"há anos em que décadas acontecem"

Há uma citação atribuída a Lenin:

"Há décadas em que nada acontece, mas há semanas em que décadas acontecem"

A minha versão será:

"Há décadas em que nada acontece, mas há anos em que décadas acontecem" 

Por um lado o impacte das mudanças a nível dos consumidores: 

"During the pandemic, companies had to pivot quickly to meet new consumer demands

...

However, the pandemic was not the most dangerous time for big companies. 

Instead, today is the most fraught for established players, 

...

“Customer loyalty has changed. Customer buying habits have changed. Priorities have changed as well,” says Blank, 

...

With pandemic restrictions changing in the U.S., Blank says, consumer behavior is due to shift again. But how exactly? Well, he’s not so sure. Companies should prepare for many scenarios.

...

 This is a huge opportunity for all the chairs to be rearranged. Market leaders are vulnerable to new entrants. This is a great time to be a new entrant. This is a very dangerous time to be an existing market leader."

Por outro lado as alterações a nível da globalização: The changing nature of globalisation, o impacte da invasão da Ucrânia, a política do Covid zero:

"The Great Resignation"

Julgo que foi no WSJ que no passado dia 18 de Setembro li isto:

"Nearly 3% of workers left their job in July, presumably because they believe they can get a better one."

Nos Estados Unidos, só num mês

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 18, 2021

Ontem aqui apanhei isto, "This is what’s really behind the Great Resignation":

"A recent study by Microsoft found that 41% of the global workforce would consider leaving their current employer within the next year. And a poll from Monster found that 95% of workers are at least contemplating a job change.

...

 In 2021 however, the quit rate shot back up and then some, with around 10 million people quitting their jobs by July 2021.

...

The pandemic has caused a lot of us to refocus and reevaluate our priorities, and the old adage, “You don’t quit a job, you quit a manager,” has never been more true." 

"han catapultado un 45,1% en el primer semestre"

Esta previsão era fácil. Afinal, o coronavirus apenas veio acelerar as mudanças que já estavam em curso:

"El Covid-19 revierte más de dos décadas de dominio chino en el aprovisionamiento. Por primera vez desde que hay datos disponibles, el gigante asiático ha perdido la segunda posición entre los mayores proveedores de ropa de España, cediendo la plata a Turquía, según datos de Icex España Exportación e Inversiones.

En el primer semestre de 2020, en pleno estallido de la pandemia del Covid-19, China perdió el primer puesto por primera vez desde 2000 (el primer año del que hay datos disponibles en el Icex) en favor de Bangladesh."

Porquê esta tendência?

"Turquía se sitúa como el gran ganador de la reorganización del aprovisionamiento gracias a su proximidad a los principales mercados de consumo europeos. Las compras al país se han catapultado un 45,1% en el primer semestre, hasta 983 millones de euros, ligeramente por debajo de los 1.067 millones del año previo al Covid-19.

...

La búsqueda de la flexibilidad y la escalada de costes del transporte dejan a China fuera del ‘top 2’ de proveedores

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A la preferencia por los mercados próximos por su flexibilidad y agilidad se suman otros factores que han motivado esta sacudida en el mapa del sourcing: las continuas saturaciones en los puertos de China por las restricciones para frenar el Covid-19 y, sobre todo, la escalada de costes del transporte en la primera mitad de 2021."

Acerca da Turquia, recordar "Come on! Esta gente não analisa os números?" E:

Trechos retirados de "Sacudida histórica en el ‘sourcing’: Turquía arrebata a China la plata de proveedores de España"

Nem uma vez o ouvi falar de subsídios ou apoios

Na semana passada, depois de sair de Mirandela a seguir ao almoço, liguei o rádio do carro e fiz algo que não fazia há muito tempo, sintonizei a rádio do regime, a TSF. Estavam a dar uma entrevista, julgo que a repetição de uma entrevista a um cantor brasileiro. Um tal Midé(?)

A companhia parece que já estava farta da pen com as canções dos anos 80. Por isso, fiz um sacrifício e lá continuei a ouvir a conversa com o Midé. A certa altura dei comigo a simpatizar com este desconhecido para mim. Alguém a residir há quatro anos em Portugal, deu-me uma lição sobre o que fez, o que inventou, o que testou, para sobreviver durante as quarentenas.

Nem uma vez o ouvi falar de subsídios ou apoios. Quando precisou de dinheiro para lançar um CD foi para a rua pedir um euro de financiamento. Falou de diversas experiências que fez e produtos que lançou ao longo do tempo.

A quantas empresas falta esta flexibilidade e experimentação.

Iludidos (parte II)

Parte I.

Um sinal dos tempos, "Alcains: DIELMAR, S.A. pede insolvência".

Iludidos

A nossa cultura prefere as mentiras doces às verdades cruas.

Iludimo-nos com os números da taxa de desemprego, iludimo-nos com os números do PIB, iludimo-nos com bazucas.

Lembro-me das palavras do ICI-man:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." [BTW, olhar para o título do postal de Maio de 2009]  

Ontem no Dinheiro Vivo apanhei um discurso fora do comum em Portugal:

"Os encerramentos e insolvências neste ano estão ao nível de 2019, antes da pandemia. Os apoios públicos podem estar a adiar os fechos, numa altura em que o contexto económico é desfavorável. Já o nascimento de empresas é "muito desanimador", diz a responsável da empresa especializada em informação sobre o tecido empresarial, que explica que os dois fenómenos estão interligados.

...

Olhamos para a percentagem de empresas que conseguem fazer crescer o volume de negócios e, em tempos normais, de crescimento económico, esse aumento é sempre superior a 50%. Aquilo que tivemos efetivamente em 2019 foram 53% das empresas com o volume de negócios a crescer e apenas 35% a descer. Este número inverteu-se totalmente; em 2020, 51% das empresas que já apresentaram contas desceram o volume de negócios e tivemos apenas 33% das empresas com o seu volume de negócios a crescer. É a primeira ideia - mais de metade das empresas perdem músculo e volume de negócios em 2020. E também já podemos entender um pouco o sentido do volume total de negócio. Com esses 50% de empresas que entregaram as contas, vamos ter um decrescimento do volume de negócios total, que estará entre os 7,5 e 10%. Ou seja, há aqui quase uma semelhança entre a queda do PIB e a queda do volume de negócios das empresas. Neste momento está em 8,5%, para estes 50% de empresas.

Face a crises anteriores, como se compara? 

No pior ano da crise anterior, 2012, o volume de negócios das empresas caiu 5,6%. Estamos a falar, não digo do dobro, mas de um valor significativamente superior. Sendo que, olhando também para crise anterior, tivemos uma quebra de 5,6% no primeiro ano, em 2012, em 2013 não conseguimos recuperar nada e em 2014 recuperámos 2% face ao valor de 2013. Levámos cinco ou seis anos a voltar ao volume de negócios anterior.

...

nós tivemos esta quebra, mas as empresas não fecharam. Aliás, quando analisamos o número de empresas em atividade, temos mais empresas ativas neste ano do que tínhamos em 2019 e 2020. Ou seja, as empresas continuam a nascer, ainda muito menos do que anteriormente, mas como não fecham e não entram em insolvência... Há todo um conjunto de medidas e políticas de apoio que foram criadas, enquanto há restrições, há apoios. Há um efeito de desfasamento que está a ser mais prolongado do que em outras crises.

...

A nossa estimativa aponta para 10 a 15% de empresas que não vão resistir. E aqui não estamos a falar de insolvências, estamos a falar de encerramentos, empresas que não vão continuar, que vão sair do mercado. E, destas, eu diria que uma parte pequena serão insolventes. Este fenómeno de encerramentos ainda não aconteceu, e normalmente a subida do empreendedorismo tem a ver com a saída de empresas. Saem empresas, entram empresas, quanto mais saem mais entram. E isto não está a acontecer. E mesmo a questão do emprego, do aumento do desemprego, ainda não vimos números nenhuns. É impossível que não venha aí um conjunto de empresas que não resistem. As empresas que receberam apoios durante a crise, não podem despedir. Uma das condições muito claras tem a ver com isso. Não podem encerrar, não podem reduzir pessoal...

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O que mostram os números deste ano relativamente ao nascimento de empresas? 

Muito desanimadores. Estamos com um crescimento de final de semestre de 14% face a 2020, mas tivemos um segundo trimestre do ano passado terrível, praticamente sem nascimentos, e ainda estamos 25% abaixo dos nascimentos do primeiro semestre de 2019. Espanha já vai com 10% acima de 2019. E também regista uma subida muito maior dos encerramentos. Tivemos um segundo confinamento muito mais agressivo do que Espanha. A subida de encerramentos e de nascimentos já está a acontecer em Espanha, nós aqui ainda estamos com encerramentos ao nível ou abaixo de 2019, e estamos ainda muito abaixo em nascimentos. E estes dois movimentos estão relacionados. Nós temos uma percentagem de 10 a 30% de sócios das novas empresas que já tinham empreendido antes. Se estão presos numa empresa não vão abrir outra."

Esqueçam a política politiqueira. Estamos a falar de economia e de preparação para a tomada de decisões. Estamos a falar de pessoas anónimas não serem surpreendidas na sua vida porque o discurso oficial é o de amanhãs que cantam. 

Trechos retirados de "Dez a 15% das empresas não vão resistir".

Divagações

Ontem dei uma vista de olhos a "“Futureproof: 9 rules for humans in the age of automation" de Kevin Roose. Às tantas dou comigo a germinar mais uma teoria da conspiração. O autor reporta que em 2018 foi encarregado pela sua entidade patronal para relatar o encontro de Davos de 2018 sobre o tema "Globalization 4.0".

"My bosses at the Times had invited me to cover that year’s forum, which was focused on “Globalization 4.0”—the essentially meaningless term Davos types had concocted for the emerging economic era defined by this new, transformative wave of AI and automation technology. Every day, I went to panels with titles like “Shaping a New Market Architecture” and “The Factory of the Future,” where powerful executives vowed to build “human-centered AI” that would be great for companies and workers alike.

But at night, after their public events were over, the Davos attendees took off their humanitarian masks and got down to business. At lavish, off-the-record dinners and cocktail parties, I watched them grill tech experts about how AI could help transform their companies into sleek, automated profit machines. They gossiped about which automation products their competitors were using. They struck deals with consultants for “digital transformation” projects, which they hoped would save them millions of dollars by shrinking their reliance on human workers."

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"The pandemic gave companies the cover they needed to make huge, unprecedented strides in automation without risking a backlash. So they automated, and automated, and automated some more."

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"In all, Covid-19 seemed to speed up the automation timeline by years, if not decades. McKinsey, the giant consulting firm, dubbed it “the great acceleration.” Microsoft CEO Satya Nadella claimed that the company had experienced “two years’ worth of digital transformation in two months.” In March 2020, a survey by the accounting firm EY found that 41 percent of corporate executives were investing more in automation to prepare for a post-coronavirus world. David Autor, an MIT economist and leading automation expert, called the pandemic an “automation-forcing event,” and predicted that it would usher in technological trends that would persist long after the virus was gone.

The pandemic has shown us some of the benefits of automation more clearly than any Davos panel could have. Robots and AI allowed companies to keep providing essential goods and services, even as more workers called in sick."

Brace for impact

"The world is going to change, and resilience is our best response.

It’s not about building things that always turn out the way we expect. Bulletproof is too expensive, too rigid and requires perfect knowledge of the future.

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Instead of designing for the best case scenario, we make the effort to consider how our work thrives when the best case doesn’t arrive. Because that’s far more likely.

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Flexibility, community, and a sense of possibility can go a long way. That doesn’t make it easier, but it’s our best path forward."

O Jornal de Negócios brinda-nos hoje com dois textos sobre moratórias, chamo especial atenção para a dimensão das associadas às PMEs.

BTW, um outro texto do mesmo jornal, o texto de Cristina Casalinho sobre comparações estatísticas deixa dois temas importantes de fora... quando ela compara o número de portugueses com uma licenciatura: licenciatura em quê? Licenciatura para quê, para arranjar guia de marcha para emigrar? 

Ontem, jovem com 26 anos (true story) ligou-me a dizer que depois de impostos ia ganhar 6800 €/mês não em Portugal, claro! Lembrem-se da caridadezinha.

Trecho retirado de "Resilience"

Banhista gordo e o intervalo na seta do tempo

Ao longo dos anos tenho escrito aqui sobre o futuro do calçado, e de outros sectores tradicionais, em Portugal. Recordo daqui aquilo a que chamo a Fase IV, para subir na escala de valor vai ser preciso:

"O número de empresas vai voltar a diminuir

A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir

O número de trabalhadores vai voltar a diminuir

O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Esta será, é, a corrente de fundo, a evolução estrutural.

No entanto, o evento pandémico, provoca perturbações conjunturais.

Em Fevereiro passado, aqui, escrevi:

"Sim, sexta-feira estive com empresários em Felgueiras que estão muito animados com as perspectivas, com as encomendas que têm caído. Eu não estou tão optimista."

Entretanto, falei com outras pessoas que comentaram que a situação no sector era muito heterogénea, e que sobretudo as empresas grandes estavam carregadas de encomendas, algumas já estavam tomadas até Junho/Julho.

Por que volto a referir isto? Por causa deste artigo "Esta têxtil de Barcelos precisa de confeções para dar resposta às encomendas":

"Esta têxtil de Barcelos acaba de lançar o apelo nas redes sociais: "A Pedrosa & Rodrigues está a alargar a rede de Confeções Parceiras e procura fábricas com capacidade para grandes produções, em regime de subcontratação. Pedimos às Confeções interessadas que por favor nos contactem pelo Messenger, sendo que será dada preferência a empresas com corte, confecção e embalagem integrados", diz a empresa espcializada na produção de moda na sua página do Facebook.

...

O pico é já totalmente focado na produção de moda, sendo que há peças com encomendas mais numerosas, para as quais a empresa precisa de parceiros."

Recordo aquilo a que há anos chamo de "o efeito do banhista gordo". A China é muito, muito grande, tem uma capacidade produtiva enorme. Estando os países ocidentais com dificuldades em colocar encomendas na China, ou em fazer o seu acompanhamento, as marcas procuram colocar as encomendas em zonas mais próximas. Como a China é muito grande, é preciso recorrer a muitos países para dar conta da procura. Assim, o evento pandémico acaba por provocar um intervalo na seta do tempo da evolução estrutural. Quanto tempo durará?

BTW, amigos economistas que pregam a necessidade de empresas grandes, não esqueçam, em sectores tradicionais quanto maior a dimensão da empresa menor à margem unitária, menor o valor acrescentado de cada unidade produzida.

Curiosidade do dia

 

"blamed the "Amazon effect""

Interessante esta cascata de consequências: 

"A more than 10-fold rise in the price of cardboard since the start of the pandemic is raising concern among small UK companies that they will be unable to source boxes to send out products and parts to customers.

Demand from Amazon and other online sellers, along with border disruption and stockpiling caused by Brexit, has led to a national cardboard shortage.

"You cannot get hold of new cardboard," said Mandy Ridyard, finance director at aerospace component manufacturer Produmax. "We are holding on to the boxes we have."

Quack Snacks, which sells food pellets for wildfowl, first experienced shortages in December. "Where suppliers had always previously offered a next-day service, some box sizes were being listed with mid-January dispatch dates," said founder Andrew Hemmings.

Simon Ellin, chief executive of the Recycling Association, which represents cardboard-makers, blamed the "Amazon effect".

"There is a monumental increase in demand caused by the surge in online deliveries during the pandemic," he said. "It's a global shortage - not just the UK or EU - given huge demand from China. People are going around stealing cardboard."

Figures from letsrecycle.com, the industry database, reveal prices of old cardboard used to make new boxes rose from as low as £10 a tonne in January last year to up to £118 a tonne last month. But they have risen further since then, according to Ellin, reaching £140-£150 a tonne this month."

Trecho retirado de "Amazon effect sends cardboard prices soaring" publicado no FT do passado dia 15 de Março.

"struggling to meet demand"

 

"Sales at Honey-Can-Do International LLC are soaring, as homebound Americans snap up the Chicago-area company’s clothes racks, shelves and other housewares.

But the company’s contract manufacturers in China and Southeast Asia are so busy that they are struggling to meet demand, company founder and Chief Executive Steve Greenspon said.

Moreover, the scramble for goods produced overseas has created bottlenecks in shipping. Orders to Honey-Can-Do’s manufacturers in China that took 30 days a year and a half ago now take up to three months, while shipping costs are 50% higher, Mr. Greenspon said.

“Ships can sit offshore for weeks at a time in the U.S.,” waiting to dock at busy ports, Mr. Greenspon said. “There doesn’t seem to be any relief.”

Successful vaccination campaigns in the U.S., accumulated savings and pandemic-relief legislation are turbocharging consumer demand. That is straining the supply chains companies rely on to deliver everything from toys to cars.

....

But surveys of manufacturers indicate that lengthening delivery times—a sign that capacity is under strain—are now a near ubiquitous problem. Data firm IHS Markit reported that global delivery times were the second longest on record in February,

...

The cost of moving a 40-foot steel shipping container of toys from China to a West Coast port is now $4,500, up from $2,500 to $3,000 a year ago, Mr. Freman said. At that rate, the company’s transportation costs will increase by about $1.8 million a year, he said. Rising transportation costs have affected businesses everywhere."

Trechos retirados de "Factories Struggle To Meet Demand" no WSJ de ontem. 

Para reflexão

Para reflexão - um travo do que aí vem

"O número de insolvências empresariais no concelho de Braga disparou em janeiro de 2021 cerca de 300 por cento face ao período homólogo. E o número de novas empresas criadas caiu mais de 40 por cento face a janeiro de 2021. 

...

O concelho de Braga iniciou o ano de 2021 com uma forte derrocada no tecido empresarial, que sinalizou um forte impacto da pandemia na destruição de empresas e, por erxtensão, dos postos de trabalho.

Durante o mês de janeiro deste ano, a maior economia do Minho perdeu 147 empresas para as insolvências, revela um relatório que acaba de ser publicado pelo Instituto Nacional de Estatística (INE).

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À escala da região do Minho, o mês de janeiro de 2021 fica marcado por 583 empresas declaradas  insolventes, ou seja, mais 245 por cento que as 238 que entraram em processo de falência em janeiro do ano passado.

Contas feitas, nos distritos de Braga e de Viana do Castelo faliram, em média, 19 empresas por cada dia do mês de janeiro.

O número de insolvências de empresas minhotas no primeiro mês do ano corresponde a mais de 36 por cento de todas as falências de 2020, que foram de 1607.

...

Os números avançados pelo INE dão conta que os oito concelhos que integram a sub-região do Ave acumulam a maior destruição absoluta de empresas e o maior agravamento das insolvências empresariais face ao período homólogo.

A maior área industrial do Minho acumulou, em janeiro último, 260 insolvências, mais 283 por cento que em as 92 registadas em janeiro de 2020."

Trechos retirados do artigo "Falências sobem 300 por cento entre as empresas de Braga" publicado no Diário do Minho de ontem.

"A company must also adapt its sales model as it pursues new customer segments"

"In recovering from the crisis, the effectiveness of sales efforts will be of strategic importance for companies. 

...

Few companies have adequately adapted their sales models to fundamental shifts in the way customers make purchase decisions. Buying has long been framed in terms of a hierarchy-of-effects model in which customers move from awareness to interest to desire to action. However, the AIDA formula and its variants—the basis (often unconsciously) for sales activities in most firms—is becoming less relevant as buyers work through their own parallel activity streams in making a decision. 

...

Effective selling requires an understanding of where customers are, how they navigate between various streams of activity, and when to interact with them. 

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Despite technology advances, most sales models are the ad hoc accumulation of years of reactive decisions made by multiple managers pursuing different goals.

...

Like perishable goods in grocery stores, any sales model has a sell-by date. Across a market life cycle, customers typically start as generalists and over time become more discriminating.

...

Decisions about scope, or where you play in a market, are central to any business strategy and sales model... But in practice, scope is determined by sales call patterns—where reps’ time and expense are allocated. Scope must also take into account opportunity costs. Money and time allocated to accounts A and B are not available for accounts C, D, and so on. Executives know that you can’t be all things to all people, yet they fail to make this an explicit and managed part of their sales models. They basically tell salespeople, either directly in meetings or implicitly through compensation plans, to “go forth and multiply.” With an eye to meeting their volume quotas, salespeople then sell to anyone, often at discounted prices, leading to lost revenue and damaged brand positioning. Profitable growth requires clarity about how to “separate the suspects from the prospects.”

Most sales models are the ad hoc accumulation of years of reactive decisions made by multiple managers pursuing different goals.

...

A company must also adapt its sales model as it pursues new customer segments."

Trechos retirados de "Selling After the Crisis" 

Incomodar os incumbentes preguiçosos...

Esta estória é deliciosa. Como um novato, fazendo uso de um diferente modelo de negócio, fazendo uso do marketing, incomodou um incumbente estabelecido e adormecido. 

"Figs Inc. has fashioned itself as the Warby Parker of medical uniforms, using advertising splashed on subways and billboards to sell its form-fitting scrubs directly to nurses and doctors.

...

Careismatic Brands, a leader in medical apparel with brands of scrubs like Cherokee and Dickies, has pursued litigation against Figs since 2019, saying the smaller company has misled health-care workers with boasts about how its products help keep them safe.

Figs’s advertising and social-media presence look more like those of a fashion brand than a medical-apparel maker, including sometimes irreverent videos and images of people wearing Figs while getting out of helicopters, skiing, and skateboarding. Its online-sales model, aimed at selling directly to medical professionals, contrasts with Careismatic’s heavy reliance on bricks-and-mortar retailers. 

Careismatic, previously known as Strategic Partners Inc., has asked a federal judge in Riverside, Calif., to issue an injunction requiring Figs to publicly renounce some marketing claims, including that its scrubs kill bacteria and infection on contact, repel liquids and reduce hospital-acquired infections by 66%.

Startups increasingly have to prepare for legal challenges from the industry they are trying to disrupt, said Arun Sundararajan, a business professor at New York University. Starting with the rise of Uber and Airbnb, “The incumbents chose regulation and litigation to try to push them back,” he said, a strategy that has been replicated.

Los Angeles-based Careismatic, founded in 1995, sells some products directly to consumers but also relies on partnerships with thousands of retail stores, many independently owned. Emails included in Figs’s latest filings show several retail partners emailing Careismatic executives with concerns about Figs’s business model and products.

“We need ‘Figs-like’ material as fast as you can create it,” wrote one Kentucky retailer in February 2018, the filings show.

The global medical-uniform market is worth an estimated $66 billion annually, with $11 billion in the U.S., according to a recent report on Figs from investment bank Piper Sandler. Citing estimates from Forbes, the report put Careismatic’s annual revenue at $700 million and Figs’s at $250 million.

Since filing its first lawsuit in February 2019, Careismatic has amended its claims a number of times and filed similar actions in state and federal court. In addition to challenging the marketing claims, it questions whether Figs donated a pair of scrubs for every pair sold, as it purported to do for many years.

Ms. Spear said she and Ms. Hasson, who has a background in fashion, started Figs because they saw a staid industry with room for innovation. Most health-care professionals have to buy their own uniforms, and most options were boxy, scratchy scrubs sold at medical-supply stores alongside wheelchairs and bedpans, Ms. Spear said. Figs developed a slimmer-fitting version in a range of colors using an antimicrobial fabric, costing about twice as much as some competitors’ scrubs."

Trechos retirados de "Figs Fights Lawsuit Over Scrubs Ads"

"How do firms respond effectively to a crisis?" (parte II)

Parte I.

""In 1 995, Brazilian president Fernando Henrique Cardoso decided to privatize Brazil's railroads.

...

A private firm, GP Investimentos Limited, decided to bid for the branch known as the "southern line," which ran through Brazil's three southernmost states. GP was a high bidder in the auction on December 1 996. After an interim period of management, the firm put one of its own executives, Alexandre Behring, in charge of the company, which was later renamed America Latina Logistica (ALL). When Behring took charge, he was in his early 30s-just four years out of business school.

Behring didn't have much to work with. ALL had only 30 million Brazilian reals in cash on its balance sheet. At one of Behring's first meetings, a mid-level manager beseeched him for 5 million reals to repair a single bridge. Though sympathetic, Behring knew that fixing everything that was broken would require hundreds of millions of reals. The needs were profound, but he faced an unyielding constraint: ALLS depleted bank account.

The railroad purchased by GP was in chaos, and when Behring and his team took charge, with new personnel and new priorities, more chaos was whipped into the preexisting chaos. The resulting decision paralysis should have been inescapable. And it likely would have been if Behring hadn't made clear exactly what needed to be done.

His top priority was to lift ALL out of its precarious, cash-strapped financial state. To accomplish this, he and his 35-year old CFO, Duilio Calciolari, developed four rules to govern the company's investments:

Rule 1: Money would be invested only in projects that would allow ALL to earn more revenue in the short term. 

Rule 2: The best solution to any problem was the one that would cost the least money up front--even if it ended up costing more in the long term, and even if it was a lower-quality solution. 

Rule 3: Options that would fix a problem quickly were preferred to slower options that would provide superior long-term fixes. 

Rule 4: Reusing or recycling existing materials was better than acquiring new materials.

The four rules were clear: (1) Unblock revenue. (2) Minimize up-front cash. (3) Faster is better than best. (4) Use what you've got. These rules, taken together, ensured that cash wouldn't be consumed unless it was being used as bait for more cash. Spend a little, make a little more."

Trechos retirados de "Switch: How to Change Things When Change Is Hard"

"o meu problema é a atitude"

Teodora Cardoso: 

 "O OE 2021 não previu nada. Ou melhor, previu que realmente era previsto que o muito curto prazo era preciso gastar à vontade e depois logo se vê. Este Orçamento foi um espetáculo triste. Aquela aprovação na especialidade, com não sei quantas mil alterações, tiveram de estar a aprovar medida que nem devem ter tido tempo para ler… Isto numa situação crítica que em termos de economia e orçamentais é de facto muito grave. Não era possível prever em outubro ou novembro [o novo confinamento]. Ainda agora é impossível prever tudo o que se vai passar em 2021, quanto mais nessa altura. O meu problema não é esse, o meu problema é a atitude: não vi que existisse, fosse de quem fosse, a perceção de que estamos a passar por uma crise que vai ter consequências.

...

É muito pior apresentar expectativas positivas que passado uma semana são postas em causa. Não há nada pior para afetar a confiança do que isso. Vemos nos países onde isso não é feito, em que há mais cuidado a olhar realisticamente e prudentemente para o futuro, que há maior confiança. Somos dos países onde há menor confiança, e uma das razões provavelmente tem a ver com isso, essa necessidade de estar constantemente a criar expectativas positivas que depois são defraudadas."

Como não regressar a Maio de 2009:

"Comparem a linguagem do ministro das Finanças, qual personagem do filme "Os 3 amigos", com a linguagem de "carroceiro" e de desmancha-prazeres de Belmiro de Azevedo "“Ele diz as coisas que são politicamente correctas. Ele não assina nenhum cheque para fazer que as coisas aconteçam. Os empresários é que têm a obrigação de dizer as coisas com mais clareza. Não há nenhuma actividade que eu conheça que esteja em retoma. Há uns é a aguentar-se”

Façam uma sondagem e perguntem ao povo da rua quem é que estará mais próximo da realidade sentida e vivida pelas pessoas.

BTW, acham que as empresas de Belmiro de Azevedo, por causa da sua linguagem realista e crua estão a viver um momento de descalabro moral, de desânimo, revoltadas com o discurso da tanga do seu líder? Acham mesmo?

Não estarão antes, cientes da realidade, a fazer das tripas coração, a pensar em alternativas, a tentar criar um amanhã melhor? Qual das duas linguagem promove mais facilmente o cerrar de fileiras?

Se Belmiro de Azevedo replicasse a linguagem do ministro nas suas empresas iria gerar o veneno mais corrosivo das organizações, IMHO, o cinismo."

Teodora Cardoso:  

"Deve ter ouvido aquela definição de economia que estuda a aplicação de recursos escassos. Em Portugal nunca se consideram os recursos como escassos. Sempre dizemos que o financiamento há de vir de qualquer lado, portanto, aplica-se de qualquer maneira. Onde se vê que há uma má aplicação de recursos é, por exemplo, no aumento da dívida sem o aumentar do crescimento da economia capaz de sustentar essa dívida. [Moi ici: Por estes dias já é cão que morde homem, "Dívida pública fecha 2020 com recorde de 270,4 mil milhões de euros"] É um sinal de má colocação de recursos. Hoje pode-se ver em muito mais coisas, mas a nível macroeconómico este é um indicador irrefutável.

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Avaliam-se as despesas ou a dotação, nunca se avaliam as despesas pelo resultado que se quer alcançar e muito menos se avaliam depois se eles foram alcançados ou não."[Moi ici: Ui!!! Esta é uma velha guerra deste blogue. Aquilo a que chamo os monumentos à treta. Os Planos de Actividade dos organismo da Administração Pública. Por exemplo: Junho de 2007, Maio de 2008]

Trechos retirados de "Teodora Cardoso avisa que “situação está mais complicada” e que empresas já não têm pé de meia"

"How do firms respond effectively to a crisis?"

 

"How do firms respond effectively to a crisis? As the current spread of the coronavirus COVID-19 is expected to have devastating economic and societal repercussions, this question raises growing interest among strategy scholars and practitioners alike. Our overview of select articles published in the SMS journals points to four strategic responses to crisis: Retrenchment, persevering, innovating, and exit.

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Retrenchment refers to cost-cutting measures that potentially reduce the scope of a firm‘s business activities. As prior research shows, this strategic response may help firms survive a crisis in the short run, as it partially offsets lost revenues. However, evidence on the long-term viability of retrenchment measures is mixed at best: While some studies position retrenchment as a necessary precursor to strategic renewal and firm recovery, other studies warn of the irrecoverable damages such as the loss of synergies that retrenchment measures entail.

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Persevering relates to the preservation of the status quo of a firm‘s business activities in times of crisis, e.g., through debt financing and the consumption of available slack resources. Prior studies suggest that persevering can be a viable strategic response to the crisis in the medium run. Specifically, the value of conducting strategic renewal ― "too early" in times of crisis may be eroded by constant and unforeseeable changes in the business landscape, thus leaving firms that persevere better off. However, when crises last for longer periods of time, the sources of internal and external slack may dry up at some point. Then, it might be ― "too late" to conduct strategic renewal in order to tap into alternative sources of revenue, as this process often requires slack resources as well. Thus, in the long run, persevering may threaten firm survival.

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Innovating refers to conducting strategic renewal in response to a crisis. As prior studies show, crises open up opportunities for strategic renewal—even for firms that rigidly stick to their strategy under business-as-usual conditions. This is so because crises trigger a mode of reflection that allows managers and employees to transcend the boundaries of what they believe is thinkable and feasible. Given that especially long-lasting crises leave irrevocable traces in the business landscape that render a return to the previous order impossible, innovating is an important, if not unavoidable strategic response to the crisis for sustaining firm survival in the long run.

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Exit refers to the discontinuation of a firm‘s business activities. While a firm‘s exit is conventionally viewed as a forced outcome of conducting an unprofitable business, it can also be a strategic response to the crisis. Specifically, exits free up committed resources that can, then, be reused for pursuing crisis-induced business opportunities. In this sense, an exit is not necessarily a manifestation of business failure per se, and it is not necessarily the last resort when the other strategic responses to crisis fail. Instead, a business exit may be a valuable strategic response to a crisis at any time."

Trechos retirados de "Strategic responses to crisis" 

Torrar dinheiro

 

"You’ve got to hand it to the Italians. Rome is better than anyone at creating political crises that hold a mirror up to everyone else. Witness the latest kerfuffle over the latest collapse of the latest Italian government. 

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The proximate cause for this turn is a feud between Mr. Conte and his predecessor Matteo Renzi (now leading his own micro party) over how to spend some €209 billion in European Union coronavirus aid. Mr. Conte mostly wants to seize personal control of the disbursement of those funds, via a committee of technocrats he handpicks to oversee spending. Mr. Renzi wants Parliament to get a say in the coming bonanza, and who can blame him? Throwing money at constituents is at the heart of politics, and it’s terribly unfair of Mr. Conte to deprive his colleagues of the opportunity to do that for which they were created.

Yet there are deeper forces at work in Rome. Messrs. Conte and Renzi are fighting a battle over who can lay claim to the political legitimacy to spend so much money—while squeezing out the one politician who actually has it."

Trechos retirados de "Italy’s Question Is Ours, Too: WhoWill Spend the Covid Cash?"