E sem TSU...

Depois do calçado, dos têxteis, da cerâmica, do vinho, da horticultura, da floricultura, da cortiça, da ... mais um exemplo num sector tradicional:
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"Exportação de mobiliário bate recorde":
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"Embora não estejam ainda disponíveis os dados relativos a Novembro e Dezembro, a associação antecipa que 2011 termine com um crescimento na ordem dos 9% face a 2010, o que, "a verificar-se, coloca, pela primeira vez, as exportações da indústria de mobiliário e colchoaria acima dos mil milhões de euros"".

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Como é que Moedas explica isto?
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Como é que Vítor Bento explica isto?
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E a Malásia e a Tailândia, não exportam mobiliário a preços da uva mijona?
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E estamos no mesmo campeonato?
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Recordar Gause e os seus protozoários...
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Lembrem-se de Spence...
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BTW, na Alemanha ainda se produziram 30 milhões de pares de sapatos em 2010, a um preço médio de 41 USD. A produção está a crescer desde o ano 2000 pelo menos. Por cá, produzimos em 2010 62 milhões a um preço médio de 29,65 USD, também sempre a crescer desde 2006.
A China em 2010 exportou 9 939 milhões a um preço médio de 3,39 USD.
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Estão a ver 3 espécies de protozoários a alimentarem-se de mercados diferentes?
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À atenção dos jogadores de bilhar amador

O jogador de bilhar amador é como eu a jogar bilhar. Estou tão preocupado com a próxima jogada que não sou capaz de jogar agora pensando já na jogada seguinte, como faz um profissional.
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Esta manhã na Antena 1 já ouvi alguém ler uma reflexão deste tipo:
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Há que pensar se é correcto pagar juros elevados em vez de usar o dinheiro para alimentar os pobres. 

Admitamos que se deixa de pagar os juros... haverá mais dinheiro para alimentar os pobres?
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Ou seja, quais são as consequências das nossas jogadas actuais no futuro?
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Sim, eu sei que pensar no futuro a médio-prazo é pouco português ...
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Convinha que quem defende o proteccionismo perceba esta realidade "Emerging economies will import more than the rich world in 2012"

Mais um encalhado

Depois de ler “Out of The Box” ou “Out of The Euro”, escrito por Carlos Moedas... confirmo que este governo segue a tradição dos anteriores e também está repleto de encalhados no tempo.
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"O que nós necessitamos é de um Programa de Estabilidade e Competitividade capaz de nos traçar o caminho para a cura da maior doença que o nosso país sofre actualmente, a falta de competitividade (Moi ici: Sinceramente, gostava de perceber o que é que querem dizer quando falam de competitividade)
...
A nossa competitividade, ou falta dela, está intrinsecamente relacionada com a nossa produtividade e com os nossos custos unitários de trabalho. A nossa produtividade medida em PIB por hora trabalhada aumentou em apenas 3% entre 2000 e 2009, quando comparada com a média europeia (ver Gráfico 4), enquanto os nossos custos nominais unitários do trabalho aumentaram exponencialmente em mais de 30% nesse mesmo período, quando comparados com um aumento de 20% na Zona Euro e de apenas 7% na Alemanha (ver Gráfico 3). É este gap entre a produtividade e os custos do trabalho que nos vai tornando incapazes de competir com os outros países (Moi ici: Escrevo muito a sério, engraçado, pensava que eram as empresas que competiam entre si e não os países) e que afecta directamente a nossa capacidade de exportação. (Moi ici: Escrevo muito a sério, engraçado, pensava que eram as empresas que competiam entre si e não os países. O que é que afecta mais a nossa capacidade de exportação, o nível de preços que as empresas portuguesas praticam, ou a inadequação dos produtos aos mercados externos, ou a falta de visão dos gerentes? Será que Moedas conhece estes números? Duvido... )
Países como a Grécia e Portugal têm sempre um caminho imediato para aumentar a competitividade que é o de sair do Euro e desvalorizar a moeda. (Moi ici: Aposto que Moedas não conhece a tabela comparativa de custos da mão-de-obra... seguindo o modelo mental de Moedas, o mesmo da tríade, nem uma desvalorização em 50% nos tornava mais baratos que a Turquia e Marrocos, quanto mais da China) Obviamente este caminho seria impensável, ou pelo menos gostaríamos de acreditar que assim fosse, por isso resta-nos reduzir os custos do trabalho para conseguir aumentar a nossa competitividade. (Moi ici: Moedas precisa de pensar na economia como 3 realidades distintas - a que vive do Estado, a que vive do mercado interno e a que exporta. As duas primeiras precisam de reduzir os custos do trabalho não para aumentar a sua competitividade mas para sobreviver. A terceira já está noutro campeonato, um campeonato com outras regras... regras e campeonato que Moedas e os outros elementos da tríade desconhecem, dado que sempre viveram dentro da redoma da estufa das duas primeiras economias) Uma das formas mais imediatas seria reduzir os impostos sobre o trabalho sem descer a massa colectável.
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Sejam estas ou outras ideias fora do baralho, faltam em Portugal governantes e políticos que pensem de forma pragmática, diferente e que não se contentem em repetir as ideias (ou PECs) do passado." (Moi ici: Aqui Moedas estava a ser profético, faltava e continua a faltar... )

Será que Moedas sabe que existe uma coisa chamada distribuição de produtividades intra-sectorial? Isso não lhe desperta curiosidade?
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Nem lhe causa comichão intelectual descobrir que há mais dispersão da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector do que entre sectores?

A tríade precisa de ler isto para aprender

"In several European countries that now confront fiscal and growth challenges, the pattern was somewhat different: most of the excess consumption and employment was on the government side. But the effect was similar: an unsustainable pattern of income and employment generation, and lower productivity and competitiveness in these economies’ tradable sectors, leading to trade deficits, stunted GDP, and weak job creation.
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One could argue that the euro has been and still is overvalued, and that this has hindered many eurozone economies’ productivity relative to non-eurozone countries. But the relative productivity deficiencies within the eurozone are more important for growth, and have nothing to do with the exchange rate.
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The focus on currencies as a cause of the West’s economic woes, while not entirely misplaced, has been excessive. Developing countries have learned over time that real income growth and employment expansion are driven by productivity gains, not exchange-rate movements." (Moi ici: A tríade precisa de ler isto)

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"The Exchange-Rate Delusion"

Indicadores obsoletos

Esta semana, a propósito de uma formação sobre "Indicadores de monitorização de processos" colocou-se a questão:

• Qual a diferença, em termos práticos, de usar como indicador o "Número de reclamações" ou o "Números de reclamações por unidade quantidade vendida"?

Se a economia e a empresa estão com um volume de actividade estável não há diferença. Contudo, se a economia e/ou, sobretudo, a actividade da empresa, estão em ebulição, com grandes flutuações, positivas ou negativas, então o indicador com o valor absoluto de reclamações pode ser enganador. O número, a quantidade de reclamações pode estar a aumentar em valor absoluto a par de um crescimento importante das vendas da empresa. Assim, o desempenho junto dos clientes está a melhorar, apesar do aumento do número absoluto de reclamações.
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Depois, a evolução da conversa levou a que alguém contasse um caso pessoal e referisse a importância do alinhamento dos indicadores com o ciclo de vida das empresas. Há indicadores que faz sentido monitorizar em certas etapas da vida de uma empresa e não em outras e vice versa.
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Olhemos para a economia como um todo nos últimos 70 anos... faz sentido usar hoje os mesmos indicadores que se usavam nos anos 50 do século passado?
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A propósito deste artigo "Hora de trabalho em Portugal e na Irlanda é mais barata" (Cuidado está cheio de imprecisões. Por exemplo, o título pode induzir alguns a pensar que uma hora de trabalho é mais barata em Portugal do que na Roménia ou na Bulgária)
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Reparem como isto de trabalhar com médias é terrivelmente enganador:

O artigo lida com o indicador "custo nominal do trabalho ajustado por dias úteis"... reparem:
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"As duas principais componentes do trabalho são os custos directos e indirectos. As empresas suportam ainda outro tipo de encargos, como a energia ou os transportes. Na zona euro, os salários e os salários por hora trabalhada cresceram 2,6% até ao terceiro trimestre deste ano, enquanto a componente não salarial aumentou um pouco mais, 3,2%, quando comparados com os 3,2% e 3,8%, respectivamente, registados em 2010. Ou seja, no ano passado houve uma distribuição mais equitativa entre as duas variáveis, ao contrário do que sucedeu este ano, onde factores não ligados directamente aos salários tiveram um crescimento maior do que aqueles." (Moi ici: Este indicador é tão enganador num mundo tão "mexido" como o nosso!!! Este indicador é tão enganador quando estamos a caminho de uma economia Mongo...)
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O que diz a tradição?
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"Este indicador é uma das medidas de competitividade habitualmente usadas para realizar comparações internacionais."

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E aqui reside o problema... medir a competitividade com este indicador faz cada vez menos sentido... medir a competitividade com este indicador, não explica como é que o calçado português exporta 95% da sua produção a um preço médio de 23€, apesar do preço médio do calçado chinês chegar à Europa a 3€. Este indicador não explica como é que os dois melhores anos da última década nas exportações de têxteis são 2010 e 2011 apesar dos números:

"Com um valor exportado de cerca de 3,1 mil milhões de euros nos primeiros nove meses do ano, o setor nacional do têxtil e vestuário continua a aumentar o volume das suas exportações e a provar que o comércio internacional é algo que "está já no seu ADN""

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"São os "fatores excecionais" que caracterizam o setor nacional do têxtil e vestuário, nomeadamente "a capacidade competitiva, a qualidade e as vantagens comparativas que a nossa indústria tem em termos europeus", que explicam o crescimento registado nas exportações do setor nos primeiros nove meses de 2011, garante Paulo Vaz. O diretor-geral da ATP, explica que Portugal "possuí hoje uma das indústrias têxtil e vestuário mais evoluídas a nível mundial, das mais conceituadas sobre o ponto de vista da qualidade e de inovação tecnológica e à qual também é reconhecida a capacidade de incorporar criatividade". Comparando a fileira da moda nacional à italiana, as únicas a nível europeu que são "completas, fortes e estruturadas", Paulo Vaz garante que o desempenho que esta indústria tem tido ao longo de 2011 beneficia "daquilo que é produção de proximidade, de nicho, de alto valor acrescentado" e de "um regresso dos clientes e das encomendas" em algumas marcas de média dimensão." (Moi ici: Vêem alguma referência ao custo? Também não. Bom sinal... BTW, Paulo Vaz está a aprender o que se está a passar, está a aprender com a realidade... há 2 anos, há 1 ano ainda andava colado ao CDS a protestar contra as importações de têxteis do Paquistão")

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O que os economistas não percebem... a maioria deles, é que estão encalhados a usar indicadores para descrever um mundo que já não é o de 1950.

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Olhar para o indicador "custo nominal do trabalho ajustado por dias úteis" é olhar para parte da realidade e esquecer de perguntar:

• E esse trabalho, foi usado para produzir o quê?

Este é o nó górdio da questão. Os economistas assumem, partem do princípio, que o output se mantém constante... não é bem isso, eles até aceitam e explicam os aumentos da produtividade com o aumento do ritmo de produção, com o aumento da eficiência. O que eles não sabem nem pensam, o que não entra nas suas contas é que pode mudar a natureza do que se produz, a qualidade (aqui qualidade não tem nada a ver com defeitos, aqui qualidade é ter mais atributos, é ter mais valor potencial acrescentado) das saídas produzidas pode mais do que compensar o aumento dos custos nominais do trabalho ajustado por dias úteis... o truque alemão que descobri quando tentei resolver o puzzle do sucesso alemão com salários altos, com moeda forte e com a pista de Marn e Rosiello na figura 1 de "Managing Price, Gaining Profit".

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A minha guerra é "Work to raise prices" mas cuidado, esta semana jantei com alguém que me dizia que a sua empresa aumentava os preços há 2 anos seguidos e estava a perder quota de mercado de forma preocupante.

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Aumentar os preços só, é estupidez!!! Foi essa a reacção que eu, jovem engenheiro tive em 1992 ao ler Marn e Rosiello. Como é que é possível aumentar preços num mercado livre sem que a concorrência aproveite... estes autores são tôlos!!!

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Depois, muitos anos depois, percebi o truque, aumentam-se os preços porque acrescentamos mais valor potencial ao produto e o cliente reconhece e experiencía esse valor na sua vida durante o uso. E quando entramos nessa espiral virtuosa... os custos deixam de ser determinantes.

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No fundo é apostar no valor com capacidade infinita de crescer: o valor originado, os outros dependem da poupança... e poupar não é o mesmo que ganhar.

Não posso estar mais em desacordo

Não posso estar mais em desacordo com Mark Pagel "Infinite Stupidity":
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"Now, the reason this might be interesting is that, as the world becomes more and more connected, as the Internet connects us and wires us all up, we can see that the long-term consequences of this is that humanity is moving in a direction where we need fewer and fewer and fewer innovative people, because now an innovation that you have somewhere on one corner of the earth can instantly travel to another corner of the earth, in a way that it would have never been possible to do 10 years ago, 50 years ago, 500 years ago, and so on." (Moi ici: E a vontade de individualizar? E a customização para nichos cada vez mais pequenos? E Mongo? E a explosão de criatividade que um mundo sem patentes gera? E o World 3.0 de Ghemawat? E o fim da globalização com o triunfo do gosto particular de cada um, da rapidez, da flexibilidade? E a democratização da produção? E a explosão de diversidade que um mundo de produtores consumidores - prosumers - vai acarretar? O mundo do mercado de massas foi um acidente passageiro que está rapidamente a ser despachado para os livros de história. Falo por mim, a internet permite-me um contacto com um mundo intelectual, técnico e profissional incomparavelmente superior ao possível no passado por uma fracção do custo de outros tempos)
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Recordar "8: Most new ideas aren't"

Um exemplo a seguir

Na revista Portugalglobal encontro a história da Vipex:

"a Vipex não se limita a fabricar as peças, (Moi ici: A velha geração de injectadores era assim, produzr, produzir, produzir. O cliente encontra-nos, traz os moldes e nós produzimos... visão adequada a tempos de escassez na oferta, incompatível com os tempos de sobre-capacidade agregada) mas sim a “arquitectar a industrialização de plásticos para produção”. A sua abordagem ao mercado é igualmente inovadora, já que a Vipex tem um modelo de negócio que, no processo de desenvolvimento, assegura uma correcta e pró-activa avaliação das funções e especificações dos produtos em conjunto com os clientes, (Moi ici: O futuro é deixar de ser um injectador e passar a ser um parceiro de desenvolvimento com especialização em moldes, materiais e injecção. Não alguém a quem se entrega a tarefa final de uma cadeia de valor, mas um parceiro colaborativo com dignidade, know-how próprio útil e necessário) que permite realizar uma adequada industrialização e uma eficiente produção, segundo refere fonte da empresa.
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A Vipex diferencia-se, assim, pelo valor gerado para o cliente, através de processos de gestão mais eficientes e eficazes. Este factor de diferenciação surgiu, e foi reforçado, após uma reflexão estratégica através da utilização do método Oceano Azul. ( Moi ici: Uma curva de valor ajuda a identificar onde estão os "sweet spots" por criar, e onde estão os oceanos vermelhos de sangue infestados por tubarões de onde as PMEs têm de fugir. Recordar "O que é isso da curva de valor?" e "Proposta de valor e curva de valor") “Esta metodologia permitiu-nos avaliar o nosso posicionamento e do mercado tendo em conta os factores competitivos que considerámos críticos, construindo uma estratégia de negócio diferenciadora onde nos apresentamos com maiores vantagens competitivas”, explica Jorge Santos, administrador da empresa.
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A mudança na forma de abordar o mercado foi, e ainda está a ser, acompanhada pela introdução de novos programas, novas metodologias, novas atitudes, com a avaliação  ( Moi ici: É mais do que uma ferramenta de avaliação, é uma ferramenta de medição, de orientação, de comunicação, de alinhamento, de definição e ilustração da estratégia) através do Balanced Scorecard, conta o mesmo responsável."

Once again, I rest my case (parte II)

Consideremos o desafio que uma empresa que quer apostar na criação de produtos inovadores tem pela frente. A empresa tem de convencer os consumidores que os seus produtos são inovadores e de confiança e, também, tem de seduzir os lojistas, os donos das prateleiras visitadas pelos consumidores interessados e dispostos a pagar por produtos inovadores de elevado desempenho.
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Consideremos a representação simplificada de um ecossistema económico:

Consideremos o acetato 6 desta apresentação "Qual é a proposta de valor?" e retiremos as imagens que caracterizam as experiências procuradas e valorizadas pelos consumidores-alvo e pelos lojistas-alvo:

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Na revista Portugalglobal encontro a história da Polisport que vamos dissecar:
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"A Polisport exporta 97 por cento da sua produção, sendo a Itália, França, Holanda, Reino Unido, Alemanha, Espanha, Suécia, Dinamarca, Finlândia e Japão os seus principais mercados na área das bicicletas. Líder europeu de vendas de cadeiras porta-bebés para bicicletas, a empresa registou um volume de vendas de 16,2 milhões de euros em 2010, prevendo este ano atingir os 17,2 milhões de euros e, em 2012, 18,5 milhões de euros.
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Anualmente, a Polisport (1) investe na inovação e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, (2) apostando numa estratégia de registo de propriedade intelectual, ao nível de patentes e de design. Paralelamente, (3) desenvolve operações de marketing em segmentos específicos que permitam, no seu todo, manter a competitividade da empresa, aumentar a sua quota de mercado e a (3) notoriedade da marca. Para além de (4) parcerias com vários “leading players” nos sectores de injecção de plástico e outros, existe, por exemplo, uma associação forte à (5) promoção de desportos de “duas rodas”, (6) da vida ao ar livre e de aposta na (7) divulgação da Polisport em meios orientados para determinados públicos-alvo. Estas parcerias, aliadas às (8) presenças constantes nos principais certames mundiais de Bicicletas como a Fietsvak (Holanda), EuroBike (Alemanha), Taipei Cycle Show (Taiwan) e China Cycle Fair (China) (9) “têm permitido granjear prestígio junto de muitos públicos entusiastas, bem como afirmar-mo-nos como um (10) parceiro prioritário no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias que permitam chegar ao mercado global com mais valor acrescentado”, afirma fonte da empresa."
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Vamos mostrar como estas 10 actividades listadas acima formam um mosaico de sinergias que concretizam uma estratégia:

A actividade (10) pertence a um outro ecossistema, o trabalhar como OEM:

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"A médio prazo, a Polisport vai reforçar a sua posição como Original Equipment Manufacturer (OEM) de componentes e acessórios para alguns dos mais prestigiados fabricantes de bicicletas"

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BTW

• "My kind of company"
• "Once again, I rest my case"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVI)

"America Goes Back To The Factory (And It’s A Good Thing)":
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"Thanks largely to the rising cost of wages in China and the discovery of cheap natural gas everywhere from Texas to New York “the U.S. industrial base has been on a powerful upswing, with employment climbing steadily since 2009…In 2011 American manufacturing continued to expand, while Germany, Japan and Brazil all weakened in this vital sector.”

...

Another problem is that it is becoming increasingly difficult for American manufacturers to recruit skilled labor. Manufacturing has grown increasingly technical but the supply of people with the ability and energy to operate heavy machinery hasn’t increased. We’ve got to get better at helping young people who don’t much care for academics to get the training they need to cash in on the brown jobs boom. For a lot of the millennial generation, these brown jobs are their best path to a middle class life; we need a pro-brown jobs government that sees these jobs as a blessing not an eyesore."

Gente perigosa esta

Uma comunidade habituada a ter o locus de controlo no exterior é terrível.
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A culpa é sempre dos outros...
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Já reparam como a narrativa do nacional-lamechismo transitou tão rapidamente de:
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Os culpados são os chineses porque têm salários baixos.
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Para uma outra completamente oposta:
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Os culpados são os alemães porque têm salários altos e nos emprestaram dinheiro
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Go figure!
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Gente perigosa esta

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XV)

"The End Of Cheap China Is Growing Near":
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"In my new book, "The End of Cheap China," I argue that analyses by Krugman and others do not hold up to even basic scrutiny, and I describe not only the true disruption China’s rise could cause but also the opportunities it offers for American job creation.
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In one chapter I analyze China’s currency and show that China’s manufacturing beats America’s because of superior infrastructure and efficient labor pools, not because of a manipulated currency, as Krugman argues. I point out that China is no longer a cheap place to do business. Not only did its currency appreciate by 8% in the last year, but 21 of China’s 31 provinces increased their minimum wage this year by 22%. Office space is more expensive in Shanghai than in many Western capitals. Currency rates are not the only mechanism for repairing cost imbalances—a fact that Krugman does not seem to get." (Moi ici: E não é só Krugman é toda a tríade. Quem nos quer fora do euro é por causa desta limitação)
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"The End of Cheap Labor in China":.
"In what is supposed to be a land of unlimited cheap labor — a nation of 1.3 billion people, whose extraordinary 20-year economic rise has been built first and foremost on the backs of low-priced workers — the game has changed. In the past decade, according to Helen Qiao, chief economist for Goldman Sachs in Hong Kong, real wages for manufacturing workers in China have grown nearly 12% per year. That's the result of an economy that's been growing by double digits annually for two decades, fueled domestically by a frenzied infrastructure and housing build-out — one that, for now anyway, continues apace — combined with what was for a time an almost unquenchable thirst for Chinese exports in the developed world. Add to that the fact that in the five largest manufacturing provinces, the Chinese government — worried about an ever widening gap between rich and poor — has raised the minimum wage 14% to 21% in the past year. To Harley Seyedin, president of the American Chamber of Commerce in South China, the conclusion is inescapable: "The era of cheap labor in China is over."

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"As China Economy Grows, So Does Labor Unrest".

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"Chinese Police With Shotguns Man Checkpoints Near Scene of Land Protests"

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"The End of Cheap China Is Growing Near"

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Que o mesmo Gestalt cresça, transborde, multiplique, infecte

Pela primeira vez, Portugal exportou mais calçado para Itália do que importou. A balança comercial do sector está também quase a atingir uma relação idêntica com Espanha. 

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O que precisamos é que pessoas que operam na APICCAPS, e no ecossistema em que esta se move, sejam "raptadas" e contaminem outros sectores económicos com o mesmo Gestalt, com o mesmo pensamento competitivo assente na criação de valor, não na redução de custos, com o mesmo locus de controlo no interior.

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Assim como no passado usei as reflexões de Klein, também Greg Satell o faz no mesmo sentido em "Why I believe":

• Intuição e modelos mentais
• Contar histórias (parte I)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão
• Parte III - o sistema límbico, os casos amorosos, e a agilidade nos ciclos OODA

Não chega ganhar dinheiro, é preciso que venha da fonte certa

As minhas velhas discussões sobre o esforço para a redução de custos versus o esforço para o aumento de preços...
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Não esquecer que para aumentar preços, sem grande impacte na quantidade vendida, é preciso justificar esse aumento!
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Não, não é justificar o aumento com a crise, ou com o aumento dos custos... é acrescentar mais valor potencial como contrapartida pelo aumento do preço.
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Steve Denning, mais uma vez, põe o dedo na ferida em "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die".
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A teoria de Steve Jobs era a de que as empresas bem sucedidas começam a morrer quando à sua frente deixam de estar criadores e passam a estar comerciais e financeiros, gente que não conhece o produto, gente que não percebe o produto (BTW1, Jobs não tinha relações amorosas com clientes e fornecedores, para ele o produto era tudo) (BTW2, percebem por que é que as empresas do regime são lideradas por políticos?)
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"This isn’t quite the whole story. It’s not just the salesmen. It’s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm’s ability to add value to its customers. But because the accountants appear to be adding to the firm’s short-term profitability, as a class they are also celebrated and well-rewarded, even as their activities systematically kill the firm’s future.
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In this mode, the firm is basically playing defense. Because it’s easier to milk the cash cow than to add new value, the firm not only stops playing offense: it even forgets how to play offense. The firm starts to die.
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If the firm is in a quasi-monopoly position, this mode of running the company can sometimes keep on making money for extended periods of time. But basically, the firm is dying, as it continues to dispirit those doing the work and to frustrate its customers.
...
Why do managers keep on this path that is systematically killing their firm? For one reason, it’s more difficult to add value than to cut costs."

Imaginem

Imaginem, pensem, cenarizem...
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Se amanhã a RTP deixasse de emitir, se desaparecesse da face da Terra.
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Se amanhã desaparecesse a Metro do Porto e os STCP.
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Qual dos dois desaparecimentos provocaria mais transtornos aos utilizadores, à vida dos servidos?
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Pois bem:
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"A RTP vai receber 109,5 milhões de euros a título de indemnização compensatória, sofrendo um corte de 30 milhões face a 2010. Ainda assim, o valor em causa representa o triplo relativamente à verba atribuída à Metro do Porto e à STCP juntos."
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Estratégia é isto, é quando faltam recursos, quando eles são escassos, escolher a aplicação que traz mais retorno.
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Como vivemos num país falido, é interessante perceber que os governos acham sempre que o dinheiro descarregado na RTP é um bom investimento... logo, apetece perguntar: "Qual será o retorno que esperam?"
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Trecho retirado de "RTP recebe triplo da Metro e da STCP"
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BTW, "Norte, a região mais pobre do país, marcou passo em 2010" ouvem?
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.Conseguem ouvir?
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A drenagem continua:
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"Lisboa foi única região a crescer mais que a média nacional em 2010"

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

Pequenas grandes empresas

Bom, está visto... também tenho de escrever um livro sobre o tema para aparecer nos jornais... se tiver umas cunhas...

"Portugal não precisa de grandes empresas para se desenvolver, apenas "utilizar as potencialidades que tem".

Mas essas potencialidades ou recursos "não estão nas cidades, mas sim nas zonas urbanas e no mar", frisou, lembrando que a maioria dos portugueses desconhece, por exemplo, que "os grandes produtores especializados de flores, árvores bonsai, pimentos e flor de sal estão em Portugal".

E será nesses "nichos de mercado, com elevado potencial", que o empresário português "deve apostar", de forma a "criar capacidade para produzir para exportar", disse."

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Tenho de me disciplinar para parar alguns projectos e começar a escrever um livro sobre Mongo. Sobre a viagem planetária que estamos a realizar e que nos levará ao planeta Mongo.

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Os sublinhados lá de cima são fáceis de enquadrar, de perceber, de esperar no ecossistema económico de Mongo.

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Pequenas empresas que, por que são especializadas, por que trabalham para nichos com elevado potencial, são pequenas grandes empresas.

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E reparem onde isto nos leva... mittelstand... a Hermann Simon e a "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders".

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Mentes menos sofisticadas julgam que o poderio económico alemão assenta em nomes como VW, BMW, Siemens, Krupp, (por isso é que algumas vozes falam em "campeões nacionais") ... contudo, a verdadeira coluna dorsal da economia alemã, a tal que aprendeu a competir com uma moeda forte, está na multidão anónima de campeões escondidos: pequenas empresas de base industrial, gestão profissional e propriedade familiar, que trabalham em nichos com elevado potencial (refiro muitas vezes, aqui no blogue, este delicioso livro que Hermann Simon co-escreveu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets")

Trecho retirado daqui.

#MEDO

Há bocado copiei estas palavras de Joan Magretta sobre o pensamento de Michael Porter:
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"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals?
...
The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others."

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Não sou marketeiro... mas no meu modelo mental esta afirmação é perigosa:

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""O espírito da Chevrolet é ser uma marca para todos""

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"alargando ou renovando uma gama que se adapta a todos os gostos e necessidades"

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Quem quer ir a todas, quem quer servir toda a gente... 

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Cuidado, é perigoso seguir este trajecto... Stobachoff - Stobachoff - Stobachoff

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

O poder dos anónimos

"Que milhões de girassóis floresçam!"

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Para mostrar, mais uma vez, o poder dos anónimos, daqueles que não são premiados com PINs, daqueles que não aparecem nos media:

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"As 500 maiores empresas exportadoras sediadas em Portugal conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Daquela lista de 500 empresas, 65 vivem exclusivamente dos mercados externos.

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As 500 maiores empresas exportadoras conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Segundo, o estudo elaborado pela empresa Coface Portugal às contas de 2010, estas empresas venderam além fronteiras um montante de 37,4 mil milhões de euros. Numa análise em termos das empresas com mais facturação, a liderança pertence à exportadora aérea TAP com mais de 1,92 mil milhões de euros, seguindo-se a Petrogal, Volkswagen, Wellax Food Logistics, Namisa Europe e a EDP. Estas seis empresas tiveram vendas globais para os mercados externos superiores a 9,3 mil milhões o que representam perto de 25% da facturação externa do total das 500 empresas."

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E já agora, contem quantos trabalhadores têm estas seis empresas... pois...

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Trechos retirados de "Empresas exportadoras reforçam negócios no estrangeiro"

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BTW, foi o poder da blitzkrieg... a acção de milhares de anónimos no terreno limpou o sêbo a quem dependia do comando central:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)