to seek competitive advantage ... inside the customers' mind

E, para terminar a minha leitura de "Tilt - Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar:

"The tilt to downstream competitive advantage carries three implications that go to the heart of strategy. First, its locus is no longer within the firm, but resides increasingly downstream, in the marketplace, in interactions with customers. [Moi ici: Cá está o papel da interacção, ferramenta essencial para a co-criação de valor] Second, firms have an opportunity to aim for more than merely sustainable competitive advantage; they can build accumulative competitive advantage. And third, the skills and resources required to make and move stuff can be bought or brought in, while those required to connect and engage with customers need to be owned and honed. [Moi ici: Pois, o futuro serão os call-centers? Claro que não em Mongo... sim para os Golias, e outros ingénuos que não sendo Golias pensam que só podem competir como os Golias, que só sabem seduzir clientes pelo preço, só pensam nos overserved! Interessante ler isto "Flying Truly First Class" finalmente alguém se lembra dos underserved e do seu efeito multiplicador nas contas, sem ser pelo volume]
...
[Moi ici: E a parte mais importante, IMHO] The tilt strategy urges the CEO to seek competitive advantage in the firm's interactions with the marketplace, in the networks with and between customers, and on the playing field inside the customers' mind. [Moi ici: Não são as máquinas, não são os atributos] By asking fundamental questions such as "Why do our customers buy from us?" the firm brings the voice of the customer into strategy formulation. Uncovering the reasons why shows that the customers buy from the firm (rather than from its competitors) because it helps reduce their costs and risks. The CEO should be busy (1) seeking out more customers who value a similar reduction in costs [Moi ici: Atenção, estes custos não são necessariamente financeiros na versão clássica. Recordar o exemplo da Albano Morgado "flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros"] and risks and (2) uncovering additional costs and risks that the firm can reduce for its existing customers."

Um excelente livro que recomendo a quem quer pensar estratégia

Acerca do uso do mapa da estratégia

Quando os meus filhos andavam no jardim-escola havia um ritual que não me atraía por aí além mas que tinha de seguir, ir assistir aquelas festas de Natal em que as criancinhas mal ensaiadas, faziam uns números no palco e os paizinhos batiam palmas todos babados.
.
O que me fazia espécie não era a actuação pouco profissional das crianças, o que me desapontava era a falta de preparação, a falta de ensaios, o amadorismo dos professores.
.
Confesso que foi este tipo de sentimentos que me assaltaram ao passar os olhos por "Balanced Scorecard como metodologia utilizada no Planeamento Estratégico de um Laboratório de Patologia Clínica".
.
Por exemplo:

"num serviço público ou sem fins lucrativos esta perspetiva [Moi ici: a perspectiva financeira] aparece em segundo lugar ou ao mesmo nível da perspetiva clientes"

 Então, qual é a lógica do mapa da estratégia?
.
Vejamos:

Perspectiva clientes:

• Doentes satisfeitos, OK
• E não há mais partes interessadas no exterior, tratando-se de um hospital público? Tutela? Comunidade? ARS?
• Os objectivos estratégicos "Prestar serviços integrados" e "Adaptar as técnicas às necessidades da comunidade/doentes alvo" são de resultados ou de actividades? Não farão mais sentido na perspectiva dos processos internos?

Perspectiva financeira

• Pelos objectivos estratégicos escolhidos, e bem, "Cumprir o orçamento" não faria mais sentido colocar esta perspectiva na base do mapa da estratégia? O dinheiro do orçamento é para financiar o investimento nos recursos e infraestruturas que vão operar os processos internos que vão dar resultados a nível das partes interessadas.
• O objectivo "Cumprir a produção contratualizada" é um objectivo financeiro? Como se mede? Se o indicador é "Número de análises realizadas" não fará mais sentido estar na perspectiva dos processos internos ou na dos clientes, em que o objectivo seria o contratualizado com a tutela ou ARS?

Perspectiva dos processos internos

• Tirando o objectivo estratégico "Melhorar a qualidade" todos os outros são mais iniciativas a desenvolver do que objectivos internos.
• Tratando-se de um hospital público, a estratégia passa quase sempre pela eficiência, a que gera os monstros do eficientismo, onde estão os objectivos estratégicos que possam ser monitorizados ano após ano? Medir a melhoria da qualidade com o indicador "obtenção de acreditação"? E o número de falsos positivos e falsos negativos? E a repetição de análises? E a eficiência no consumo de reagentes? E a fiabilidade dos equipamentos? E o cumprimento dos prazos?

Alguma referência a pensamento estratégico no laboratório de patologia clínica? 

Acerca do pensamento estratégico

Fundamental ter e desenvolver pensamento estratégico.
.
"6 Habits of True Strategic Thinkers"

Mais exemplos

"Linde Investimento de quatro milhões em Portugal"

"SAP Portugal Diretor-geral diz que há "sinais positivos" na economia"

Prisioneiros do muros altos que ergueram.

Ontem comecei a leitura de "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.
.
No primeiro capítulo li:

"Institutionalization refers to the shared acceptance of concepts, meanings, and normative behaviors - it allows coordination by providing rules of the game. It also allows human actors to "think," communicate, and act without taxing their limited calculative capacity. A dominant logic is a set of related, institutionalized conceptualizations concerning some activity or object - in the case of G-D logic, economic exchange.
.
Performativity relates to acting in accordance with an institutionalized logic and thus implies at least a partial self-fulfillment."

À noite, encontrei este texto "Crowdsourcing fashion".
.
O que quero realçar é algo que Niraj Dawar não se cansou de chamar a atenção em "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers".
.
Segundo Vargo e Lusch:

"Importantly, institutions are almost always ignored in traditional approaches to firm strategy. However, it is one of the most crucial determinants of a firm being able to design and reconfigure markets and its future. For customers, the firm needs to know if there are institutions required for a new solution (service) to be successful, and, if there are whether these institutions are in place, and whether any institutions need to be desintitutionalized."

Segundo Niraj Dawar, como referimos em "Para reflexão" quem aposta em alterar as instituições em curso e re-institucionalizar outro modelo, quem re-escreve o mercado, tem uma vantagem tremenda sobre os concorrentes, eles continuam agarrados ao modelo mental anterior, prisioneiros do muros altos que ergueram.

.

Por isso, foi com um sorriso cúmplice que li em "Crowdsourcing fashion":

"Finally there is the issue of how easy it would be to copy this model. To date, existing brands have not.
.
“We benefit a little bit from how old this industry is. A lot of fashion companies are used to working a certain way, and either they’re too wedded to the traditional retail model – they can’t walk away from hundreds and hundreds of stores, that’s too scary – or they just don’t get it. They say, ‘No, we’ve always done business this way, why would we change?’”"

Misturar catequese e economia...

Misturar catequese e economia... dá mau resultado.

"Quem fez um negócio onde não pode pagar 500 euros a quem trabalha oito horas, deve, de facto, mudar de ofício."

Para o autor da frase, um "lesboeta", para o seu mundo, a frase pode fazer todo o sentido. Contudo, Lesboa não é Portugal.
.
Será que o à vontade para pagar um salário de 500 euros é o mesma em Lesboa e na Guarda, ou em Pinhel, ou em Macedo de Cavaleiros, ou em Vilar de Maçada, ou em Portalegre?
.
Poderia interpretar este movimento como uma motivação originada para promover mais um surto de drenagem de gente do interior para as cidades do litoral.
.
Daqui a uns tempos vamos ter subsídios dos governos para embaratecer o emprego e tentar contrabalançar esta subida. Contudo, como os que mais precisarão não têm acesso às fábricas de apoios...
.
Recordar o "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Trecho retirado de "Salário mínimo: justiça ou desistência?"
Imagem retirada de "Mapa dos salários em Portugal"

Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?

Em Outubro de 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?" escrevi a propósito de mais um choradinho dos produtores de arroz acerca do seu preço:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Recordei este trecho assim que li em "China’s Milk Demand Squeezes Global Supply":

"China’s voracious appetite for dairy products has pushed prices for milk up worldwide, impacting importers as far away as North Africa and Latin America.
.
Countries like Algeria and Venezuela have cut back on dairy imports as prices have risen, raising the possibility of shortages.
.
“Markets outside of China just can’t afford to pay the price that the Chinese economy can absorb,” said Michael Harvey, a dairy analyst at Rabobank. High prices “have been an issue for nearly 12 months now…a number of markets are getting squeezed out. China’s appetite for milk creates a global shortage.”"

Outra vez, mais boas notícias

Depois dos números do automóvel (18,4%), depois dos números do têxtil (15%), eis os números do mobiliário e colchoaria:

"O sector do mobiliário e colchoaria verificou um aumento das exportações de 19% em Janeiro e Fevereiro, face a igual período de 2013, anunciou hoje a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA)."

Acham que esta gente está com medo da austeridade no Estado?

Curiosidade do dia

A desalavancagem dos estadinhos vai no Batalha!

Impressionante a desalavancagem das empresas espanholas e das famílias irlandesas.

Tabela retirada de "Global Financial Stability Report"

"and trained managers who worship the gods of efficiency"

"For over 250 years, sourcing, manufacturing, logistics, and technological progress have been at the center of business activity. All other business activities grew around this core. Strategically, business has honed skills to spot and capture upstream sources of competitive advantage, notably, scale and product innovation. Organizationally, companies are invested in systems that keep the upstream machine humming, processes that maximize throughput, and trained managers who worship the gods of efficiency. By now, your business knows what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
.
Still, many businesses are run as though the major fixed costs, the primary customer value, and the key competitive advantages reside in the upstream. These businesses continue to emphasize volume throughput and upstream efficiency. They think of product innovation as their key to a brighter future, often to the detriment of a customer focus, a broadened understanding of customer needs, economies of scope, down-stream innovation, cost and risk reduction, and ownership of the criteria of purchase."

Trecho retirado de "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar

Outro campeonato!

Perceber a disrupção em curso

"Which Customers to Listen to, When"

"So, the question is, why — with a strong understanding of the dynamics of disruption — are we still so slow to move? [Moi ici: Lembrar sempre, quem abraça as disrupções? Os clientes "overserved"]
...
Most businesses aren’t listening to the right customers. Most businesses spend their time listening to their most demanding customers [Moi ici: Os clientes underserved, os que não estão afim da disrupção] — not only because those customers tend to be the most profitable, but also because our listening techniques direct us towards the customers who speak the loudest. And we end up ignoring — sometimes not even hearing — other customers who may become equally valuable in the future.
.
It’s the way we listen that allows good companies to get eaten from the ankles up; forced to react, not anticipate. To get ahead of disruption, managers need to fundamentally change how they gather customer feedback.
...
Once a disruptive substitute emerges, the paradigm changes. Instead of complaining, customers at the low end of the market can simply leave. They no longer feel captive, as if their only option is to yell as loudly as possible in order to be heard. They don’t feel an emotional investment. They simply feel like they made a temporary decision, and its time to make a new one. So they exit. 
...
Adapting to disruption is never easy. But it is possible to be aware of the threat far before it’s tearing your business apart. The key is understanding which customers you naturally listen to, and to focus some of your listening on those that you don’t before its too late."

Contudo, antes de sair a correr atrás dos clientes perdidos para o disruptor, interrogue-se:

• pode a minha PME competir com o disruptor?
• tem a minha PME estrutura de custos para ombrear com o disruptor?

Os jornais, por exemplo, tentaram combater a internet e, nunca recuperaram os clientes perdidos e, ao reduzirem a sua estrutura de custos de forma cega, alienaram muitos clientes que ainda confiavam neles, ao corroerem os atributos que ainda os convenciam.

Outra vez 6%

"No ano passado, registou-se um crescimento do valor da produção no setor de calçado português na ordem dos 6%, de acordo com o estudo Sectores Portugal publicado pela Informa D&B."

Trecho retirado de "Calçado português continua a dar cartas, desta vez na produção"

Outra vez: "É meter código nisso!"

Recordando "Mais um exemplo do "é meter código nisso"" sorri logo ao ler "Smart. O copo que vai mudar o mundo dos vinhos":

"a equipa do Adegga, uma rede social que reúne referências, marcas e avaliações de vinhos, acaba de apresentar o Smart Wine Glass, um copo de vinho com memória.
...
“A ideia de associar a um copo de vinho uma memória portátil que é automaticamente transportada para uma memória digital surgiu de uma necessidade. Foi, no fundo, uma tentativa de encontrar solução para um problema nosso”, explica André Ribeirinho, cofundador da Adegga, uma rede social de consumidores de vinhos que já deu origem a um mercado português de vinhos - entretanto exportado para Bruxelas, Copenhaga e Munique.
A equipa do Adegga começou a pensar numa alternativa aos tradicionais blocos de apontamentos no início de 2013 mas recusava avançar sem primeiro testar a ideia num evento próprio."

Outra vez boas notícias!!!

"A produção automóvel em Portugal registou um crescimento de 18,4% no primeiro trimestre de 2014, ao alcançar um total de 44.457 veículos, salienta a Associação Automóvel de Portugal (ACAP) em comunicado divulgado ontem.
.
A impulsionar esta subida estão as fábricas VW Autoeuropa e Peugeot Citroen (PSA). No total, a unidade da VW em Palmela teve um aumento 12% para 26.300 unidades, enquanto a fábrica do grupo francês em Mangualde registou um crescimento de 36,2% para 16.962 veículos."

Trecho retirado de "Autoeuropa e PSA sustentam produção automóvel até Março"

Mais boas notícias!!!

"Exportações da indústria têxtil e de vestuário cresceram 15% em Fevereiro",

"Nos dois primeiros meses do ano, as exportações totalizaram 810,35 milhões de euros, o que representa um crescimento de 15% face a igual período de 2013, revelou esta quinta-feira a ATP -Associação Têxtil e Vestuário de Portugal.
.
Dos 810,35 milhões de euros exportados no bimestre, 63% foram em artigos de vestuário (com um crescimento de 16% do seu valor), 24% em matérias-primas têxteis (com um crescimento superior a 12%) e 13% em produtos têxteis confeccionados, em que se incluem os têxteis para o lar, com um crescimento de 8%.
.
Os Estados Unidos são o principal mercado não comunitário, [Moi ici: Apesar da desvalorização relativa do dólar face ao euro, é outro campeonato] representando 5% do total das exportações, com um crescimento de 16%. Angola é o segundo principal mercado fora do contexto europeu, com uma quota de 2,3% e uma taxa de crescimento de 65,6% nos dois primeiros meses."

BTW, sei que o início do ano do calçado também está a ser promissor.

Cortisol, cortisol, cortisol

"if the announcement of a recession causes any additional impact on macroeconomic aggregates compared to what you might expect from the GDP data itself. In other words, does the announcement of a recession reduce consumption or investment in OECD countries, conditional on actual economic fundamentals? For ease I’ll call this an announcement effect.
...
For investment they get the answer that economists would hope for - there is no announcement effect. Firms are well informed, and just look at the numbers. However for consumption they do find a significant announcement effect, both in terms of the actual data (and the size of the impact can be non-trivial) and in terms of consumer confidence indicators. One final result they emphasise, which makes clear sense from a macro point of view, is that the impact of recession announcements on consumer spending in smaller in countries with more robust social safety nets."

Hoje na rádio citavam um estudo que correlacionava a incidência das depressões e o despoletar da crise.
.
Recordar a Constança "cortisol" e Sá e "Não é impunemente que se diz mal (parte II)"
.
Trechos retirados de "When the definition of a recession matters"

Acerca do custo de oportunidade

"A vida vai correr-nos bem, portanto, em 2014. Tudo junto, a economia portuguesa vai beneficiar de compras que excedem em 5530 milhões de euros, as realizadas em 2013 — 3565 milhões de euros vindos do estrangeiro e 1965 milhões de euros vindos das famílias, das empresas e do Estado residentes. Para quem teve, em 2013, um PIB de 165.666 milhões de euros, este acréscimo de procura determinaria uma taxa de crescimento de 3,3%, acima dos míticos 3% de que tanto falamos. 0 ânimo esmorece-nos quando damos conta de que, nestes novos 5530 milhões de euros de compras, as empresas residentes não se mostram capazes de satisfazer mais do que 1996 milhões de euros. Na falta de oferta interna, o resto, leia-se 3534 milhões de euros vai ter de ser satisfeito por importações. E, com isto, os belos 3,3% transformam-se nuns modestos 1,2% de taxa de crescimento. 'Não nos faltará procura; falta-nos oferta, com o que desperdiçaremos 64% do potencial de crescimento prometido pelo aumento da procura interna e externa, em 2014. Sucederá o mesmo em 2015 e em 2016.
...
Esta é a minha história. Espero que gostem. Diz muito, ou pelo menos alguma coisa, sobre aqueles que passam o tempo e ganham a vida a dizerem que nos falta procura — por causa da troika, do Governo, da austeridade. Penso, pelo contrário, que nos falta oferta, e que é nisso que deveríamos concentrar-nos."

Compreendo esta reflexão de Daniel Bessa no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, na coluna intitulada "O regresso das importações".
.
Contudo, vem-me logo à mente uma expressão "Custo de oportunidade" e pensei logo no exemplo da Autoeuropa e a Associação Portuguesa de Fundição, recordar "Mais um exemplo da subida na escala do preço".
.
Recordar também, que exportamos cada vez mais calçado e mais caro e, no entanto, continuamos a importar calçado.
.
Recordar também, que exportamos cada vez mais mobiliário e mais caro e, no entanto, continuamos a importar mobiliário.
.
O calçado, o mobiliário, e muitos outros materiais que importamos, ao serem importados são uma boa escolha económica.
.
O calçado que importamos é muito barato e é para consumidores que não valorizam o calçado o suficiente.
.
O mobiliário que importamos é muito barato e é para consumidores que não valorizam o mobiliário o suficiente.
.
Pôr empresas portuguesas a produzir em Portugal para esses segmentos muito económicos é cada vez mais impraticável, não têm custo laboral, custo energético e escala para estarem nesse campeonato. É mais adequado que o escasso capital português seja aplicado em actividades económicas com retorno mais interessante.

Cheira-me a tiro no pé (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
.
"Sport TV duplica prejuízo para seis milhões de euros em 2013"

"Resultados negativos mais do que duplicaram no último ano. Empresa tem sido afectada pela diminuição do número de subscritores."

Estava escrito nas estrelas.
.
Isto faz-me lembrar o capítulo que li ontem em Tilt de Niraj Dawar...

"1. How do you make sure your brand is among the set of brands considered for purchase by the customer?"

A Sport TV assumiu que o critério de compra dos subscritores da Benfica TV era o preço e desenvolveu campanha baseada no preço.
.
A Benfica TV lançou a ligação emotiva ao clube e fez dela o critério de compra e, com isso, fechou a porta atrás de si, impediu que mais alguma alternativa entrasse no conjunto que o potencial subscritor consideraria. A Sport TV deveria ter apelado a outros critérios... qualidade do comentário?

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte III)

Parte II.
.
A página 21 do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado está cheia de exemplos positivos do sector têxtil:
.
Em "Um "ano excelente" na vida da Riopele" pode ler-se:

"As vendas da empresa de Famalicão cresceram 20% e foram criados 80 postos de trabalho. "Foi o melhor ano da década", diz o presidente.
...
No optimismo do empresário pesam, ainda outros factores, como a vitória de dois tecidos made in Riopele numa feira na China, onde bateram mais de 100 concorrentes italianos em prémios de inovação técnica e design. "Foi um triunfo com impacto na imagem da empresa e nas vendas".
...
Vendemos os nossos melhores produtos na China. Os clientes no país procuram artigos topo de gama
...
Com 98% das vendas na exportação.
...
O Japão onde a empresa cresceu 15%
...
"rigor, focalização no negócio, abordagem aos clientes de forma inovadora e directa, uma maior proximidade aos mercados, a atenção dada à presença em feiras internacionais, a qualidade constante e a a garantia de que os prazos acordados ajudam a explicar este ciclo de crescimento"

Interessante, Ana Sá Lopes devia reflectir, nem uma palavra sobre a cotação do euro... o campeonato é outro.
.
Outro texto é "Os tecidos tradicionais da Albano Morgado" onde se pode ler:

"Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco são um dos pontos fortes da oferta da Albano Morgado [Moi ici: Um nicho]
...
 Desde 2008, as vendas da empresa cresceram 42,8%, muito por via do reforço das exportações, que têm atualmente uma quota de 50% no volume de negócios.
...
o trabalho contínuo do gabinete de design e inovação, flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros, e a focalização em nichos de mercado."

 Outro texto é "Tecido térmico dá prémio":

"Criada a partir da compra em hasta pública da antiga José Esteves Fiadeira, em 1993, a Fitecom, da Covilhã, tem sete engenheiros a trabalhar a tempo inteiro na área da investigação e apresenta-se como uma das unidades tecnologicamente mais avançadas da Europa na produção de tecidos de lã. Vencedora de um prémio de inovação com um tecido térmico que promete ser 30% mais quente no inverno e 30% mais fresco no verão, emprega 180 pessoas, tem uma faturação de €13 milhões e definiu como objetivo crescer 50% em cinco anos. As exportações diretas e indireta valem 95% das vendas"

Outro texto é "Dior triplica encomendas":

"O casal Rui e Graciete Oliveira gere a quatro mãos este negócio assente na produção de laços, flores e outros acessórios de moda para o cabelo, roupa e calçado com a marca Gracil, que já conquistou clientes corno a Dior e a Lanvin. Com dez trabalhadores e vendas de €200 mil, 50% das quais referentes à exportação, a empresa de Guimarães combina, na sua oferta, a tecnologia no corte com muito trabalho manual. ...
Em 2013, o crescimento das vendas foi de 15% e, este ano, pode chegar aos 50%. "Só a Casa Dior, triplicou encomendas"

Outro texto é "Aposta em roupa de bebé":

"Dedicada à conceção e produção de malhas exteriores, a A. Ferreira & Filhos, empresa de Vizela perdeu clientes para a Ásia no início do século, mas reagiu "e tornou-se mais forte", diz o administrador Noel Ferreira, que acaba de reconquistar um cliente francês de luxo. Em 2013 as vendas cresceram 11%, para os €4 milhões, com a quota das exportações a rondar os 97%. As mantas em malha, umas das saídas encontradas para continuar no ativo, conquistaram clientes como a Gant e a Zara Home e valem hoje 65% das vendas,"

E o país, segundo os media de Lesboa, vive debaixo de uma austeridade asfixiante...

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte II)

""O grupo decidiu aumentar a produção em Portugal devido ao facto da Ecco Portugal ter demonstrado um elevado nível de flexibilidade em termos de produção, aos custos em Portugal terem baixado e ao facto de Portugal estar perto dos principais mercados europeus do grupo". referiu o gestor em resposta a algumas perguntas enviadas por correio eletrónico.
.
Depois de emagrecer e evoluir na cadeia de valor, ao limitar a sua capacidade no país a um centro de desenvolvimento de produto, a Ecco voltou a apostar em Portugal em 2011, anunciando, no final de março, a contratação de mais 300 trabalhadores, "maioritariamente operadores, mas também quadros técnicos".
...
Responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as coleções da Ecco, pelas edições especiais e "por produtos de elevado nível de exigência e complexidade", a Ecco portuguesa produz 2,2 milhões de sapatos de homem e senhora, assim como alguns modelos de golfe por ano, de-vendo atingir os três milhões de pares em 2015. Para isso, no biénio 2013-2014, a empresa está a investir 15 milhões na renovação e ampliação das instalações da sua fábrica de São João de Ver, em Santa Maria da Feira."

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal? (parte I)
essa pergunta só revela que não estiveram atentos ao que se escreve aqui desde 2008:

"Quanto às razões do regresso do investimento estrangeiro, a APICCAPS não tem dúvidas: com a crise financeira de 2008, os grandes clientes europeus deixaram de aceder tão facilmente ao crédito, de poder comprar grandes quantidades, com antecedência. A regra passou a ser o abastecimento regular, de proximidade, com encomendas mais pequenas, a reduzir os encargos e o risco dos stocks. Aliás, as multinacionais não estão sozinhas no esforço de investimento. Em Felgueiras, Paredes de Coura. Santa Maria da Feira e Oliveira de Azeméis, há empresas portuguesas a investir, apesar de a indústria portuguesa de calçado, neste momento, estar mais empenhada em aumentar o valor das exportações do que o número total de 75 milhões de pares produzidos."

Trechos retirados de "Ecco deslocaliza produção de sapatos da Tailândia para Portugal" publicado no semanário Expresso do passado sábado.

Curiosidade do dia

"Austin or Bust: America's Biggest Cities Lose People to the Urban B-List"

Comparar com a drenagem cá do burgo e com as previsões de Richard Florida.

Promoção da concorrência imperfeita

Ando actualmente na fase de diagnóstico estratégico de mais um projecto. O grande objectivo do projecto passa por aumentar as margens, para isso, é preciso aumentar os preços.
.
Tarefa difícil quando o pistoleiro tem sempre o dedo no gatilho dos descontos.
Tarefa difícil quando o pistoleiro não visita sistematicamente os potenciais clientes e prescritores, corre para apresentar contratipos a pedido.
Tarefa difícil quando o produto não é suficientemente diferente.
Tarefa difícil quando não é claro quem são os clientes-alvo e prescritores adequados.

"Your competitors sell at a lower price. It’s tough to win when your competitors are willing to give away what they should be selling. But there is nothing you can do about your competitors.
.
If this is your struggle, one or more of the following four reasons is the root cause of your losses.
.
1. You Don’t BelieveThis is the first–and most pernicious–reason you have trouble selling at a higher price than your competitors. If you don’t believe in your heart–and with every fiber of your being–that you are creating more value than any alternative, then you won’t be able to capture more value. If you don’t believe you are worth more, than no one else is going to believe it either. And they are right not to.
.
2. You Are Selling From Behind...
Instead of calling on their dream clients, that are reactive, sitting by waiting for someone to reach out to invite them to an RFP.
Selling from behind eliminates the ability for you to create value during the buyer’s journey. You are too late in the process.
.
3. You Can’t Justify Your Higher Price...
If you want your dream client to perceive the value, help them by sharing what makes you different and how it makes a difference. Then give them the logic, language, and evidence to defend that value.
.
4. You Aren’t Selling to Your Dream ClientsThere are some prospects with systemic challenges to paying for value. In some cases, what you do doesn’t create enough value. In other cases, your prospect’s low margin prevents them from making the necessary investments in their own business. And there are some who have a mindset that only accepts lowest price as the greatest value. These are not your dream clients.If you want to capture value, you have to sell to people who perceive that value. This is why it is critical that you invest your time and energy on the right targets."

Mas já existe um núcleo do que poderá ser a real diferenciação futura, mãos à obra, para fazer batota, para tornar a concorrência imperfeita.

Trechos retirados de "Why You Are Struggling With Price"

Enfim, estagiários... ou peões do BE

Título: "Exportações abrandam e importações aumentam em Fevereiro"
.
Subtítulo: "Exportações caem 2,6% em Fevereiro"
.
Minha leitura:
Depois de um crescimento homólogo de 2,4% das exportações em Janeiro, estas aceleraram para um crescimento homólogo de 4,7% em Fevereiro.
.
No acumulado do ano (Janeiro-Fevereiro) em 2013, por esta altura as exportações tinham crescido, em termos homólogos, 1,6%.
.
No acumulado do ano (Janeiro-Fevereiro) em 2014, por esta altura as exportações cresceram, em termos homólogos, 3,5%.
.
Mas ok, abrandaram... como se a evolução mensal fosse relevante para esta análise.
.
Interessante, as exportações homólogas no trimestre Dez-Fev aumentaram apesar da... quebra nas exportações de combustíveis

Não se assustem!

Não fiquem assustados com coisas como esta "Why Family Businesses Come Roaring out of Recessions":

"The family business is still widely regarded as an ineffective organizational form, especially in the US, even though recent evidence challenges this perception.  Some studies have shown that during periods of economic growth, family-managed companies in the US actually perform better than professionally managed businesses. [Moi ici: Artigo contém as hiperligações para os estudos que defendem cada uma das versões]
.
However, a rising tide lifts all boats; it’s the ebbing tide that reveals the truth.  Just how do family businesses perform during recessions, when only the strong survive?
.
To answer that question, we compared the performance of 148 publicly listed family-owned companies between 2000 and 2009 with that of 127 non-family businesses using Standard & Poor’s Compustat database.  Of course, the National Bureau of Economic Research classified two (2001 and 2008) of those 10 years as recession years.
.
We found that family businesses handily outperformed non-family companies during both the 2001 and 2008 recessions in terms of a key metric, Tobin’s q."

 Reler o último parágrafo deste postal de Julho de 2012, "Acerca dos vinhos do Douro", depois, enquadrar:

"1. Family-owned businesses did not hold back on new product launches during the recessions.
...
2. Family businesses maintained almost the same levels of ad-spend during the recession years as they did during normal times, helping them do better than the professionally managed companies, which reduced ad-spend when the times got tough.
...
3. Family businesses maintained their emphasis on corporate social responsibility regardless of the state of the economy."

Lembram-se da gente que espalha bosta nos campos?

"Family businesses’ proactive actions and long-term perspective during recessions are driven partly by a unique concern for future generations and an emphasis on preserving the family name,"

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal?

""Passámos de uma empresa que importava o seu produto, para passar a produzi-lo a 100% em Portugal e a exportá-lo para o mundo, o que faz com que a empresa contribua para a economia nacional de uma forma positiva", afirmou o gerente Paulo Fernandes, em declarações à agência Lusa."

E perguntam vocês: Porquê passar a produzir em Portugal?
.
Essa pergunta só revela que não conhecem o que se escreve neste blogue há anos e anos:

"A retoma da produção nacional, mais do que um objetivo desde 2010, começou a ser uma necessidade sentida, uma vez que o mercado asiático da produção de calçado deixou de satisfazer as exigências, com as empresas a terem de enfrentar a concorrência e saberem ser competitivas ao mesmo tempo.
.
"Quando queríamos produzir uma nova cor para acompanhar as tendências da moda, só era possível com a produção de quantidades elevadas e depois o retorno das vendas não acompanhava o volume produzido. Depois deparávamo-nos com o problema do tempo do transporte, porque estávamos dependentes do tempo, do embarque ou do alfandegamento", explicou Paulo Fernandes.
.
"O tempo desde fazer a encomenda até receber a mercadoria demora entre quatro e seis meses", lembrou."

Por isso, recordo o dinheiro em cima da mesa...


Trechos retirados de "Sanjo retoma produção nacional e vai vender nova colecção na Amazon"

Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo

Imaginem um futuro à la Mongo.
.
Variedade, diversidade, rapidez, flexibilidade, ...
.
Faz sentido manter linhas de montagem?
As linhas de montagem foram uma criação do século XX que gerou o mercado de massas. No Estranhistão, paraíso das tribos, há cada vez menos mercados de massas.
.
Lembro-me de um dos primeiros postais deste blogue, em Maio de 2006, "Deixar de ser uma Arca de Noé", recuperado em Outubro passado a propósito deste pormaior:

"Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em Mongo, a variedade, a diversidade, a rapidez, a flexibilidade, não se compadecem com a manutenção de um modelo mental que vê na eficiência o grande bezerro de ouro que merece ser adorado no altar do mais sagrado e relevante para o sucesso. Recordar o exemplo:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes"

A par da progressiva obsolescência das linhas de montagem, um outro sintoma deverá ser o cada vez menor valor dos robots. Robots são muito bons para fazer tarefas repetitivas durante meses seguidos. Daí o ter sorrido perante título "Toyota is becoming more efficient by replacing robots with humans" (acho que o autor não percebeu a utilização da palavra eficiência neste contexto)

"Toyota’s next step forward is counter-intuitive in an age of automation: Humans are taking the place of machines in plants across Japan so workers can develop new skills and figure out ways to improve production lines and the car-building process.
...
“He felt Toyota got big-company disease and was too busy getting product out.”"

Trecho retirado de "'Gods' Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots"

"Toyota has found that the race to reduce the human element can end up making processes less efficient."

O mesmo processo automatizado é demasiado rígido para dar resposta às diferentes variantes impostas por Mongo.

"This Time is Different"

"When we look at situations we’re always looking for what’s unique. We should, however, give more thought to similarities.
.
“This time is different” could be the 4 most costly words ever spoken. It’s not the words that are costly so much as the conclusions they encourage us to draw.
.
We incorrectly think that differences are more valuable than similarities.
...
History provides context. And what history shows us is that no matter how unique things are today there are a lot of similarities with the past.
...
If you catch yourself reasoning based on “this time is different” remember that you are probably speculating. While you may be right, odds are, this time is not different. You just haven’t looked for the similarities."

Trechos retirados de "This Time is Different"

"Se vão da lei da Morte [do Estado] libertando"

Quando oiço umas vozes falar da desgraça  que será viver 20 ou 30 anos com o Estado a ter de fazer austeridade, imagino o quão fácil é generalizar esse pesadelo de quem vive dependente de negócios com o Estado, a toda a economia.
.
Profissionalmente, vou conhecendo cada vez mais empresas que

"por obras valerosas
Se vão da lei da Morte [do Estado] libertando"

Imaginem o Estado a fazer a sua cura de emagrecimento, necessária e desejável.
.
Imaginem a vida dos trabalhadores e gestores de uma empresa com este desempenho:

"O grupo Visabeira espera que a MOB, fabricante de cozinhas, registe um aumento da faturação de 64% este ano, face a igual período de 2013, para 10 milhões de euros, disse à Lusa o administrador da Visabeira Estudos e Investimentos.
...
No ano passado, a empresa, criada há 26 anos, obteve uma faturação de 6,4 milhões de euros, um aumento de 86% face a 2012." 

Trecho retirado de "Fabricante de cozinhas MOB prevê subir faturação"

"Don’t trust your intuition"

Este trecho, retirado de "A Discussion on the Work of Daniel Kahneman":

"There’s an overarching lesson I have learned from the work of Danny Kahneman, Amos Tversky, and their colleagues who collectively pioneered the modern study of judgment and decision-making: Don’t trust your intuition."

Serve de boa base para a leitura de "How investors get it wrong":

"‘We trade too often because we’re too confident in our ability to spot the latest bargain’
...
Yet illuminating as all this might be, such reporting draws a veil across what we might call the Investor’s Tragedy: that the typical investor doesn’t do nearly as well as the typical investment."

"Do they view others’ success as something unavailable to them?"

"Yet business ‘leaders’ continue to pursue low-price strategies.
.
Why?
.
Behaviors that fly in the face of evidence to the contrary beg the questions:
.
Are they simply not paying attention to what’s going on in the business world?
Are they so lost in the microcosm of their industry that they can’t see what’s working for others?
Is their intellectual arrogance so great that they won’t consider alternatives?
Is their fear so great that they’re hobbled by it?
Do they perceive it to be easier to compete on price than to find new, exciting ways to serve their customers?
Do they view others’ success as something unavailable to them?"

Trecho retirado "A Tale of Two Pricing Strategies"

outra vez o número 6%

Recordar "Para além do politicamente correcto"...

"2013 Setor metalúrgico e metalomecânico exportou mais de 12.500 milhões"

"De acordo com a Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP), as exportações realizadas em 2013 atingiram os 892 milhões de euros, tendo representado um crescimento de 5,9% [Moi ici: Cá está outra vez] em relação aos valores observados no mês homólogo de 2012
...
A indústria metalúrgica e metalomecânica lidera as exportações nacionais, representado quase 30% das vendas da indústria transformadora portuguesa ao exterior.
.
O peso das exportações na faturação também subiu, representado agora 46% do total faturado.
...
As exportações do setor para fora da União Europeia continuaram a crescer em 2013, tendo ascendido a quase 3,9 mil milhões de euros, o que correspondeu a perto de 31% das exportações totais e um crescimento de 2,5% face às vendas para os mesmos mercados no ano de 2012.
.
A análise das exportações entre 2010 e 2013 revela que o setor registou um crescimento de 21,55% no volume das exportações, sendo de destacar que o peso dos mercados fora da Europa tiveram "um crescimento notável" de 67%, justificado pela estratégia de diversificação de mercados que o setor desenvolveu para contrariar a crise interna europeia."

O dilema de trabalhar para os grandes

Em todos os sectores de actividade:

"while all the competition is likely to lower prices in the short term, "it also forces the companies to do things they may not otherwise do."
.
"In order to get those lower prices you're going to see an increase in things that improve efficiency, but they may not improve the quality of the product or even the shopping experience," he said.
.
That could mean the disappearance of an in-store bakery, or butcher, because it's cheaper to package those products centrally and then ship them to the stores.
...
The sheer size of the new giants weakened the negotiating position of suppliers, many who sought to recoup their losses by reducing spending on the research and development of innovative food products.
.
But it's those new products that many smaller, independent grocery retailers rely on to set their stores apart, drawing in customers that are looking at more than price points.
.
"Manufacturers aren't investing in new innovation that they're bringing to the Canadian marketplace because they can't get a return, so ultimately what happens to our guys is that they start looking like everybody else and so they lose their point of difference,""

Trechos retirados de "Grocery wars: Push to lower prices not necessarily ideal for food industry overall"

Curiosidade do dia

"On current trends, by 2020 China will become the biggest single destination for German exports (overtaking France) and the second-biggest for France (displacing Belgium, but still behind Germany). Italy and Germany will export more to emerging and developing markets than to their euro-zone partners (unlike France, Spain, Belgium and the Netherlands)."

Trecho retirado de "Trading places"

Para reflexão

Para reflexão por muito boa gente:

"Strategy is the means by which a business entity seeks to outperform competitors. In other words, strategy is a quest for a wrinkle in the market [Moi ici: Uma boa boa forma de designar o esforço de tornar a concorrência imperfeita; criar rugas, dobras na paisagem competitiva] that will allow a firm to generate returns greater than those of its competitors. In efficient markets, it is not easy for firms to find lasting sources of competitive advantage. Rivals are quick to locate and replicate sources of advantage and iron out the wrinkles. [Moi ici: Outra metáfora interessante, passar a ferro a ruga, commoditizar a situação, re-estabelecer a concorrência perfeita]

...

A successful tilt strategy, as we have seen, groups your firm's resources and activities into two buckets: upstream or downstream. [Moi ici: Recordar a terminologia em "Ver o filme dos últimos anos..." e na imagem]

Companies seeking a wrinkle to exploit in the upstream tend to home in on advantages such as new products, technologies, features, low-cost sources of supply, and efficient production processes. Downstream sources of competitive advantage, in contrast, reside in your knowledge of; and your links with, your customer base and their knowledge of you.

...

Upstream competitive advantage tends to be located inside the firm. In trying to seize upstream competitive advantage, companies scramble to lock up sources of supply (e.g., exploration rights for oil companies) or achieve efficiencies in production or logistics (e.g., install radio frequency identification systems), build large-scale production infrastructure, develop and patent proprietary technology, hone R&D capabilities, assemble high-performance teams, build lean and efficient organizational structures, and develop a unique culture. Common to all of these endeavors is the idea of building unique assets or capabilities, then constructing a wall around them. The purpose of the wall is to foster and maintain the advantage—to prevent the source of competitive advantage from leaking out to competitors and the rest of the world.

...

Yet, over time, those walls and protection mechanisms can have a pernicious effect: they can keep the external world out. In the extreme, companies become obsessed with what is inside their walls and remain oblivious to the outside world of customers, complementors, channel members, and competitors. In one possible evolutionary trajectory for such companies, their interactions with markets and, in particular, customers can become circumscribed, highly scripted, stultified, and limited to transactions where product is transferred in exchange for money. The companies' ability to listen to the market and respond to its changing needs withers because they are focused on protecting their internal sources of competitive advantage. They obsess about producing more because each unit brings in more revenue and a good margin. This increased revenue allows them to invest in a larger factory or more of any other internal advantage they believe makes them successful. These investments raise their upstream fixed costs, so they now need to sell more. Volume becomes the primary imperative. The upstream focus becomes self-reinforcing. [Moi ici: E os encalhados da tríade não conseguem fugir deste atractor] The market may even buy more for a while. But in their internal focus, upstream players eventually neglect to ask why the customer is buying their product and, in particular, why the customer is buying from them rather than from their competitors. At the logical conclusion of this trajectory, they find themselves enclosed inside the walls they erected." [Moi ici: Outra metáfora interessante...]

Trechos retirados de "Tilt - Shifting your strategy from products to customers" de Niraj Dawar.

Valor, sempre o valor

Sou um grande admirador de Ronald Baker, aprendi muito com:

• Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms
• Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value

No LinkedIn encontrei esta deliciosa história sobre a aprendizagem que o seu pai, barbeiro de profissão, fez à custa da crise gerada pelos Beatles, em "Those Damn Beatles":

"Yet my father was conducting a radical experiment in his shop. He partitioned off a chair in the back and started booking hairstyles in the evenings, by appointment only, [Moi ici: O mundo mudou! E ele, em vez de apostar no aumento da eficiência, em vez de se concentrar na aproximação a uma "vending machine", resolveu fazer uma experiência concentrada na mudança que estava a ocorrer numa faixa importante de potenciais clientes]
...
After a few months, my father was astonished to learn that approximately 80 percent of his revenue came from these new hairstyles, and that he was making more in four hours than his fellow barbers were making in eight. [Moi ici: Em vez de correr mais depressa, em vez de reduzir custos unitários, apostar no que é que os clientes procuram e valorizam. E, o que eles procuram e valorizam pode não ser a funcionalidade da oferta. Quem procura a funcionalidade, procura o preço mais baixo. Quem, para lá da funcionalidade, procura algo intangível, algo místico ... o preço é secundário, ponto. Imagine a diferença de produtividade, imaginem o aumento da produtividade, imaginem o melão dos eficientistas puros e duros] He decided he needed to pursue this full- time, so he closed up his traditional barbershop, moved across town, and opened the Hairistocrat.
...
Rigidity is what organizations manifest when they are faced with either superior competition or outdated business models. They blindly cling to “that is the way we have always done it” [Moi ici: Algo fomentado por muitos apoios, subsídios e empréstimos, no tempo em que o dinheiro era barato] in defiance of the evidence that this way is no longer relevant to success.
...
What matters is how we react—either we embrace the possibilities or slide into irrelevancy. How will you embrace the changes happening in your industry or profession?"

Weird, será que ouvi mal?

Actualmente, a minimizar uma lesão, tenho trocado o jogging pela bicicleta e pelas caminhadas. Ontem, ao final da manhã, depois de alguns quilómetros de bicicleta, preparava a água para o duche enquanto ouvia o noticiário das 12h na TSF.
.
Infelizmente não consigo aceder à gravação desse noticiário aqui.
.
A minha mente conspirativa acha que a gravação não está disponível porque só depois da peça ter ido para o ar é que alguém se apercebeu da enormidade proferida.
.
A peça era sobre "Museu de Arte Antiga encerra hoje mostra do Museu do Prado com recorde de visitantes".
.
Penso que foi o director do Museu de Arte Antiga o autor da frase que me ficou na cabeça.
.
Primeiro começa por dizer que se trata de uma colaboração entre o sector público e o sector privado, uma espécie de parceria. Depois, diz que a parceria é feita de modo que os privados não tenham risco.
.
No final, louva os empresários ... e aí a minha mente murmurou "weird"
.
Como é possível chamar a privados que não correm risco de empresários?
.
Bom, também posso ter ouvido mal.
.
Será?

Diferentes posicionamentos competitivos

Estas imagens ajudam a perceber os vários "campeonatos":

Em que campeonato está a sua empresa?
.
Em que campeonato pode a sua empresa actuar?
.
Em que campeonato a sua empresa não deve actuar?
.
Por exemplo, em termos de negócio, faz sentido pensar assim?
"«Liga Europa pode ser apenas e só despesas»"
.
E em função do campeonato, diferentes serão as preocupações e alavancas a manejar. Pena que os jornalistas não percebam que o que é bom para a PSA não pode ser uma vantagem competitiva para outros negócios e sectores.

Imagens retiradas de "Competitive Positioning"

A parte que me arrepiou ainda mais do que as outras

"Algumas das coisas que lhe fizeram são mesmo inauditas e impensáveis se se tratasse de alguém mais diferenciado e com advogado constituído. Basta referir que Liliana foi convocada para ir a tribunal sem saber ao que ia, que chegou e ouviu a leitura da sentença secamente, que depois não pôde levantar uma cópia porque era sexta-feira e os serviços já tinham fechado, que teve de lá voltar na semana seguinte e acabou assim por falhar o prazo do recurso por 24 horas. Kafkiano, no mínimo."

A sentença era sobre coisa de pouca monta, só:

"Chegamos assim à questão do equilíbrio da sentença - até porque a decisão de dar um filho para adopção é a solução- limite, a solução para casos extremos. Neste caso, retirar sete dos dez filhos a uma família onde se admite que há amor e carinho, onde não há maus tratos, abusos sexuais ou dependência de drogas, onde podem faltar umas vacinas no boletim de saúde mas onde as crianças têm aproveitamento escolar muito razoável, é incompreensível." 

Trechos retirados de "Liliana e os seus dez filhos, uma parábola sobre o que distingue uma sociedade decente"

A ironia da derrota do eficientismo

Tão interessante este comentário do Miguel Barbot ao postal "Acerca dos fabulosos programas de inovação"

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes"

A ironia da derrota do eficientismo pelos teares desprezados...
.
Gente que só sabe de custos...

Procurar o queijo

O Portugal que navega nestas águas "Tão novos e já tão velhos" devia reflectir sobre "Design Can Drive Exceptional Returns for Shareholders", por exemplo:

"The bottom line is that companies that use design strategically grow faster and have higher margins than their competitors. High growth rates and margins make these companies very attractive to shareholders, increasing competition for ownership."

Há os que esperam pelo queijo a que julgam ter direito e, depois, há os que vão à procura dele.

Acerca da batota

Uma série de conselhos em torno da batota "Geek Squad founder has harsh words for Best Buy":

"Best Buy's thriving online nemesis, Amazon.com, "is not going to kill physical retail," Stephens added. "It's going to kill mediocre retail."
...
Better workers, better training. "We will employ the best people in retail at all cost to us," he said. "Hire for curiosity above all else. Curiosity for the customer, curiosity for the tech, passion and persistence."
...
Simplicity. At a time when "anything can be Googled," it is essential for Best Buy shopping to be friction-free, Stephens wrote.
.
He proposed one cardinal rule for workers: "Don't ever say, 'I don't know.' Say, 'I'll find out.' At the end of the day, customers don't expect rocket science from any retail employee, but they expect us to try. The majority of complaints stem not from lack of knowledge, but lack of trying.""

Acerca dos fabulosos programas de inovação

A propósito de mais esta história "CHICORAÇÃO (PT2)":

"Quando lá fomos, tinham acabado de comprar a maquinaria de uma antiga fiação e vários teares que estavam destinados à sucata. Tudo estava a ser reparado, afinado e lentamente reactivado.
...
Por isso, se estão a ser enviadas para a sucata em nome de fabulosos programas de inovação, o que está a ir para a sucata é a possibilidade de reiniciar um tipo de produção de média-escala que costuma ser o habitat perfeito de pequenas empresas focadas na qualidade e na diferenciação do produto."

Recordo logo Loulé... em Novembro de 2007 e "Agora vou especular".
.
Curioso, relacionar o nome de "Chicoração" com o que escrevi em 2007:

"Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos."

Entretanto, o número de artesãos de cerveja em Portugal... disparou.

.
Recordo também uma fábrica de lixas e outros abrasivos que existia junto à estação de caminho de ferro de Aveiro, a Lusostela. A carcaça já foi demolida, contudo, anos antes, as máquinas tinham sido adquiridas por uma empresa de sucesso do sector. Espero que eles as tenham aproveitado para fazer o pwp de Skinner e, assim, conjugar volume com diferenciação.
.
Pena que os assustados membros da tríade, com a sua aura de conhecimento, com o seu poder informal de influência, com a sua visão enformada no século XX, assustem empresários que subestimam o seu valor e o seu conhecimento, cortando-lhes uma possibilidade de futuro que não passe por mais um fabuloso programa de inovação, para o qual não têm dinheiro, nem conhecimento técnico, nem conhecimento de mercado.
.
Isto tem tudo a ver com a minha leitura em curso "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar.

Curiosidade do dia

A cultura que é Espanha:

• "Here Are The Countries Where Young People Are Happiest"
• "Spain Youth Unemployment Rises To Record 57.7%, Surpasses Greece"

Testar, testar, testar

"Once their firms have reached midsize, the CEO’s impulses must cede center stage.  Scaling the business must be center stage, and strategic innovations must be tested in the wings. Creating a program to prove the viability of a significant change in the firm’s strategy ensures that the experiment won’t knock the ship off course if the idea turns out to be flawed.
.
In these instances, CFOs can play a valuable role: keeping the CEO (or other C-suite leaders) from yielding to the impulse to tinker. The most successful CFOs I know insist their company’s core strategy be written down. When someone begins to tinker with it, they push for clarity. They want to see exactly what resources will be required and what priorities are emphasized. As important,  they want everyone to know how much time a new strategy experiment will be given to succeed.
.
Such discipline creates focus and forces leaders of midsize firms to determine whether a new strategy fits with the original winning plan. These simple protocols can be the difference between a midsize company that keeps its eye on the road ahead, and one that ends up in the ditch because it became distracted."

Trecho retirado de "Tinkering with Strategy Can Derail Midsize Companies"

Escapar ao passado

Este exemplo é tão aplicável a certas empresas (não posso dizer que seja aplicável ao Estado senão o Mário Cortes corta-me o acesso à internet):

"Such is the power of convention, and this power is especially strong when it comes to running a business. We develop our habits, our work patterns, our routines, and we adapt these habits and routines to an ever-changing competitive and technological environment. Over time, we go to greater and greater lengths to preserve our traditional routines, until pretty soon we’re crossing an entire ocean just to be able to do things the way we’ve always done them. And what’s more, we don't even notice that the environment has changed radically.
.
The problem is that the more we simply make minimal accommodations to deal with a radically changed environment (even if the change was gradual), the more fragile we become -- and this is just as true for businesses as it is for reptiles.
...
Businesses fall into the same trap, all the time. They stretch and stretch and stretch to accommodate a changed environment until they are too fragile, with no fall-back position, no redundant capacity. They become fragile, so they are catastrophically vulnerable to the first disruptive innovation, or the first unanticipated regulatory change.
.
If you don't want your own business to be fragile, then think about what you would do if you were to build your company today starting from scratch, for today's environment. Would you build it differently?
.
If businesses were designed for today's new environment, rather than yesterday's,"

 Excelente convite de Don Peppers à reflexão em "Biggest Business Challenge: Escaping the Past"

Perigos do eficientismo

Não estou de acordo com tudo o que o autor escreve em "American Firms Dream of Growth but Invest in Efficiency", porque posso interpretar algumas das acções como tendo um outro sentido, no entanto, no essencial, um tema importante e actual.

"What we are not seeing, however, are many signs of truly ambitious growth strategies which could result in companies putting newly restored balance sheets to work.
...
If emerging markets are attractive, why is so much investment capital flowing to mature markets? And, if growth is mostly about gaining market share [Moi ici: Quem aposta na eficiência e na escala como vantagem competitiva pensa assim] and developing new products, [Moi ici: Niraj Dawar teria algo interessante a dizer sobre este ponto... o importante não é a oferta, não é o serviço, não é o produto... o importante são os clientes-alvo] why is a substantial focus on investment to retain existing customers [Moi ici: Farto-me de ver empresas em correria para ganhar novos clientes, para compensar os clientes perdidos por mau serviço e mau acompanhamento. Desde quando é que apostar na melhoria do serviço e da relação com clientes rentáveis é pecado?] and make existing products and services more efficient? [Moi ici: Aqui o autor tem razão, as empresas babam-se facilmente pela possibilidade de pouparem uns cêntimos e, depois, por causa disso, são capazes de ocuparem a sua capacidade de atenção praticamente só nisso]
...
87 percent of companies represented in the study plan to increase their investments in research and development ... Sounds good; “New investment in innovative technologies” makes a great headline for the next earnings call or annual report. But what’s underneath such headlines is fascinating: Most of the U.S. companies in the study generally view digital technologies as a way to streamline existing operations and improve customer relationships — not as an engine for growth.
.
In fact, 68 percent said that their investments in digital technologies are primarily focused on process efficiencies and cost reduction, [Moi ici: Este é o ponto da ferida exposta pelo autor] while just 25 percent said such investments were geared toward helping the company reach customers. The emphasis is on greater operational efficiency – and on improving the experience for existing customers [Moi ici: Não creio que isto seja mau. Claro que quem ainda não percebeu que já estamos a entranharmos-nos em Mongo, terra de muitas tribos, ainda sonha com a mass-prodution para a grande caixa do centro da distribuição de Gauss, para os normais... oh, wait]  – rather than on growing sales, opening new sales channels, or creating new products or services.
...
Don’t bring your old business model to the new digital party. [Moi ici: Um bom conselho, mas difícil de seguir... recordar o que aconteceu ao sector da música e como teve de ser um outsider a juntar as peças e a criar um novo modelo de negócio para os incumbentes, com o iTunes] Too many companies appear to be overlaying digital technologies on their existing infrastructure and business model. ... “Going digital” for many companies means creating too many channels and fragmentation, at a higher cost structure, because the new costs of digital (such as new infrastructure, customer service, technology, and management) are simply layered on top of the old business model. The result is that too many businesses are making their operations more complex in order to offer convenience to customers who are paying no more than they were before. More costs, less profit, more complexity."

Outro exemplo para reflexão

Na sequência de "Outro exemplo, outra lição".
.
Num país em crise como Portugal o que é mais barato para barrar no pão, manteiga ou marmelada feita pela avó?

"Em menos de seis meses, o consumo de Nutella em Portugal disparou 40%. É o resultado do investimento sistemático na promoção realizado pela Ferrero portuguesa. O próximo passo é mais ambicioso: pôr os portugueses a comerem o creme de avelãs e chocolate ao pequeno-almoço."

Tem mesmo a certeza que a promoção do preço mais baixo é a única coisa que motiva os consumidores portugueses?
.
Trecho retirado de "Como a Ferrero quer pôr os portugueses a comerem Nutella ao pequeno-almoço"

Curiosidade do dia

A suprema ironia...

"Teva Pharmaceutical Industries Ltd is an international pharmaceutical company headquartered in Petah Tikva, Israel. ... It is the largest generic drug manufacturer in the world and one of the 15 largest pharmaceutical companies worldwide."

Em tribunal a defender o prolongamento da patente de um API... "Supreme Court to Hear Appeal of Generic Drug Case":

"Teva, based in Israel, is desperate to stave off generic competition to Copaxone, which had global sales last year of $4.3 billion; $3.2 billion of that figure came from the United States. The drug, which has been on the market for 17 years and is the best-selling treatment for M.S., accounts for about 20 percent of Teva’s revenue and about half its profit.
.
But a generic version of Copaxone could provide needed cost relief to the health care system. The list prices of Copaxone and other older M.S. drugs have roughly quadrupled over the last decade, to about $60,000 a year."

"Yet in most organizations, strategic decisions are still prisoner to the imperative to spread upstream costs over ever larger product volumes"

Voltando novamente a "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers", de Niraj Dawar, encontramos um trecho muito interessante para gerar uma reflexão sobre a intangibilidade da oferta.
.
Um consumidor pode aproveitar uma promoção da distribuição grande e comprar um pack de 24 latas de Coca-Cola ao preço unitário de $0.25 e ficar todo contente.
.
No dia seguinte, numa tarde de calor, o mesmo consumidor pode aceitar pagar $2 por uma lata de Coca-Cola bem fresca.

"This customer willingly concedes a large price premium, traceable not to a better cola, but to a better way of buying and consuming the cola. Think of what the customer is paying for: he or she does not have to remember to buy the twenty-four-pack in advance, break out one can, find a place to store the rest, lug the can around, and find a way to keep it chilled all the way to the point of thirst in the park. The premium the customer is willing to pay reflects value created and captured by delivering the product for specific consumption circumstances and tailoring the offering to those circumstances. The value the consumer pays for includes what the consumer buys (the can of Coca-Cola), but it also includes how the consumer buys and consumes (the can is sold chilled, in a single serve, at the point of thirst). 

.
VALUE = WHAT + HOW
.

Since the can of Coca-Cola can be purchased at the warehouse store for $0.25 or in the park for $2, the 700 percent price premium in the park reflects the value that resides in the how. This incremental value is created in the downstream activities of the firm—in its interactions with the marketplace. In this instance, the 700 percent is such a significant increase that, in comparison, upstream exercises to reduce the materials, manufacturing, or inventory costs of each can of cola cannot produce anything comparable. [Moi ici: Estão a ver onde é que a tríade pensa e sabe actuar e, onde este blogue recomenda actuar? Estão a ver porque é que o calçado português aumenta os preços ano após ano?] The sort of supply-chain efficiency that made Walmart so dominant, in contrast, provides between 2 and 5 percent in cost savings. That kind of savings is, of course, extremely valuable when you are playing on an intensely competitive playing field where every penny matters and can add up to significant amounts when you have the scale of a Walmart. But the point of building a competitive advantage in the downstream is to escape that intensity of competition altogether and to think in terms other than production scale. 

...

Yet in most organizations, strategic decisions are still prisoner to the imperative to spread upstream costs over ever larger product volumes. They force businesses to seek profitability in thin margins from large scale. The question "How much more of this stuff can we sell?" limits us to what we sell. And it neglects the substantial sources of customer value in the downstream—in the how. The question may be obsolete, but it still weighs on strategy and practice in many businesses in many industries today."

Consultores de compra e delírios da gestão

Excelente reflexão "A Branch Doesn't Just Sell Products — It Is a Product"
.
A diferença entre o vendedor só interessado em impingir algo mais ao cliente, e o consultor de compra, aquele que aconselha o que faz sentido para esse cliente em particular.

"When branch personnel begin to appear more focused on selling additional products to a branch customer than in professionally and cheerfully servicing the business they've already been given by that customer, a vicious cycle is created.The "product" is weakened in the customers' mind when interacting with a living, breathing banker inevitably involves fending off sales pitches. And, fairly or not, there are few professions less trusted than salespeople."

A diferença entre estabelecer metas razoáveis, de acordo com a situação particular e metas estabelecidas em momento de delírio directivo.

"What a competitive strategy positions is a future offering"

Mais uns deliciosos trechos de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"The principal differences between the accounting and financial value concepts are the following:

• The accounts look backward. The financial markets by contrast are concerned with their estimates of future cash flows rather than with the past.

• The accounting framework takes no account of the cost of capital and the risk factor, or of the time value of money.

• The accounting approach contains the concept of the margin between price and cost in a given period. This concept is indispensable to the manager as a control ratio. However, margins, let alone period margins, play no part in defining financial value.

...
What a competitive strategy positions is a future offering: tomorrow’s triangular relationship with tomorrow’s customers and competitors, not today’s. Today’s competitors and their present positions, and today’s customers and their preferences, are of interest only as pointers to tomorrow’s configuration.
...
The fact that profits come from competitive strategy is self-evident when put in these simple terms. Yet it is quite startlingly different from the way profitability is widely discussed. It is not common to read in directors’ reports to shareholders, or in chairmen’s reviews of the year, that the toilet soap division had taken a bath due to the lack of good competitive strategies 3 years earlier. [Moi ici: Os empresários tugas não são piores do que os outros] It is much more common to read about tough trading conditions, failure of governmental macroeconomic policy, unfavourable cost changes, or unfair dumping by a foreign competitor.
Financial value is of course created by corporate as well as competitive strategy."

Outro exemplo, outra lição

Depois da Bimby, depois dos smartphones, depois das cápsulas de café, depois de vendidos 65 mil bilhetes para os Rolling Stones em menos de 48 horas, mais um exemplo para fazer pensar quem acredita que a única variável que atrai os consumidores é o preço mais baixo:

"A Tupperware Portugal foi nomeada Country of the Year, pelo seu desempenho no ano de 2013 em que conseguiu um crescimento de dois dígitos pelo segundo ano consecutivo.
.
Para este facto muito pesou o facto de muitos portugueses terem optado por levar almoço ou qualquer outra refeição para o trabalho. E assim sendo, a Tupperware é uma opção.
...
Esta é a primeira vez, em 60 anos, que este Prémio é atribuído a Portugal. Em 2012, a Alemanha foi o país distinguido."

Recordar:

"o aumento das vendas da Tuppeware em Portugal, que registou um crescimento de vendas de 19% no ano passado face a 2012.
O bom resultado foi emulado no início deste ano com um aumento de 21% nas vendas face ao mês de janeiro de 2013, anunciou a empresa esta quinta-feira."

Oh, wait será que a Tpperware é a mais barata do mercado?
.
Primeiro trecho, retirado de "Portugal eleito o "País do Ano" do Tupperware"
.
Segundo trecho, retirado de "A marmita regressou de vez: Tupperware Portugal cresceu 19% no ano passado"

Os crentes...

E se os crentes no Grande Geometra, no Grande Planeador, no Cybersyn, percebessem a mensagem disto "What Blue Chip Companies Are Finding Out The Hard Way: We Are All Startups"?

"As the world becomes more complex and markets less predictable, the willingness to try things and to fail – while once the feared career-ending bogey-man of the executive suite – is now a necessary component of success.
...
We now know that the strategy that wins is the strategy that acknowledges complexity and acts accordingly, deploying an active portfolio of activities which are designed to gain insight quickly and at low cost – like a startup. Even in large businesses that have established business models, the interface between their product offering and the various consumer segments should now be seen as a portfolio of startups – each with the mandate to discover insights into the Truth of the Market as it evolves over time.
.
The true challenge of business is not the building of products- it is in figuring out the contours of the hidden, ever changing the Truth of your marketplace. It is in answering the questions “what can we do today (and tomorrow) to create even more value for our customers? And what new customers have we not yet discovered?” A company – regardless of size- that is vigorously asking these questions will end up acting very much like a startup."

If our fixed costs reside in the downstream...

Em "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar, o autor começa por contar o impacte do barbeiro Richard Arkwright, um nome da lista que memorizei no 8º ano de escolaridade sobre os homens que começaram a Revolução Industrial em Inglaterra, ao criar o conceito de produção em escala, apostando nos volumes crescentes e nos custos unitários cada vez mais baixos:

"The money was used to set up wholesale and retail distribution routes to market and to persuade consumers to buy, [Moi ici: Cá está aquele pormenor, o mercado de massas não criou a produção em larga escala de grandes séries ou lotes. Foi o contrário, foi a produção em massa, com os seus produtos a baixo custo que levou os consumidores a fazerem o sacrifício de entrarem na massa] The marketing budget had made its first appearance. Money could be invested in building markets, not just factories. Still, for at least another century or so, the capital employed in building the factories would continue to dwarf the marketing budget, and for another 250 years, the strategic imperatives of the large-scale factory would continue to drive business decisions.
.
Mass production rapidly ran riot through just about every industry. Entrepreneurs, businesspeople, and capitalists who seized this source of competitive advantage would quickly and decisively outperform firms with more traditional forms of competitive advantage. Those who missed it or were too slow to recognize it were either driven out of business or gobbled up by the fast-growing scale-seeking enterprises. Scale became the defining feature of success and the cornerstone of strategy. Scale-driven consolidation continues in many industries today. That is Arkwright's legacy. The primary strategic question that drives Arkwrightian business is, "How much more of this stuff can we sell?" [Moi ici: Isto é tão tríade...] The amortization of the fixed costs of manufacturing, the quest for new markets, and decisions related to competitive strategy all flowed from that one question."

Entretanto já no século XXI:

"if the main ongoing fixed costs are advertising, promotion, listing fees, market research, and customer relationship management, and our manufacturing costs are variable, the critical resource that needs to be optimized is no longer the factory; [Moi ici: Consigo ouvir uma série de pessoas a cair da cadeira] it is the customers.
...
But customers are very different from factories as a locus for fixed costs. Factories are monolithic: a single entity that is good at producing one thing. Customers, on the other hand, are a collection of individuals, an aggregation of many different needs, preferences, and tastes. If our fixed costs reside in the downstream, then the question that should govern our strategy is no longer "How much of this stuff can we sell?" but rather "What else do our customers need? Our success depends not so much on economies of scale as on economies of scope.""

No entanto:

"Like a phantom limb or a deceased patriarch, the long-dismantled, shuttered, and offshored factories continue to haunt strategic discourse long after they are gone. Companies continue to be obsessed with volume (and volume measures such as market share), with the development and protection of new products (rather than markets and customers), and with the utilization of production capacity rather than the customer base. Managers continuously and misguidedly try to gain competitive advantage in the upstream playing fields that were leveled years ago."