A cadeira vazia da Concertação Social (Parte II)

Parte I.

Vamos então ao artigo do FT, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport":

"As countries across Europe compete to lure the world's wealthy and their money, Switzerland has a peculiar advantage: it has spent decades competing with itself.

...

But Switzerland has been conducting its own version of this experiment for decades. Its 26 cantons compete fiercely for companies, wealthy residents and the taxes they bring.

...

Heinz Tanner, finance director of low-tax Zug, has suggested that left-run cities such as Zurich drive away the taxpayers his canton attracts. He has described them as some of Zug's most useful economic promoters.

...

Other governments are trying to decide how much sovereignty they can monetise to attract the global rich. Switzerland has made its cantons compete to do much the same thing. "It's good to try to be better than your neighbours," said a Swiss executive. "That's the way our federalist system works.""

A cadeira vazia da Concertação Social é a cadeira das empresas que ainda não existem, das empresas que poderiam crescer, das actividades de maior valor acrescentado que poderiam instalar-se em Portugal e dos centros de decisão que poderiam permanecer entre nós. Essas empresas não têm associação patronal. Não têm sindicato. Não assinam acordos de Concertação Social. Não aparecem nas estatísticas do IRC e não enviam representantes para São Bento.

Na Suíça, também não estão formalmente sentadas à mesa. Mas o sistema institucional obriga os cantões a pensar nelas. Cada cantão sabe que uma empresa que ainda não está no seu território pode vir a instalar-se. E sabe também que uma empresa que já lá está pode atravessar a fronteira cantonal. A empresa que Zurique afasta não desaparece num contrafactual impossível de observar: pode reaparecer nas receitas fiscais de Zug. 

Portugal não elevará duradouramente os salários, limitando-se a exigir mais produtividade às mesmas empresas, nos mesmos sectores, produzindo os mesmos bens para os mesmos clientes. É necessário aumentar o numerador. É necessário produzir coisas que os clientes valorizem mais. Isso exige novas empresas e actividades diferentes. Exige centros de decisão, capital, conhecimento e procura de trabalho qualificado. Em suma, exige alterar a composição da economia.

O exemplo suíço mostra uma maneira de fazer com que o Estado participe nesse processo. Não escolhendo administrativamente as empresas vencedoras, mas obrigando os próprios governos a competir pela criação das condições que permitam que elas apareçam, cresçam e permaneçam.

Portugal pergunta frequentemente: Quanto custa reduzir o IRC às empresas que já cá estão? Mas falta-lhe uma segunda pergunta: Quanto nos custa a estrutura produtiva que nunca chegou a existir?

Na Concertação Social portuguesa, a cadeira continua vazia e, por isso, os interesses de quem poderia vir amanhã quase não entram na discussão de hoje. A Suíça encontrou uma solução diferente: pôs 26 cantões a competir para ver quem consegue sentar alguém nessa cadeira. Transformou a cadeira vazia num campeonato nacional.

A cadeira vazia da Concertação Social (Parte I)

O FT da passada Quinta-feira publicou um pequeno artigo, "Switzerland has turned fierce tax competition into a national sport", que gerou uma reacção em cadeia na minha mente e me levou a relacionar:

• "Centrais sindicais e CIP põem salário mínimo na agenda da concertação social" no Público de 16 de Setembro;
• O jogo do gato e do rato;
• Afinal, quem faz aumentar a produtividade: o governo ou as empresas? O que nos leva a "Portugal, Netflix e produtividade";
• O que nos leva ao PS e a "Descida do IRC é injusta"
• O que nos leva aos mastins dos Baskerville; e
• Por fim, permite fechar com o artigo do FT citado acima.

Comecemos pelo artigo do Público. Os sindicatos querem aumentar o salário mínimo, a CIP não:

"Numa resposta por escrito, a confederação liderada por Armindo Monteiro lembra, contudo, que "o objectivo estabelecido para a evolução da produtividade está muito longe de ser atingido". É por isso que defende que "a revisão do acordo deverá incidir não sobre um aumento da ambição no que respeita ao aumento do salário mínimo ou do salário médio, mas sobre o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa"."

Isto pôs-me a pensar num tema que já abordei aqui no blogue várias vezes: Aumentar salários por decisão administrativa não cria automaticamente produtividade, mas esperar primeiro pela produtividade também pode perpetuar salários baixos, reduzindo os incentivos ao investimento, à qualificação e à reorganização. Se nos focarmos na economia que existe é aquilo a que chamo há muitos anos de: o jogo do gato e do rato. 

A metáfora do "jogo do gato e do rato" descreve a perseguição interminável entre salários e produtividade quando se parte do princípio de que a empresa continuará a produzir essencialmente os mesmos produtos, aos mesmos preços. A produtividade aumenta através de mais eficiência, mais unidades por hora ou redução de custos; depois, os salários sobem e absorvem esses ganhos, fazendo reaparecer o problema da competitividade. Segue-se nova pressão para reduzir custos ou aumentar a produção, à qual sucede nova pressão salarial. Produtividade e salários perseguem-se mutuamente, disputando uma margem limitada.

A forma de abandonar este jogo não é correr mais depressa dentro da mesma lógica, mas aumentar o valor criado: mudar o que se produz, subir na escala de valor, diferenciar, inovar e conseguir preços superiores. Quando a produtividade cresce pelo "numerador", pelo valor gerado, torna-se possível pagar melhores salários sem perder competitividade. A relação deixa de ser uma guerra distributiva entre salários e custos e pode transformar-se numa dinâmica em que empresas e trabalhadores ganham simultaneamente. 

A CIP escreve "o reforço das políticas públicas que promovam o aumento da produtividade da economia portuguesa." O que dá azo a uma pergunta muito importante: a quem compete aumentar a produtividade da economia portuguesa?

Às empresas ... e ao governo de turno.

Às empresas compete actuar simultaneamente sobre tecnologia, competências, gestão, escala, investimento e subida na escala de valor. 

Ao governo compete actuar sobre a composição da economia (não sobre a treta do tempo da troika (aqui e aqui) que anda a tentar Merz).

O que representa a Concertação Social? A Concertação Social está ocupada com o cão que ladra

À mesa estão o Governo, as confederações patronais e as centrais sindicais. Todos representam legitimamente quem já existe:

• os trabalhadores actualmente empregados;
• as empresas actualmente em actividade;
• os sectores actualmente dominantes;
• os modelos de negócio actualmente praticados.

A discussão acaba, portanto, concentrada na passagem do salário mínimo de 920 para 970, 1020 ou 1100 euros, na inflação, nos custos das empresas e nos apoios públicos à produtividade (WTF?!?!?!).

É uma discussão necessária, mas trata sobretudo da distribuição do valor produzido pela economia actual. Não responde à pergunta dos mastins dos Baskerville: Onde estão as empresas que não precisam de ser convencidas, pressionadas ou subsidiadas para pagar mais do que o salário mínimo, porque cada trabalhador gera muito mais valor?

O problema não é necessariamente os empresários presentes, que fazem o melhor que podem dentro dos respectivos mercados, produtos e modelos de negócio. O que devia inquietar-nos é "o silêncio das empresas ausentes": actividades de elevado valor acrescentado, centros de decisão, capital, conhecimento e procura por trabalho qualificado.

Em "Portugal, Netflix e produtividade", a Netflix percebeu que a equipa responsável pelo negócio dos DVD não era a mais indicada para conceber o futuro do streaming. Não porque fosse incompetente, mas porque as suas competências, métricas, receitas, carreiras e identidade estavam ligadas ao modelo anterior.

A Concertação Social enfrenta o mesmo problema estrutural:

• os sindicatos representam os empregos existentes;
• as confederações representam as empresas existentes;
• os ministérios administram a estrutura existente;
• todos têm incentivos para preservar o que existe e repartir melhor os seus resultados.

Pedir a este grupo que conceba uma economia radicalmente diferente é, em parte, pedir à DVD leadership team que desenhe o futuro da Netflix.

O resultado tende a ser um compromisso em torno do modelo presente: aumentar salários, compensar empresas, atribuir apoios (recordo o Reino do Absurdo, ou o País do Chapeleiro Louco), financiar formação e acrescentar novas obrigações administrativas. Pode melhorar o DVD; não cria necessariamente o streaming. E isto é mesmo VERDADE! Cada apoio do governo para aumentar a produtividade é, na prática, um apoio do governo para manter a produtividade baixa, porque não incentiva as empresas a fazê-lo através da escala de valor. Pensem nisso.

Surge então um ciclo que se auto-reforça:

empresas de baixo valor → baixa capacidade salarial → pressão para aumentar o salário mínimo → apoios para proteger as empresas fragilizadas → preservação da estrutura produtiva → persistência da baixa produtividade.

O aumento do salário mínimo poderia obrigar à modernização, à mudança de modelo ou à saída das empresas inviáveis, mas, se cada aumento for acompanhado por medidas destinadas a impedir essa selecção e reafectação de recursos, conserva-se precisamente a estrutura que gera salários baixos. E é preciso cuidado com esta engenharia social-económica, porque: quem é que sabe calibrar o rácio adequado entre morte natural e assassinato?

Nestas reuniões da Concertação Social, as empresas parecem pensar que o aumento da produtividade não é da sua responsabilidade; é antes algo que decorre das benesses do governo de turno. E os sindicatos também não sentem qualquer temperança nas suas propostas porque acreditam que o governo de turno, de direita ou de esquerda, acabará por apoiar as empresas em dificuldade.

Então, qual é o papel do governo acerca da produtividade? Trabalhar a composição da economia. 

O leitor não estava à espera desta???!!!

Ninguém fala nisto! O que é que um anónimo da província sabe sobre produtividade? Ao menos não vem dizer que a produtividade baixa porque há hoarding de trabalhadores! 

Dizer que a produtividade baixa porque as empresas estão a fazer "hoarding de trabalhadores" é típico, arrisco dizer, da mentalidade das fotos: a realidade é o presente. E isso leva-nos ao PS de Alexandra Leitão. Nunca me esqueço desta expressão "Descida do IRC é injusta" e do que ela significa.

A frase de Alexandra Leitão, a descida do IRC seria injusta porque 40% das empresas não o pagam, é quase uma demonstração perfeita da violação da Regra do Mastim dos Baskerville.

A análise concentra-se exclusivamente nas empresas presentes:

• quantas pagam IRC;
• que empresas beneficiariam da descida;
• que empresas já têm lucros;
• como se distribui o benefício imediato.

Mas não pergunta:

• Que empresas poderiam ser criadas?
• Que empresas poderiam crescer?
• Que sedes poderiam instalar-se em Portugal?
• Que investimentos escolheram Espanha, Irlanda, Países Baixos ou Polónia?
• Que empresas não acumularam capital suficiente para mudar de dimensão?
• Que actividades de maior valor nunca chegaram a aparecer?

Os 40% que não pagam IRC estão nas estatísticas. As empresas que não vieram para Portugal não estão. E porque não estão, também não entram no raciocínio político. O argumento parte da estrutura produtiva actual como se ela fosse fixa. Se apenas 60% das empresas pagam IRC, conclui-se que uma descida favorece essas empresas e exclui as restantes. Mas a questão estratégica é saber se a fiscalidade pode alterar o número de empresas lucrativas, a acumulação de capital, o crescimento das empresas, a localização de novas actividades e, sobretudo, o peso relativo das empresas de elevada produtividade.

A política fiscal não deve ser avaliada apenas pela distribuição de um benefício entre os incumbentes. Deve também ser avaliada pela estrutura produtiva que ajuda a criar.

Nesta cultura económica do PS, que é afinal a cultura dominante em Portugal, a empresa com lucros é vista como aquela que não precisa de ajuda, enquanto a empresa sem lucros aparece como merecedora de apoio. O resultado pode ser uma selecção às avessas:

• tributa-se progressivamente quem acumula capital e cresce;
• subsidia-se quem não consegue sobreviver autonomamente (lembram-se do Chapeleiro Louco que menciono acima? As empresas que mais beneficiaram desse apoio foram a SONAE e a Jerónimo Martins) ;
• conservam-se empresas de baixa produtividade;
• impede-se a libertação de recursos para novas actividades (a tão querida zombificação);
• esquece-se quem nunca chegou a entrar no mercado.

Não significa que todas as empresas com prejuízos devam fechar nem que qualquer descida do IRC seja boa. Significa que apoiar indefinidamente empresas inviáveis pode conservar a estrutura produtiva que explica a baixa produtividade portuguesa.

A oposição fundamental não é simplesmente entre impostos altos e impostos baixos. É entre duas formas de olhar para a economia: a do PS e a minha (Regra dos mastins dos Baskerville):

O PS olha para as empresas que pagam IRC e pergunta se é justo cobrar-lhes menos. A Regra do Mastim dos Baskerville manda olhar para as empresas que não pagam IRC porque não existem, não cresceram ou escolheram outro país. 

Este exemplo inglês da semana passada ilustra bem o que estou a tentar transmitir. Perante a ameaça de mais um raide fiscal o terceiro maior contribuinte do Reino Unido no ano passado decidiu mudar-se para a Grécia. Assim, os £330 milhões que ele pagava, e que correspondem ao imposto sobre o rendimento pago por cerca de 40 mil contribuintes médios, vão desaparecer. Agora imaginem isto ao contrário... Não se iludam, a produtividade irlandesa não está baseada em empresas irlandesas.

O problema da produtividade portuguesa não é apenas aquilo que as empresas presentes possam fazer mal. É, sobretudo, aquilo que as empresas ausentes nunca chegaram a fazer cá. 

Bom, só me falta ligar esta reflexão ao artigo do FT sobre a Suíça, esse país bonito, trabalhador, orgulhoso e cuidado onde vive a minha filha e está a nascer-me uma neta. Fica para a parte II

O futuro não é uma versão subsidiada do passado

O The Times de ontem publicou um artigo de opinião intitulado "We can revive high streets, but forget the shops. They're never coming back".

"Our high streets are under pressure as never before.

For too long, people have watched their towns and streets decline. Have seen the high streets they grew up with become unrecognisable. Our aim is to reverse that legacy, call time on the postcode lottery, lift the shutters on our great British high streets. This government is committed to restoring our high streets and bringing back hope across Britain."

...

For at least 30 years Britain's politicians have been bemoaning the decline of the high street. There's an obvious explanation: people care very deeply about their high streets, and feel that if they decline, their standard of living declines too."

Há cerca de trinta anos, os políticos britânicos repetem a mesma promessa de recuperar as ruas comerciais tradicionais. Mudam os protagonistas e os estabelecimentos apontados como culpados, lojas vazias, casas de apostas, lojas de cigarros electrónicos, instituições de beneficência, mas mantêm-se o diagnóstico e as soluções: mais poderes para os municípios, pequenas linhas de financiamento e tentativas de controlar a composição comercial das ruas.

O problema, segundo o autor do artigo, é que estas medidas combatem os sintomas e ignoram as causas estruturais. O comércio electrónico, os centros comerciais e hipermercados periféricos e a transformação dos hábitos de consumo tornaram inviável o regresso à rua comercial do passado. Além disso, uma rua comercial em dificuldades é normalmente consequência de uma economia local enfraquecida, não a sua causa.

A solução não está, portanto, em recuperar as antigas lojas, mas em reinventar os centros urbanos: trazer mais pessoas para viver, trabalhar e passar tempo nesses locais; converter espaços vazios em habitação e escritórios; e permitir a expansão das actividades que a Amazon não consegue substituir — restauração, convívio, saúde, bem-estar, cultura, experiências e pequenos conceitos comerciais diferenciados. Podemos recuperar as ruas, conclui o autor, mas não ressuscitar o comércio que nelas existia.

Ou seja, o artigo descreve um caso típico de recusa estratégica: perante uma transformação estrutural, continua-se a procurar uma medida que permita regressar ao ponto de partida. Mas estratégia não é recuperar o conforto de ontem; é decidir como prosperar nas condições de amanhã.

Ao tentar conservar artificialmente a antiga composição das ruas, os poderes públicos podem bloquear a transição para uma nova combinação de actividades. É uma forma de zombificação: preservam-se espaços, empresas e empregos com cada vez menos viabilidade, em vez de facilitar a sua reconversão.

Não se salvam as ruas comerciais trazendo de volta as lojas do passado. Salvam-se descobrindo aquilo que esses lugares ainda podem fazer melhor do que as alternativas.

BTW, podíamos também escrever: Ao tentar conservar artificialmente a antiga composição da economia, os poderes públicos podem bloquear a transição para uma nova combinação de actividades. É uma forma de zombificação: preservam-se espaços, empresas e empregos com cada vez menos viabilidade, em vez de facilitar a sua reconversão. 

Acerca do futuro, script para um filme

Esta semana no Twitter alguém respondeu a um tweet meu com outro tweet:

"na véspera, os nenúfares ocupavam apenas metade do lago..."

Há coisas que intuímos que vão ocorrer, mas demoram sempre os 47 dias incipientes da praxe. Depois, quando ocorrem, o culpado é o Passos da ocasião. 

• Há mais de um ano que leio, aqui e acolá, sem procurar, sobre a inversão do carry trade baseado em ienes. 
• Esta semana a dívida alemã a 10 anos atingiu o valor mais alto desde Maio de 2011.
• A orgia despesista da França, Itália, Espanha e Reino Unido continua.
• Os grandes, enormes investimentos em IA.

Na ISO 9001, a cláusula 4.1, "Compreender a organização e o seu contexto", convida-nos a olhar para dentro e para fora e a equacionar o que pode influenciar o futuro da organização.

O The Telegraph de ontem publica um artigo intitulado "The era of cheap money is over, now you must protect your funds against bond market chaos":

"For anyone under 40, paying to borrow and being rewarded to lend is a new concept. For the rest of us, it is a return to familiar territory.

The zero-interest-rate world helped the financially overstretched. It enabled me to house my young family in a property I never could have bought before the cost of borrowing collapsed. But for anyone with savings, or the retired, it required a couple of big shifts in their attitude to risk. Cash was trash for a decade and a half; now it is king again."

E volto aquele meu mágico Verão de 2008... e aos almoços grátis, que não existem:

Os consumidores vão ter de moderar o seu consumo.

O crédito para habitação vai ser mais caro.

A poupança vai voltar a estar na moda.

O fim do dinheiro barato aumentará o custo de novas máquinas, instalações, aquisições, expansão internacional e fundo de maneio. O impacte será especialmente forte nas PME, que dependem do crédito bancário e têm menos alternativas de financiamento.

As empresas precisarão de demonstrar que os investimentos rendem mais do que o custo do capital. Serão particularmente vulneráveis:

• as empresas muito endividadas;
• as actividades com margens reduzidas; 
• os negócios que sobrevivem através de refinanciamentos sucessivos;
• as empresas de baixo valor acrescentado que investem pouco na produtividade;
• e as "farfetch" desta vida

No curto prazo, isto vai reduzir o investimento e o crescimento. No médio prazo, pode ter um efeito saudável: menos capital para projectos pouco produtivos e maior disciplina na sua alocação. O dinheiro barato permitia manter empresas zombies; o dinheiro mais caro obriga a distinguir crescimento real de crescimento financiado por dívida.

Agora, vamos às minhas profecias:

Já me estou a preparar para as associações empresariais começarem a fazer pressão para reduzir o custo do capital.

Já imagino o choradinho nas televisões e os calafates, as anabelas e os frazões desta vida a fazerem propostas para prolongar processos de recuperação, suspender execuções, dificultar a cobrança de dívidas ou conceder novos períodos de carência. Mark my words: raramente se dirá "esta empresa não consegue remunerar o capital". Dir-se-á que enfrenta uma "dificuldade conjuntural", mesmo quando a dificuldade já dura há uma década.

Já imagino as empresas da construção, consultoria, transportes, turismo (Oh não, outra vez um banho de Jacinto nas TVs e jornais), formação e tecnologias a procurar compensar a quebra da procura privada através de pressão para manter a procura através do Estado.

Já imagino os devotos da 1ª Lei de Arroja a fazerem romarias diárias às TVs e ao ministro de São João da Madeira a pedir protecção contra a concorrência. Se tiverem sorte, ainda voltam a ganhar na rifa o CEO da Brisa, que emoção!!!

E agora que o BE acabou, já imagino o clube amigos do Rui Tavares, com o apoio do Chega, a agarrar a bandeira e a fazer pressão sobre os bancos e sobre o Álvaro das natas.

Vou ter de actualizar o meu dashboard de Google Trends para incluir "sectores/setores estratégicos" porque imagino que vai voltar a estar na moda.

Por fim, que ambiente poderia ser melhor para aumentar a pressão para importar paletes de mão de obra barata e conseguir-lhes alojamento e formação à custa do contribuinte.

Ah! Já me esquecia do PCTP, a campanha pública do medo:

• o BCE está a matar as PME; 
• Portugal corre o risco de perder a sua indústria; 
• os bancos têm lucros excessivos enquanto as empresas sofrem; 
• Bruxelas não compreende a realidade portuguesa; 
• sem apoios, milhares de famílias ficarão sem rendimento; 
• as empresas precisam de tempo, não de mais exigências.

E acabo com:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." (Sir John Harvey-Jones)

O que me leva a perguntar: a sua empresa está preparada para este novo mundo ou faz parte do clube zomby e tem amigos em high places?

Isto dá que pensar...

Alguma vez leram o livro "Quem mexeu no meu Queijo"?

O livro conta a história de dois ratos e de dois seres humanos que vivem num labirinto à procura de queijo, símbolo daquilo que desejamos na vida. Quando o queijo desaparece, cada personagem reage de modo diferente: os ratos adaptam-se rapidamente e procuram novas oportunidades; os humanos resistem, queixam-se e esperam que a situação anterior seja reposta.

A moral é que a mudança é inevitável e que ignorá-la não faz regressar aquilo que desapareceu. Quem observa os sinais, aceita a perda e começa cedo a procurar novas possibilidades, adapta-se melhor do que quem permanece preso ao passado. Em vez de perguntar apenas "quem mexeu no meu queijo?", importa perguntar: "para onde devo avançar agora?"

Recordo o livro porque foi dele que me lembrei de pois de ler "Why America's Vineyards Are In Crisis-And How Growers Are Responding":

"This year was a bitter harvest for hundreds of American winegrape growers, as wineries cancelled contracts to purchase their grapes. Now, across the nation, thousands of acres of grapes went unsold this year and have been left to rot on the vine or on the ground, or the vines have been ripped out of the earth.

...

Why are American vineyards in crisis now, and how will this impact the U.S. wine industry, valued at $325 billion?

The main reason U.S. vineyards are in crisis boils down to an oversupply of wine in the market and in winery inventories, caused by a variety of factors. These include a decline in alcohol consumption, changing consumer demographics, rising inflation pushing wine prices higher, an increase in anti-alcohol groups, tariff pressures, and an influx of new beverage choices on the market, such as hard tea and THC-infused drinks."

Perante a quebra da procura e a acumulação de uvas sem comprador, os viticultores norte-americanos estão a reduzir a oferta. Arrancam vinhas ou deixam-nas por vindimar; simultaneamente, procuram diversificar o uso da terra, substituindo a vinha por outras culturas. Algumas explorações e adegas ainda procuram novas fontes de receita, apostando mais no turismo, nos eventos e em experiências ligadas ao vinho, enquanto aguardam que a redução da área plantada reequilibre o mercado.  

Por cá, como reagimos?

Por cá, as organizações representativas dos viticultores do Douro querem sobretudo que sejam os outros a mexer: que o Estado financie a destilação das uvas excedentárias e compre vinho armazenado, que imponha preços mínimos, que o vinho do Porto passe a utilizar aguardente produzida na região, que se restrinja a entrada de produtos vínicos e que o comércio continue a adquirir a produção. Em suma, perante o desaparecimento do "queijo", uma procura capaz de absorver a vinha instalada, a reacção dominante não é ainda procurar outro queijo, mas pedir que o poder político reponha, por decreto e com dinheiro público, as condições do mercado que deixou de existir. Ou seja, pedem ao Estado que os ajude a não terem de mudar.

Isto dá que pensar... os apoios e subsídios em vez de acelerarem a mudança, atrasam a mudança, aumentam a diferença entre o que a produção oferece, e o que o mercado quer.

Da catequese moral, à pergunta que nunca é feita

Sábado li "La productividad por ocupado encadena un año completo de descensos en España".

Podemos ler o artigo e concluir o que ele diz de forma negativa sobre a economia espanhola. No entanto, lembremo-nos de que Portugal ainda produz menos euros por hora trabalhada do que Espanha e também está na mesma trajectória de evolução negativa.

Primeiro, os sintomas:

"La productividad por ocupado ya encadena cuatro caídas trimestrales consecutivas, ya que en los tres primeros meses de 2026 descendió un -0,1% respecto al mismo periodo de 2025, según el Informe de Coyuntura Económica correspondiente a junio elaborado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE).

Estas caídas la alejan de los niveles alcanzados antes de la pandemia. "En concreto, la productividad por ocupado en el primer trimestre es un 3,4% inferior a la de finales de 2019", explica el informe."

Depois, as recomendações, segundo o Banco de Espanha:

""consolidar y ampliar los avances logrados exigirá abordar retos estructurales aún pendientes, entre los que destacan la fragmentación y la complejidad regulatoria a nivel regional —que sigue limitando la unidad de mercado y la reasignación eficiente de recursos—, y, al mismo tiempo, aprovechar la adopción de la inteligencia artificial como una oportunidad para impulsar el dinamismo de la productividad empresarial"." 

São as mesmas que costumo ouvir por cá: empresas pequenas, burocracia, fraca adopção tecnológica, maus incentivos ao crescimento e falta de profissionalização da gestão. 

Como explicar isto ... as recomendações não são idiotas, são úteis, mas não resolvem o problema, porque os ganhos de produtividade que geram são baseados no aumento da eficiência.

Vamos ao que falta neste artigo e em quase todos os artigos que se escrevem sobre produtividade.

No artigo, ao falar-se de "Las ganancias en productividad" há um link para um outro artigo "Patronal y sindicatos identifican un cambio "de fondo" en el avance de la productividad desde 2021" publicado há menos de um mês.

Os dois artigos olham para a mesma realidade, mas escolhem métricas, períodos e fontes institucionais diferentes. O resultado é quase esquizofrénico: num artigo, Espanha parece estar a mudar de pele; no outro, parece estar a perder músculo. Por isso, escrevo sobre a metáfora da Netflix e do "DVD leadership team". 

Estes artigos falam muito sobre a produtividade na estrutura existente e pouco sobre a mudança da própria estrutura produtiva.

Ou seja, a pergunta dominante é: Como fazer as empresas actuais produzirem mais por hora, por trabalhador ou por euro investido?

Mas a pergunta mais estratégica seria outra: Em que actividades, sectores, cadeias de valor e posições competitivas deve a economia estar daqui a 10 ou 20 anos?

Essa diferença é decisiva. Por isso, escrevo sobre os mastins dos Baskerville.

Por isso, nunca mais esqueci a teoria dos Flying Geese. A teoria dos Flying Geese introduz uma lógica que o artigo típico sobre produtividade não aborda. Não olha apenas para a produtividade média das empresas existentes. Olha para a forma como as economias sobem degraus: começam em actividades mais simples, acumulam capacidades, passam para actividades mais complexas, e deixam para outras economias as actividades que já não sustentam salários mais altos.

A pergunta deixa de ser apenas: Como tornar mais eficiente o que já fazemos?

E passa a ser: Que actividades devemos aprender a fazer a seguir?

Isto é muito diferente. Uma economia pode aumentar a eficiência em sectores de baixo valor acrescentado e, mesmo assim, continuar pobre relativamente às economias que dominam sectores com mais aprendizagem, escala, tecnologia, marcas, engenharia e poder de fixação de preços.

A crítica que eu faço aos artigos como estes é que tratam a produtividade como se fosse sobretudo uma variável que melhora com mais educação, mais investimento, menos burocracia, mais IA e melhor gestão.

Isso é verdade, mas incompleto.

Falta uma teoria sobre para onde deve migrar a estrutura produtiva. Falta perguntar que sectores devem crescer, que actividades devem perder peso, que cadeias de valor devem ser conquistadas, que capacidades devem ser protegidas ou desenvolvidas, e que tipo de empresas o país quer multiplicar.

Sem isso, a produtividade vira uma espécie de catequese moral: as empresas têm de ser melhores, os trabalhadores têm de ser mais qualificados, o Estado tem de atrapalhar menos. Tudo certo. Mas falta a pergunta mais incómoda: melhorar para fazer exactamente o quê?

Em vez de perguntar que estrutura produtiva temos, em que sectores estamos, que capacidades acumulamos, quem controla a marca, a tecnologia, o canal e a margem, a conversa fica muitas vezes reduzida a frases como:

As empresas têm de ser mais produtivas.

Os trabalhadores têm de ser mais qualificados.

O Estado tem de criar menos burocracia.

É preciso inovar mais.

É preciso adoptar IA.

Tudo isto pode ser verdade, mas evita a pergunta mais difícil: mesmo que sejamos mais eficientes, estamos nas actividades certas para gerar salários altos e valor acrescentado elevado?

Essa é a pergunta que a teoria dos Flying Geese e Erik Reinert obrigam a pôr em cima da mesa.

Uma pergunta que quer patrões, quer sindicatos, quer políticos, não querem ouvir porque põe em causa o status-quo e abre a porta ao fecho de empresas não como uma desgraça, mas como um acontecimento normal em economia (como sempre foi, antes da sua politização).

Emvez disso temos a zombificação.

Não porque escolheram, mas porque caíram numa armadilha

Mão amiga mandou-me:

Quero focar-me neste trecho:

"To respond to globalization, Italy tried to compete with emerging markets by lowering costs instead of increasing investments in R&D."

A frase do texto sugere uma estratégia deliberada de redução de custos (“Italy tried to compete … by lowering costs”). Mas, olhando para a evolução real de muitas empresas italianas, especialmente fora de alguns clusters muito inovadores (como maquinaria especializada, design ou luxo), o fenómeno foi frequentemente diferente.

O que aconteceu em muitos sectores pode ser descrito assim:

Não houve uma verdadeira estratégia de redução de custos. As empresas italianas, na maioria dos sectores tradicionais, não conseguiram competir estruturalmente em custo com países emergentes (China, Europa de Leste, Sudeste Asiático). Os custos italianos (energia, fiscalidade, burocracia, pequena escala) nunca foram suficientemente baixos para isso.

O verdadeiro problema foi a falta de inovação e de diferenciação. Em muitos casos, os produtos permaneceram praticamente iguais durante demasiado tempo. Enquanto isso, concorrentes internacionais começaram a produzir produtos muito semelhantes. O resultado foi a comoditização da oferta. Quando vários produtores oferecem algo semelhante, o mercado passa a decidir principalmente pelo preço. 

Chegados aí, começa a compressão das margens. Não porque as empresas escolheram reduzir custos, mas porque a pressão competitiva reduz os preços. Margens mais baixas significam menor capacidade de investir, pagar salários mais altos e atrair talento. O efeito final aparece nas estatísticas macroeconómicas.

Estagnação salarial ➙ produtividade fraca ➙ crescimento económico lento.

Ou seja, a sequência causal pode ser reformulada de forma mais realista:

falta de inovação ➙ comoditização ➙ pressão de preços ➙ margens baixas ➙ salários estagnados

e não:

redução de custos ➙ competitividade

Sem sectores altamente produtivos, a economia não consegue sustentar salários elevados no sector dos serviços locais. E a coisa complica-se e generaliza-se.

E agora para os políticos portugueses: Uma sociedade não fica rica porque paga salários altos. Consegue pagar salários altos porque alguns sectores geram muito valor.

BTW, políticos como os "Castros Almeidas", os "Costas Silvas" ou os "Sizas Vieiras" desta vida, sempre prontos a acenar com o dinheiro dos contribuintes às empresas em dificuldades, não ajudam nada. Impedem ou reduzem fortemente a mortalidade empresarial, promovem a zombificação e distorcem a realidade.

 

Muitas pistas

A propósito de  "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" publicado na Harvard Business Review.

"Most startups measure success through top-line revenue growth. But beneath vanity metrics often lurks a hidden threat: sales debt. Like technical debt in software development, sales debt accumulates when companies prioritize short-term revenue over ...

...

As the company pushed into new international markets, its engineering team scrambled to build features to meet local requirements. Budgets were fragmented, compromising efficiency. Pressure to chase aggressive revenue targets led sales teams to acquire lower-quality customers that were more likely to churn and less likely to deliver enough revenue to pay back their high acquisition costs. The company was drowning under the burden of expensive integrations, customizations, and consultants, while its core markets languished, creating a vicious cycle that eroded customer lifetime value.

What happened? The startup was struggling with a phenomenon we call sales debt.

...

Similarly, sales debt is what emerges when a company sells to customers that are not a perfect fit, boosting short-term revenue at a cost to its long-term growth, customer relationships, and reputation.

Just as technical debt isn't always a bad thing, sales debt can be used strategically to validate market demand, drive metrics that will help raise money, or gain key logos and testimonials to help future sales. But left unchecked, it can create festering problems with product quality, customer retention, employee morale, and more."

Este artigo trata de um tema-base deste blogue desde os seus primeiros anos: quem são os clientes-alvo?

Trabalhar para os clientes errados, mesmo quando pagam a tempo e horas e são honestos, é perigoso. 

Daí aquela frase:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

E aquela outra:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Trabalhar para os clientes errados é uma espécie de esquema Ponzi:

"Fazem negócio com um cliente apesar de perderem dinheiro. Depois, quando chega a hora de pagar as contas, é com o dinheiro recebido do cliente seguinte, e assim sucessivamente. Quando, por qualquer motivo, o próximo cliente ou o outro a seguir não aparecem… não há qualquer almofada que ampare o choque. O choque é brutal e mortal. O choque é tanto mais violento quanto mais longo o período anterior de bonança."

Recordar os números de Jonathan Byrnes:

"The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink."

E as curvas de Stobachoff.

Voltando ao artigo:

"One of the best ways to avoid sales debt is to filter out poor-fit customers as early as possible.

...

Saying no spared the team from being swept up in one of the biggest reputational disasters in recent memory."

Dizer "não" cedo é uma competência estratégica; recusar clientes pode ser uma decisão de sobrevivência.

"They fired all customers outside that segment and rewrote their KPIs and sales compensation plan."

O foco estratégico pode implicar despedir clientes, ou seja, crescer melhor pode exigir encolher primeiro. 

"Most companies don't starve due to a lack of opportunities; they drown due to a lack of focus."

O verdadeiro risco não é perder oportunidades, é perder foco: a disciplina estratégica é um activo raro e decisivo.

Muitas pistas aqui sobre o que é preciso começar a fazer para fugir à zombificação e subir na escala de valor.

É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Zombies, outra vez e em todo o lado

O FT do passado dia 21 de Janeiro publicou "Two-speed China leaves 'zombie' groups behind". É interessante como o tema da zombificação percorre alguns jornais nestes dias. 

Há dias num tweet encontrei estes números:

Fiquei impressionado com os números da Itália, mas depois pesquisei a evolução do PIB per capita e percebeu-se a estagnação. O PIB sobe, mas a produtividade não, e isso quer dizer ... empobrecimento:

Analisemos o artigo:

"Once a homegrown automotive champion that sold everything from minibuses to sedans, today its loss-making non-BMW operations rank among China's thousands of so-called zombie enterprises, groups that do not generate enough profits to service their debt.

One of its old factories is now rubble, and the group, hit by cut-throat competition and restructured under a new state-owned entity, Shenyang Automobile, has shrunk to producing only Jinbeibranded minivans and components.

...

illustrates the growing dichotomy between China's thriving trade-focused sector and its anaemic domestic economy. While China's world-conquering exporters and innovation clusters can make the country seem like an unblemished economic success, painful technology transitions and faltering domestic demand mean that for many businesses and citizens, these are times of hardship.

Cities such as Shenyang, which turned itself from a centre of heavy industry to an automotive hub during market reforms in the 1990s and 2000s, are struggling to evolve. Shenyang now wants to pivot into electronics and other industries but, like many provinces, is unwilling to let favoured businesses die.

...

Zombie companies now account for more than 12 per cent of total registered companies, more than double the level in 2018 and nearly twice the global proportion,"

O artigo descreve uma China a duas velocidades. Por um lado, Pequim exibe sucesso tecnológico, força exportadora e grandes excedentes comerciais. Por outro, vastas regiões industriais e milhões de trabalhadores ficam para trás, presos a empresas “zombie”, margens em queda e ausência de mobilidade económica real.

As empresas zombie chinesas não são uma anomalia; são uma escolha política. Tal como na Europa, o sistema prefere manter a capacidade produtiva viva — mesmo improdutiva — a aceitar encerramentos, desemprego de curto prazo e a realocação de recursos. O problema é que, ao fazê-lo, congela o futuro. Capital, talento e energia ficam presos a actividades que já não geram valor económico suficiente.

As economias, tal como as empresas, podem sobreviver por algum tempo comprimindo custos e exportando a deflação. Mas, mais cedo ou mais tarde, entram num beco sem saída: as margens desaparecem, o investimento estagna, a qualidade degrada-se e a fragilidade aumenta.

A China descrita neste artigo não é apenas uma história chinesa. É um espelho ampliado do dilema que muitas economias industriais enfrentam quando evitam a pergunta difícil: onde, exactamente, estamos a criar valor — e para quem?

A China está a ganhar volume, não valor. E regressamos à Itália e ao resto da Europa… e ao Japão. 

A economia precisa de morte, não de assassinato

Quem acompanha este blogue conhece as referências que faço aqui a Schumpeter e à sua destruição criativa. 

Há dias fui recordado da "Chesterton's Fence". Basicamente algo como: 

Existe uma cerca a atravessar um caminho.

Um reformador moderno diz: "Não vejo para que serve isto; vamos removê-la."

O reformador mais sensato responde: "Se não vês para que serve, não te deixo removê-la. Primeiro, percebe por que foi colocada; depois, se ainda fizer sentido, talvez possas tirá-la."

Chesterton não está a defender o conservadorismo por inércia. Está a atacar algo mais subtil e mais perigoso: a arrogância de reformar sem compreender. A "cerca" representa:

• uma regra;
• uma instituição;
• um costume;
• uma prática social;
• ou até um valor moral;

A cerca existe por uma razão, mesmo que essa razão não seja imediatamente visível.

O aviso de Chesterton é: não sabemos o suficiente para destruir aquilo que ainda não compreendemos.

Por que comecei o texto por referir Schumpeter?

Há uma frase que repito há anos e que continua a ser mal interpretada: deixem as empresas morrer. 

Muitos lêem nela indiferença moral ou gosto pela destruição. É o contrário. Trata-se de rigor intelectual, e essa posição ganha clareza quando lida à luz de G. K. Chesterton e de Joseph Schumpeter.

Schumpeter descreveu o capitalismo como um processo de destruição criativa: modelos que já não geram valor suficiente dão lugar a outros mais produtivos. Empresas desaparecem não por crueldade, mas porque o sistema depende dessa selecção para libertar recursos - capital, trabalho, talento - que alimentam o futuro. Impedir esse processo é congelar a economia no passado e a Europa está cheia disso.

Chesterton, por sua vez, introduz um travão essencial com a metáfora da cerca no meio do caminho. Antes de remover uma cerca, é preciso perceber por que foi ali colocada. Não porque seja sagrada, mas porque a ignorância não é argumento para a destruição. A cerca representa instituições e organizações que, em algum momento, resolveram problemas reais.

Aqui está o ponto central que o debate público insiste em confundir: deixar morrer não é o mesmo que matar. Deixar morrer é aceitar o resultado de um processo económico quando um modelo já não se sustenta. Matar é intervir deliberadamente, por via política ou administrativa, para provocar esse fim. Uma coisa é selecção; a outra é engenharia social, o clássico socialismo (de direita ou de esquerda) que se traduz em "picking winners" para criar uma "crony economy".

Como Carlos cidadão, defendo que a sociedade deve permitir que empresas incapazes de criar valor suficiente cheguem ao fim do seu ciclo. Manter empresas zombie com subsídios, crédito fácil ou importação de mão de obra barata não é protecção social; é adiamento do inevitável à custa da produtividade colectiva. Isso não contraria Schumpeter — impede-o. 

No entanto, como princípio ético, defendo também que ninguém de fora deve decidir que uma empresa deve morrer. Cada empresa, com pessoas reais e capital real em jogo, deve fazer tudo o que for ética e legalmente possível para sobreviver, adaptar-se ou reinventar-se. Aqui, Chesterton é claro: antes de derrubar, compreende.

O problema português não é excesso de destruição criativa. É o oposto: nem se deixa morrer, nem se deixa nascer. Congelam-se recursos em modelos esgotados e lamenta-se, em simultâneo, a falta de empresas novas, produtivas e capazes de pagar melhores salários.

Schumpeter explica por que as empresas têm de morrer.

Chesterton lembra-nos por que não devem ser mortas.

Entre um e outro está uma posição exigente, mas necessária: deixar o mercado funcionar sem o viciar e aceitar a transição sem a encenar.

Não matem empresas deliberadamente, mas, por favor, deixem-nas morrer quando já não conseguem viver por si.

A destruição criativa só é legítima quando emerge do mercado, não quando é encenada pelo poder político.

Chesterton impede o activismo destrutivo; Schumpeter impede a mumificação económica.

Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V)

No passado dia 4 de Dezembro último, o FT publicou um artigo muito relevante para um certo tipo de conversas que costumamos ter aqui no blogue, "Traditional industries trail in Taiwan's AI boom".

O artigo descreve a profunda divergência económica dentro de Taiwan: enquanto o sector tecnológico — especialmente semicondutores e hardware ligados à inteligência artificial — impulsiona um crescimento económico impressionante e exportações recorde, as indústrias tradicionais enfrentam uma crise silenciosa.

"Taiwan is enjoying an artificial-intelligence-fuelled boom that pushed GDP growth above 8 per cent in the third quarter."

"Demand for Al hardware and electronics sent Taiwan's exports soaring 23 per cent year on year in the three months from July to September."

"But machinery and other traditional manufacturers have not been feeling much benefit."

Empresas de maquinaria, componentes mecânicos, têxteis, metalomecânica e outros sectores “não-tech” sofrem com três pressões simultâneas: custos em alta, encomendas em queda e competição feroz da China.

"All of our costs are going up. A lot of our customers have gone out of business."

"Higher input prices imposed by US president Donald Trump have eroded profitability."

"Some buyers of metal and electronics goods who previously showed strong demand... have paused forecasts."

"Traditional manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Taiwanese manufacturers are facing rising competition from China."

Apesar de o PIB ter crescido mais de 8% no terceiro trimestre, muitos industriais afirmam que “a economia está má”porque não sentem qualquer benefício deste boom tecnológico. Os lucros concentram-se numa minoria de empresas de semicondutores, enquanto milhares de PME tradicionais atravessam um período de margens comprimidas, falta de investimento e deslocalização de clientes.

"The economy's pretty bad," Chung said recently in the packed, dusty aisles of his factory. 

"We don't feel any benefit."

"Taiwan's economy grew... 8.21 per cent year on year... but many manufacturers say they are struggling."

Por um lado, o desempenho dos líderes da formação de Flying Geeses:

"Taiwan's tech industry has proved a global powerhouse... TSMC produces almost 90 per cent of the world's most advanced semiconductors."

"Profit margins for Taiwanese tech companies are usually quite high..."

Por outro, o desempenho dos sectores tradicionais:

"Profit margins for Taiwanese manufacturers are usually quite low," Kan said.

"Our customers have gone out of business." 

"Manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Some buyers... have paused forecasts, fearing that traditional manufacturers' difficulties... might weigh heavily."

"Taiwan's non-finance, non-technology business confidence index has fallen more than 53 per cent this year."

Há tantos ângulos para poder abordar este artigo e sobre o que ele significa. Por exemplo:

• A divergência entre sectores de baixa e alta produtividade (Parte I)
• A importância dos sectores estrangeiros e o efeito de spillover (Parte II)
• A mudança da composição dos sectores e o papel do IDE (Parte III)
• Os riscos de “zombies”, proteccionismo e apoios que atrasam a economia (Parte IV)
• O papel do investimento estrangeiro transformacional - volto a 2022 ou a 2024.

Continua.

A estagnação como consequência (Parte III)

Parte I e parte II.

O que escrevi sobre sociedades que evitam dor e economias que evitam recessões encaixa-se na perfeição na lógica de Joaquim Aguiar sobre o campo de possibilidades.

A sua teoria dá, aliás, a estrutura conceptual que explica por que caímos nessa espiral. Segundo Aguiar, o campo de possibilidades de um país define-se pelos seus constrangimentos estruturais. Quando uma sociedade rejeita desconforto, reformas, ajustamentos, rupturas curtas para evitar colapsos longos — o campo não se mantém estático: estreita-se. Perdem-se graus de liberdade.

A cada ciclo político que promete aliviar a dor:

• mantém-se dívida,
• congelam-se privilégios,
• adia-se investimento produtivo,
• impede-se destruição criativa, e
• ganha força quem depende do status quo.

Resultado: há cada vez menos a escolher e cada vez menos a mudar.

A democracia anestesiada produz um campo de possibilidades cada vez mais pobre.

Aguiar dizia que o campo de possibilidades é sempre menor do que parece. A estabilidade artificial — económica e política — reduz ainda mais esse campo.

Ao evitarmos recessões (Parte I) e dor política (Parte II), ficamos com:

• menos margem orçamental,
• menos produtividade,
• menos capacidade de ajustamento,
• menos legitimidade para contrariar interesses instalados,
• mais actores capazes de vetar qualquer reforma.

É o que Aguiar chamaria de um campo bloqueado.
A aparência de tranquilidade é, de facto, a acumulação silenciosa de impossibilidades.

Nos sistemas sociais e económicos, os choques funcionam como resets que alargam o campo de possibilidades.

Aguiar diria que:

• uma crise abre alternativas;
• um ajustamento redefine prioridades;
• um colapso parcial elimina actores que bloqueavam caminhos;
• uma ruptura revela escolhas escondidas.

Sem estas descargas:

• o campo não se expande,
• cristaliza-se, e
• torna-se regressivamente mais estreito.

A paz prolongada e a ausência de recessões não geram liberdade — geram estreitamento estrutural do possível.

Aguiar era implacável com esta falha: os actores políticos anunciam fins que o campo de possibilidades não permite realizar.

O evitar da dor redefine esse campo de forma tão restritiva que:

• as reformas necessárias não cabem nele,
• as promessas necessárias não são viáveis,
• e o sistema torna-se refém das suas próprias ilusões.

É aqui que o FT e a The Economist convergem com Aguiar: ao evitarmos dor durante décadas, criámos um campo de possibilidades tão pequeno que já quase nada cabe lá dentro — excepto mais estímulos, mais apoios, mais adiamentos.

Aguiar diria: "Ao eliminar os mecanismos de dor, eliminamos os mecanismos que criam possibilidades."

Ou, dito de outra forma: evitar todos os sobressaltos não amplia as escolhas — destrói-as.

Está decidido, vou reler: 

A estagnação como consequência (parte II)

No The Times do passado Domingo um texto de Matthew Syed, "Numbed by borrowing, we can't see how badly we need to go cold turkey".

Se, na Parte I, defendi que longos períodos de paz criam sistemas que acumulam fragilidades invisíveis, a leitura do artigo de Matthew Syed reforça esse diagnóstico aplicando-o directamente às democracias modernas. Se as economias que evitam recessões se tornam frágeis, também as sociedades que evitam desconforto político e social entram numa espiral semelhante: crescem sem músculo, sobrevivem sem regeneração e tornam-se incapazes de enfrentar desafios reais.

O autor usa uma metáfora brutal e certeira: não tomamos OxyContin, mas engolimos políticas públicas que funcionam como analgésicos potentes. Prometem conforto imediato, escondem custos futuros e criam dependência. E, tal como um organismo habituado a doses cada vez maiores, os eleitorados também desenvolveram um limiar de dor extremamente baixo. O autor não poderia ser mais directo:

"We have become a body politic with an ultra-low pain threshold."

Isto explica muita coisa. Explica por que tão poucos aceitam reformas estruturais. Explica por que qualquer tentativa de cortar privilégios — mesmo os insustentáveis — desencadeia tempestades políticas. Explica, sobretudo, a nossa parcimónia no que toca a aceitar pequenos sacrifícios agora para evitar grandes rupturas amanhã.

O resultado é semelhante ao das economias que eliminam as recessões: criamos um ambiente de suposta estabilidade que se torna cada vez mais tóxico. Tal como The Economist mostra que 15 anos sem recessões levaram à má alocação de capital, empresas zombi e produtividade estagnada, Syed mostra que 30 anos a evitar dor política produziram democracias exaustas, estagnadas e, em muitos casos, cínicas.

O trabalho de Ruchir Sharma, citado no texto, é revelador: 

"in the seven largest democracies the combined stimulus from governments and central banks rose from 1 per cent of GDP in the recessions of the 1980s and 1990s to 3 per cent in 2001, 12 per cent in 2008 and 35 per cent in 2020. He writes: "The public - particularly homeowners, stockholders and bondholders - came to expect more help in every crisis … culminating in the shockingly large doses of government aid in the pandemic. Though inspired by a kind of paternalistic fear, these rescues are delivered with the growing certainty that the cure is not worse than the disease."

Esta expectativa de salvação automática é politicamente irresistível, mas corrosiva a longo prazo. Tal como recessões eliminam ineficiências, a política também precisa de momentos de dor para corrigir excessos, reequilibrar sistemas e restaurar responsabilidade. Evitar esses momentos equivale a programar uma crise maior.

A analogia histórica é igualmente perturbadora. O autor cita Will Durant:

"A nation, like a man, is born stoic and dies epicurean."

E a verdade é que o pós-1991 nos tornou epicuristas políticos: acreditámos que o sofrimento era opcional e que o progresso era garantido.

"After the collapse of the Soviet Union, we thought we'd won and utopia was our birthright."

Esse sentimento de invulnerabilidade - semelhante à paz prolongada que referi na Parte I - adormeceu a capacidade de aceitar custos, enfrentar dificuldades e tomar decisões difíceis.

A consequência é dupla:

1. Economias que crescem mais lentamente porque nunca são reestruturadas.

2. Democracias que se degradam porque nunca têm a coragem de contrariar expectativas instaladas.

A dor não desaparece. Apenas se acumula.

"Pain cannot be erased — only deferred. And deferred pain grows."

A The Economist fala de economias que perderam o seu ciclo de limpeza natural. Syed fala de democracias que perderam a capacidade de aceitar o desconforto. Ambas descrevem sistemas que caminham rumo a uma ruptura não por excesso de instabilidade, mas por excesso de estabilidade artificial.

A grande pergunta final - que Syed deixa no ar - é esta: estaremos dispostos a aceitar o "desmame" desta dependência colectiva? Ou preferimos continuar anestesiados até ao momento do colapso?

A resposta, claro, ainda não existe. Mas talvez seja esta a oportunidade: voltar a cultivar pequenos sobressaltos, pequenas reformas, pequenas dores — antes que fiquemos sem margem para evitar uma dor grande.

E, tal como defendi na Parte I sobre as economias, o mesmo se aplica às democracias: o desconforto não é uma ameaça à estabilidade — é a sua condição de possibilidade.

Se tivesse mais tempo trabalhava melhor a descrição do panorama:

A estagnação como consequência

Há anos que penso que as sociedades democráticas não estão preparadas para longos períodos de paz.

As guerras, ao colocarem em causa a existência do estado, abrem a porta a resets. Não havendo guerras, os sistemas de cada país vão acumulando metásteses porque ninguém tem coragem de fazer frente às corporações do bem.  

Na revista The Economist desta semana vem um artigo interessante, "Recessions have become ultra-rare. That is storing up trouble", um pouco na linha do que Nassim Taleb escreveu sobre qual o país com o sistema político mais estável, a Síria ou o Líbano. 

A Síria parecia estável porque nada mudava — até ao dia em que tudo ruiu de forma catastrófica. O Líbano, cheio de atritos, choques e negociações constantes, mantinha a resiliência precisamente por viver num estado de ajustamento permanente.

O artigo aponta para o mesmo fenómeno nas economias avançadas: ao evitarem recessões a qualquer custo, criam uma ilusão de estabilidade que impede a renovação natural, a destruição criativa e a realocação de recursos. Cresce-se, sim, mas cresce-se com músculo fraco. Taleb diria que é a diferença entre sistemas frágeis, que parecem fortes até ao momento da ruptura, e sistemas antifrágeis, que se fortalecem com pequenos choques. E talvez esteja na altura de perceber que evitar todos os sobressaltos não é sinónimo de estabilidade — é apenas adiar o momento do colapso.

O artigo argumenta que, apesar dos choques recentes — pandemias, guerras, taxas de juro elevadas e crises bancárias - as economias desenvolvidas têm evitado recessões há mais de 15 anos. Esta ausência prolongada de ciclos recessivos parece, à primeira vista, positiva, pois evita sofrimento humano e destruição de emprego. Contudo, o texto alerta para um efeito secundário: quando uma economia passa demasiado tempo sem a "limpeza" natural provocada por recessões, começa a acumular fragilidades — empresas ineficientes sobrevivem, a produtividade estagna e o capital não é realocado para usos mais produtivos.

O artigo revisita a noção de "destruição criativa" de Schumpeter, mostrando que recessões podem acelerar a inovação, permitir que negócios ineficientes desapareçam e gerar novas empresas mais fortes. Contudo, nem todas as recessões têm este efeito - algumas, como a japonesa dos anos 1990 ou a crise de 2007-09, acabaram por perpetuar ineficiências. Paralelamente, os governos modernos adoptaram uma política de "bail-outs para todos", intervindo rapidamente em qualquer início de crise, o que impede a reestruturação natural da economia. O resultado é a acumulação de riscos: financeiros, fiscais e de má alocação de recursos.

Phil Mullan, no seu Creative Destruction, já tinha alertado para esta tendência: governantes e bancos centrais passaram a proteger a economia de qualquer dor de curto prazo — e, ao fazê-lo, criaram uma economia cada vez mais dependente de estímulos, crédito barato e resgates permanentes. O que deveria ser um mecanismo natural de renovação empresarial foi neutralizado. A consequência, diz Mullan, não é apenas a sobrevivência de empresas zombi, mas um ciclo de crescimento anémico, baixos ganhos de produtividade e uma economia que perde vitalidade ano após ano.

Sem períodos de correcção, o sistema engorda, mas não fortalece. Gera volume, mas não gera músculo. E é precisamente aí que reside o grande desafio para as economias europeias — Portugal incluído. Se continuarmos a anestesiar cada turbulência com mais Estado, mais apoios e mais crédito, acabaremos com um modelo que cresce na aparência, mas não se regenera na substância. Mullan diria que o preço da estabilidade permanente é a estagnação permanente. E talvez esteja na altura de aceitarmos que algum desconforto, quando bem enquadrado, é o que mantém uma economia viva, capaz e preparada para o futuro.

Porque empobrecemos

Li de Seth Godin Ecosystems come and go:

"Your project doesn't exist in a vacuum. Your company wouldn't exist if it weren't for the customers, competitors, marketplaces, systems and tech that make it all work.

...

The ecosystem for board games was large, steady and profitable. The combination of toy stores and TV ads made it sustainable. And then, for most providers, it wasn't.

The telegraph employed tens of thousands of people... and then it didn't.

...

We can lament the end of an ecosystem. After all, we worked hard to get here and we counted on it. We're comfortable with it and we understand it.

Or, we can accept that ecosystems come and go, and focus our energy on how the next ecosystem gives us a chance to do our work, new work, different work, but work that matters, for people who care."

E recordo Phil Mullan em "Em vez de abraçar a destruição criativa ...". Os governos, mesmo quando falam de crescimento, agem em função da estabilidade. Evitam qualquer política que implique disrupção — mesmo sabendo que é a única forma de restaurar o dinamismo económico. O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. A “Longa Depressão” que vivemos actualmente de que fala Mullan não é só económica — é intelectual. Perdeu-se a fé na capacidade humana de liderar mudanças significativas. O progresso tornou-se suspeito, e o risco passou a ser tratado como um erro, não como uma condição da inovação. 

E recordo Reinert em "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!". Reinert fornece um exemplo histórico que ilustra a tese de Godin: St. Louis, outrora rica pela produção de sapatos e cerveja, entrou em declínio quando a curva de aprendizagem da produção de calçado se esgotou. O know-how deixou de evoluir, os salários estagnaram, a produção mudou-se para zonas mais pobres. A lição? Quando já não há mais nada a aprender, a vantagem desaparece. O ecossistema morre — e se uma cidade, uma indústria ou um país não mudar a tempo, morre com ele.

Seth Godin aponta-nos o dedo quando diz que a questão é: como reagimos? Ou nos queixamos da erosão do ecossistema antigo, fazendo uma "perrice de adulto" ou reconhecemos que cada fim é também uma abertura — para criar algo novo, diferente, mas que importa.

Quando recusamos a mudança e optamos pela ilusão da estabilidade recebemos o que queremos e não o que precisamos (isto é Coldplay). O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. 

O que vejo nas PME: o medo de reconhecer que o mundo mudou. As empresas resistem a uma mudança imposta pelo mercado ou por um cliente — tentam adaptá-la à sua lógica interna, em vez de reconhecer que está perante um novo ecossistema.

Eu costumo perguntar-lhes: "Esta mudança é pontual ou é sinal de MUDANÇA a sério?"

Se for passageira, há que acomodá-la. Mas se for estrutural, então tem de ser integrada o quanto antes. Só assim se transforma um incómodo em vantagem competitiva. O problema, como expõe Mullan, é que as nossas sociedades perderam a coragem para dar esse salto. A cultura dominante prefere conservar o velho a criar o novo. E isso é exactamente o oposto do que o capitalismo precisa para viver: destruição criativa.

Quando vemos uma empresa a contorcer-se para adaptar uma mudança a um modelo que já não serve, estamos a ver um ecossistema em negação da sua própria morte.

Seth Godin diz que os ecossistemas vêm e vão. Reinert mostra como eles morrem. Mullan explica porque não os deixamos morrer — e o que isso nos custa: o empobrecimento.

Mas há sempre uma escolha: ou ficamos presos à estabilidade do que conhecemos, ou corremos atrás da aprendizagem que ainda não fizemos. O que morre é a curva antiga. O que vive é a vontade de saltar para a nova. 

Schumpeter, China e nós

E volto a "China has embraced creative destruction, says Tom Orlik" publicado no número de Março de 2025 da Bloomberg Businessweek.

Não sei até que ponto o autor é isento, mas fica o aviso.

"National People's Congress? Don't count on it. After decades following British economist John Maynard Keynes and his doctrine of demand management, China's leadership is taking a lesson from US economist Joseph Schumpeter and his creed of creative destruction.

...

The rest of the world had moved on from Keynes and his great insight-born of the Great Depression of the 1930s—that in a downturn the government should pay people to dig holes in the ground and then fill them in. But until pretty recently, roads to nowhere, desolate airports and vacant apartment towers showed China was sticking to the Keynes playbook.

This resolve was great for growth. In the years after the global financial crisis of 2008, China's economy continued to hum, while self-imposed austerity delayed recoveries in the US and Europe. All that stimulus, though, left China laboring under a heavy burden of overcapacity. In the end, too many idle factories, too many empty apartments and too many unpaid real estate loans resulted in an economic malaise not dissimilar to the one that afflicted Western economies in the 1970s after their decades of following Keynes' recipe.

What's the solution? Whether by choice or necessity, Keynes is out and China is now following the precepts of another great economist: Schumpeter. In Capitalism, Socialism, and Democracy, his magnum opus, Schumpeter argues that the power of the capitalist system came from a "perennial gale of creative destruction" blowing through the economy. New technologies displace old technologies. New companies displace old companies. For the losers, it's painful. But it drives progress.

Schumpeter made the case that creative destruction was unique to capitalism. China is demonstrating it can work in its hybrid state-plus-market system, too. Exhibit A is the property sector, where after years of backstopping developers, the government is allowing them to face the consequences of their excesses. The shakeout has been savage for all those involved, from bondholders to homebuyers who made down payments on apartments that will never be built. But it also means capital and labor are freed up for more productive purposes.

...

Is the transition from Keynes to Schumpeter going to be smooth? No. ... the country is moving from a diet of cheesecake to a diet of broccoli-less tasty but more healthy.

...

It was as an immigrant to the US-and professor at Harvard-that Schumpeter developed his theory of creative destruction. If the US is to stay ahead in the global economic race, it would be wise not to forget his wisdom, especially as China has just learned it."

Há anos que defendo aqui no blogue a necessidade de deixar as empresas morrer, de apoiar as pessoas, não as empresas, durante a transição dolorosa. Por cá sempre ouvi o choradinho, o peditório dos que à segunda, terça e quarta querem apoios para as empresas, para depois à quinta, sexta e Sábado clamar por menos impostos. Agora, é ainda mais impressionante, leio a mesma conversa a nível da União Europeia.

Não vamos ficar todos bem!

Este artigo "»Es geht ums nackte Überleben der energieintensiven Industrie"" é impressionante. A loucura dos governos ao longo dos anos, o locus de controlo no exterior do CEO ... aqui até o percebo é uma loucura quase maquiavélica. Será que a Alemanha teve um cavalo de Tróia nos seus governos?