Aprender com o futuro (parte III)

Parte II e parte I.

Como diz Otto Scharmer, aprender com o futuro à medida que este emerge:

"According to a recent study, two out of ten German companies with more than 100 employees is already using 3D printing and another 23 % are planning to do so. Germany's leading industries, i.e. automotive, mechanical engineering and chemicals, are pioneers in 3D printing.
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The representative study concludes that 3D printing is one of the most important topics in the German economy. According to the study 19 % of all German companies with more than 100 employees, has already started to use additive manufacturing.
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According to the Bitkom study, the automotive industry is also a pioneer in 3D printing, with 41 % (22 % in 2017) of companies already using it. Currently, car manufacturers are using additive technologies mainly for prototype and tool making. Trials of additive series production are conducted more frequently.
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38 % of machine and plant manufacturers are already using 3D printing. In 2017, only 26 % of the companies used this technology. This increase can partly be explained by the possibility of optimizing the functionality of additively manufactured components, such as optimized cooling structures.
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In the chemical and pharmaceutical industries, 38 % of companies also make use of additive manufacturing - twice as many as in 2017 (19 %)."

Impressionante a velocidade a que a coisa se propaga.

Que considerações estratégicas levam as empresas a usar a impressão 3D?

Pelo menos 3 ou 4 destes motivos parecem-me muito interessantes como meios de aprendizagem acerca do futuro.

Como não fazer a ponte para este postal "Para reflexão" e para "Se eu fosse líder de um adjudicatário, ou de uma entidade executante, e quisesse ter um papel nesse futuro, montaria 3 ou 4, ou 5 ou 10 dessas casas auto-suficientes, e usaria-as como cobaias, para perceber", para aprender com o futuro que está a emergir e desenvolver uma vantagem competitiva.

Trechos iniciais retirados de "3D Printing is One of the Most Important Economic Topics"

"Merely begin"

Um texto curto e simples de Seth Godin:

"You've permitted magical to walk on by. Not to mention good enough, amazing and wonderful.
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Waiting for the thing that cannot be improved (and cannot be criticized) keeps us from beginning.
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Merely begin."

O que o desespero muitas vez obriga a fazer é este "begin".
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O que a queda na zona de desconforto obriga a fazer é este "begin"
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Muitas vezes o "begin" começa com o tal "brincar".
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Muitas vezes o "begin" leva a uma co-evolução entre as capacidades da organização e as oportunidades no exterior.
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Por isso, junto a minha voz "Merely begin".

Trecho retirado de "While waiting for perfect"

Valorizar a aprendizagem

A propósito de:

"So where do organizational capabilities come from?.
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome. Build a culture that values discovering over knowing, becoming over being. Lead by design, and don’t forget the secret: There is no secret."

Recordei-me logo da empresa deste postal "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças" e do postal de ontem "Aprendizagem".

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Trecho retirado de "The secret".

Aprendizagem

À hora a que sai este postal estarei a numa reunião mensal da gestão de topo de uma empresa.
Quando enviei a proposta de agenda para a reunião lancei no final um desafio bem adequado a esta época do ano e que a sua empresa podia utilizar para aprender e aprender mais depressa do que aprendeu no ano anterior.

"Ouso lançar um desafio mais para reflexão neste final do ano.
Que cada um identifique uma situação que correu mal este ano e o que é que a empresa aprendeu com isso. A empresa fez alguma coisa para evitar ou minimizar a probabilidade de voltar a acontecer?
Que cada um identifique uma oportunidade que tenha sido aproveitada pela empresa, como a identificaram e porque a puderam aproveitar?"

Sistematizando:

 Desvios negativos são riscos. Em que casos falhámos, em que casos não os detectámos e eles ocorreram com consequências negativas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para os ter adivinhado com mais antecedência? O que fizemos para minimizar a probabilidade de voltarem a ocorrer e, se ocorrerem, voltarem a manifestar-se com o mesmo impacte?
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Desvios positivos são oportunidades. Em que casos perdemos, em que casos não as detectámos e elas ocorreram sem terem sido aproveitadas com consequências positivas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para as ter adivinhado com mais antecedência? O que vamos fazer de diferente para não voltar a desperdiçar mais oportunidades como estas?
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Que riscos conseguimos evitar? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?
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Com que oportunidades ganhámos? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?

Como é que a sua empresa aprende? A que velocidade aprende?

Sempre a aprender

"... a pensar no quanto as empresas e instituições em geral deixam de aprender por simplesmente não recolherem informação ou por não estarem disponíveis para experiências. E muitas vezes as estratégias são implementadas apenas com base em intuições, que valem o que valem sem informação objectiva, e frequentemente se prova estarem erradas."
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Trecho retirado de "Sempre a aprender" assinado por Sandra Maximiano.

Nunca é tarde para aprender...

... mas ás vezes é demasiado cedo!
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É uma máxima de Mintzberg que aprecio e a que dou cada vez mais valor.
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Este artigo, e sobretudo a figura 2, ajuda a explicar melhor o que está em causa.
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Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Química tive a matéria sobre a "Química Quântica". Não percebi um boi do tema! Marrei e fiz a disciplina com 5 valores.
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Dois anos depois, na disciplina de Química do 12º ano de escolaridade, praticamente todo o primeiro período do ano lectivo foi dedicado à Química Quântica e... UAAUUUUU!!!!!!!!!!!!!!
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Era bonito, era espectacular, era atraente, era...
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Quando tive a matéria no 10º ano não tinha estrutura mental, não tinha passado pela disciplina de Filosofia do 11º ano, ...
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Assim, também acrescentaria este tópico à lista inicial do artigo.

Aprender, aprender, aprender sempre, até morrer, e depois, quem sabe... se calhar continuaremos a aprender.

A minha actual companhia de leitura, fruto da minha frequência da acção de formação de Criatividade e Inteligência Emocional (a propósito, para quando uma parte II?), é: “Os novos líderes – a inteligência emocional nas organizações” de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee. Este livro explica bem a existência deste blog:

“Estar atento ao aparecimento de oportunidades para aprender – e aproveitá-las espontaneamente como forma de praticar – é uma forma de melhorar mais rapidamente. A vida é o laboratório de aprendizagem.”

Por exemplo, hoje ao ler o Diário de Notícias, ao passar sobre uma secção que olimpicamente costumo ignorar, o título do artigo encheu-me de curiosidade “José Mourinho regressa ao trabalho após o Natal”, assinado por Gonçalo Lopes e Sílvia Frexes.

Aprecio em José Mourinho quer o seu estilo de liderança, quer a sua frontalidade e capacidade para fazer roturas, enquanto outros optam por paninhos quentes geradores, muitas vezes de atmosferas bafientas, rarefeitas e doentias. Reconheço que tenho algumas dúvidas sobre o estilo de relação criada, mas a actual classificação do Chelsea, dois meses após a sua saída, veio demonstrar-me que afinal, este estilo de liderança não gera um “depois de mim o dilúvio”.

Assim, decidi ler o artigo. Enquanto o lia, comecei logo a fazer ligações com o que ando a ler no referido livro sobre inteligência emocional e liderança.

Aqui vai o que sublinho do artigo:

“"O futebol está sempre a evoluir e José Mourinho sabe disso, pelo que vai começar a estudar novos métodos com a sua equipa de trabalho. Vai também aproveitar para fazer um balanço da sua carreira, um levantamento do que já fez em todos os clubes por onde passou, o que correu bem e mal. Tudo numa perspectiva de futuro. O descanso acabou e agora há que preparar novos desafios", explicou ao DN o assessor do treinador, Eládio Paramés”

Agora do livro, do que tive oportunidade de ler ontem, sublinho isto:

“o segredo do desenvolvimento efectivo das competências de liderança é a aprendizagem autodirigida: desenvolver ou reforçar propositadamente uma qualidade que já se possui, ou uma qualidade que se quer possuir, ou ambas as coisas. Isto exige que, se tenha uma visão clara do eu ideal – o que se quer ser – e, também, uma visão verdadeira do eu real – o que se é efectivamente nessa altura.”

“É este o ponto de partida da aprendizagem autodirigida: descobrir quais são as partes da nossa maneira de ser que apreciamos e queremos preservar e quais são aquelas que queremos alterar, ou por não as apreciarmos ou porque é necessário para nos adaptarmos às circunstâncias. A autoconsciência – conhecimento do que queremos manter e do que precisamos de alterar – desencadeia a vontade de mudar. De repente, apercebemo-nos das características que apreciamos em nós próprios e, por isso, queremos conservar. E também tomamos consciência dos aspectos que queremos melhorar. Têm de estar presentes as duas vertentes – o que é de preservar, o que há a mudar.“

E ainda:

… o córtex pré-frontal – a parte do cérebro que tem funções de execução e que desencadeia os mecanismos de acção – activa-se quando a pessoa se prepara para realizar uma tarefa. Se não houver uma fase preparatória, o córtex pré-frontal não entra em actividade antecipadamente. Por isso, quanto maior for a activação antecipada maior é a capacidade da pessoa para executar a acção”

Há um provérbio chinês que diz algo do género “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”, com as oportunidades de aprender passa-se o mesmo.

Quanto mais se aprende, mais sinapses se formam, e mais queremos aprender...

É tudo uma questão de "How does a gene "know" when to strengthen a synapse permanently?"

Isto é poesia:

"For example, a neuron that fired when a bell sounded and a nearby neuron that fired when food was presented simultaneously should become more strongly connected to each other, forming a cellular circuit that learns that the two events are connected.
Not every input to a nerve cell is strong enough to make that cell fire a signal of its own. A neuron is like a microprocessor chip in that it receives thousands of signals through its dendrites and constantly integrates all the input it receives from these connections. But unlike a microprocessor that has many output wires, a neuron has only one, its axon. Thus, a neuron can respond to inputs in only one way: it can either decide to send a signal on to the next neuron in the circuit by firing an impulse through its axon, or not.
When a neuron receives such a signal, the voltage of the membrane on its dendrite changes slightly in the positive direction. This local change in voltage is described as a "firing" of the neuron's synapse. When a synapse fires in brief, high-frequency bursts, the temporary strengthening observed in short-term memory formation occurs. But a single synapse firing briefly is generally not enough to make the neuron fire an impulse, technically termed an action potential, of its own. When many of the neurons' synapses fire together, however, their combined effort changes the voltage of the neuronal membrane enough to make the neuron fire action potentials and relay the message on to the next neuron in the circuit.
Hebb proposed that, like an orchestra player who cannot keep up, a synapse on a neuron that fires out of sync with the other inputs to the neuron will stand out as odd and should be eliminated, but synapses that fire together--enough so as to make the neuron fire an action potential--should be strengthened. The brain would thus wire itself up in accordance with the flow of impulses through developing neural circuits, refining the original general outline. "