Voltemos à evolução do número de empresas de calçado em Portugal:
A vermelho curvas de tendência.
Consideremos a evolução de uma empresa em particular:
FASE II - Muitas empresas não conseguem encontrar/criar o truque, o modelo de negócio e ou fecham ou prolongam a agonia como zombies. Subitamente uma empresa, depois outra e outra começam a ter melhores resultados e parecem ter chegado a um modelo que parece funcionar.
FASE III - Por spillover o novo modelo é progressivamente adoptado pelas empresas existentes e o sucesso atrai novos empreendedores. Fase de exploração em que se faz render o modelo ao máximo.
FASE IV - Inevitavelmente, porque o contexto externo e interno muda, quer a nível de concorrentes, quer a nível do resto do ecossistema do negócio (clientes-distribuição, retalhistas, consumidores), o modelo começa a falhar e progressivamente começam a encerrar empresas incapazes de se sustentarem.
Ajustando as duas figuras temos, para uma empresa-tipo:
Richard D'Aveni no velhinho livro "Hyper-competition: Managing the Dynamics of Strategic Advantage" escreve, a propósito da segunda figura acima (a figura é uma adaptação da que D'Aveni usa):
"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them.Há muito que uso aqui no blogue este gif para ilustrar que as estratégias nunca são eternas:
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Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack [Moi ici: Não gosto desta liguagem de "contra ataque". Os concorrentes não nos atacam. Os concorrentes precisam dos mesmos recursos financeiros que nós. Esses recursos financeiros estão nos bolsos dos potenciais clientes. Os concorrentes não nos atacam. Os concorrentes arranjam uma alternativa que serve melhor os potenciais clientes, proporcionando-lhes mais valor]. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode (see Figure 1-1}, and a new initiative is needed."
Às vezes oiço empresários, meio a sério, meio a brincar, a defender que é preciso importar bangladeshis ou chineses. Isso era o que se fazia antigamente quando os concorrentes que se tinham tornado mais competitivos tinham melhorado a sua competitividade nuns "pós" percentuais, estes concorrentes estão muito melhor habilitados para este campeonato. Por isso, tentar extender o tempo da exploração é perder tempo e gastar recursos que deviam ser colocados ao serviço da procura do próximo modelo de negócio bem-sucedido.
D'Aveni usa uma linguagem colorida:
"So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground.Continua
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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be the ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong.
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Attempting to sustain an old advantage can eat up resources that should be used to generate the next move, thereby inviting attack by savvy competitors who realize that complacency has set in. Sustaining advantage is effectively a defensive strategy designed to protect what a firm has. In hypercompetition the better defense is often a strong offense."
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