Os governos e muitos empresários ainda acreditam que a retoma virá no segundo semestre de 2009 ...
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Qual o racional que suporta tal crença?
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Onde é que as pessoas têm os pés assentes?
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Ontem no sítio do Público foi possível ler este artigo "Cada vez mais portugueses com água e electricidade cortadas por falta de pagamento"
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"Segundo a EPAL, que abastece a água à população do concelho de Lisboa, os avisos de corte emitidos em 2008 representaram quatro por cento do número das facturas, embora só tenham sido executados 0,3 por cento.
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A empresa revelou à Agência Lusa que, em 2008, emitiu 3.504.469 facturas, 140 mil cartas de aviso (a dar mais um prazo para ser efectuado o pagamento, antes do corte) e efectuou 10.660 cortes de abastecimento. Nos anos anteriores, foram realizados 9.174 (2007) e 8.069 (2006) cortes. Em Setúbal, são aos milhares os cortes de abastecimento de água por falta de pagamento. .
No ano passado, deram-se 6.100 interrupções devido a atrasos nas liquidações, segundo revelou à Lusa a empresa Águas do Sado, concessionária dos Sistemas de Abastecimento de Água e Saneamento deste concelho."
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No DN de hoje uma serie de artigos que ilustram os anos de chumbo reforçado em que estamos cada vez mais enterrados.
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"Mais de 200 mil penhoras por dívidas a privados"
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"Bolsa de Lisboa voltou a cair mais de 2%"
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"Citroën de Mangualde está entre 16 fábricas em risco de encerrar"
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"Pedidos de 'lay-off' são já dobro de todo o ano 2008"
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"Fisco ameaça processar 60 mil contribuintes"
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Retoma assente em quê? Retoma assente em quem?
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Vamos exportar para quem?
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"The countries that didn’t have credit-fueled housing booms are suffering along side the countries that did, in no small part because the world’s surplus countries relied on the world’s deficit countries for demand."
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Impressionantes os gráficos que Brad Setser apresenta "A grim Q4 in the G-7"
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quarta-feira, março 04, 2009
Preparar o day-after ... se calhar noutro universo competitivo.
Mais uma achega em defesa da minha ideia de que esta crise não veio alterar o tipo de forças em jogo, veio sim exacerbar as correntes e forças que já estavam em curso.
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O artigo na revista Business Week "Three Steps to a Sound Business Model" é eloquente:
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"All successful ventures need a clear business model, and any qualified investor will want to see it before making an investment. The poor economic environment means even more emphasis will be placed on your business model."
...
"On a basic level, a business model tells us how a business makes money. However, to get a deeper understanding—and to get investors excited—it's important to break up this concept into some key elements:
.
Customer Value Proposition: A strong customer value proposition means your product or service helps to solve a problem or provide a benefit."
...
"A foothold: Your customer value proposition, no matter how powerful, is worthless unless you get customer adoption. But it's often expensive to win customers, especially mainstream ones. One approach is to identify a niche customer segment of early adopters. These folks like experimenting with new things and can provide valuable feedback that improves your offering."
...
"Differentiation: In the 1990s, hundreds of companies entered the e-commerce space. But while many provided convenience and cost-effectiveness to customers, there was little differentiation."
...
"Pricing: Pricing can be another key way to build your customer value proposition."
.
Em boa verdade, sou tentado a escrever que, com a grande recalibração em curso, com a derrocada e colapso da procura, cada empresa deveria encarar o futuro como uma start-up. Não há recursos para mais nada, há que tactear o terreno e ver para onde se pode ou deve evoluir em função da capacidade de cativar clientes.
.
Ainda ontem li no Telegraph que um fabricante de pianos de luxo na Républica Checa vai começar a fabricar mobiliário lacado para cozinhas: "Luxury piano maker Petrof turns to furniture in global economic crisis"
.
Entretanto, nos telejornais da noite a par da notícia de que a venda de automóveis em Portugal, Espanha, e Estados Unidos tinha caído entre 40 a 50% durante o mês de Fevereiro, lá ouvi um representante qualquer do sector a pedir os habituais apoios. Até quando? Quando é que vão encarar a realidade de frente? Quando é que vão deixar de suster a respiração debaixo de água e começar a preparar o day-after?
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O artigo na revista Business Week "Three Steps to a Sound Business Model" é eloquente:
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"All successful ventures need a clear business model, and any qualified investor will want to see it before making an investment. The poor economic environment means even more emphasis will be placed on your business model."
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"On a basic level, a business model tells us how a business makes money. However, to get a deeper understanding—and to get investors excited—it's important to break up this concept into some key elements:
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Customer Value Proposition: A strong customer value proposition means your product or service helps to solve a problem or provide a benefit."
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"A foothold: Your customer value proposition, no matter how powerful, is worthless unless you get customer adoption. But it's often expensive to win customers, especially mainstream ones. One approach is to identify a niche customer segment of early adopters. These folks like experimenting with new things and can provide valuable feedback that improves your offering."
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"Differentiation: In the 1990s, hundreds of companies entered the e-commerce space. But while many provided convenience and cost-effectiveness to customers, there was little differentiation."
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"Pricing: Pricing can be another key way to build your customer value proposition."
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Em boa verdade, sou tentado a escrever que, com a grande recalibração em curso, com a derrocada e colapso da procura, cada empresa deveria encarar o futuro como uma start-up. Não há recursos para mais nada, há que tactear o terreno e ver para onde se pode ou deve evoluir em função da capacidade de cativar clientes.
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Ainda ontem li no Telegraph que um fabricante de pianos de luxo na Républica Checa vai começar a fabricar mobiliário lacado para cozinhas: "Luxury piano maker Petrof turns to furniture in global economic crisis"
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Entretanto, nos telejornais da noite a par da notícia de que a venda de automóveis em Portugal, Espanha, e Estados Unidos tinha caído entre 40 a 50% durante o mês de Fevereiro, lá ouvi um representante qualquer do sector a pedir os habituais apoios. Até quando? Quando é que vão encarar a realidade de frente? Quando é que vão deixar de suster a respiração debaixo de água e começar a preparar o day-after?
terça-feira, março 03, 2009
As capacidades premonitórias
Acabo de ler num rodapé na SIC-N:
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Economia: Ministro Pinho afirma que Portugal não precisa de ajuda da UE.
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Cuidado. Basta verificar a data do primeiro postal a que apliquei o marcador deste mesmo postal.
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Ou seja, as capacidade premonitórias do ministro não são o seu forte, decididamente.
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Economia: Ministro Pinho afirma que Portugal não precisa de ajuda da UE.
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Cuidado. Basta verificar a data do primeiro postal a que apliquei o marcador deste mesmo postal.
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Ou seja, as capacidade premonitórias do ministro não são o seu forte, decididamente.
E os bébés vêm de Paris
Qual a melhor política de comunicação:
- avançar com previsões realistas descrevendo o pior que pode acontecer?; ou
- avançar com cenários cor de rosa cheios de optimismo?
Será isto original?
Já uso a metodologia que vou expor neste postal, para identificar os objectivos estratégicos (e o seu conteúdo) de um mapa da estratégia na perspectiva de Recursos e Infraestruturas há algum tempo.
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Ontem, ao ler um capítulo do último livro de Paul Niven "Balanced Scorecard Diagnostics - Maintaining Maximum Performance" dei comigo a pensar - será que a metodologia que sigo é original? Sinceramente, nunca a vi descrita nos vários livros que tenho lido ao longo dos anos.
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Assim, peço a ajuda de quem passar por este postal, se conhecer algum autor que apresente uma abordagem parecida com esta, para a determinação dos objectivos na perspectiva de Recursos e Infraestruturas de um mapa da estratégia que me dê uma ajuda e me envie a referência para ccruz@redsigma.pt.
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A perspectiva Recursos e Infraestruturas corresponde à base de um mapa da estratégia.
Como já referi várias vezes neste blogue, proponho que se comece pela identificação dos clientes-alvo e de eventuais distribuidores para incluir na perspectiva Clientes. Uma vez identificados esses alvos podemos definir a proposta de valor que vamos oferecer a cada um deles.
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A partir dos atributos que estão na base da satisfação dos clientes e distribuidores chegamos aos objectivos estratégicos a atingir na perspectiva Interna/Processos.
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Os objectivos estratégicos incluídos num mapa da estratégia serão atingidos através da execução de um conjunto de iniciativas estratégicas. Até aqui nada de novo.
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Os objectivos estratégicos na perspectiva Interna/Processos serão atingidos porque as iniciativas estratégicas vão actuar, modificar, melhorar a forma como a organização trabalha em alguns dos seus processos, os processos críticos para a estratégia.
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Até aqui nada de novo.
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Recorrendo à abordagem por processos que nos permite modelar o funcionamento de uma organização:
Podemos identificar os processos críticos, aqueles onde as modificações introduzidas pelas iniciativas estratégicas vão ficar ancoradas.
A partir do momento em que conseguimos associar iniciativas estratégicas a processos concretos começa o meu ponto.
Melhorar que competências de que colaboradores? Todos?
Assim, podemos identificar as pessoas cujas competências e funções devem ser melhoradas através da análise das fichas de processos dos processos críticos. Fichas que listam para cada processo, que funções entram no processo e a realizar que tarefas.
Voltando aos processos críticos, podemos identificar os equipamentos e sistemas de informação críticos para a execução da estratégia.
Será que isto é original?
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Ontem, ao ler um capítulo do último livro de Paul Niven "Balanced Scorecard Diagnostics - Maintaining Maximum Performance" dei comigo a pensar - será que a metodologia que sigo é original? Sinceramente, nunca a vi descrita nos vários livros que tenho lido ao longo dos anos.
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Assim, peço a ajuda de quem passar por este postal, se conhecer algum autor que apresente uma abordagem parecida com esta, para a determinação dos objectivos na perspectiva de Recursos e Infraestruturas de um mapa da estratégia que me dê uma ajuda e me envie a referência para ccruz@redsigma.pt.
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A perspectiva Recursos e Infraestruturas corresponde à base de um mapa da estratégia.
Como já referi várias vezes neste blogue, proponho que se comece pela identificação dos clientes-alvo e de eventuais distribuidores para incluir na perspectiva Clientes. Uma vez identificados esses alvos podemos definir a proposta de valor que vamos oferecer a cada um deles..
A partir dos atributos que estão na base da satisfação dos clientes e distribuidores chegamos aos objectivos estratégicos a atingir na perspectiva Interna/Processos.
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Os objectivos estratégicos incluídos num mapa da estratégia serão atingidos através da execução de um conjunto de iniciativas estratégicas. Até aqui nada de novo..
Os objectivos estratégicos na perspectiva Interna/Processos serão atingidos porque as iniciativas estratégicas vão actuar, modificar, melhorar a forma como a organização trabalha em alguns dos seus processos, os processos críticos para a estratégia.
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Até aqui nada de novo.
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Recorrendo à abordagem por processos que nos permite modelar o funcionamento de uma organização:
Podemos identificar os processos críticos, aqueles onde as modificações introduzidas pelas iniciativas estratégicas vão ficar ancoradas.
A partir do momento em que conseguimos associar iniciativas estratégicas a processos concretos começa o meu ponto..
Na perspectiva de Recursos e Infraestruturas colocamos objectivos estratégicos que se relacionam com:
- Melhoria das competências dos colaboradores;
- Melhoria dos equipamentos;
- Melhoria dos sistemas de informação;
- Alinhamento numa cultura assente na estratégia.
Melhorar que competências de que colaboradores? Todos?Melhorar que equipamentos? Todos?
Melhorar que sistemas de informação? Todos?
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Voltemos aos processos críticos (aqueles que vão ser modificados pelas iniciativas estratégicas). Cada processo pode ser visto como um empreendimento que reune o seguinte conjunto de factores:
Assim, podemos identificar as pessoas cujas competências e funções devem ser melhoradas através da análise das fichas de processos dos processos críticos. Fichas que listam para cada processo, que funções entram no processo e a realizar que tarefas.
Voltando aos processos críticos, podemos identificar os equipamentos e sistemas de informação críticos para a execução da estratégia.
Será que isto é original?segunda-feira, março 02, 2009
Se formos obrigados a sair do euro...
... nas costas dos outros vêmos o que nos pode acontecer:
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"Price of meat rises by more than 30% in a year due to falling pound"
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"Price of meat rises by more than 30% in a year due to falling pound"
Finalmente!!!
Depois de ter entregue as alterações em Outubro de 2007 ... finalmente..
A 3ª edição de "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" seguiu para a gráfica.
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Aleluia!!!
This was maddness!!!
"In 2006, Ireland (population 4.2 million) built 88,000 houses, compared with 150,000 in the UK (population 60 million). At one point, a fifth of the workforce, swelled by tens of thousands of immigrants, worked in construction.
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Irish families on middle and even low incomes cashed in their pensions or borrowed heavily to buy second, third or even fourth properties, believing they could rent them out to the migrant workers who had caused net immigration for the first time in Ireland's history. They could borrow from banks that enjoyed one of the loosest regulatory regimes in Europe, and which shipped in money from abroad to further stoke up the boom.
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Ireland now has up to 350,000 empty homes – more than its entire private rental market – many of them simply abandoned as builders went bust. House prices are expected to fall by 80 per cent."
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Isto passou-se na Irlanda, o mesmo se passou em Espanha, por exemplo. É possível e sensato voltar a esta exuberância construtiva?
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Claro que não!
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Então, faz sentido pensar que vai ser possível recuperar o nível de procura que existia enquanto decorria este deboche de despesismo não suportado em poupança mas assente em dívida?
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Se não faz sentido... quais as consequências?
Trecho retirado de "Breaking point for the eurozone?" no Telegraph.
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Irish families on middle and even low incomes cashed in their pensions or borrowed heavily to buy second, third or even fourth properties, believing they could rent them out to the migrant workers who had caused net immigration for the first time in Ireland's history. They could borrow from banks that enjoyed one of the loosest regulatory regimes in Europe, and which shipped in money from abroad to further stoke up the boom.
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Ireland now has up to 350,000 empty homes – more than its entire private rental market – many of them simply abandoned as builders went bust. House prices are expected to fall by 80 per cent."
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Isto passou-se na Irlanda, o mesmo se passou em Espanha, por exemplo. É possível e sensato voltar a esta exuberância construtiva?
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Claro que não!
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Então, faz sentido pensar que vai ser possível recuperar o nível de procura que existia enquanto decorria este deboche de despesismo não suportado em poupança mas assente em dívida?
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Se não faz sentido... quais as consequências?
Trecho retirado de "Breaking point for the eurozone?" no Telegraph.
The “plant within a plant” (PWP)
Nestes tempos de incerteza em que o middle-market traiçoeiro está a aumentar as suas fronteiras, as fronteiras de retornos financeiros medíocres, julgo que faz todo o sentido regressar aos clássicos e procurar paralelismos entre o que se vive hoje e o que se viveu no passado.
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Assim, recomendo vivamente a leitura do artigo de Wickham Skinner "The Focused Factory" publicado originalmente na revista Harvard Business Review em Maio de 1974.
.
O artigo pode ser acedido aqui.
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Um trecho sobre como caminhar para a fábrica focada e dedicada:
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“In my experience, manufacturing managers are generally astounded at the internal inconsistencies and compromises they discover once they put the concept of focused manufacturing to work in analyzing their own plants.
.
Then, when they begin to discern what the company strategy and market situation are implicitly demanding and to compare these implicit demands with what they have been trying to achieve, many submerged conflicts surface.
.
Finally, when they ask themselves what a certain element of the structure or of the manufacturing policy was designed to maximize, the built-in cross-purposes become apparent.
.
At the risk of seeming to take a cookbook approach to an inevitably complex set of issues, let me offer a recipe for the focused factory based on an actual but disguised example of an industrial manufacturing company which attempted to adapt its operations to this concept.
.
Consider this four-step approach of, say, the WXY Company, a producer of mechanical equipment:
.
1. Develop an explicit, brief statement of corporate objectives and strategy. The statement should cover the next three to five years, and it should have the substantial involvement of top management, including marketing, finance, and control executives.
.
In its statement, the top management of the WXY Company agreed to the following:
.
“Our corporate objective is directed toward increasing market share during the next five years via a strategy of (1) tailoring our product to individual customer needs, (2) offering advanced and special product features at a modest price increment, and (3) gaining competitive advantage via rapid product development and service orientation to customers of all sizes.” (esta abordagem de certa forma faz a empres voltar aos seus tempos de arranque em que tinha poucos clientes e poucos produtos e, por isso, era extremamente enfocada no essencial, a empresa não tinha recursos para desperdiçar em floreados)
.
2. Translate the objectives-and-strategy statement into “what this means to manufacturing.” What must the factory do especially well in order to carry out and support this corporate strategy? What is going to be the most difficult task it will face? If the manufacturing function is not sharp and capable, where is the company most likely to fail? It may fail in any one of the elements of the production structure, but it will probably do so in a combination of some of them.
…
3. Make a careful examination of each element of the production system. How is it now set up, organized, focused, and manned? What is it now especially good at? How must it be changed to implement the key manufacturing task?
.
4. Reorganize the elements of structure to produce a congruent focus. This reorganization focuses on the ability to do those limited things well which are of utmost importance to the accomplishment of the manufacturing task.
…
The reader may perceive a disturbing implication of the focused plant concept—namely, that it seems to call for major investments in new plants, new equipment, and new tooling, in order to break down the present complexity.
.
For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
.
In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
.
The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
.
Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes.”
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Assim, recomendo vivamente a leitura do artigo de Wickham Skinner "The Focused Factory" publicado originalmente na revista Harvard Business Review em Maio de 1974.
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O artigo pode ser acedido aqui.
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Um trecho sobre como caminhar para a fábrica focada e dedicada:
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“In my experience, manufacturing managers are generally astounded at the internal inconsistencies and compromises they discover once they put the concept of focused manufacturing to work in analyzing their own plants.
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Then, when they begin to discern what the company strategy and market situation are implicitly demanding and to compare these implicit demands with what they have been trying to achieve, many submerged conflicts surface.
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Finally, when they ask themselves what a certain element of the structure or of the manufacturing policy was designed to maximize, the built-in cross-purposes become apparent.
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At the risk of seeming to take a cookbook approach to an inevitably complex set of issues, let me offer a recipe for the focused factory based on an actual but disguised example of an industrial manufacturing company which attempted to adapt its operations to this concept.
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Consider this four-step approach of, say, the WXY Company, a producer of mechanical equipment:
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1. Develop an explicit, brief statement of corporate objectives and strategy. The statement should cover the next three to five years, and it should have the substantial involvement of top management, including marketing, finance, and control executives.
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In its statement, the top management of the WXY Company agreed to the following:
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“Our corporate objective is directed toward increasing market share during the next five years via a strategy of (1) tailoring our product to individual customer needs, (2) offering advanced and special product features at a modest price increment, and (3) gaining competitive advantage via rapid product development and service orientation to customers of all sizes.” (esta abordagem de certa forma faz a empres voltar aos seus tempos de arranque em que tinha poucos clientes e poucos produtos e, por isso, era extremamente enfocada no essencial, a empresa não tinha recursos para desperdiçar em floreados)
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2. Translate the objectives-and-strategy statement into “what this means to manufacturing.” What must the factory do especially well in order to carry out and support this corporate strategy? What is going to be the most difficult task it will face? If the manufacturing function is not sharp and capable, where is the company most likely to fail? It may fail in any one of the elements of the production structure, but it will probably do so in a combination of some of them.
…
3. Make a careful examination of each element of the production system. How is it now set up, organized, focused, and manned? What is it now especially good at? How must it be changed to implement the key manufacturing task?
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4. Reorganize the elements of structure to produce a congruent focus. This reorganization focuses on the ability to do those limited things well which are of utmost importance to the accomplishment of the manufacturing task.
…
The reader may perceive a disturbing implication of the focused plant concept—namely, that it seems to call for major investments in new plants, new equipment, and new tooling, in order to break down the present complexity.
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For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes.”
domingo, março 01, 2009
Estratégia a sério na agricultura, ou make my day!
O mainstream, o lobby agricola que vive à custa de subsídios de Bruxelas navega num mar onde nunca terá hipótese de ser competitivo.
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Seja nos cereais, seja no leite (aqui basta acabar a protecção das quotas leiteiras para se gerar o fim do status-quo no sector e surgir o descalabro), estamos a falar de commodities em que o negócio é preço, em que as grandes unidades produtivas têm vantagens inegáveis (basta só imaginar o efeito que terá um dia a explosão da produção russa: Estratégia na agricultura).
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Embora não trabalhe na agricultura, ao longo dos anos tenho aqui coleccionado recortes sobre a agricultura em Portugal. Recordo um postal de Maio de 2008 Pensamento estratégico onde a CAP protestava contra a definição de produtos estratégicos para o mistério da agricultura.
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Retiro do texto do Expresso de então: "Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
.
Ainda do texto do Expresso de então as palavras do presidente da CAP: "não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos."
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O Expresso de ontem, no seu Caderno de Economia, traz um extenso artigo intitulado "Uma rica terra alentejana" onde a política do ministério da agricultura para as fileiras estratégicas é ilustrada de forma particularmente positiva (não estou a dizer que o ministério seja responsável pelos sucessos do artigo, não tenho informação para tal, estou a afirmar que as ideias da política do ministério estão mais próximas do ecossistema económico, do tipo de modelo de negócio apresentado no artigo).
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Quando não se pode competir no negócio do preço-baixo, quando não se pode competir num negócio de margens apertadas em que o ganho resulta da venda de grandes quantidades, quando se tem um clima adequado, água e pouca terra, pode-se procurar competir na diversidade não na mono-cultura, pode-se procurar competir nos produtos de alto-valor acrescentado não nas commodities.
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Produzem:
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Claro que este sucesso implica cortar com a tradição e abandonar culturas que hoje não são competitivas, apenas sobrevivem à custa de torrar dinheiro dos contribuintes europeus.
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Seja nos cereais, seja no leite (aqui basta acabar a protecção das quotas leiteiras para se gerar o fim do status-quo no sector e surgir o descalabro), estamos a falar de commodities em que o negócio é preço, em que as grandes unidades produtivas têm vantagens inegáveis (basta só imaginar o efeito que terá um dia a explosão da produção russa: Estratégia na agricultura).
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Embora não trabalhe na agricultura, ao longo dos anos tenho aqui coleccionado recortes sobre a agricultura em Portugal. Recordo um postal de Maio de 2008 Pensamento estratégico onde a CAP protestava contra a definição de produtos estratégicos para o mistério da agricultura.
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Retiro do texto do Expresso de então: "Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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Ainda do texto do Expresso de então as palavras do presidente da CAP: "não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos."
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O Expresso de ontem, no seu Caderno de Economia, traz um extenso artigo intitulado "Uma rica terra alentejana" onde a política do ministério da agricultura para as fileiras estratégicas é ilustrada de forma particularmente positiva (não estou a dizer que o ministério seja responsável pelos sucessos do artigo, não tenho informação para tal, estou a afirmar que as ideias da política do ministério estão mais próximas do ecossistema económico, do tipo de modelo de negócio apresentado no artigo).
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Quando não se pode competir no negócio do preço-baixo, quando não se pode competir num negócio de margens apertadas em que o ganho resulta da venda de grandes quantidades, quando se tem um clima adequado, água e pouca terra, pode-se procurar competir na diversidade não na mono-cultura, pode-se procurar competir nos produtos de alto-valor acrescentado não nas commodities.
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Produzem:
- relva para estádios ("O clima que permite produzir durante todo o ano, é outro trunfo. Este Inverno, em que a Europa foi assolada por uma vaga de frio que congelou as produções agrícolas, a relva alentejana foi a única a manter-se em produção e acabou por conquistar novos mercados");
- pimentos (""aqui o clima permite produzir todo o ano, o que era uma exigência dos clientes dos supermercados de Inglaterra e Alemanha". Com produtividades quatro vezes superiores ao normal...");
- morangos e framboesas ("É o único local da Europa onde se conseguem produzir morangos e framboesas todo o ano. ... A empresa produz em seis países da Europa, e em Odemira consegue "a única geografia de produção de morangos durante o ano tdo, ganhando três semanas ao morango de Espanha. ... "Conseguimos aqui produtividades muito elevadas e há uma população de abelhas muito interessante para a polinização dos campos"";
- saladas ("Aqui, conseguimos produzir todos os dias...")
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Claro que este sucesso implica cortar com a tradição e abandonar culturas que hoje não são competitivas, apenas sobrevivem à custa de torrar dinheiro dos contribuintes europeus.
Os presságios... outra vez
"Uma avaria no abastecimento de energia eléctrica deixou ontem perto das 23h00 a Nave Polivalente de Espinho às escuras, levando o presidente do PS, Almeida Santos, a dar por encerrados os trabalhos do XVI Congresso, quando havia ainda dezenas de delegados inscritos para intervirem sobre as moções globais." (aqui)
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Fez-me recordar Estas águas são um presságio!
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Fez-me recordar Estas águas são um presságio!
sábado, fevereiro 28, 2009
A Guerra da Prateleira (I Acto)
Chamo a atenção para este artigo no jornal EL País de hoje "La marca blanca se impone en la guerra del súper".
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.
Standardisar a flexibilidade
Ontem numa PME, ao fim de algum tempo de entrevista conjunta a vários dos seus colaboradores, um deles proferiu a seguinte afirmação:
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- O que nós precisamos é de standardizar a flexibilidade!
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Stop!!! Freeze!!!
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Standardizar a flexibilidade ... para algum purista da linguagem estamos perante uma contradição! Padronizar é tornar igual (ver O perigo da cristalização), flexibilidade é paleta de opções, é disponibilidade para ouvir e acolher.
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Quem conhece o conceito de proposta de valor (e conhece a minha figura 12), quem recorda os quadros, baseados nos textos de Hill, que publiquei neste postal Flexigurança, fiscalidade e competitividade facilmente constata que standardizar a flexibilidade é uma contradição.
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Mas quanto sumo, quanto essência está concentrada na frase 'Standardizar a flexibilidade'.
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Apesar de ser uma contradição ambulante há uma forma de a ultrapassar: unidades de negócio dedicadas a cada uma das propostas de valor... mesmo que estejam debaixo do mesmo tecto (plant-within-the-plant de Skinner) por exemplo aqui.
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- O que nós precisamos é de standardizar a flexibilidade!
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Stop!!! Freeze!!!
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Standardizar a flexibilidade ... para algum purista da linguagem estamos perante uma contradição! Padronizar é tornar igual (ver O perigo da cristalização), flexibilidade é paleta de opções, é disponibilidade para ouvir e acolher.
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Quem conhece o conceito de proposta de valor (e conhece a minha figura 12), quem recorda os quadros, baseados nos textos de Hill, que publiquei neste postal Flexigurança, fiscalidade e competitividade facilmente constata que standardizar a flexibilidade é uma contradição.
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Mas quanto sumo, quanto essência está concentrada na frase 'Standardizar a flexibilidade'.
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Apesar de ser uma contradição ambulante há uma forma de a ultrapassar: unidades de negócio dedicadas a cada uma das propostas de valor... mesmo que estejam debaixo do mesmo tecto (plant-within-the-plant de Skinner) por exemplo aqui.
A Grande Repressão
Recorro outra vez a Niall Ferguson:
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"There were the people calling the bottom of the recession by the middle of this year. There were the people claiming India and China would be the engines of recovery. There were the people more worried about inflation than deflation. And, above all, there were the people trusting John Maynard Keynes would save us. ... The general assumption seemed to be that practically any kind of government expenditure would be beneficial, provided it was financed by a big deficit.
.
There is something desperate about the way people on both sides of the Atlantic are clinging to their dog-eared copies of Keynes's General Theory. Uneasily aware that their discipline almost entirely failed to anticipate the crisis, economists seem to be regressing to macro-economic childhood, clutching the multiplier like an old teddy bear.
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The harsh reality that is being repressed is this: the Western world is suffering a crisis of excessive indebtedness. Many governments are too highly leveraged, as are many corporations. More important, households are groaning under unprecedented debt burdens. Average household sector debt has reached 141per cent of disposable income in the US, 156per cent in Australia and 177 per cent in Britain. Worst of all are the banks in the US and Europe. Some of the best-known names in American and European finance have balance sheets 40, 60 or even 100 times the size of their capital. Average US investment bank leverage was above 25 to 1 at the end of 2008. Eurozone bank leverage was more than 30 to 1. British bank balance sheets are equal to a staggering 440 per cent of gross domestic product.
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The delusion that a crisis of excess debt can be solved by creating more debt is at the heart of the Great Repression. Yet that is precisely what most governments propose to do. "
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Trecho retirado de "The great repression" (via: Bravo Niall Ferguson)
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"There were the people calling the bottom of the recession by the middle of this year. There were the people claiming India and China would be the engines of recovery. There were the people more worried about inflation than deflation. And, above all, there were the people trusting John Maynard Keynes would save us. ... The general assumption seemed to be that practically any kind of government expenditure would be beneficial, provided it was financed by a big deficit.
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There is something desperate about the way people on both sides of the Atlantic are clinging to their dog-eared copies of Keynes's General Theory. Uneasily aware that their discipline almost entirely failed to anticipate the crisis, economists seem to be regressing to macro-economic childhood, clutching the multiplier like an old teddy bear.
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The harsh reality that is being repressed is this: the Western world is suffering a crisis of excessive indebtedness. Many governments are too highly leveraged, as are many corporations. More important, households are groaning under unprecedented debt burdens. Average household sector debt has reached 141per cent of disposable income in the US, 156per cent in Australia and 177 per cent in Britain. Worst of all are the banks in the US and Europe. Some of the best-known names in American and European finance have balance sheets 40, 60 or even 100 times the size of their capital. Average US investment bank leverage was above 25 to 1 at the end of 2008. Eurozone bank leverage was more than 30 to 1. British bank balance sheets are equal to a staggering 440 per cent of gross domestic product.
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The delusion that a crisis of excess debt can be solved by creating more debt is at the heart of the Great Repression. Yet that is precisely what most governments propose to do. "
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Trecho retirado de "The great repression" (via: Bravo Niall Ferguson)
Acordar as moscas que estão a dormir (parte IX)
Foi interessante ouver, ontem à noite no "Expresso da meia-noite" na SIC-N, os participantes muito incomodados com a actuação do directório da UE que está a ignorar os pequenos países na preparção da reunião do G20.
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Os pequenos (Portugal, Irlanda, Estados Bálticos) e os não tão pequenos (Itália, Grécia, Espanha, Hungria, ...) contam com o bail-out dos grandes.
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Apetece dizer quem tem dívidas não deve ter vícios, ou quem paga pode escolher o menu.
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"The bill that could break up Europe"
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"Europe's reluctant paymaster"
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Os pequenos (Portugal, Irlanda, Estados Bálticos) e os não tão pequenos (Itália, Grécia, Espanha, Hungria, ...) contam com o bail-out dos grandes.
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Apetece dizer quem tem dívidas não deve ter vícios, ou quem paga pode escolher o menu.
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"The bill that could break up Europe"
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"Europe's reluctant paymaster"
sexta-feira, fevereiro 27, 2009
Um mapa muito útil!
O jornal económico holandês NRC Handelsblad publicou um interessante mapa com informação económica sobre cada um dos 27.
Jornal do Incrível (parte II)
É a isto que eu chamo a derrocada, o colapso da procura.
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Quem produz bens de equipamento está no centro da migração.
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ADENDA das 9h42 de 28Fev: CAPEX cuts - Credit Suisse warns steelmakers to shelve all plans
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Quem produz bens de equipamento está no centro da migração.
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ADENDA das 9h42 de 28Fev: CAPEX cuts - Credit Suisse warns steelmakers to shelve all plans
Mais crítico que nunca: Quem são os clientes-alvo?
"Ask any CEO if he has a target customer group and he will most likely nod in the affirmative, but dig a little deeper by examining actual practices and you may witness another story altogether. Many companies pursue am all things to all customers strategy, failing to differentiate themselves from the pack and earning mediocre returns as a result. This herding behavior among competitors not only injures individual company profitability but also significantly weakens the profit margins of the industry as a whole."
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A resposta à pergunta é cada vez mais importante. Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Como é que adquirem o produto ou serviço?
Por que é que compram?
Que necessidades pretendem satisfazer recorrendo ao produto ou serviço?
O que fazem os concorrentes?
Qual a disciplina interna seguida para os servir com proveito?
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Trecho retirado de "Balanced Scorecard Diagnostics" de Paul Niven.
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A resposta à pergunta é cada vez mais importante. Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Como é que adquirem o produto ou serviço?
Por que é que compram?
Que necessidades pretendem satisfazer recorrendo ao produto ou serviço?
O que fazem os concorrentes?
Qual a disciplina interna seguida para os servir com proveito?
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Trecho retirado de "Balanced Scorecard Diagnostics" de Paul Niven.
quinta-feira, fevereiro 26, 2009
Acordar as moscas que estão a dormir (parte VIII)
Enquanto por cá se continua nas discussões ôcas do costume, estilo marcação de território por machas-alfa:
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"The difference between German and Italian benchmark bond yields widened to the most in almost 12 years as Italy sold 10 billion euros ($12.8 billion) of government securities.
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The spread between the 10-year note yields increased as much as four basis points to 161 basis points today, the widest since May 1997, based on generic Bloomberg prices. It was at 155 basis points as of 12:05 p.m. in London. The average in the past 10 years is 31 basis points.
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Concern the weakest European economies will have difficulty paying debt as they borrow record amounts to finance stimulus packages is deepening disparities within the region’s bond market.
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The spread between 10-year German and Greek bonds widened on Feb. 17 to the most since the euro’s debut, while the equivalent spread for Austria reached a record a day later. The 16 euro nations will borrow about $1.1 trillion in 2009."
...
"Germany or the International Monetary Fund may be forced to rescue members of the euro bloc that struggle to refinance debt, former Bundesbank President Karl Otto Poehl said today.
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“The first will certainly be a small country, so that can be managed by the bigger countries or the IMF,” he said in an interview with Sky News. “There are countries in Europe which are considering the possibility to leave the eurozone. But this is practically not possible. It would be very expensive.” "
Trechos retirados daqui.
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"The difference between German and Italian benchmark bond yields widened to the most in almost 12 years as Italy sold 10 billion euros ($12.8 billion) of government securities.
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The spread between the 10-year note yields increased as much as four basis points to 161 basis points today, the widest since May 1997, based on generic Bloomberg prices. It was at 155 basis points as of 12:05 p.m. in London. The average in the past 10 years is 31 basis points.
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Concern the weakest European economies will have difficulty paying debt as they borrow record amounts to finance stimulus packages is deepening disparities within the region’s bond market.
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The spread between 10-year German and Greek bonds widened on Feb. 17 to the most since the euro’s debut, while the equivalent spread for Austria reached a record a day later. The 16 euro nations will borrow about $1.1 trillion in 2009."
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"Germany or the International Monetary Fund may be forced to rescue members of the euro bloc that struggle to refinance debt, former Bundesbank President Karl Otto Poehl said today.
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“The first will certainly be a small country, so that can be managed by the bigger countries or the IMF,” he said in an interview with Sky News. “There are countries in Europe which are considering the possibility to leave the eurozone. But this is practically not possible. It would be very expensive.” "
Trechos retirados daqui.
'There will be blood'
Muita gente acredita que esta crise não passa de uma constipação forte e que depois da tempestade voltaremos ao que era normal.
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E se esta crise não se tratar de um constipação passageira?
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E se esta crise provocar uma diminuição duradoura da procura?
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E se esta crise gerar uma espécie de recalibração, o equivalente a um novo nível de um jogo informático, em que a procura não voltará a ser a mesma?
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Se uma crise é passageira, um empreendedor com visão, que acredita na sua proposta, e que tem capital, pode decidir mergulhar na piscina e esperar debaixo de água sustendo a respiração.
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Mas e se a crise não é passageira... quanto tempo é que vai aguentar sem respirar debaixo de água?
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E se o colapso na procura durar 2/3 anos, quem é que aguenta sem fazer re-organizações?
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Praticamente todos os dias visito PME's que estão a procurar sobreviver a esta crise.
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A manter-se o colapso na procura, já nem falo no seu agravamento, quantas empresas industriais vão conseguir manter-se à tona?
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Uma boa empresa, com uma boa ideia, com vantagens competitivas, pode não ter arcaboiço financeiro para aguentar 2/3 anos de prejuízos. Não será preferível fechar ou reduzir a actividade e ter capital para recomeçar daqui a 3 anos?
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E porquê 3 anos? Se atendermos às palavras de Niall Ferguson... muita água vai passar por debaixo das pontes e não vai voltar a ser o que era.
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Harvard economic historian Niall Ferguson predicts prolonged financial hardship, even civil war, before the ‘Great Recession' ends ...Read the full article
.
"Policy makers and forecasters who see a recovery next year are probably lying to boost public confidence, he said. (Têm medo de serem apelidados de Cassandra. No entanto, as pessoas não acreditam em histórias sem face negra) And the crisis will eventually provoke political conflict, albeit not on the scale of a world war, but violent all the same (basta recordar a situação italiana ou o que já se diz sobre a saúde financeira dos 'lander' alemães)."
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"Abu Dhabi buying Nova Chemicals at bargain-basement prices on Monday is a sign of things to come, with financial power quickly being transferred over to the world's creditors – namely sovereign wealth funds – and away from the world's debtors.
.
And much of today's mess is the fault of central bankers who targeted consumer-price inflation but purposefully turned a blind eye to asset inflation."
.
"Will globalization survive this crisis?
Niall Ferguson: It's a question that's well worth asking. Because when you look at the way trade has collapsed in the world in the last quarter of 2008 – countries like Taiwan saw their exports fall 45 per cent – that is a depression-style contraction, and we're in quite early stages of the game at this point. This is before the shock has really played out politically. Before protectionist slogans have really established themselves in the public debate. Buy America is the beginning of something I think we'll see a lot more of. So I think there's a real danger that globalization could unravel.
...
Is a violent resolution to this crisis inevitable?
Niall Ferguson: “There will be blood, in the sense that a crisis of this magnitude is bound to increase political as well as economic [conflict]. It is bound to destabilize some countries. It will cause civil wars to break out, that have been dormant. It will topple governments that were moderate and bring in governments that are extreme. These things are pretty predictable. The question is whether the general destabilization, the return of, if you like, political risk, ultimately leads to something really big in the realm of geopolitics.
...
You speak about the crisis being in its early days, but most policy makers and the International Monetary Fund are predicting a quick end to it. Where do you differ with them?
Niall Ferguson: “I do think they're wrong. I think the IMF has been consistently wrong in its projections year after year. Most projections are wrong, because they're based on models that don't really correspond to the real world. If anything good comes of crisis, I hope it will be to discredit these ridiculous models that people rely on, and a return to something more like a historical understanding about the way the world works.”
...
“It's obvious, surely we know by now, that this is something quite different. It's a crisis of excessive debt, the deleveraging process has barely begun, the U.S. consumers are not going to suddenly bounce back and hit the shopping malls just because they get a tax cut. The savings rate is going to continue to rise (A já famosa derrocada da procura, a incrível recalibração em curso).
...
The world divides in two, the debtors and the creditors. The debtors … (U.S., Europe) ... are going to have to sell of their assets. Call it the global foreclosure. They're going to be selling their assets cheaply to those who have the surpluses. This is not going to be like the Chinese buying Blackstone at the top of the market.
...
“European banks are far more leveraged than American banks. I don't see Europe as offering up any particularly good model in any respect. In fact, I think Europe's prospects could get a whole lot worse this year, to the extent that it could be very, very hard indeed to keep the Euro zone together. I think it will be possible because the costs of leaving will be so high."
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E se esta crise não se tratar de um constipação passageira?
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E se esta crise provocar uma diminuição duradoura da procura?
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E se esta crise gerar uma espécie de recalibração, o equivalente a um novo nível de um jogo informático, em que a procura não voltará a ser a mesma?
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Se uma crise é passageira, um empreendedor com visão, que acredita na sua proposta, e que tem capital, pode decidir mergulhar na piscina e esperar debaixo de água sustendo a respiração.
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Mas e se a crise não é passageira... quanto tempo é que vai aguentar sem respirar debaixo de água?
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E se o colapso na procura durar 2/3 anos, quem é que aguenta sem fazer re-organizações?
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Praticamente todos os dias visito PME's que estão a procurar sobreviver a esta crise.
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A manter-se o colapso na procura, já nem falo no seu agravamento, quantas empresas industriais vão conseguir manter-se à tona?
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Uma boa empresa, com uma boa ideia, com vantagens competitivas, pode não ter arcaboiço financeiro para aguentar 2/3 anos de prejuízos. Não será preferível fechar ou reduzir a actividade e ter capital para recomeçar daqui a 3 anos?
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E porquê 3 anos? Se atendermos às palavras de Niall Ferguson... muita água vai passar por debaixo das pontes e não vai voltar a ser o que era.
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Harvard economic historian Niall Ferguson predicts prolonged financial hardship, even civil war, before the ‘Great Recession' ends ...Read the full article
.
"Policy makers and forecasters who see a recovery next year are probably lying to boost public confidence, he said. (Têm medo de serem apelidados de Cassandra. No entanto, as pessoas não acreditam em histórias sem face negra) And the crisis will eventually provoke political conflict, albeit not on the scale of a world war, but violent all the same (basta recordar a situação italiana ou o que já se diz sobre a saúde financeira dos 'lander' alemães)."
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"Abu Dhabi buying Nova Chemicals at bargain-basement prices on Monday is a sign of things to come, with financial power quickly being transferred over to the world's creditors – namely sovereign wealth funds – and away from the world's debtors.
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And much of today's mess is the fault of central bankers who targeted consumer-price inflation but purposefully turned a blind eye to asset inflation."
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"Will globalization survive this crisis?
Niall Ferguson: It's a question that's well worth asking. Because when you look at the way trade has collapsed in the world in the last quarter of 2008 – countries like Taiwan saw their exports fall 45 per cent – that is a depression-style contraction, and we're in quite early stages of the game at this point. This is before the shock has really played out politically. Before protectionist slogans have really established themselves in the public debate. Buy America is the beginning of something I think we'll see a lot more of. So I think there's a real danger that globalization could unravel.
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Is a violent resolution to this crisis inevitable?
Niall Ferguson: “There will be blood, in the sense that a crisis of this magnitude is bound to increase political as well as economic [conflict]. It is bound to destabilize some countries. It will cause civil wars to break out, that have been dormant. It will topple governments that were moderate and bring in governments that are extreme. These things are pretty predictable. The question is whether the general destabilization, the return of, if you like, political risk, ultimately leads to something really big in the realm of geopolitics.
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You speak about the crisis being in its early days, but most policy makers and the International Monetary Fund are predicting a quick end to it. Where do you differ with them?
Niall Ferguson: “I do think they're wrong. I think the IMF has been consistently wrong in its projections year after year. Most projections are wrong, because they're based on models that don't really correspond to the real world. If anything good comes of crisis, I hope it will be to discredit these ridiculous models that people rely on, and a return to something more like a historical understanding about the way the world works.”
...
“It's obvious, surely we know by now, that this is something quite different. It's a crisis of excessive debt, the deleveraging process has barely begun, the U.S. consumers are not going to suddenly bounce back and hit the shopping malls just because they get a tax cut. The savings rate is going to continue to rise (A já famosa derrocada da procura, a incrível recalibração em curso).
...
The world divides in two, the debtors and the creditors. The debtors … (U.S., Europe) ... are going to have to sell of their assets. Call it the global foreclosure. They're going to be selling their assets cheaply to those who have the surpluses. This is not going to be like the Chinese buying Blackstone at the top of the market.
...
“European banks are far more leveraged than American banks. I don't see Europe as offering up any particularly good model in any respect. In fact, I think Europe's prospects could get a whole lot worse this year, to the extent that it could be very, very hard indeed to keep the Euro zone together. I think it will be possible because the costs of leaving will be so high."
Acordar as moscas que estão a dormir (parte VII)
Continuado daqui e daqui.
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Como disse Joaquim Aguiar na terça-feira à noite na RTP-N os políticos (da oposição e da situação) ainda não perceberam bem o que está a acontecer.
.
O DN dá-nos um exemplo, a propósito do debate parlamentar de ontem "Governo não vai alterar subsídio de desemprego" onde se pode ler:
.
"Primeiro foi Jerónimo de Sousa. Depois Paulo Rangel. Seguiram-se Paulo Portas, Francisco Louçã e Madeira Lopes. Para todos, José Sócrates teve uma única resposta: Portugal tem um dos subsídios de desemprego mais longos da Europa, a taxa de substituição é das mais altas da OCDE. Tradução: o Governo não vai mexer no subsídio de desemprego."
.
Pois bem, o discurso em Itália é outro:
.
"Italian Labor Minister Maurizio Sacconi said the government can’t provide unlimited unemployment benefits, La Stampa reported. The government is concerned about unemployment and has freed up about 8 billion euros ($10.3 billion) in regional aid that local entities can tap into, Sacconi told La Stampa in an interview. Still, “we cannot leave the taps running,” Sacconi was also cited as saying."
.
Com a descida das receitas fiscais, com a voracidade do monstro e com a dificuldade em obter crédito no exterior, a par do prolongamento da crise com o consequente aumento do desemprego e em paralelo com o deboche de gastos em obras da treta, por que é que os políticos não usam a linguagem da verdade?
.
Vai ser possível manter o estado social como o conhecemos em Portugal?
.
Se não, por quanto tempo ainda?
.
Se sim, à custa de quê?
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Como disse Joaquim Aguiar na terça-feira à noite na RTP-N os políticos (da oposição e da situação) ainda não perceberam bem o que está a acontecer.
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O DN dá-nos um exemplo, a propósito do debate parlamentar de ontem "Governo não vai alterar subsídio de desemprego" onde se pode ler:
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"Primeiro foi Jerónimo de Sousa. Depois Paulo Rangel. Seguiram-se Paulo Portas, Francisco Louçã e Madeira Lopes. Para todos, José Sócrates teve uma única resposta: Portugal tem um dos subsídios de desemprego mais longos da Europa, a taxa de substituição é das mais altas da OCDE. Tradução: o Governo não vai mexer no subsídio de desemprego."
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Pois bem, o discurso em Itália é outro:
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"Italian Labor Minister Maurizio Sacconi said the government can’t provide unlimited unemployment benefits, La Stampa reported. The government is concerned about unemployment and has freed up about 8 billion euros ($10.3 billion) in regional aid that local entities can tap into, Sacconi told La Stampa in an interview. Still, “we cannot leave the taps running,” Sacconi was also cited as saying."
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Com a descida das receitas fiscais, com a voracidade do monstro e com a dificuldade em obter crédito no exterior, a par do prolongamento da crise com o consequente aumento do desemprego e em paralelo com o deboche de gastos em obras da treta, por que é que os políticos não usam a linguagem da verdade?
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Vai ser possível manter o estado social como o conhecemos em Portugal?
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Se não, por quanto tempo ainda?
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Se sim, à custa de quê?
Re-pensar, reflectir sobre o que resulta e continuará a resultar
Se o pântano traiçoeiro do middle-market se está a alargar na sequência da migração de valor em curso, talvez faça sentido re-pensar o que sempre se fez.
.
Será que é adequado continuar a usar os mecanismos de promoção do passado?
.
A promoção das marcas é mais importante do que nunca, por isso faz todo o sentido olhar para o exemplo dos excêntricos que vão à frente, talvez se possa aprender com as suas experiências.
.
Assim, a revista The Economist publica o artigo "A new look - Creative destruction meets haute couture".
.
Alguns trechos:
.
"This season many designers chose to abandon the catwalk, the very symbol of fashion.
...
some designers ... decided to cut costs by holding smaller spectaculars at their own showrooms. Others opted for even thriftier “presentations”, where models were hired to stand on podiums like mannequins for a few hours, or to mingle with the ordinary mortals in the crowd.
.
The collections were also smaller, a sign of the reduced demand for luxury clothing. Department stores have already said they will curb buying, reining in designers who used to make the same dress in a dozen hues.
...
a popular French designer, has spent the past three months reworking her website to make it more “human and interactive”. Fashion, she points out, was historically sold through intimate salons. She wants to re-establish that accessibility—and the internet allows her, and others, to do it cheaply."
.
No Público de hoje, na mesma onda, o artigo "Crise já chegou às feiras organizadas pela Exponor":
.
"O número de expositores e visitantes das feiras da Exponor, em Matosinhos, está a diminuir "10 a 15 por cento" devido ao clima de crise, disse à agência Lusa fonte do parque de exposições. "O clima recessivo está a ter efeitos nas feiras. Há empresas que estão a fechar e outras que deixam de vir às feiras","
,
Todos têm de reflectir, quer os expositores, quer os organizadores dos eventos.
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Será que é adequado continuar a usar os mecanismos de promoção do passado?
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A promoção das marcas é mais importante do que nunca, por isso faz todo o sentido olhar para o exemplo dos excêntricos que vão à frente, talvez se possa aprender com as suas experiências.
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Assim, a revista The Economist publica o artigo "A new look - Creative destruction meets haute couture".
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Alguns trechos:
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"This season many designers chose to abandon the catwalk, the very symbol of fashion.
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some designers ... decided to cut costs by holding smaller spectaculars at their own showrooms. Others opted for even thriftier “presentations”, where models were hired to stand on podiums like mannequins for a few hours, or to mingle with the ordinary mortals in the crowd.
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The collections were also smaller, a sign of the reduced demand for luxury clothing. Department stores have already said they will curb buying, reining in designers who used to make the same dress in a dozen hues.
...
a popular French designer, has spent the past three months reworking her website to make it more “human and interactive”. Fashion, she points out, was historically sold through intimate salons. She wants to re-establish that accessibility—and the internet allows her, and others, to do it cheaply."
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No Público de hoje, na mesma onda, o artigo "Crise já chegou às feiras organizadas pela Exponor":
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"O número de expositores e visitantes das feiras da Exponor, em Matosinhos, está a diminuir "10 a 15 por cento" devido ao clima de crise, disse à agência Lusa fonte do parque de exposições. "O clima recessivo está a ter efeitos nas feiras. Há empresas que estão a fechar e outras que deixam de vir às feiras","
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Todos têm de reflectir, quer os expositores, quer os organizadores dos eventos.
quarta-feira, fevereiro 25, 2009
O desafio
No DN de hoje: "Marcas brancas representam já um terço das compras"
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"Os portugueses estão a comprar cada vez mais produtos das marcas próprias dos supermercados. Em 2008, estes artigos representaram 32% das vendas totais, registando um crescimento em valor de 21% em relação ao ano anterior, segundo dados da TNS Worldpanel
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As marcas próprias (brancas) dos supermercados estão a ganhar terreno com a crise. Em 2008, estes artigos registaram um crescimento em valor de 21% face ao ano anterior. Segundo dados da TNS Worldpanel, estes produtos representam já 32% das vendas de artigos de grande consumo. Do lado contrário, as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%.
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O preço é, assim, um dos principais factores que os portugueses têm em conta quando fazem as suas compras."
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Julgo que podemos conciliar estes factos com com a migração de valor em curso.
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Julgo, igualmente que podemos conciliar estes factos com as palavras de Kjell Nordstrom no Público de hoje no artigo "A inovação e a emoção vão resistir à crise" assinado por Ana Rita Faria:
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"Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
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Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?
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Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente." (Daí o meu sublinhado para aquelo trecho "as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%")
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"Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?
Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir."
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IMHO responderia:
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No fundo serão as companhias inovadoras, nos seus processos de fabrico e logística (para o negócio do preço-baixo) e as que se viram para o exterior e apostam na sedução do consumidor (para o negócio da marca).
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Se não for através da sedução do consumidor como é que as marcas dos fabricantes vão conseguir espaço na prateleira da distribuição? Quando a distribuição também tem as suas marcas (brancas ou próprias)?
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ADENDA (9h00): Durante o meu jogging matinal reflecti mais um pouco sobre o que está em causa.
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A crise em curso, em boa verdade, não veio trazer novos factores ao cenário.
A crise em curso apenas veio exacerbar as forças, as correntes que já estavam em curso e alterar as fronteiras do meio-termo.
A crise em curso veio alargar as fronteiras do que é o meio-termo pantanoso e traiçoeiro.
A crise em curso veio reforçar a polarização do mercado que já estava em curso, basta recordar The vanishing middle-market.
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"Os portugueses estão a comprar cada vez mais produtos das marcas próprias dos supermercados. Em 2008, estes artigos representaram 32% das vendas totais, registando um crescimento em valor de 21% em relação ao ano anterior, segundo dados da TNS Worldpanel
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As marcas próprias (brancas) dos supermercados estão a ganhar terreno com a crise. Em 2008, estes artigos registaram um crescimento em valor de 21% face ao ano anterior. Segundo dados da TNS Worldpanel, estes produtos representam já 32% das vendas de artigos de grande consumo. Do lado contrário, as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%.
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O preço é, assim, um dos principais factores que os portugueses têm em conta quando fazem as suas compras."
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Julgo que podemos conciliar estes factos com com a migração de valor em curso.
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Julgo, igualmente que podemos conciliar estes factos com as palavras de Kjell Nordstrom no Público de hoje no artigo "A inovação e a emoção vão resistir à crise" assinado por Ana Rita Faria:
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"Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
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Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?
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Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente." (Daí o meu sublinhado para aquelo trecho "as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%")
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"Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?
Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir."
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IMHO responderia:
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No fundo serão as companhias inovadoras, nos seus processos de fabrico e logística (para o negócio do preço-baixo) e as que se viram para o exterior e apostam na sedução do consumidor (para o negócio da marca).
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Se não for através da sedução do consumidor como é que as marcas dos fabricantes vão conseguir espaço na prateleira da distribuição? Quando a distribuição também tem as suas marcas (brancas ou próprias)?
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ADENDA (9h00): Durante o meu jogging matinal reflecti mais um pouco sobre o que está em causa.
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A crise em curso, em boa verdade, não veio trazer novos factores ao cenário.
A crise em curso apenas veio exacerbar as forças, as correntes que já estavam em curso e alterar as fronteiras do meio-termo.
A crise em curso veio alargar as fronteiras do que é o meio-termo pantanoso e traiçoeiro.
A crise em curso veio reforçar a polarização do mercado que já estava em curso, basta recordar The vanishing middle-market.
Jornal do Incrível
Notícias dignas de aparecer na capa do Jornal do Incrível:
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"Japan Exports Plummet 45.7%, Deficit Widens to Record"
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"Japan’s exports plunged 45.7 percent in January from a year earlier, resulting in a record trade deficit, as recessions in the U.S. and Europe smothered demand for the country’s cars and electronics." (We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year.")
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E "German CDS debt spreads hit record as economy crumbles"
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"the premier of Schleswig Holstein. He denied press reports that his own state was facing bankruptcy. (quando se começa a negar... Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário)
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There are eleven state-owned Landesbanken in Germany and most are in trouble. While their mission is to boost regional industry and finance the family Mittelstand firms, they strayed disastrously into almost every form of leveraged excess through off-books `conduits’, many based in Dublin.
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“The entire Landesbanken system is rotten,” said Hans Redeker, currency chief at BNP Paribas.”Credit will collapse if they are allowed to fail so they have to be recapitalized. But it is not just the banks in trouble: Germany’s entire export structure has been hit drastically.” "
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Trecho retirado de "German CDS debt spreads hit record as economy crumbles"
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"Japan Exports Plummet 45.7%, Deficit Widens to Record"
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"Japan’s exports plunged 45.7 percent in January from a year earlier, resulting in a record trade deficit, as recessions in the U.S. and Europe smothered demand for the country’s cars and electronics." (We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year.")
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E "German CDS debt spreads hit record as economy crumbles"
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"the premier of Schleswig Holstein. He denied press reports that his own state was facing bankruptcy. (quando se começa a negar... Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário)
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There are eleven state-owned Landesbanken in Germany and most are in trouble. While their mission is to boost regional industry and finance the family Mittelstand firms, they strayed disastrously into almost every form of leveraged excess through off-books `conduits’, many based in Dublin.
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“The entire Landesbanken system is rotten,” said Hans Redeker, currency chief at BNP Paribas.”Credit will collapse if they are allowed to fail so they have to be recapitalized. But it is not just the banks in trouble: Germany’s entire export structure has been hit drastically.” "
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Trecho retirado de "German CDS debt spreads hit record as economy crumbles"
A migração de valor e a crise actual
“A generation ago, there was no Great mystery to profitability. A seller offered a product, and a customer bought it. If the selling price was greater than the seller’s cost to serve that customer, the transaction was profitable.
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In today’s environment, that traditional mindset constitutes very dangerous thinking. In many markets, not all customers are profitable. An intense examination of true pricing and the true costs of serving customers may reveal that a company is actually losing money on many customers accounts. In such a case, the company would be better off if it proactively channeled those customers to a competitor. (como ainda recente conta Seth Godin em Sorry, you can't be our customer, ou como tão bem expuseram Gertz e Baptista como referimos aqui))
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The shift from “all customers are profitable” to “many are not” has been triggered by declining gross margins and increasing variability in the cost to serve customers. Suppliers will be rewarded for being much more rigorous in (1) measuring current and potential profit customer by customer, (2) selecting the promising customers, and (3) choosing how much to invest in those customers.”
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É na sequência desta evolução que surge o conceito de proposta de valor e que faz sentido falar de clientes-alvo.
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Nestes tempos em que a presente crise está a gerar:
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Julgo que a crise vai acentuar ainda mais a necessidade de fazer esta reflexão e de a manter actualizada. As empresas vão ter de aprender a viver concentradas mais na rentabilidade do que na sua dimensão. As empresas vão ter de afinar a sua estratégia, mais pura ou mais híbrida? Julgo que evoluirão para estratégias mais puras, para poderem ter rentabilidades compatíveis com as novas exigências de acesso ao capital. Mas estratégias mais puras estão associadas a mais risco.
Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
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In today’s environment, that traditional mindset constitutes very dangerous thinking. In many markets, not all customers are profitable. An intense examination of true pricing and the true costs of serving customers may reveal that a company is actually losing money on many customers accounts. In such a case, the company would be better off if it proactively channeled those customers to a competitor. (como ainda recente conta Seth Godin em Sorry, you can't be our customer, ou como tão bem expuseram Gertz e Baptista como referimos aqui))
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The shift from “all customers are profitable” to “many are not” has been triggered by declining gross margins and increasing variability in the cost to serve customers. Suppliers will be rewarded for being much more rigorous in (1) measuring current and potential profit customer by customer, (2) selecting the promising customers, and (3) choosing how much to invest in those customers.”
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É na sequência desta evolução que surge o conceito de proposta de valor e que faz sentido falar de clientes-alvo.
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Nestes tempos em que a presente crise está a gerar:
- A migração de valor por parte dos clientes;
- A dificuldade em aceder a capital;
- O aumento das taxas de juro sobre o capital;
- A dificuldade em aceder a seguro de crédito;
- A diminuição do poder compra;
- O aumento do desemprego;
- A diminuição da confiança;
- A diminuição do consumo;
- O aumento da poupança;
- O aumento da incapacidade de pagar dívidas;
- O aumento da contestação social por parte de quem perdeu tudo;
- O aumento da pequena criminalidade;
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Julgo que a crise vai acentuar ainda mais a necessidade de fazer esta reflexão e de a manter actualizada. As empresas vão ter de aprender a viver concentradas mais na rentabilidade do que na sua dimensão. As empresas vão ter de afinar a sua estratégia, mais pura ou mais híbrida? Julgo que evoluirão para estratégias mais puras, para poderem ter rentabilidades compatíveis com as novas exigências de acesso ao capital. Mas estratégias mais puras estão associadas a mais risco.
Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
terça-feira, fevereiro 24, 2009
Mais um factor a contribuir para a mudança
"Number of Britons taking holidays in Spain plummets by 20% as the pound tumbles" (onde se lê Spain pode ler-se Portugal).
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Mais um sector em apuros.
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Mais um sector em apuros.
Reflexão em curso
Se estamos perante uma recalibração, perante uma mudança de nível, perante um estilhaçar de paradigma, para onde vamos?
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Como será o mundo em construção para onde caminhamos?
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Factores a considerar:
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Como será o mundo em construção para onde caminhamos?
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Factores a considerar:
- falta de capital para investir;
- aumento da importância da proximidade entre produção e consumo;
- migração em massa dos clientes / consumidores para o preço?
- dimensão das empresas?
- concentração na rentabilidade ou no volume de facturação?
- desemprego a nível alto;
- ???
- ???
Irracionalidade na 'no profit zone'
Algures no tempo alguma coisa se partiu e se perdeu.
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Doug Merril no A Fistful of Euros chama a atenção para o seguinte sintoma:
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"Let’s take Bob Lutz, the vice-Chairman of General Motors. In the Jan. 31 Economist, we find him saying GM held on to SAAB for nineteen unprofitable years out of twenty, for a $5 billion loss, selling car after car at a loss of $5K each because … wait for it … “it loved the marque and the cars.”
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I had to read it again: they flushed five billion dollars of their shareholders’ money down the toilet for the personal amusement of the executives, and went on doing it for two decades. More amazing still, Lutz is dumb enough, or arrogant enough, or both to tell exactly that story to a reporter. Most amazing, he seems to still be vice-Chairman!"
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"In the "no profit pattern," once profitable businesses become profitless. There is no profit in the industry, no value to be captured.
...
The no profit pattern is not established by one bad year. It is established when the sum of profits from the "good" years in an industry minus the sum of losses in the "bad" years yields zero or negative profit.
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... an overabundance of the same business design within an industry. Every player competes the same way, leading to deteriorating economics and commoditization. Because everyone is competing in the same way, the only abenue left open for differentiation is through price. Each playr tries to lower product to increase market share. Competitors, rather than doing the hard work of business design innovation, return the favor."
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Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
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Como é possível persistir na 'no profit zone' por tantos anos?
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Doug Merril no A Fistful of Euros chama a atenção para o seguinte sintoma:
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"Let’s take Bob Lutz, the vice-Chairman of General Motors. In the Jan. 31 Economist, we find him saying GM held on to SAAB for nineteen unprofitable years out of twenty, for a $5 billion loss, selling car after car at a loss of $5K each because … wait for it … “it loved the marque and the cars.”
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I had to read it again: they flushed five billion dollars of their shareholders’ money down the toilet for the personal amusement of the executives, and went on doing it for two decades. More amazing still, Lutz is dumb enough, or arrogant enough, or both to tell exactly that story to a reporter. Most amazing, he seems to still be vice-Chairman!"
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"In the "no profit pattern," once profitable businesses become profitless. There is no profit in the industry, no value to be captured.
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The no profit pattern is not established by one bad year. It is established when the sum of profits from the "good" years in an industry minus the sum of losses in the "bad" years yields zero or negative profit.
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... an overabundance of the same business design within an industry. Every player competes the same way, leading to deteriorating economics and commoditization. Because everyone is competing in the same way, the only abenue left open for differentiation is through price. Each playr tries to lower product to increase market share. Competitors, rather than doing the hard work of business design innovation, return the favor."
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Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".
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Como é possível persistir na 'no profit zone' por tantos anos?
Proposta de valor e marca
Foi interessante ouvir João Ermida ontem à noite, no programa de Camilo Lourenço na RTP-N 'A cor do dinheiro' afirmar qualquer coisa como:
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- É uma pena o BCP não ter as multimarcas. Seria muito mais fácil se tivess as multimarcas.
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Pois Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?
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- É uma pena o BCP não ter as multimarcas. Seria muito mais fácil se tivess as multimarcas.
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Pois Qual será a actual proposta de valor do Millennium BCP?
segunda-feira, fevereiro 23, 2009
O poder da checklist
Depois de Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?" e de O erro em medicina volto a encontrar no Financial Times uma referência ao poder das checklists:
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"Lists of repetitive yet critical steps in stressful situations are familiar to airline pilots, firefighters and wedding planners. But managers in sectors including finance and healthcare are also beginning to be persuaded of the merit of low-tech prompts that require no more than a sheet of A4 and a pencil."
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"Mr Klein, chief scientist of Applied Research Associates, a software supplier to the US military, says checklists are more than just a memory aid. “They are a safeguard against interruptions and they help teams co-ordinate. If you can trust everyone on your team or crew to follow the checklist, it makes everyone’s actions predictable.”"
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Como o mundo é mesmo pequeno, este Kleine é Gary Kleine que referimos várias vezes ao longo da vida deste blogue.
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"Lists of repetitive yet critical steps in stressful situations are familiar to airline pilots, firefighters and wedding planners. But managers in sectors including finance and healthcare are also beginning to be persuaded of the merit of low-tech prompts that require no more than a sheet of A4 and a pencil."
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"Mr Klein, chief scientist of Applied Research Associates, a software supplier to the US military, says checklists are more than just a memory aid. “They are a safeguard against interruptions and they help teams co-ordinate. If you can trust everyone on your team or crew to follow the checklist, it makes everyone’s actions predictable.”"
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Como o mundo é mesmo pequeno, este Kleine é Gary Kleine que referimos várias vezes ao longo da vida deste blogue.
Choque de culturas
“Genetically, [westerners] are pre-programmed not to apologise unless you are guilty.”
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"The lack of an immediate apology constituted a gross misjudgment in a culture in which corporate executives are expected to apologise swiftly and quibble over fault later. Showing remorse is not taken as a legal admission of guilt, as in the west. "
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"Case of the ‘killer elevator’"
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"The lack of an immediate apology constituted a gross misjudgment in a culture in which corporate executives are expected to apologise swiftly and quibble over fault later. Showing remorse is not taken as a legal admission of guilt, as in the west. "
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"Case of the ‘killer elevator’"
Pensar antes de agir...
Lincoln, tão em voga nos tempos que correm, dizia que se tivesse de serrar uma árvore em seis horas, investiria quatro dessas horas a afiar a serra. Ou seja, é importante pensar antes de agir, sob pena de se despejar dinheiro em cima dos problemas.
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Isto ocorre-me por causa deste artigo de hoje no DN "Governo atento aos componentes automóveis"
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Percebo que se queira apoiar as pessoas, continuo sem perceber por que apoiar empresas sem equacionar a dimensão da recalibração em curso e quais as suas consequências. After all 27 milhões são 27 milhões, muitas empresas vão ter de fechar ou de diversificar a sua actividade.
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Apoios sem mais, apenas vão adiar o inevitável, transferir a mudança para mais tarde, meses depois e milhões de euros de impostos sacados e a sacar futuramente aos saxões depois.
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Isto ocorre-me por causa deste artigo de hoje no DN "Governo atento aos componentes automóveis"
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Percebo que se queira apoiar as pessoas, continuo sem perceber por que apoiar empresas sem equacionar a dimensão da recalibração em curso e quais as suas consequências. After all 27 milhões são 27 milhões, muitas empresas vão ter de fechar ou de diversificar a sua actividade.
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Apoios sem mais, apenas vão adiar o inevitável, transferir a mudança para mais tarde, meses depois e milhões de euros de impostos sacados e a sacar futuramente aos saxões depois.
Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve! (parte II)
Há cerca de ano e meio escrevemos o postal Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve! acerca do perigo de aplicar receitas válidas para uma proposta de valor destinadas a um certo tipo de clientes-alvo, a qualquer organização independentemente da sua proposta de valor.
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Não faz sentido querer aplicar o lean six sigma a um conjunto de processos relevantes para a liderança pela inovação, como o artigo da Business Week referido no postal faz suspeitar.
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Pois bem, a revista Harvard Business Review de Março de 2009 volta de certa forma ao tema com o artigo "When Should a Process Be Art, Not Science?" assinado por Joseph M. Hall e M. Eric Johnson.
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"The idea that some processes should be allowed to vary flies in the face of the century-old movement toward standardization. Process standardization is taught to MBAs, embedded in Six Sigma programs, and practiced by managers and consultants worldwide. Thousands of manufacturing companies have achieved tremendous improvements in quality and efficiency by copying the Toyota Production System, which combines rigorous work standardization with approaches such as just-in-time delivery of components and the use of visual controls to highlight deviations. Process standardization also has permeated nearly every service industry, generating impressive gains.
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With success, though, has come overuse. Process standardization has been pushed too far, with little regard for where it does and does not make sense. We aim to rescue artistic processes from the tide of scientific standardization by offering a three-step approach to identifying and successfully integrating them into any business.
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We argue that artistic and scientific approaches need not be at odds but must be carefully harmonized."
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Criar um vinho, ano após ano, passa por fazer sobressair o melhor de cada um desses anos.
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Receber e servir os hóspedes na recepção e um hotel, passa por criar experiências únicas para pessoas únicas.
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E como o mundo é pequeno:
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"Artists, of course, must learn the skills of their trade. They often have to undergo a formal apprenticeship or informal mentoring and a probationary period during which their freedom is curtailed. They might even have to pass a formal exam to be certified.
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But whether the artists are insurance claims adjusters, civil engineers, or software architects, their training entails more than just mastering new skills. It also involves developing an understanding of customer needs, the judgment required to act without perfect information, and the ability and willingness to learn from both good and bad outcomes.
...
Companies can employ a variety of methods to instill their culture in new artists. One we’ve already mentioned: an apprenticeship with a master. Another is storytelling. Ritz-Carlton regularly shares stories of outstanding customer service to inspire its frontline employees."
.
Por fim, o artigo termina com a caixa "Science as a Platform for Art"
.
"The creation of many products and services involves both artistic and scientific processes. In such cases, the output of the scientific processes should provide a stable platform on which artists can then apply their craft."
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Pessoalmente, estou neste momento a trabalhar com uma empresa que quer fazer precisamente o contrário. Tem uma unidade de negócio que baseada na arte serve os visionários do lado de cá do 'chasm' e quer desenvolver outra unidade de negócio, em que os produtos da arte servem de plataforma para, após autópsia e reformulação, através da padronização dos processos e componentes, servir os pragmáticos do lado de lá do 'chasm'.
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Não faz sentido querer aplicar o lean six sigma a um conjunto de processos relevantes para a liderança pela inovação, como o artigo da Business Week referido no postal faz suspeitar.
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Pois bem, a revista Harvard Business Review de Março de 2009 volta de certa forma ao tema com o artigo "When Should a Process Be Art, Not Science?" assinado por Joseph M. Hall e M. Eric Johnson.
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"The idea that some processes should be allowed to vary flies in the face of the century-old movement toward standardization. Process standardization is taught to MBAs, embedded in Six Sigma programs, and practiced by managers and consultants worldwide. Thousands of manufacturing companies have achieved tremendous improvements in quality and efficiency by copying the Toyota Production System, which combines rigorous work standardization with approaches such as just-in-time delivery of components and the use of visual controls to highlight deviations. Process standardization also has permeated nearly every service industry, generating impressive gains.
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With success, though, has come overuse. Process standardization has been pushed too far, with little regard for where it does and does not make sense. We aim to rescue artistic processes from the tide of scientific standardization by offering a three-step approach to identifying and successfully integrating them into any business.
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We argue that artistic and scientific approaches need not be at odds but must be carefully harmonized."
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Criar um vinho, ano após ano, passa por fazer sobressair o melhor de cada um desses anos.
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Receber e servir os hóspedes na recepção e um hotel, passa por criar experiências únicas para pessoas únicas.
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E como o mundo é pequeno:
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"Artists, of course, must learn the skills of their trade. They often have to undergo a formal apprenticeship or informal mentoring and a probationary period during which their freedom is curtailed. They might even have to pass a formal exam to be certified.
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But whether the artists are insurance claims adjusters, civil engineers, or software architects, their training entails more than just mastering new skills. It also involves developing an understanding of customer needs, the judgment required to act without perfect information, and the ability and willingness to learn from both good and bad outcomes.
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Companies can employ a variety of methods to instill their culture in new artists. One we’ve already mentioned: an apprenticeship with a master. Another is storytelling. Ritz-Carlton regularly shares stories of outstanding customer service to inspire its frontline employees."
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Por fim, o artigo termina com a caixa "Science as a Platform for Art"
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"The creation of many products and services involves both artistic and scientific processes. In such cases, the output of the scientific processes should provide a stable platform on which artists can then apply their craft."
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Pessoalmente, estou neste momento a trabalhar com uma empresa que quer fazer precisamente o contrário. Tem uma unidade de negócio que baseada na arte serve os visionários do lado de cá do 'chasm' e quer desenvolver outra unidade de negócio, em que os produtos da arte servem de plataforma para, após autópsia e reformulação, através da padronização dos processos e componentes, servir os pragmáticos do lado de lá do 'chasm'.
domingo, fevereiro 22, 2009
Nas costas dos outros...
No Público de hoje "Cenário sombrio na Argentina, um país com duas taxas de inflação":
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"A Argentina representa um estranho caso em que, em plena crise financeira internacional, o Governo aceita aumentos salariais de cinco pontos percentuais acima da taxa de inflação oficial
...
O método governamental de estatísticas está sob suspeita de manipulação de dados desde Janeiro de 2007, quando o então Presidente, Néstor Kirchner, marido da actual Presidente, promoveu mudanças na estrutura do Instituto Nacional de Estatísticas e de Censos da Argentina (Indec).Há poucos dias, o instituto oficial anunciou que a inflação em 2008 foi de 7,2 por cento. Para a consultora Ecolatina, fundada pelo ex-ministro de Economia Roberto Lavagna, o valor ultrapassa os 23 por cento. A discrepância é especialmente acentuada no que toca ao preço dos alimentos: o Governo assegura que não chegou a seis, a Ecolatina garante que alcançou os 29 por cento.
...
No início deste mês, numa primeira abordagem pública ao tema, a Presidente Cristina Kirchner tentou preparar a população para as dificuldades que se avizinham: "Estávamos a ter o maior crescimento dos últimos 200 anos quando, de repente, apareceu o mundo. E o mundo complicou a vida dos argentinos."" (uma sensação de dejá vu).
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"A Argentina representa um estranho caso em que, em plena crise financeira internacional, o Governo aceita aumentos salariais de cinco pontos percentuais acima da taxa de inflação oficial
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O método governamental de estatísticas está sob suspeita de manipulação de dados desde Janeiro de 2007, quando o então Presidente, Néstor Kirchner, marido da actual Presidente, promoveu mudanças na estrutura do Instituto Nacional de Estatísticas e de Censos da Argentina (Indec).Há poucos dias, o instituto oficial anunciou que a inflação em 2008 foi de 7,2 por cento. Para a consultora Ecolatina, fundada pelo ex-ministro de Economia Roberto Lavagna, o valor ultrapassa os 23 por cento. A discrepância é especialmente acentuada no que toca ao preço dos alimentos: o Governo assegura que não chegou a seis, a Ecolatina garante que alcançou os 29 por cento.
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No início deste mês, numa primeira abordagem pública ao tema, a Presidente Cristina Kirchner tentou preparar a população para as dificuldades que se avizinham: "Estávamos a ter o maior crescimento dos últimos 200 anos quando, de repente, apareceu o mundo. E o mundo complicou a vida dos argentinos."" (uma sensação de dejá vu).
The collapse of manufacturing
A revista The Economist do próximo dia 27 de Fevereiro inclui um artigo que espelha bem a situação que vivemos "The collapse of manufacturing"
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Julgo que quem trabalha no estado não faz ideia da dimensão do tsunami que está a varrer a indústria em Portugal e no resto do mundo. As notícias de encerramento de fábricas e de novos desempregados que surgem todos dias nos jornais e televisões são um pálido reflexo do que está a acontecer.
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O colapso da procura está a gerar o colapso da Indústria a nível mundial:
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"$0.00, not counting fuel and handling: that is the cheapest quote right now if you want to ship a container from southern China to Europe. Back in the summer of 2007 the shipper would have charged $1,400. Half-empty freighters are just one sign of a worldwide collapse in manufacturing.
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In Germany December’s machine-tool orders were 40% lower than a year earlier. (aqui é que se nota a influência do credit-crunch, quanto maior ou mais complexa a máquina, mais cara. Quanto mais cara maior a necessidade de recorrer ao crédito se não há crédito... ) Half of China’s 9,000 or so toy exporters have gone bust.
Taiwan’s shipments of notebook computers fell by a third in the month of January.
The number of cars being assembled in America was 60% below January 2008."
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"Industrial production fell in the latest three months by 3.6% and 4.4% respectively in America and Britain (equivalent to annual declines of 13.8% and 16.4%). Some locals blame that on Wall Street and the City. But the collapse is much worse in countries more dependent on manufacturing exports, which have come to rely on consumers in debtor countries (isto é motivo para reflexão a seguir). Germany’s industrial production in the fourth quarter fell by 6.8%; Taiwan’s by 21.7%; Japan’s by 12%—which helps to explain why GDP is falling even faster there than it did in the early 1990s. Industrial production is volatile, but the world has not seen a contraction like this since the first oil shock in the 1970s—and even that was not so widespread. Industry is collapsing in eastern Europe, as it is in Brazil, Malaysia and Turkey. Thousands of factories in southern China are now abandoned. Their workers went home to the countryside for the new year in January. Millions never came back."
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Gary Klein no seu livro "Sources of Power" tem um capítulo intitulado "The Power of Rational Analysis and the Problem of Hyperrationality". A racionalidade é preciosa mas tem limites. Os humanos usam a racionalidade para perceber a realidade que os rodeia, só que a racionalidade não apanha a verdadeira realidade, apenas capta um reflexo da realidade e, por isso, ao usarmos a racionalidade devemos ter sempre em conta que ela pode dar-nos respostas incorrectas ou imperfeitas quando a tentamos aplicar a contextos cheios de ambiguidade, a contextos que requerem cálculos assentes em julgamentos subjectivos, a contextos com uma explosão de combinações entre factores. Daí que ao longo da minha vida vá respeitando cada vez mais a tradição, porque percebo que a tradição resulta do teste da realidade ao longo de gerações e é meta-racional, ora está em consonância ou em dissonância com a racionalidade, por que aos antigos de pouco interessava o politicamente correcto, o que eles queriam era algo que fosse eficaz, racional ou mágico, algo que funcionasse.
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Por que escrevo isto?
Racionalmente sou contra o proteccionismo. Para mim o proteccionismo é uma espécie de racismo de mercado, que premeia uns concorrentes em detrimento de outros, não com base na sua capacidade de satisfazer os clientes mas com base em factores como a sua localização geográfica.
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Mas será que a ausência de proteccionismo vai gerar sempre estes desiqulibrios relatados no artigo? Uns países transformam-se em grandes exportadores (por concorrência limpa ou não - quando nós portugueses desvalorizávamos o escudo para nos tornarmos mais competitivos estávamos a fazer concorrência limpa?) outros países transformam-se em grandes importadores, depois, os exportadores começam a financiar as sociedades importadoras com as suas poupanças para que elas continuem a importar apesar da diminuição da sua capacidade de criar riqueza (isto faz-me lembrar as estórias dos colonos que obrigavam os trabalhadores da sanzala a comprar os bens para a sua subsistência na sanzala e que acabavam mais pobres, ou com pior vida do que os escravos) até que as sociedades importadoras, endividadas até à medula colapsam. Como as sociedades exportadoras vivem à custa das sociedades importadoras o seu colapso vem a seguir e ainda é pior.
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Será que temos de abandonar o racional que nos diz que o proteccionismo é mau? Será que estou a falar de proteccionismo? Sinto é que é preciso aqui um certo equilibrio dinâmico entre consumo ou nível de vida e riqueza efectivamente produzida, consumo baseado em poupança não em crédito fornecido pelas sociedades exportadoras. Será que passará pelo limite à obtenção de crédito extra bloco económico? Será que passará pela indústria ter de fazer by-pass aos grandes distribuidores para evitar o aperto que faz deslocalizar as produções? (algo na sequência disto Whoever owns the job... mas não para o posto de trabalho mas para a cadeia de valor... quer dizer... este by-pass nos dias que correm tem um nome, chama-se 'marca'. Mas para quem não a tem ...
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Não tenho respostas, só dúvidas e questões.
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Depois, durante o colapso da procura e da indústria, durante o percurso da vaga do tsunami, muitas vozes na indústria levantam-se a exigir apoios aos estados.
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"Having bailed out the financial system, governments are now being called on to save industry, too. Next to scheming bankers, factory workers look positively deserving. Manufacturing is still a big employer and it tends to be a very visible one, concentrated in places like Detroit, Stuttgart and Guangzhou. The failure of a famous manufacturer like General Motors (GM) would be a severe blow to people’s faith in their own prospects when a lack of confidence is already dragging down the economy. So surely it is right to give industry special support?
.
Despite manufacturing’s woes, the answer is no.
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There are no painless choices, but industrial aid suffers from two big drawbacks. One is that government programmes, which are slow to design and amend, are too cumbersome to deal with the varied, constantly changing difficulties of the world’s manufacturing industries. Part of the problem has been a drying-up of trade finance. Nobody knows how long that will last. Another part has come as firms have run down their inventories (in China some of these were stockpiles amassed before the Beijing Olympics). The inventory effect should be temporary, but, again, nobody knows how big or lasting it will be.
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The other drawback is that sectoral aid does not address the underlying cause of the crisis—a fall in demand, not just for manufactured goods, but for everything. Because there is too much capacity (far too much in the car industry), some businesses must close however much aid the government pumps in. How can governments know which firms to save or the “right” size of any industry? That is for consumers to decide. Giving money to the industries with the loudest voices and cleverest lobbyists would be unjust and wasteful. Shifting demand to the fortunate sector that has won aid from the unfortunate one that has not will only exacerbate the upheaval. One country’s preference for a given industry risks provoking a protectionist backlash abroad and will slow the long-run growth rate at home by locking up resources in inefficient firms."
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O artigo termina com uma entoação que não aprecio... em vez de poupança, com a natural quebra no consumo, um apelo ao crédito...
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Julgo que quem trabalha no estado não faz ideia da dimensão do tsunami que está a varrer a indústria em Portugal e no resto do mundo. As notícias de encerramento de fábricas e de novos desempregados que surgem todos dias nos jornais e televisões são um pálido reflexo do que está a acontecer.
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O colapso da procura está a gerar o colapso da Indústria a nível mundial:
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"$0.00, not counting fuel and handling: that is the cheapest quote right now if you want to ship a container from southern China to Europe. Back in the summer of 2007 the shipper would have charged $1,400. Half-empty freighters are just one sign of a worldwide collapse in manufacturing.
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In Germany December’s machine-tool orders were 40% lower than a year earlier. (aqui é que se nota a influência do credit-crunch, quanto maior ou mais complexa a máquina, mais cara. Quanto mais cara maior a necessidade de recorrer ao crédito se não há crédito... ) Half of China’s 9,000 or so toy exporters have gone bust.
Taiwan’s shipments of notebook computers fell by a third in the month of January.
The number of cars being assembled in America was 60% below January 2008."
...
"Industrial production fell in the latest three months by 3.6% and 4.4% respectively in America and Britain (equivalent to annual declines of 13.8% and 16.4%). Some locals blame that on Wall Street and the City. But the collapse is much worse in countries more dependent on manufacturing exports, which have come to rely on consumers in debtor countries (isto é motivo para reflexão a seguir). Germany’s industrial production in the fourth quarter fell by 6.8%; Taiwan’s by 21.7%; Japan’s by 12%—which helps to explain why GDP is falling even faster there than it did in the early 1990s. Industrial production is volatile, but the world has not seen a contraction like this since the first oil shock in the 1970s—and even that was not so widespread. Industry is collapsing in eastern Europe, as it is in Brazil, Malaysia and Turkey. Thousands of factories in southern China are now abandoned. Their workers went home to the countryside for the new year in January. Millions never came back."
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Gary Klein no seu livro "Sources of Power" tem um capítulo intitulado "The Power of Rational Analysis and the Problem of Hyperrationality". A racionalidade é preciosa mas tem limites. Os humanos usam a racionalidade para perceber a realidade que os rodeia, só que a racionalidade não apanha a verdadeira realidade, apenas capta um reflexo da realidade e, por isso, ao usarmos a racionalidade devemos ter sempre em conta que ela pode dar-nos respostas incorrectas ou imperfeitas quando a tentamos aplicar a contextos cheios de ambiguidade, a contextos que requerem cálculos assentes em julgamentos subjectivos, a contextos com uma explosão de combinações entre factores. Daí que ao longo da minha vida vá respeitando cada vez mais a tradição, porque percebo que a tradição resulta do teste da realidade ao longo de gerações e é meta-racional, ora está em consonância ou em dissonância com a racionalidade, por que aos antigos de pouco interessava o politicamente correcto, o que eles queriam era algo que fosse eficaz, racional ou mágico, algo que funcionasse.
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Por que escrevo isto?
Racionalmente sou contra o proteccionismo. Para mim o proteccionismo é uma espécie de racismo de mercado, que premeia uns concorrentes em detrimento de outros, não com base na sua capacidade de satisfazer os clientes mas com base em factores como a sua localização geográfica.
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Mas será que a ausência de proteccionismo vai gerar sempre estes desiqulibrios relatados no artigo? Uns países transformam-se em grandes exportadores (por concorrência limpa ou não - quando nós portugueses desvalorizávamos o escudo para nos tornarmos mais competitivos estávamos a fazer concorrência limpa?) outros países transformam-se em grandes importadores, depois, os exportadores começam a financiar as sociedades importadoras com as suas poupanças para que elas continuem a importar apesar da diminuição da sua capacidade de criar riqueza (isto faz-me lembrar as estórias dos colonos que obrigavam os trabalhadores da sanzala a comprar os bens para a sua subsistência na sanzala e que acabavam mais pobres, ou com pior vida do que os escravos) até que as sociedades importadoras, endividadas até à medula colapsam. Como as sociedades exportadoras vivem à custa das sociedades importadoras o seu colapso vem a seguir e ainda é pior.
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Será que temos de abandonar o racional que nos diz que o proteccionismo é mau? Será que estou a falar de proteccionismo? Sinto é que é preciso aqui um certo equilibrio dinâmico entre consumo ou nível de vida e riqueza efectivamente produzida, consumo baseado em poupança não em crédito fornecido pelas sociedades exportadoras. Será que passará pelo limite à obtenção de crédito extra bloco económico? Será que passará pela indústria ter de fazer by-pass aos grandes distribuidores para evitar o aperto que faz deslocalizar as produções? (algo na sequência disto Whoever owns the job... mas não para o posto de trabalho mas para a cadeia de valor... quer dizer... este by-pass nos dias que correm tem um nome, chama-se 'marca'. Mas para quem não a tem ...
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Não tenho respostas, só dúvidas e questões.
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Depois, durante o colapso da procura e da indústria, durante o percurso da vaga do tsunami, muitas vozes na indústria levantam-se a exigir apoios aos estados.
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"Having bailed out the financial system, governments are now being called on to save industry, too. Next to scheming bankers, factory workers look positively deserving. Manufacturing is still a big employer and it tends to be a very visible one, concentrated in places like Detroit, Stuttgart and Guangzhou. The failure of a famous manufacturer like General Motors (GM) would be a severe blow to people’s faith in their own prospects when a lack of confidence is already dragging down the economy. So surely it is right to give industry special support?
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Despite manufacturing’s woes, the answer is no.
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There are no painless choices, but industrial aid suffers from two big drawbacks. One is that government programmes, which are slow to design and amend, are too cumbersome to deal with the varied, constantly changing difficulties of the world’s manufacturing industries. Part of the problem has been a drying-up of trade finance. Nobody knows how long that will last. Another part has come as firms have run down their inventories (in China some of these were stockpiles amassed before the Beijing Olympics). The inventory effect should be temporary, but, again, nobody knows how big or lasting it will be.
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The other drawback is that sectoral aid does not address the underlying cause of the crisis—a fall in demand, not just for manufactured goods, but for everything. Because there is too much capacity (far too much in the car industry), some businesses must close however much aid the government pumps in. How can governments know which firms to save or the “right” size of any industry? That is for consumers to decide. Giving money to the industries with the loudest voices and cleverest lobbyists would be unjust and wasteful. Shifting demand to the fortunate sector that has won aid from the unfortunate one that has not will only exacerbate the upheaval. One country’s preference for a given industry risks provoking a protectionist backlash abroad and will slow the long-run growth rate at home by locking up resources in inefficient firms."
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O artigo termina com uma entoação que não aprecio... em vez de poupança, com a natural quebra no consumo, um apelo ao crédito...
Já esteve mais longe
"The hour that one country declares, they will use gold as their basis, this nation will then slowly and finally, very swiftly, take over as the world’s fiat trade currency."
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Aqui.
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Aqui.
sábado, fevereiro 21, 2009
Estado de negação
Há dias referi aqui (Enquanto uns entram em estado de erecção psicológica... ) que já se fala no bail-out de países, depois o João Miranda no Portugal Contemporâneo também abordou o tema (Boas notícias ) partindo do princípio que os alemães se chegarão à frente quando for preciso.
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Logo os alemães vieram chamar a atenção para que os PIIGS tirassem o cavalinho da chuva Germany denies rescue plan in works for troubled euro states.
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Interessante incluir nesta sequência, a comparação entre a falência de um estado da zona euro e a falência da Lehman Brothers:
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"Let one of the profligate government default
Much as it was necessary to let Lehman Brothers go down the pipe before bailing out the remaining banks, it may be necessary to let a profligate government default and ask for IMF assistance before punching a hole in the no-bailout clause."
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Aqui Should the EU Let a Member Government Default?
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Por que é que este tema, como o das moscas que estão a dormir não é abordado por oposição e situação?
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Talvez porque a sua concretização representaria o fim do sistema político tal como ele existe hoje em Portugal. A narrativa que suporta o regime seria rasgada...
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Logo os alemães vieram chamar a atenção para que os PIIGS tirassem o cavalinho da chuva Germany denies rescue plan in works for troubled euro states.
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Interessante incluir nesta sequência, a comparação entre a falência de um estado da zona euro e a falência da Lehman Brothers:
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"Let one of the profligate government default
Much as it was necessary to let Lehman Brothers go down the pipe before bailing out the remaining banks, it may be necessary to let a profligate government default and ask for IMF assistance before punching a hole in the no-bailout clause."
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Aqui Should the EU Let a Member Government Default?
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Por que é que este tema, como o das moscas que estão a dormir não é abordado por oposição e situação?
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Talvez porque a sua concretização representaria o fim do sistema político tal como ele existe hoje em Portugal. A narrativa que suporta o regime seria rasgada...
Contar estórias (parte I)
Durante milhões de anos à noite os nossos antepassados, em volta de uma fogueira, trocavam experiências, contavam estórias e passavam conhecimento uns aos outros, cimentavam a união do grupo ou, muito simplesmente, divertiam-se.
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Esse passado não foi apagado e, por isso, gostamos todos de ouvir e de contar estórias.
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Nas empresas, nas oganizações, as estórias continuam a ser um factor de integração, de socialização, de transmissão de conhecimentos, de criação de uma cultura própria.
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Gary Klein no seu livro "Sources of Power - How People Make Decisions" escreve:
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"We would be dazzled if we had to treat everything we saw, every visual input, as a separate element, and had to figure out the connections anew each time we opened our eyes or moved them from one fixation point to another. Fortunately, that is not necessary. We see the world as patterns. Many of these patterns seem to be built into the way our eyes work. We have detectors to notice lines and boundaries. The world is organized in our eyes to highlight contrasts, before any information reaches our brains. We have other powerful organizers to frame the visual world into Gestalts, so we naturally group things together that are close to each other.
…
… we similarly organize the cognitive world – the world of ideas, concepts, objects, and relationships. We link these up into stories.
…
A good story is a package of different causal relationships – what factors resulted in what effects. The more complexity and subtlety, the more there is to be learned. If the story gets too confusing, though, it stops working. It has to draw together different components clearly and memorably and show their connection.
…
… a story, where the outcome is affected by many important variables or causal factors, each of which needs to be described and to have its influence traced. The story is a package for describing the important causes and allowing the listener to think of other possible causes for the events.
Perhaps we value stories because they are like reports of research projects, only easier to understand, remember, and use.
…
The method we have found most powerful for eliciting knowledge is to use stories."
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Quais as características de uma boa estória? Já escrevemos sobre isso aqui Persuasão mas na segunda parte a opinião de Klein.
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Esse passado não foi apagado e, por isso, gostamos todos de ouvir e de contar estórias.
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Nas empresas, nas oganizações, as estórias continuam a ser um factor de integração, de socialização, de transmissão de conhecimentos, de criação de uma cultura própria.
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Gary Klein no seu livro "Sources of Power - How People Make Decisions" escreve:
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"We would be dazzled if we had to treat everything we saw, every visual input, as a separate element, and had to figure out the connections anew each time we opened our eyes or moved them from one fixation point to another. Fortunately, that is not necessary. We see the world as patterns. Many of these patterns seem to be built into the way our eyes work. We have detectors to notice lines and boundaries. The world is organized in our eyes to highlight contrasts, before any information reaches our brains. We have other powerful organizers to frame the visual world into Gestalts, so we naturally group things together that are close to each other.
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… we similarly organize the cognitive world – the world of ideas, concepts, objects, and relationships. We link these up into stories.
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A good story is a package of different causal relationships – what factors resulted in what effects. The more complexity and subtlety, the more there is to be learned. If the story gets too confusing, though, it stops working. It has to draw together different components clearly and memorably and show their connection.
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… a story, where the outcome is affected by many important variables or causal factors, each of which needs to be described and to have its influence traced. The story is a package for describing the important causes and allowing the listener to think of other possible causes for the events.
Perhaps we value stories because they are like reports of research projects, only easier to understand, remember, and use.
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The method we have found most powerful for eliciting knowledge is to use stories."
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Quais as características de uma boa estória? Já escrevemos sobre isso aqui Persuasão mas na segunda parte a opinião de Klein.
sexta-feira, fevereiro 20, 2009
A confiança
O ouro hoje dançou acima dos 1000 dolares a onça.
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"Je dunkler die Zeiten, desto heller glänzt Gold."
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"Je dunkler die Zeiten, desto heller glänzt Gold."
O melhor exemplo ...
... da recalibração em curso passa, talvez, pela indústria automóvel.
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Os números são impressionantes. É o fim de uma era, de um tipo de civilização.
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E só de pensar que 10% dos trabalhadores franceses estão no sector automóvel, makes me wonder wht will comes next.
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In the meantime no Reino Unido "Car industry in meltdown as plant faces 'imminent' closure with loss of 100,000 jobs and production plunges by 58%" e sobretudo "Borrowing to save the economy is like trying to sober up a drunk by giving him a large whisky":
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"These latest official figures show that Britain’s financial state is now far, far worse than countries such as Greece or Italy, which we have traditionally looked down upon and sneered at for their profligacy."
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A minha mente viaja no tempo e recua até 1977 (anos pré-Tatcher) em que o meu professor de História na Oliveira Martins, o padre Reinaldo, referia-se a Inglaterra como um país da treta, uma família arruinada que teimava em manter os costumes de outros tempos.
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Nós por cá ... continuamos onde sempre estivemos, mais ou menos encoberto..
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Os números são impressionantes. É o fim de uma era, de um tipo de civilização.
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E só de pensar que 10% dos trabalhadores franceses estão no sector automóvel, makes me wonder wht will comes next.
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In the meantime no Reino Unido "Car industry in meltdown as plant faces 'imminent' closure with loss of 100,000 jobs and production plunges by 58%" e sobretudo "Borrowing to save the economy is like trying to sober up a drunk by giving him a large whisky":
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"These latest official figures show that Britain’s financial state is now far, far worse than countries such as Greece or Italy, which we have traditionally looked down upon and sneered at for their profligacy."
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A minha mente viaja no tempo e recua até 1977 (anos pré-Tatcher) em que o meu professor de História na Oliveira Martins, o padre Reinaldo, referia-se a Inglaterra como um país da treta, uma família arruinada que teimava em manter os costumes de outros tempos.
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Nós por cá ... continuamos onde sempre estivemos, mais ou menos encoberto..
A batota... uma aposta certa
A batota, ainda e sempre a batota é uma abordagem cada vez mais urgente.
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Quando isto está a acontecer "Retalho é o sector mais afectado pela crise económica":
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"O sector do retalho surge como o mais afectado pela crise. Quem o diz é o director de Reward Information Services do Hay Group, Rui Luz,"
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Quando isto está a acontecer:
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A batalha pelas percepções é fundamental.
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Quando isto está a acontecer "Retalho é o sector mais afectado pela crise económica":
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"O sector do retalho surge como o mais afectado pela crise. Quem o diz é o director de Reward Information Services do Hay Group, Rui Luz,"
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Quando isto está a acontecer:
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A batalha pelas percepções é fundamental.
quinta-feira, fevereiro 19, 2009
Parabéns
Parabéns sinceros para Luís Osório à minutos no Rádio Clube sobre a rábula relativa a Simone de Oliveira.
Valor vs preço
Os hoteis de luxo em Portugal têm a mania de vir para os jornais discutir os preços, acenar com os preços (Hotelaria e pensamento estratégico)... ainda não perceberam que o seu negócio não é o preço mas o valor.
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Têm de competir no valor, na criação e na oferta de valor, não no preço.
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A propósito do artigo do DN de hoje, assinado por António Rodrigues "Crise chega a hoteis de luxo"
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Um trecho: "Perante a descida da oferta, os hotéis responderam com descidas de preços e pacotes promocionais, "sobretudo para o turismo interno", adiantou Elidérico Viegas: "Não sei se são saldos ou pior do que saldos. É natural que perante a situação se façam preços mais atractivos", não querendo, contudo, quantificar a descida em termos de preço médio dos quartos."
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Um conselho para o sector, a leitura e a interpretação para transposição:
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" The right objectives for health care is to increase value for patients, which is the quality of patient outcomes relative to the dollars expended. Minimizing costs is simply the wrong goal, and will lead to counterproductive results. Eliminating waste and unnecessary services is beneficial, but cost savings must arise from true efficiencies, not from cost shifting, restricting care (rationing), or reducing quality. Every policy and practice in health care must be tested against the objective of patitent value. The current system fails this test again and again.
.
When measuring value, patient outcomes are multidimensonal, and far more complex than whether the patient survives. Recovery time, quality of life (e.g., independence, pain, range of movement), and emotional well-being during the process of care all matter. The relative importance of different outcomes will vary for different individuals. In a system of value-based competition on results, each provider and health plan may excel in different ways and serve different groups of patients. This is one of the benefits of a competition-based system relative to a top-down or centrally managed system, which assumes one size fits all.
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Value must be measured for the patient, not the health plan, hospital, doctor, or employer. This is an important distinction in practice."
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Onde está healthcare pensem em hotelaria.
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Do you get it? É preciso fazer um desenho? Pensem valor não em preço e custo, senão para quê quatro e cinco estrelas?
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Trecho retirado de "Redefining Health Care- Creating Value-Based Competition on Results" de Michael Porter e Elizabeth Teiberg
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Têm de competir no valor, na criação e na oferta de valor, não no preço.
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A propósito do artigo do DN de hoje, assinado por António Rodrigues "Crise chega a hoteis de luxo"
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Um trecho: "Perante a descida da oferta, os hotéis responderam com descidas de preços e pacotes promocionais, "sobretudo para o turismo interno", adiantou Elidérico Viegas: "Não sei se são saldos ou pior do que saldos. É natural que perante a situação se façam preços mais atractivos", não querendo, contudo, quantificar a descida em termos de preço médio dos quartos."
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Um conselho para o sector, a leitura e a interpretação para transposição:
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" The right objectives for health care is to increase value for patients, which is the quality of patient outcomes relative to the dollars expended. Minimizing costs is simply the wrong goal, and will lead to counterproductive results. Eliminating waste and unnecessary services is beneficial, but cost savings must arise from true efficiencies, not from cost shifting, restricting care (rationing), or reducing quality. Every policy and practice in health care must be tested against the objective of patitent value. The current system fails this test again and again.
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When measuring value, patient outcomes are multidimensonal, and far more complex than whether the patient survives. Recovery time, quality of life (e.g., independence, pain, range of movement), and emotional well-being during the process of care all matter. The relative importance of different outcomes will vary for different individuals. In a system of value-based competition on results, each provider and health plan may excel in different ways and serve different groups of patients. This is one of the benefits of a competition-based system relative to a top-down or centrally managed system, which assumes one size fits all.
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Value must be measured for the patient, not the health plan, hospital, doctor, or employer. This is an important distinction in practice."
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Onde está healthcare pensem em hotelaria.
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Do you get it? É preciso fazer um desenho? Pensem valor não em preço e custo, senão para quê quatro e cinco estrelas?
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Trecho retirado de "Redefining Health Care- Creating Value-Based Competition on Results" de Michael Porter e Elizabeth Teiberg
Sempre a aprender
"... a pensar no quanto as empresas e instituições em geral deixam de aprender por simplesmente não recolherem informação ou por não estarem disponíveis para experiências. E muitas vezes as estratégias são implementadas apenas com base em intuições, que valem o que valem sem informação objectiva, e frequentemente se prova estarem erradas."
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Trecho retirado de "Sempre a aprender" assinado por Sandra Maximiano.
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Trecho retirado de "Sempre a aprender" assinado por Sandra Maximiano.
Espanha: Depois da fiesta...
"David Villa, scorer of Spain’s first goal in the victory last week over England in Seville, is a member of the Valencia squad whose latest salary payment has been delayed indefinitely by the heavily indebted club."
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Retirado de "Spain’s recession: After the fiesta"
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Retirado de "Spain’s recession: After the fiesta"
quarta-feira, fevereiro 18, 2009
Enquanto uns entram em estado de erecção psicológica...
... só de pensar nos grandes investimentos públicos, outros já escrevem sobre o bail-out de países na Europa (países, já não é sobre bancos), entre os quais Portugal:
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"The European Union’s executive arm forecasts a deficit of 11 percent in Ireland, 6.2 percent in Spain and 4.6 percent in Portugal this year. The euro region’s average budget gap was just 0.6 percent in 2007.
.
European officials have already expressed concern that their bond market could potentially face a crisis similar to that unleashed by the collapse of Lehman Brothers Holdings Inc. in September. .
ECB board member Lorenzo Bini Smaghi said Feb. 12 there’s a “risk that the mistrust that there is today in financial markets” is “transformed into mistrust in states.”
...
The gap between the interest rates Greece, Austria and Spain must pay investors to borrow for 10 years and the rate charged Germany yesterday rose to the widest since before they adopted the euro. Credit-default swaps on Ireland rose to a record on Feb. 16, climbing to 378.4 points.
Greek credit-default swaps, 270 points on Feb. 16, show a 4.5 percent chance that the country will default in the next 12 months, according to ING Bank NV.
.
Eddington Capital’s Allen, who runs a fund of hedge funds, says the market currently “vastly underestimates” the risks and expects credit-default swaps for Greece, Italy, Spain and Portugal to double in the next 12 months."
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Trechos de "Germany, France May Face Bailout of Nations, Not Just Banks"
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Ver também: "Germany may rescue debt-laden EU members"
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"The European Union’s executive arm forecasts a deficit of 11 percent in Ireland, 6.2 percent in Spain and 4.6 percent in Portugal this year. The euro region’s average budget gap was just 0.6 percent in 2007.
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European officials have already expressed concern that their bond market could potentially face a crisis similar to that unleashed by the collapse of Lehman Brothers Holdings Inc. in September. .
ECB board member Lorenzo Bini Smaghi said Feb. 12 there’s a “risk that the mistrust that there is today in financial markets” is “transformed into mistrust in states.”
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The gap between the interest rates Greece, Austria and Spain must pay investors to borrow for 10 years and the rate charged Germany yesterday rose to the widest since before they adopted the euro. Credit-default swaps on Ireland rose to a record on Feb. 16, climbing to 378.4 points.
Greek credit-default swaps, 270 points on Feb. 16, show a 4.5 percent chance that the country will default in the next 12 months, according to ING Bank NV.
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Eddington Capital’s Allen, who runs a fund of hedge funds, says the market currently “vastly underestimates” the risks and expects credit-default swaps for Greece, Italy, Spain and Portugal to double in the next 12 months."
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Trechos de "Germany, France May Face Bailout of Nations, Not Just Banks"
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Ver também: "Germany may rescue debt-laden EU members"
A doença nacional
O primeiro dos 14 princípios de Deming assenta na constância de propósito, numa orientação que não muda a cada golpe de vento, na selecção de um conjunto de prioridades que não são trocadas a cada nova maré.
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Pois bem depois do monumento à treta de que falamos aqui Programas versus Objectivos e metas e sobretudo aqui, qual não é o meu espanto quando no Público de hoje encontro outra encarnação, com diferentes actores...
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"Segundo um estudo coordenado pelo economista Ernâni Lopes, a pedido da Associação Comercial, a economia do mar pode duplicar o seu peso no PIB caso Portugal consiga tornar-se num actor marítimo relevante a nível global. Para o conseguir, o ex-ministro das Finanças sugere várias prioridades que poderão ser um catalisador "capaz de organizar e dinamizar um conjunto de sectores com elevado potencial de crescimento, inovação e capacidade para atraírem recursos e investimentos, nomeadamente externos, de qualidade".
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O estudo, realizado durante um ano, foi patrocinado por 15 empresas. "Não é um estudo estratégico, é um plano concreto para concretizar nos próximos 25 anos", adiantou Bruno Bobone, da Associação Comercial. Neste documento, que será amplamente divulgado nas próximas semanas, apontam-se, além de acções específicas em diversos sectores, as fontes de financiamento possíveis. No entanto, não são avançados números concretos, dependentes de avaliações mais aprofundadas sector a sector, adiantou Bobone."
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Mas o trabalho da equipa coordenada por Tiago Pitta e Cunha valeu a pena? Deu origem a alguma coisa de concreto? O que é que este novo trabalho acrescenta? O que o habilitará a ter um destino diferente(s) do anterior(es)?
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Hoje em dia, com o Google e a wikipedia, qualquer conjunto de alunos pode arregimentar grupos de acções específicas sobre qualquer área e transformá-las em documentos estratégicos, sem qualquer compromisso com os resultados... enfim, depois da violência da doméstica e da Sida (aqui e aqui) mais um monumento à treta.
Trecho retirado do artigo "Mar poderá vir a alimentar cinco por cento do PIB nacional" no Público de hoje.
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Pois bem depois do monumento à treta de que falamos aqui Programas versus Objectivos e metas e sobretudo aqui, qual não é o meu espanto quando no Público de hoje encontro outra encarnação, com diferentes actores...
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"Segundo um estudo coordenado pelo economista Ernâni Lopes, a pedido da Associação Comercial, a economia do mar pode duplicar o seu peso no PIB caso Portugal consiga tornar-se num actor marítimo relevante a nível global. Para o conseguir, o ex-ministro das Finanças sugere várias prioridades que poderão ser um catalisador "capaz de organizar e dinamizar um conjunto de sectores com elevado potencial de crescimento, inovação e capacidade para atraírem recursos e investimentos, nomeadamente externos, de qualidade".
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O estudo, realizado durante um ano, foi patrocinado por 15 empresas. "Não é um estudo estratégico, é um plano concreto para concretizar nos próximos 25 anos", adiantou Bruno Bobone, da Associação Comercial. Neste documento, que será amplamente divulgado nas próximas semanas, apontam-se, além de acções específicas em diversos sectores, as fontes de financiamento possíveis. No entanto, não são avançados números concretos, dependentes de avaliações mais aprofundadas sector a sector, adiantou Bobone."
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Mas o trabalho da equipa coordenada por Tiago Pitta e Cunha valeu a pena? Deu origem a alguma coisa de concreto? O que é que este novo trabalho acrescenta? O que o habilitará a ter um destino diferente(s) do anterior(es)?
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Hoje em dia, com o Google e a wikipedia, qualquer conjunto de alunos pode arregimentar grupos de acções específicas sobre qualquer área e transformá-las em documentos estratégicos, sem qualquer compromisso com os resultados... enfim, depois da violência da doméstica e da Sida (aqui e aqui) mais um monumento à treta.
Trecho retirado do artigo "Mar poderá vir a alimentar cinco por cento do PIB nacional" no Público de hoje.
Alguns subsídios para a reflexão sobre o futuro da Gestão das Pessoas
"HR is summoned to redundancy negotiations but may then be ignored. And now questions are being asked about what HR did or did not do to help avert this crisis in the first place."
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"HR must raise its game " de Stefan Stern no Financial Times.
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"HR must raise its game " de Stefan Stern no Financial Times.
A tentação é grande mas...
... é nestas decisões que se alicerça uma estratégia. Pensar no que fica para lá da espuma e turbulência do dia-a-dia, apostar no médio-longo prazo para criar uma imagem, para alavancar um posicionamento, um reconhecimento.
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"Diverting money from communicating with customers to retailer support is the beginning of a vicious cycle for manufacturer brands. As manufacturer brands spend less building their brands with end customers, they lose brand equity with the ultimate arbiter in the marketplace. This increases the relative power of retailers and their negotiating power. As a result, manufacturer brands are subject to even greater concessions by retailers. In order to fund these concessions to retailers, manufacturer brands divert more money from consumer communications to retailers." (1).
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Tema mais importante que nunca, o investimento nas percepções e no seu suporte em algo mais, basta olhar para o Diário Económico de hoje "vendas de marcas brancas crescerem mais de 40% no último ano."
(1) Trecho retirado de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.
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"Diverting money from communicating with customers to retailer support is the beginning of a vicious cycle for manufacturer brands. As manufacturer brands spend less building their brands with end customers, they lose brand equity with the ultimate arbiter in the marketplace. This increases the relative power of retailers and their negotiating power. As a result, manufacturer brands are subject to even greater concessions by retailers. In order to fund these concessions to retailers, manufacturer brands divert more money from consumer communications to retailers." (1).
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Tema mais importante que nunca, o investimento nas percepções e no seu suporte em algo mais, basta olhar para o Diário Económico de hoje "vendas de marcas brancas crescerem mais de 40% no último ano."
(1) Trecho retirado de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp.
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