Mea culpa

O postal de ontem, "Subam os preços!", gerou alguma troca de comentários no Facebook. A certa altura prometi este postal com alguma dose de "mea-culpa".

Existe a Microeconomia e a Macroeconomia.

O meu mundo é o mundo da Micreconomia, é nele que trabalho a apoiar empresas e, ao desenvolver esse trabalho, quase sempre visto a camisola e sinto-me parte da equipa. Nutro simpatia por quem não se encosta, por quem não opta pelo mais fácil e luta pela sua independência. Como a larga maioria dos licenciados e doutorados não empreende, quem está à frente destas empresas é, normalmente, alguém que deixou os estudos cedo e começou a trabalhar e algures avançou para a criação de uma empresa. 

O meu mundo é, muitas vezes, o mundo dos sectores tradicionais. Um mundo sistematicamente condenado à morte pela Academia, pelos jornalistas e comentadores económicos, mas que teima em resistir. PMEs que segundo as sebentas das universidades deviam estar mortas, mas que continuam vivas e a maioria não são zombies, para ser zombie é preciso ter acesso aos corredores e carpetes do poder. Julgo que a Academia falha nas suas previsões porque parte do principio que para ser competitivo há que ser produtivo, ideia que vem da economia do século XX. No entanto, porque existe a concorrência imperfeita, é possível ser competitivo, ainda que pouco produtivo.

Porque acredito na concorrência imperfeita, porque estou solidário com esta raça de gente, sempre aqui combati os que nos media dizem que estas empresas "são de segunda".

No entanto, nos últimos anos alguns factores têm-se conjugado para aumentar a minha preocupação acerca das PMEs:

• o aumento do salário mínimo 
• a pressão demográfica
• a sereia da emigração

Neste postal de Dezembro de 2018 escrevi sobre o uso do salário mínimo para matar as empresas competitivas, mas não produtivas. Quanto mais PMEs competitivas mas não produtivas morrerem mais cresce a produtividade agregada do país. E foi no final de 2018 que comecei a ler nos media tradicionais uma versão diferente do jogo do gato e do rato, o jogo da produtividade e salários. Até aí o canon era o citado pelo então ministro Teixeira dos Santos:

"Temos de melhorar a produtividade do trabalho (com formação, inovações, melhoria na gestão), mas também a disciplina salarial com a fixação dos salários para que acompanhe a produtividade”, resumiu o titular da pasta das Finanças."(Junho de 2010)

A partir de 2018, comecei a ler, sobretudo via Avelino de Jesus, uma outra versão:

"A melhoria da produtividade (de que depende o crescimento da economia) está muito dependente da melhoria dos salários, pelo impulso que imprimem à eliminação das empresas e sectores menos produtivos e ao triunfo dos mais eficientes. Nas economias dinâmicas são os salários que empurram a produtividade e não o contrário como - com demasiada frequência - se ouve dizer.

...

A ideia de que há um bolo que se produz e que depois se distribui (sendo que o salário está rigidamente limitado pelo tamanho do bolo produzido) pulula com vigor esmagador pela economia vulgar; é a alquimia que se apresenta para justificar a moderação das exigências salariais.

Mas, na verdade, o salário e o produto mantêm uma relação dinâmica. O salário determina a formação do produto, tanto na sua dimensão como na estrutura. A pressão salarial tem importantes e virtuosos efeitos sobre a produtividade e o crescimento, criando estímulos imprescindíveis para os empresários efectuarem as escolhas mais virtuosas sobre as tecnologias e os sectores de investimento."

Isto na altura senti como um virar da maré. Por isso, na passada sexta-feira quando ouvi as palavras do presidente da CIP sobre salários e produtividade na rádio Observador confesso que sorri com a ingenuidade dele perante esta corrente. Ainda está em 2010 e com Teixeira dos Santos. Será que não se apercebeu da nova fase?

Claro que a teoria de Avelino de Jesus tem um ponto fraco: "nas economias dinâmicas". A economia portuguesa não é dinâmica. Lembram-se da chapada? E volto ao pensamento sistémico e ao arquétipo da "corrida ao armamento". Aumenta-se o salário mínimo? Recorre-se à contratação de serviços ao Bangladesh!!! Viva Odemira.

Por um lado, esta pressão do salário mínimo e, por outro lado, a crescente pressão emigratória em busca de melhores salários (vejo-a todas as semanas num local de pleno emprego como é Felgueiras. Agora até a França está com"labour supply bottlenecks" o que é um sorvedouro para quem tem familiares por lá), tornam o desafio do aumento da produtividade cada vez mais importante e urgente. O impacte da Macroeconomia.

No entanto, o desafio do aumento da produtividade não passa pelas lições das sebentas de Economia, baseadas no século XX, como tão bem escreveu Esko Kilpi em 2015 e registei aqui. Por isso, não concordei com os economistas do encontro na Junqueira, pregados à sebenta do século XX. Aumentar a produtividade com a receita do século XX é possível? Sim, é seguir a lição irlandesa para captar investimento estrangeiro e queimar etapas, porque "os macacos não voam" e não têm capital.

Não subir preços é acelerar o encerramento das empresas dos sectores tradicionais. Agora trata-se de aproveitar a conjuntura, mas é preciso trabalhar para os aumentar de forma estrutural, sob pena de não conseguir contratar ninguém daqui a 10 anos, a não ser operários bangladeshis ao serviço de empresa bangladeshi a prestar serviço numa empresa portuguesa.

Entretanto, Reinert veio chamar-me a atenção para isto tudo de uma forma pragmática:

"As private citizens, economists realize that the choice of economic activity will largely determine the living standard of their children. On an international level, the same economists are unable to sustain that same opinion because their toolbox is pitched at such a high level of abstraction that virtually no tools are available to distinguish qualitatively between economic activities. At this level, standard economic theory `proves' that an imaginary nation of shoeshine boys and people washing dishes will achieve the same wealth as a nation consisting of lawyers and stockbrokers."

Não precisamos de fazer destas PMEs párias a abater, como tantas vezes académicos sem skin-in-the-game proclamam, mas temos de perceber que a produtividade vai ser fundamental para a sobrevivência. Não por causa do mercado, mas dos governos, da demografia e da emigração.

Trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert.

Subam os preços!

Vivemos tempos que eu nunca pensei viver. Parece que voltamos ao tempo em que a oferta é menor do que a procura. Ontem estive numa empresa que está a triplicar as vendas de 2020 e 2020 tinha sido melhor do que 2019. Outra, está a ser inundada de pedidos de clientes novos de Espanha. A minha reacção instintiva foi: subam os preços!!! 

E o que senti em resposta foi um olhar de receio: 

"Reasons not to raise prices.

Most businesses will go through extreme measures to delay or avoid raising prices. There are several reasons for this:

...

Competitive pressure

In hyper-competitive markets with ample supply, raising prices may drive away customers. This is common in transportation, hospitality, and commodities. However, if your industry is currently experiencing supply shortages, you are more likely to lose market share from product shortages than from price increases. In that case, you are better off governing demand through price increases.

...

Fear

The #1 reason small businesses do not raise prices is fear. People are uncomfortable with change, and altering pricing is a big change. Pricing is more than a financial decision: pricing changes your brand, marketing, operations, and sales. It alienates some customers and attracts others. To change pricing is so scary, most businesses will go years between price adjustments.

How price increases impact your business.

Pricing affects nearly every part of your business. Small price increases of less than 5% may not cause much disruption

...

Your branding shifts to a premium focus.

With higher prices, you signal to the market your goods or services are higher quality than the competition. Your marketing needs to shift to embrace this positioning. 

...

You lose cheap customers.

Every business has customers who expect a lot but want to pay little. Raising your prices naturally weeds out the cheap customers, saving your customer service and sales team many headaches! The downside is you might also weed out a small business customer you love to work with who now can no longer afford your brand.

Operations shifts from volume-focus to quality-focus. [Moi ici: Esta é, talvez, a mudança mais difícil de entranhar... recordar os anfíbios]

Low-price businesses are focused on volume and efficiency. High-price businesses are focused on quality, timeliness, and experience. To meet the expectations of your new premium customers, you will need to shift your staff's focus. [Moi ici: Eu concentrar-me-ia mais nos decisores, antes de ir aos operacionais] 

...

Should you raise your prices?

The right pricing strategy will depend on your business and your industry. I recommend performing a full competitive pricing analysis to determine the best course of action. If you do not have the time or resources for a full pricing analysis, here's a rule of thumb:

If there are shortages in your industry, you should raise prices."

BTW, não pretendo passar a mensagem, julgo que este blogue com quase 20 anos é testemunha disso, de que a relação entre fornecedor e cliente/consumidor tem de ser uma guerra, mas o mindset da imprensa é a favor dos clientes/consumidores. Recordar o que recomendo aos agricultores: deixar de pensar que existem para aliviar a fome no mundo, ninguém lhes paga por isso.

Trechos retirados de "Why it's Time to Think About Raising Your Prices"

"Perfect markets are for the poor"

Continuo a leitura de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert

"Europeans observed early on that generalized wealth was found only in areas where agriculture was absent or only played a marginal role, and came to be seen as an unintended by-product when many diverse branches of manufacturing were brought together in large cities. Once these mechanisms were understood, wise economic policy could spread wealth outside these few 'naturally wealthy' areas. Policies of emulation could, indeed, also spread wealth to formerly poor and feudal agricultural areas, but they involved massive market interventions. For laggard nations market interventions and wise economic policies could substitute for the natural and geographical advantages that produced the first wealthy states. We can further imagine that export taxes on raw materials and import taxes on finished products were originally means for raising revenues in poor nations, but that a by-product of these measures was to increase wealth through the growth of domestic manufacturing capacity. [Moi ici: Há aqui qualquer coisa que julgo ser verdade no que Reinert escreve acerca da origem da riqueza. No entanto, torço o nariz à solução que ele propõe, pelo menos para Portugal. A Irlanda deu o salto com uma intervenção estatal longe de "export taxes on raw materials and import taxes on finished products". Um país sem capital e sem experiência não pode voar, só trepar. A única forma de voar é atrair capital e know-how]

...

Thus rivalry, war and emulation in Europe created a dynamic system of imperfect competition and increasing returns. New knowledge and innovations spread in the economy as increased profits and increased wages, and as larger bases for government taxation. European economic policy was based for centuries on the conviction that the introduction of a manufacturing sector would solve the fundamental economic problems of the time, creating much-needed employment, profits, higher wages, a larger tax base and a better circulation of the currency. ... Standard textbook economics which seeks to understand economic development in terms of frictionless `perfect markets' totally misses the point. Perfect markets are for the poor. It is equally futile to try to understand this development in terms of what economists refer to as `market failure'. Compared to textbook economics, economic development is a giant failure of perfect markets."

Alguns textos sobre a concorrência perfeita:

• Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas pornográficas (Março de 2021)
• Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (Fevereiro de 2014)
• Cartão de visita (Agosto de 2011)

Para reflexão

No The Wall Street Journal de ontem:

"A major home builder is teaming with a Texas startup to create a community of 100 3-D printed homes near Austin, gearing up for what would be by far the biggest development of this type of housing in the U.S. 

Lennar Corp. and construction-technology firm Icon are poised to start building next year at a site in the Austin metro area, the companies said. While Icon and others have built 3-D printed housing before, this effort will test the technology’s ability to churn out homes and generate buyer demand on a much larger scale.

...

Skilled tradesmen are a dying breed,” said Eric Feder, president of LenX, Lennar’s venture-capital and innovation unit. “So there have to be alternative building solutions to help with this labor deficit.”"

Moi ici: Let that sink in deep!!!

Há muitos anos que uso a assinatura "promotor da concorrência imperfeita".

Hoje, comecei a leitura de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert, publicado em 2007.

Já este ano li grande parte de um livro do mesmo Reinert que achei fascinante, "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War".

Há anos li "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson e considerei que a hipótese dos autores tem razão de ser. Reinert tem outra base, vamos ler.

Entretanto, nas primeiras páginas de Reinert apanho:

"At this point it is necessary to introduce and explain two sets of key terms that describe the differences between the economic activities that typically dominate the poor countries and those that dominate the rich countries: `perfect' and `imperfect' competition and `increasing' and `diminishing' returns.

`Perfect competition' or `commodity competition' means that the producer cannot influence the price of what he produces, he is facing a `perfect' market and literally reads in the newspaper what the market is willing to pay. ... Perfect competition and diminishing returns are assumed to be the normal state of affairs in standard textbook economics.

...

Rich countries display generalized imperfect competition, activities subject to increasing returns, and, as I gradually began to understand, all have become rich in exactly the same way, through policies steering them away from raw materials and diminishing returns activities into manufacturing, where the opposite laws tend to operate."

BTW:

"The logic that died with the Berlin Wall was that it is better to have an inefficient manufacturing sector than not to have a manufacturing sector at all, and such an approach has led to falling real wages in many countries in Eastern Europe, Asia, Africa and Latin America."[Moi ici: Let that sink in deep!!!]

Números

Ontem recebi um e-mail com esta mensagem:

É tão estranho isto...

Tenho um problema com a comunicação das leituras, ligo ao serviço de apoio telefónico que o resolve corrigindo a situação. Contudo, o problema de fundo não foi resolvido, mais de seis meses sem leituras feitas pela empresa e algoritmos de estimativa de consumos desfasados da realidade da minha empresa.

Quando até o fundador do NPS anda a lutar para que as empresas não o utilizem como o utilizam ...

O inquérito, que me recusei a preencher já no segundo ecrã, é todo virado para o contacto telefónico. Sorry!

O contexto é sempre importante!

O contexto é sempre importante!

No entanto, os últimos 18 meses fizeram do contexto um tema quente: covid19, confinamentos, economias congeladas, disrupção de cadeias de abastecimento, bloqueio do canal de Suez, aumento dos custos das matérias-primas, escassez de matérias-primas, aumento dos custos de energia, ...

Este artigo da Bloomberg Business Week é sintomático, "Paintmakers Are Running Out of the Color Blue":

• "Dutch paint maker Akzo Nobel NV is running out of ingredients to make some shades of blue"
• "Akzo Nobel is having trouble sourcing the tinplate used to make metal cans, forcing the Amsterdam-based company to ship empty pots from one country to another for filling"
• "It also called a force majeure on deliveries of some exterior wall paints because an additive needed to make them waterproof is unavailable."

Este outro, "Americans Are Quitting Jobs at Record Rates: Labor Department", remete para o contexto interno. Nos últimos meses uma constante, empresas que se queixam de perderem trabalhadores que decidem emigrar.

Mais fontes:

• How did we get here? Why supply chains are so wrecked
• Fabricar juguetes es hasta un 40% más caro y los precios subirán esta Navidad
• Vinyl Is Selling So Well That It’s Getting Hard to Sell Vinyl
• A tempestade perfeita: sem matérias-primas, sem energia e sem contentores

Dizer não mais vezes

Revi-me nesta mensagem e na dificuldade em dizer não mais vezes, "The Focus to Say No". Válido para pessoas e para empresas:

"The most powerful skill you’ve never been taught is focus.

We all have the same number of hours in a week. The difference is how we use them.

...

The difference between average results and exceptional ones is what you avoid. You can do anything, but you can’t do everything.

...

While saying yes consume time, saying no creates time.

Saying no is hard. 

...

People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done. Innovation is saying ‘no’ to 1,000 things."

"Sellers Without Sgmentation"

"The primary objective of segmentation through data analytics is to identify the profile of your most successful and profitable existing customers. Your sales force employees might think they know who these customers are, but chances are they’re mostly relying on intuition and experience."

Trechos retirados de "Pricing Strategy Implementation - Translating Pricing Strategy into Results" de Andreas Hinterhuber e Stephan M. Liozu.

 

Let that sink in deep

Hoje no #EstorilPoliticalForum, um estudante romeno perguntou ao painel:

“Emigrei para PT há 11 anos e hoje a Roménia está em vias de ultrapassar Portugal em vários parâmetros. Dêem-me uma boa razão para ficar em PT.”

Tudo o que tínhamos para oferecer era o sol e as praias… 🤦‍♂️

— Miguel Figueiredo (@MikePoppe) October 20, 2021

Que comentários?

 

Socialismo, what else?

Quando se precisa de seduzir investimento externo, capaz de nos fazer queimar etapas. Recordar:

• Os académicos não percebem nem metade do que acabei de escrever! (Maio de 2021)
• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa (Outubro de 2020)

Temos este cenário:

"Lives of quiet desperation" (parte III)

Parte I e Parte II.

O meu parceiro das conversas oxigenadoras chamou-me a atenção para este artigo, "Efacec aponta 20 milhões de prejuízos em 2021. Reprivatização em risco" e para este clássico:

"A gestão executiva da Efacec disse aos dois candidatos que foi surpreendida com os resultados negativos nos meses de julho e agosto por motivos alegadamente inesperado e por isso terão sido demitidos dois diretores superiores, um deles do risco (com indemnizações elevadas). Foram assim identificados pelo menos dois responsáveis"

É o clássico tema do erro humano. Despedem os dois directores e o problema da Efacec fica resolvido. Por que não se lembraram desta solução mais cedo?

Outro tema que o artigo me recorda é o da empatia. 

Simon Sinek escreveu o livro "Leaders eat last", só comem depois de assegurar que os mais fracos da tribo  tiveram acesso à comida. Frans de Waal explica quem são os machos-alfa nos grupos de chimpazés. Não são os mais fortes, são os mais empáticos. Um macho-alfa não é o mais forte, porque o mais forte não resiste a uma conspiração dos outros machos. O macho-alfa que lídera o grupo é o mais justo para todos.

"Ângelo Ramalho deu uma entrevista ao Jornal de Negócios que caiu mal junto de acionistas e da banca — o gestor acusou a banca de ser responsável pelas dificuldades da Efacec — e mais recentemente é comentado com desagrado que o gestor trocou de viatura no momento em que anuncia resultados muito piores do que os anteriormente comunicados."

 

Nunca esquecer

Encontrei esta "Lei" formulada for Clayton Christensen:

“When the modularity and commoditization cause attractive profits to disappear at one stage in the value chain, the opportunity to earn attractive profits with proprietary products will emerge at an adjacent stage.”

Daí as previsões para a fase seguinte, no calçado e nos outros sectores. BTW, se lerem o artigo do Público de hoje sobre sobrequalificação dos trabalhadores, pensem nisto.

Para reflexão

Ao fim do dia de ontem li:

"In the dominant machine-based model, slack, which is equated with waste, must be eliminated in order to maximize the machine’s efficiency. The management tools we use to do this are based on the techniques originally pioneered by W. Edwards Deming—who would probably turn in his grave if he knew where we had taken his ideas. Deming’s tools have been a great boom to business efficiency and their application can contribute to a competitive cost structure, which is necessary for competitiveness. But when the drive to eliminate slack is taken too far, they can wreak havoc." (fonte)

Ao princípio do dia de ontem tinha lido:

"Life in HROs is a constant diet of interruptions and recoveries. Interruption is about stretching without breaking. Recovering is about bouncing back from the stretch to something like what you started with. Resilience is important to both stages. Changes that improve resilience may look inefficient at the time. This means that your job is to encourage such so-called inefficiencies, protect the people who produce them, and frame these inefficiencies as investments in resilience. Resilience is achieved through an extensive action repertoire and skills at improvising. Probes into your organization’s commitment to resilience are probes into learning, knowledge, and capability development."

 

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.  

Subsídios para um primeiro-ministro

"Ackoff (1981) contrasted five positions in relation to the future: reactive, which is past oriented; inactive, which is present oriented; pre-active, concerned with predicting the future; proactive, concerned with creating the future; and interactive, engaging and working with the future.

...

In the English language, the dictionary informs, a future event is considered to be a “time to come.” The future, in other words, is not something we go into, but something that comes at us. (This also implies that the future is different from the long term, which always happens later.) 

...

To clarify the conceptions of future time available to strategists and in decision-making processes, we have developed a heuristic called the “three arrows of time,” depicted in Figure 2.2:

The White Arrow represents the future embodied in our action planning. It is the future dependent on our will. It is manifested in processes such as schedules, roadmaps with milestones, budget plans, and goals with detailed targets and action plans. Management by objectives and most kinds of plans (strategic, tactical, operational) are familiar examples of this stance on the future. The White Arrow is informed by our sense of the gap between our current situation and the vision to which we aspire.

...

This White Arrow can hide deeper assumptions about the way the world should work, such as a deeply held narrative or myth of progress.

...

The Black Arrow timeline depicts the momentum of the past, the things that have already happened and that are expected to continue to have impact on one’s situation in the future. The Black Arrow is informed by horizon scanning, forecast-based planning, and trend/mega-trend impact analysis. For example, governments rely on demographic forecasting to anticipate how many children are going to be born and need to be educated, or to calculate when pensions will need to be paid out and for how long. Such analysis, in turn, informs the White Arrow timeline and the targets for maternity facilities and school building programs.

...

The Shaded Arrow depicts future developments that are coming toward us independent of our will. The Shaded Arrow is informed by redirecting attention to novel developments, emerging issues, weak signals, disruptive changes, etc. Imagination plays a large role here.

...

These plausible future contexts are constructed from the interaction of the yet-to-unfold certainties identified by the Black Arrow and the uncertainty of less familiar and novel developments introduced by the Shaded Arrow. The resulting scenarios (combining Black Arrow and Shaded Arrow conceptions of the future) can then help users to assess priorities and options for action, that is, the White Arrow (strategies or intentions)."

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 28, 2021

Uma semana entre estas duas notícias.
U-M-A-S-E-M-A-NA!
Zero estratégia. Zero respeito. Zero capacidade.
Fechem a porta e deitem a chave ao mar. pic.twitter.com/SFwSJPKx7g

— Pedro Moreira (@pismael) October 15, 2021

Trechos retirados de "Strategic Reframing" de Rafael Ramírez e Angela Wilkinson.   

Quando o povo estiver maduro os diques e comportas serão abertos

Aprendi com Joaquim Aguiar uma frase que não largo: "O povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem"

Entretanto esta semana li e guardei esta frase: "But politicians can only convince us of things we already want to believe."

Há dias li um tweet simples, mas poderoso. só factos:

• Pagamos 40% de impostos na habitação
• Pagamos 50% de impostos nos salários
• Pagamos 60% de impostos nos combustíveis

Socialismo!

Cavaco veio recordar o facto de estarmos a ser ultrapassados pelos países da Europa de Leste (somos a Sildávia do Ocidente) 

Já aqui referi que sou um pessimista-optimista. Quando o povo estiver maduro, mudamos de referencial. Não vale a pena desesperar, há que esperar e ir empobrecendo até que o povo fique maduro. 

Não sou bruxo mas já sei o que aí virá.

Lembram-de da primeira maioria absoluta de Cavaco? No dia seguinte, uma segunda-feira, 20 de Julho de 2017, fui à minha primeira entrevista de trabalho. Uma conversa com um alemão que trabalhava na Chocolates Imperial. A certa altura alguém abre a porta, interrompe a conversa e pergunta ao meu interlocutor se ele viu as imagens das peixeiras em Caxinas a agitar as bandeiras do PSD. Lembram-se desse tempo? Lembram-se do que é que Cavaco fez? Libertou a economia e a sociedade das amarras que o PREC revolucionário tinha criado e impediam o país de crescer. Sou desse tempo. Os bancos só podiam ser públicos, só havia a televisão pública, jornais e empresas estavam nacionalizados, ...  

Estes anos de geringonça são uma espécie PREC institucionalizado, onde ano após ano a capacidade de criar riqueza é esganada em nome da ideologia. 

Quando o povo estiver maduro há-de aparecer alguém que proporá abrir as comportas, libertar os diques e o país voltará a crescer.

Até lá trocar de líderes partidários para melhorar combates de retórica e oratória será mais do mesmo. Mesmo que cheguem ao poleiro, o goa'uld socialista entra dentro deles e fazem o mesmo, só que com a comunicação social assanhada.

Ontem, o meu parceiro das conversas oxigenadoras disse-me que esta história do PRR e do dinheiro da UE para projectos é uma espécie de economia de planos quinquenais. São apresentados projectos feitos em nome das empresas e depois, quem escolhe o que passa e não passa não é o mercado, é uma comissão que avalia os projectos. Quantos empresários, se tivessem o capital consigo, aplicariam o dinheiro nos projectos que apresentam? Quase nenhum, remata ele!

E eu fiquei a pensar na solução grega, aproveitar a bazuka para financiar o estado e baixar os impostos... ou seja, dar ao mercado a capacidade de escolher.

Conseguir tirar partida da abordagem por processos

Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?

Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.

Primeiro, objectivos de treta.

As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada

Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.

Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.

É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.

Este é talvez o erro mais comum.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.

Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"

O risco da complacência!

Um artigo sobre a derrocada do FC Barcelona, "How the best soccer team in the world lost its luster".

O risco da complacência!

"Barcelona’s fall from grace offers lessons for companies that lead or aspire to lead their sectors. The club fell into the trap set for every company that’s number one: it got lazy while its rivals copied its best ideas and built on them. It failed to create a sustainable succession plan for its aging players, and it was profligate with its finances. Barcelona failed to understand that greatness is always a moving target, not just on the pitch.

...

More fundamentally, Barça fell into the trap that catches industry leaders across all sectors: complacency. When an organization is number one, the temptation is to stop thinking. Why innovate when you are already the best?

...

Meanwhile, every rival club was studying Barcelona. They followed the lead of the long-running advertising slogan of rental car firm Avis, which was number two in the market: “We try harder.”

...

Barcelona is now in freefall, and yet this is also a strangely creative moment at the club. The people on the inside understand that having lost their greatest talent, it’s time to start rethinking. Some of the spirit of innovation that once made this the world’s leading club may now be returning."

Zombies, Ponzi e decisões difíceis

 

"Very few things scale forever.

The hardest moment to stop scaling our work is the moment when it’s working the best.

And that’s precisely the moment when we need to have the guts to stop making it bigger."

Não ser capaz de tomar esta decisão leva a zombies que vivem à custa de um esquema Ponzi.

"Go-to-market choices involve uncertainty because they are made within a system with many moving parts. ... committing to a single strategy is hard because it requires giving up all the other possibilities.

...

Each choice naturally constrains others that follow. [Moi ici: Como não recordar o espaço de Minkowski] This process forces discipline because it comes with a strong internal logic that connects all elements."

1º trecho retirado de "Crowding the pan".

2º trecho retirado de "Big Picture Strategy- The Six Choices That Will Transform Your Business" De Marta Dapena Barón.

Resultado: zombies

Pagar para trabalhar continua a ser tão comum entre as PMEs.

A sério, muito a sério! Ainda recentemente alguém de dentro de uma empresa cheia de trabalho me confirmava que também na sua empresa se pagava para trabalhar. Ou seja, o preço conseguido não pagava os custos incorridos para entregar a encomenda ao cliente. Por que tem de ser assim?

Escolher, encolher para servir um conjunto de clientes-alvo é doloroso e quase nunca a opção escolhida.

"when it comes to planning and building successful brands, more is simply more, not better.

My work with some of the most successful companies in the world has convinced me that the best commercial plans emerge from constraints – from strategic choices. Some business leaders loathe choice because, in a sense, making a choice means accepting a loss in the hopes of scoring a greater gain. When companies develop customer-based strategy, choosing to focus on a specific group of customers requires that they not focus on others. The loss is clear, and painful to the company that sees each and every customer as a profit-generating opportunity. The gain still needs to be materialized. After all, there are no guarantees that we have chosen the right customer opportunity.

So, rather than developing a strategy that delineates a clear but finite path forward, many organizations develop vague plans that leave their options open. Their teams do not have a single goal but a long list of goals. Some organizations make this noncommittal approach work. After all, when not committed to any single metric, you can claim success when any metric improves.

...

Brands that lack a clear strategy can get by and become “familiar” to customers, but because they lack specific meaning, they fail to deliver high value to the organizations that own them.

...

Perhaps worst of all, this execution-without-strategy approach stands in the way of organizational learning. If a company doesn’t make a choice, it might do well or it might do poorly, but either way, managers won’t have a clear sense as to why things played out the way they did."

Trechos retirados de "Big Picture Strategy- The Six Choices That Will Transform Your Business" De Marta Dapena Barón.

"Who is trying to get the job done?"

"Who is trying to get the job done? The job performer represents the individual who will be executing the job. That person is the eventual end user of the services you’ll provide.

Be sure to make a distinction between the various functions involved in performing the job, in particular differentiating the performer from the buyer. Don’t conflate the two, because they have different needs. Think about two separate hats that are worn: one is for the job performer while carrying out the job; the other is for the buyer when purchasing a product or service.

Now, in B2C contexts, a single person may switch between the two hats. But their needs while wearing each hat are distinct. In the B2B situations, the job performer and the buyer are often separate people.

...

In addition to the job performer and the buyer, other functions within the job ecosystem to consider include the following:

• Approver: Someone who authorizes the acquisition of a solution, e.g., a controller, a spouse or parent, or a budget holder

• Reviewer: Someone who examines a solution for appropriateness, e.g., a lawyer, a consultant, or a compliance officer

• Technician: The person who integrates a solution and gets it working, e.g., an IT support, an installer, or a tech-savvy friend

• Manager: Someone who oversees a job performer while performing the job, e.g., a supervisor, a team lead, or a boss

• Audience: People who consume the output of performing the job, e.g., a client, a downstream decision-maker, or a team

• Assistant: A person who aids and supports the job performer in getting the job done, e.g., a helper, a teammate, or a friend

Map out the different actors who may be involved in a simple diagram, such as the one shown in Figure 2.3."

Trechos retirados de “The Jobs to Be Done Playbook” de Jim Kalbach. 

O que fazer?

Há tempos, enquanto apresentava o relatório de uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, depois de elogiar o esforço de registo e relato dos seus indicadores de gestão, deixei a seguinte oportunidade de melhoria acerca da forma como se propunham atingir os seus objectivos da qualidade:

"A equipa auditora põe à consideração da empresa que a definição das acções a desenvolver para atingir os objectivos da qualidade ocorra numa altura posterior ao estabelecimento desses objectivos, por forma a permitir o estudo da situação concreta."

Usar a reunião de revisão do sistema para decidir quais são os objectivos da qualidade, qual o desempenho pretendido e que acções desenvolver, tudo na mesma altura, parte do princípio que a realidade é simples, ou quando muito apenas complicada. E se for complexa ou caótica?

Passar directa e imeditamente do estabelecimento dos objectivos para a definição das acções, sem qualquer investigação, convida à definição de acções genéricas que ninguém contraria, porque são lógicas, mas que muito provavelmente têm a ver com o que já se faz e gera os resultados actuais, e não com o que se tem de fazer diferente para ter resultados diferentes.

Definir objectivos, atribuir um responsável por cada um deles, e dar 2 ou 3 semanas para recolher informação, estudar a situação e propor um plano de acção é o que vejo como mais adequado.

Depois, ainda há isto:

Imagem retirada de "Thriving at the Edge of Chaos Managing Projects as Complex Adaptive Systems" de Jonathan Sapir.

Como tornar Portugal mais competitivo (parte II)

"Com este modelo económico, suportado no turismo, restauração, comércio e serviços de baixo valor acrescentado e o modelo político suportado no eleitorado crescente de funcionários públicos e nas PME de sobrevivência, o caminho para nos tornarmos, a muito curto prazo, o país mais pobre da Europa está traçado. 

E, infelizmente, de forma irreversivel."

Na frase acima só não estou de acordo com o último parágrafo. Nada é irreversível! Como diz Joaquim Aguiar: numa democracia o povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem. Assim, quando o povo estiver maduro a revolução faz-se. O único ponto é que o povo pode demorar muito tempo a amadurecer, como tão bem demonstra o caso da Venezuela.

"A falácia de que as PME inovam de modo significativo, caiu, finalmente, por terra. 

As PME não tèm recursos financeiros, tecnológicos e de conhecimento, para inovarem, a não ser que se classifique como inovação a produção dum novo rótulo!

Quando defendo a urgencia dum processo robusto de fusões e aquisições, para aumentarmos o numero de empresas, de bens transacionaveis, com uma vertente exportadora significativa, que facturem mais de 50 milhões de euros, por ano, o rationale é simples:"

Nos trechos acima só não estou de acordo com a crença nas fusões e aquisições. Se olharmos para o canvas de Alex Osterwalder:

Após uma fusão ou aquisição, a empresa resultante, maior, não pode competir da mesma forma e servir os mesmos clientes-alvo. É preciso seduzir outro tipo de clientes-alvo, é preciso apresentar uma proposta de valor diferente, é preciso frequentar outros canais e desenvolver outro tipo de relacionamentos. E onde estará o know-how para fazer essa transição? 

E recordo toda uma série de temas deste blogue, basta recordar o recente "Como tornar Portugal mais competitivo".

"the most effective antidote to low productivity"

"As legendary statistician and management consultant W. Edwards Deming argued in his book Out of the Crisis, 94% of most problems and possibilities for improvement belong to the system, not the individual. I would argue that most productivity improvements belong there as well. Personal solutions can be useful, but the most effective antidote to low productivity and inefficiency must be implemented at the system level, not the individual level.

...

Too often workers are made responsible for tasks but aren’t given the authority to deliver results. This misalignment leads to frustration, stress, and overburden."

Trechos retirados de "Productivity Is About Your Systems, Not Your People" 

"sensemaking rather than decision making"

Terminei ontem a 1ª leitura de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 1ª leitura porque sei que vou ter de voltar a ele mais tarde para uma leitura mais calma, menos ansiosa. Que livro!!!

E a menos de 5 páginas do fim sublinho mais um trecho.

Imaginem uma empresa nestes tempos de incerteza e de mudança acelerada. O que fazer, que decisões tomar? Será sensato ir para aquele mercado? Será sensato lançar aquele produto?

"Gleason, at the time of the following description, was the crew superintendent of the 19-person Zig Zag Hotshot wildland firefighting crew. Gleason said that when fighting fires, [Moi ici: Um exemplo de incerteza] he prefers to view his leadership efforts as sensemaking rather than decision making. In his words, “If I make a decision it is a possession, I take pride in it, I tend to defend it and not listen to those who question it. If I make sense, then this is more dynamic and I listen and I can change it. A decision is something you polish. Sensemaking is a direction for the next period.” When Gleason perceives his work as decision-making, he feels that he postpones action so he can get the decision right. And after he makes the decision, he finds himself defending it rather than revising it to suit changing circumstances. Polishing and defending eat up valuable time, preclude learning, and encourage blind spots. If instead, Gleason treats an unfolding fire as a problem in sensemaking, then he gives his crew a direction, a direction which by definition is dynamic, open to revision at any time, self-correcting, responsive, and with more of its rationale being transparent. Polishing and defending a decision mobilizes justifications that necessarily favor some perceptions over others. Those blind spots were the very things that worried Gleason."

"The economy is a complicated system". Complicated? It's way more than that

Há mais alegria no céu por cada economista que reconhece o quão não-matematizável é a realidade, do que por cada libertário que se converte:

"It is vivid evidence that macroeconomics, despite the thousands of highly intelligent people over centuries who have tried to figure it out, remains, to an uncomfortable degree, a black box. The ways that millions of people bounce off one another — buying and selling, lending and borrowing, intersecting with governments and central banks and businesses and everything else around us — amount to a system so complex that no human fully comprehends it.

...

“It requires more humility and acceptance that not everything fits into one model yet,” he said.

Or put less politely, as Mr. Rudd writes in the first sentence of his paper, “Mainstream economics is replete with ideas that ‘everyone knows’ to be true, but that are actually arrant nonsense.”

One reason for this, he posits: “The economy is a complicated system that is inherently difficult to understand, so propositions like these” — the arrant nonsense in question — “are all that saves us from intellectual nihilism.”

Trechos retirados de "Nobody Really Knows How the Economy Works. A Fed Paper Is the Latest Sign." 

Aprender e voltar a aprender, rapidamente

Outro legado do meu ano de 2008, a descoberta dos textos de John Boyd.

Ontem li "Why Do Strategy, Anyway?" de onde retirei:

"For me, the case for strategy centers on learning. I believe that doing strategy thoroughly and religiously is the key to gaining a learning advantage over competition.

The way to maximize learning in strategy is to use all your current knowledge to develop a hypothesis as to the most compelling strategy choice, then enact it, and then observe the degree to which things turn out the way you expected, then, based on those observations, develop a next generation hypothesis, which you put into action, and then observe and learn again. And so on. If you repeatedly go through that learning loop rigorously and, importantly, faster than your competitors, you will maximize your chance of ending up on top.

This is, must assuredly, not my idea. It is borrowed from what most insiders would consider the greatest air combat theoretician in history, the late Air Force Colonel John Boyd, creator of the OODA (observe, orient, decide, act) Loop. Boyd argued that if a fighter pilot rigorously goes through the OODA Loop faster than his enemy, he will maximize the probability of beating the enemy in air combat. The key is the combination — rigor in each step; and getting through more cycles of the OODA Loop faster than the enemy.

If instead, while your competition is engaging in that learning activity, you wait to see what emerges in order to fast-follow, you will always be playing catch-up on the knowledge necessary to compete, and in due course, per Boyd, you will be shot down."

E volto ao cockpit do avião com uma avaria importante e à sua relação com uma empresa.

E volto à falta de fogo no rabo. 

Onde é que isto nos está a levar?

Primeiro foi a saída da China e o efeito do banhista gordo.

Agora o impacte do Covid-19 na resiliência das cadeias de fornecimento, "Covid-19 Factory Closures Prompt Some U.S. Businesses to Rethink Vietnam":

"Nike, which makes about half of its shoes in Vietnam, said last week it had lost 10 weeks of production there due to plant closures. Those 10 weeks translate to about 100 million pairs of unmanufactured Nike shoes, according to BTIG LLC, an American brokerage firm. Nike now expects demand for its products to exceed available supply over the next eight months.

“Our experience with Covid-related plant closures suggests that reopening and returning to full scale production will take time,” Matt Friend, chief financial officer of Nike, said last week.

...

A survey conducted at the end of August among nearly 100 representatives of companies in the manufacturing sector by the American Chamber of Commerce in Vietnam found that a fifth had already transferred part of the production to other countries.

“What people realize, whether it’s China or Vietnam, or whatever, you can’t have all your eggs in one basket, you can’t be vulnerable to a country from a chain perspective. procurement, ”said Jonathan Moreno, head of the House manufacturing and supply chain task force.

...

Andrew Rees, CEO of Crocs Inc., the shoe company, said in mid-September that it was moving some production to other parts of the world. He said the company had already planned to migrate some of its production out of Vietnam and was adding facilities in Indonesia and India. “Continuous diversification is basically the name of the game,” he said."

Onde é que isto nos está a levar?

Que jogo de vasos comunicantes está a ser accionado?

 

"Transforming An Obstacle Into A Design Constraint"

  "Transforming An Obstacle Into A Design Constraint" 

Li esta frase ontem, durante a minha caminhada matinal junto ao Atlântico (finalmente acabou o Verão, e tenho a praia só para mim) aqui. 

Julgo que é esta a diferença entre os que resistem e os que abraçam a mudança, um tema recorrente aqui no blogue:

• Abraçar ou resistir à mudança? (Setembro de 2021)
• Resistir versus abraçar (Março de 2021)

Julgo que foi esta abordagem que a tripulação do UA 232 seguiu:

"There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.

...

The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." 

E ainda:

"Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for." 

Talvez a maioria de nós perante um obstáculo comece logo por o ver como uma desculpa para não fazer, para não mudar, para pedir ajuda ao papá-pedo-mafioso aka o estado. 

Curiosidade do dia

Encontrei esta frase no JdN de ontem:

Sorri ao recordar o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Há anos que critica esta ideia de não desenvolver as pessoas que se tem dentro de portas.

"dealing with possibilities"

 

Ao ler:

"The crew of UA 232, and many other teams that attempt a recovery, are not dealing with probable next steps built from logic, principles, and macro designs. Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for.”"

Lembrei-me logo do fuçar, de Daniel Bessa, da Viarco e do optimismo não documentado:

• Quando o mundo mudam, o imperativo de fuçar
• Para reflectir
• Fazemos as contas ao contrário
• Optimismo não documentado

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

Um cockpit de um avião com uma avaria versus uma empresa num novo normal

Ontem, durante a caminhada matinal, iniciei a leitura do sexto capítulo, "Principle 4: Commitment to Resilience", em "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

"The signature of a high reliability organization (HRO) is not that it is error-free, but that errors don’t disable it. [Moi ici: Como não recordar Alicia Juarrero e o safe-fail em vez de fail-safe] 

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If you take a close look at the phrase managing the unexpected, [Moi ici: Desde o início que quando leio unexpected no livro, traduzo para "risco"] you will notice that the word unexpected refers to something that has already happened. When you manage the unexpected, you’re always playing catch-up. You face something that has happened that you did not anticipate.

...

[Moi ici: Esta frase que se segue deixou-me calafrios... tantas empresas que torcem o nariz à minha sugestão de começar a medir isto ou aquilo. Juro que quase desliguei o iPad de tão desanimado com o que a citação me fez recordar] “A system’s willingness to become aware of problems is associated with its ability to act on them.”

...

[Moi ici: Depois, o livro apresenta o relato de um acidente com um avião, mas o que é que um acidente de avião interessa a quem trabalha com empresas? A meio do relato, juro, dei comigo a achar que o que se passava no cockpit do avião com um problema grave era o mesmo tipo de fenómeno que vivi numa empresa esta semana. É impressionante como percebi que é a mesma coisa. A diferença é que no avião é um caso de vida ou morte e a pressão do tempo é muito curta. Numa empresa muita gente não percebe que  o normal a que estavam habituados mudou e não volta. Ninguém sente a vida da empresa em perigo. Há um mal-estar no ar, mas ninguém sente a urgência, pouca comunicação existe sobre o tema] We learn first that ongoing resilient action can be portrayed as reconstituting the evolving present. [Moi ici: A tal realidade "normal" que não é estática, está em permanente reconstrução. Sim a estabilidade é uma ilusão, um clássico deste blogue] That’s what we see in UA 232. The present evolves as the aircraft becomes more and less stable, as information changes, as altitude changes, and as it continues to move in the general direction of their scheduled destination, Chicago. The phrase “evolving present” sounds a little tame, considering the intermittent chaos of the incident. [Moi ici: A situação do avião perante uma avaria é um alarme que obriga as pessoas a agir, já numa empresa... qual é a pressa? Numa empresa esta semana diziam-me: "Não me arranje mais encomendas!!!" e depois, com a conversa percebe-se que o perfil das encomendas que recebem é diferente das que recebiam. Têm uma estrutura produtiva adpatada ao passado, não ao presente, não ao novo normal, mas não há um alarme que obrigue a agir. Entretanto, semeia-se insatisfação entre os clientes por causa dos atrasos nas entregas. Sim, uma estrutura de bolas azuis a actuar como as bolas vermelhas] The evolving on board UA 232 is discontinuous, sporadic, and permeated with swift trial and error. Portrayed in this way, we can see that the crew’s actions are anything but a straightforward sequence of normal-interruption-normal. And this may be true of many more instances of resilience that we experience. There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. [Moi ici: No cockpit fica claro que há que virar a página!!! Imediatamente!] Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.

...

The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." [Moi ici: Como a tripulação no cockpit sabe que está perante um novo "normal", está alerta e aberta a perguntar-se sobre o que está a acontecer e como pode actuar. Numa empresa é difícil sentir esta pressão e esta urgência]

"work as a contribution to a system"

"First, people see their work as a contribution to a system, not as a stand-alone activity. Remember that an organization is not an entity at all. Instead, it is a recurring form created by roles, rules, categories, and joint activities. When people act as if their actions contribute to the creation and functioning of something like an interrelated system, then this something begins to materialize.

Second, heedful interrelating is held together by representations that visualize the meshed contributions. In other words, people represent the system within which their contributions and those of others interlock to produce outcomes. In carrier deck operations, for example, safe and reliable launch and recovery of aircraft is possible only when teams are aware of the interdependencies involved in catapult-assisted takeoffs, arresting wire recoveries, and changes in the ship’s course.

Third, heedful interrelating involves subordination. Subordination refers to the condition in which people treat the system as their dominant context, ask what it needs, and act in ways intended to meet those needs. Less heedful subordination occurs when people work to rule, partition the world into my job and not my job, act largely based on self-interest, and spend more time talking than listening."

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

Venha o Alexis Tsipras

Em Junho de 2012 escrevi sobre estratégia e falta de dinheiro em "Agora é que vão começar as decisões políticas":

"Quando o dinheiro não é problema não há escassez de recursos. Quando não há escassez de recursos, não é preciso optar por fazer umas coisas em vez de outras, faz-se tudo, vai-se a todas. Agora, quando o orçamento encolhe, quando os recursos escasseiam, surge a necessidade de escolher umas coisas e de atrasar ou desistir de outras... a isso numa empresa chama-se estratégia, a isso na coisa pública chama-se política."

Em Setembro de 2021 parece que o ministro Pedro Nuno Santos ficou surpreendido. Se calhar estava iludido com a propaganda do "Virámos a página da austeridade!".

"Os desabafos do ministro têm um alvo direto, o ministro das Finanças, João Leão, que tem a tutela conjunta da CP com o Ministério das Infra-estruturas. “Há um momento em que nós próprios nos fartámos”, atira o ministro." 

Sim, o dossiê TAP deve estar a rebentar e não vai ser bonito. Se ele conseguir fugir antes disso chega a primeiro-ministro.

Eu já me convenci que precisamos do nosso Alexis Tsipras como primeiro-ministro. Alguém cheio de lábia e de empáfia, mas que depois aplica a política da troika melhor que a direita, pois não tem o festival na comunicação social. Será um desígnio nacional. 

Vai ser preciso, a Grécia já nos ultrapassou e teve o original.

 

"The Great Resignation"

Julgo que foi no WSJ que no passado dia 18 de Setembro li isto:

"Nearly 3% of workers left their job in July, presumably because they believe they can get a better one."

Nos Estados Unidos, só num mês

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 18, 2021

Ontem aqui apanhei isto, "This is what’s really behind the Great Resignation":

"A recent study by Microsoft found that 41% of the global workforce would consider leaving their current employer within the next year. And a poll from Monster found that 95% of workers are at least contemplating a job change.

...

 In 2021 however, the quit rate shot back up and then some, with around 10 million people quitting their jobs by July 2021.

...

The pandemic has caused a lot of us to refocus and reevaluate our priorities, and the old adage, “You don’t quit a job, you quit a manager,” has never been more true." 

"a return to the local"

Há anos que escrevo sobre Mongo, um mundo repleto de picos na paisagem competitiva.

Recordo, por exemplo, Criatividade e Mongo (Maio de 2011).

Em "Exponential: How Accelerating Technology Is Leaving Us Behind and What to Do About It" consulto o capítulo "6 The World Is Spiky":

"a return to the local. For decades, supply chains have been getting longer; production processes more international. The various components of a car might be manufactured in a dozen countries and assembled in more than one. In the future, however, manufacturing can happen near to the consumer. Thanks to the wonders of 3D printing, components can be produced locally; while the design might come from anywhere, the finished product can be crafted in a local workshop and handed to a customer who lives close by.

...

We often assume that the more high-tech a society becomes, the more global and borderless it will be. And until recently, that has often been true. But not any more. Many exponential technologies lead to a return to the local. These breakthrough technologies favour the near over the far. 

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The result is an era in which, once again, geography matters – with economic activity set to become increasingly local.

There is an irony here. The economic paradigm that brought about the Exponential Age, globalisation, has fostered technologies that will lead to a return to the local. But our political and economic systems were not designed to cope with the new age of localism.

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Perhaps even more revolutionary than our newfound approach to raw goods is the shifting world of manufacturing. In the Exponential Age, manufacturing is becoming less about putting trainers, phones, car components or prosthetics onto standardised 20-foot containers and shipping them around the world. Instead, manufacturing is taking the shape outlined by Angelo Yu. The idea is shipped across the globe, but the building process takes place at a printer or fabricator close to the point of consumption.

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And so here we can make out a new system of global trade. Gone will be the world of poor countries manufacturing goods for rich countries, and shipping these products across the world. Instead, each rich country will begin to make its own goods at home, for a domestic market.

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Decreasing reliance on commodities could immiserate large areas of the global economy, bringing with it untold political instability.

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The key cause is, once again, the rise of the intangible economy – and the effect it has on labour markets. Value in this intangible economy is created through highly complex products."