-store shopping apps, not away from them."

"everything that can become a platform will"

"It used to be that companies would gain a competitive edge by bringing more and more people, assets, and resources inside the company in order to reduce transaction costs. The Internet has stripped that advantage away. Now, the smartest companies are using the Internet’s ability to facilitate collaboration by leveraging assets, resources, and expertise outside of their sphere of control. I call this new collaboration “Peers Inc.” and we are seeing its transformative and disruptive power in every sector of the economy.
...
Governments need to recognize and prepare for this new third way of working which is neither full-time nor temporary part-time, but a new way of life. The Internet exists and everything that can become a platform will.
...
In a world struggling to cope with incessant disruption brought on by fast-paced technical innovation, climate change, urbanization, and globalization, Peers, Inc. is the structure for our times. It enables us to experiment, iterate, adapt, and evolve at the required pace. I’m happy this flexible new tool has come to exist."

Trechos retirados de "Who Benefits from the Peer-to-Peer Economy?"

Unintend consequences

3 exemplos que ilustram a mesma doença, amadores a jogar bilhar tão concentrados na jogada actual não conseguem prever as consequências para a jogada seguinte:

• O recurso ás energias renováveis de origem vegetal 

"The idea of renewable fuels seemed like a great departure from fossil fuels. Palm oil is one of the cheapest oils globally. It is renewable; it is easy to grow and has a higher yield per square meter than soy. It was supposed to be a tremendously good idea. "

• A compra de florestas no Sul, para compensar o CO2 produzido a Norte
• Subir o salário mínimo para pressionar as empresas a aumentarem a sua produtividade

Curiosidade do dia

"there is one market which seems to consistently defy the law of diminishing marginal utility: the market for books moaning about the evils of neoliberalism and free markets.
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1. The state is larger than ever
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2. The state is more centralised than ever
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3. The state is more active than ever
...
4. The state crowds out everything else
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This is not a neoliberal age. This is an age of hyper-statism, where the state has far more control over our lives than it should do."

Trechos retirados de "Don't like capitalism and free market economics? You're really not as cool as you think you are"

Acerca do trabalho em Mongo

"The post-industrial era is too complicated to boil down into a single slogan describing work, but three scenarios seem to be emerging: (1) processes are automatized and robotized, leading to an algorithmic economy, (2) generic work is found through platforms, or turned into tasks circling the world, leading to a platform economy, and (3) context-specific value creation takes place in interaction between interdependent people, leading to an entrepreneurial economy.
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I believe that the future of human work is situated. Even after the captains are automated, the pilots may still be human beings. Even after the surgeons are robots, the nurses may still human beings.
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It is not about employees becoming contractors. It is about generic, mass-solutions becoming contextual and about interchangeable people who are now, perhaps for the first time, seen as unique. The case for networked small units, such as human beings working together in responsive interaction, is stronger than ever.
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What is most desperately needed is a deeper understanding of the complexity of life."

Trechos retirados de "The post-industrial economies"

Mais tempo e mais dinheiro, não era?

Ora vejamos:

• Défice mais baixo e abaixo de 3% V
• Dívida pública a cair V
• Crescimento do PIB revisto em alta V
• Excedente das contas externas a aumentar V
• Desemprego revisto em baixa V

Hmmm 

Rever "Comissão Europeia aproxima-se do Governo. Afinal, défice pode ficar nos 3%"

1 SGQ 2 empresas

E quando uma empresa tem um sistema de gestão da qualidade (SGQ) implementado há quatro ou cinco anos e, entretanto, evoluiu de tal forma que em boa verdade tem dentro de si duas empresas:

• Uma, mais tradicional, diz que fabrica sapatos, sacos, caixas ou peças plásticas injectadas;
• Outra, mais recente, entrega cada vez mais intangíveis embrulhados em torno de um veículo anteriormente conhecido como "o produto"

A actividade comercial, as feiras, o marketing, as "prateleiras", a distribuição, são diferentes...
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E, no pasa nada!!! O mesmo SGQ serve para as duas, a mesma política da qualidade, os mesmos objectivos, os mesmos processos... weird

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E, depois, passam dias e dias a animar um grupo no Linkedin sobre a ISO 9001 com uma discussão intitulada "Is this ISO 9001’s fault?" e dizem que estar certificado é meio caminho andado para ter sucesso.

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Pois...

Algo que escapa a muita gente

Em Portugal, qual a taxa de desemprego na zona Centro?

"De acordo com os dados avançados hoje pelo INE, a taxa de desemprego manteve-se nos 11,9% no terceiro trimestre, a mesma observada no trimestre anterior, o que representa uma queda homóloga de 1,2 pontos percentuais.
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Ainda assim, neste período, a taxa de desemprego foi superior à média nacional em quatro regiões do país: Região Autónoma da Madeira (14,7%), Norte (13,6%), Área Metropolitana de Lisboa (12,8%) e Região Autónoma dos Açores (12,1%).
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Os valores inferiores à média nacional foram observados no Alentejo (11,8%), Algarve (10,2%) e Centro (8,2%)."

Qual a taxa de desemprego na zona euro?

"A taxa de desemprego na zona euro atingiu em setembro o valor mais baixo desde janeiro de 2012, ao fixar-se nos 10,8%, contra 10,9% no mês anterior e 11,5% em setembro de 2014, revelou o Eurostat."

Quadro retirado daqui.