Subsídios para um primeiro-ministro

"Ackoff (1981) contrasted five positions in relation to the future: reactive, which is past oriented; inactive, which is present oriented; pre-active, concerned with predicting the future; proactive, concerned with creating the future; and interactive, engaging and working with the future.

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In the English language, the dictionary informs, a future event is considered to be a “time to come.” The future, in other words, is not something we go into, but something that comes at us. (This also implies that the future is different from the long term, which always happens later.) 

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To clarify the conceptions of future time available to strategists and in decision-making processes, we have developed a heuristic called the “three arrows of time,” depicted in Figure 2.2:

The White Arrow represents the future embodied in our action planning. It is the future dependent on our will. It is manifested in processes such as schedules, roadmaps with milestones, budget plans, and goals with detailed targets and action plans. Management by objectives and most kinds of plans (strategic, tactical, operational) are familiar examples of this stance on the future. The White Arrow is informed by our sense of the gap between our current situation and the vision to which we aspire.

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This White Arrow can hide deeper assumptions about the way the world should work, such as a deeply held narrative or myth of progress.

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The Black Arrow timeline depicts the momentum of the past, the things that have already happened and that are expected to continue to have impact on one’s situation in the future. The Black Arrow is informed by horizon scanning, forecast-based planning, and trend/mega-trend impact analysis. For example, governments rely on demographic forecasting to anticipate how many children are going to be born and need to be educated, or to calculate when pensions will need to be paid out and for how long. Such analysis, in turn, informs the White Arrow timeline and the targets for maternity facilities and school building programs.

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The Shaded Arrow depicts future developments that are coming toward us independent of our will. The Shaded Arrow is informed by redirecting attention to novel developments, emerging issues, weak signals, disruptive changes, etc. Imagination plays a large role here.

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These plausible future contexts are constructed from the interaction of the yet-to-unfold certainties identified by the Black Arrow and the uncertainty of less familiar and novel developments introduced by the Shaded Arrow. The resulting scenarios (combining Black Arrow and Shaded Arrow conceptions of the future) can then help users to assess priorities and options for action, that is, the White Arrow (strategies or intentions)."

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 28, 2021

Uma semana entre estas duas notícias.
U-M-A-S-E-M-A-NA!
Zero estratégia. Zero respeito. Zero capacidade.
Fechem a porta e deitem a chave ao mar. pic.twitter.com/SFwSJPKx7g

— Pedro Moreira (@pismael) October 15, 2021

Trechos retirados de "Strategic Reframing" de Rafael Ramírez e Angela Wilkinson.   

"Criar" clientes sofisticados

Em "A variedade no têxtil" usei a figura:

e escrevi:

"O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação....Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso"

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, um dos critérios para a definição dos clientes-alvo é:

"O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor."

 " In company after company, industry after industry, and market after market, suppliers consider that customers are continuously becoming more informed, educated, sophisticated, and demanding. ...

customers are moving, at different rates of speed, towards being better informed, and/or more capable of setting the agenda of the relationship they want to establish with proscpective suppliers. In short, they are becoming more sophisticated.
Most companies, and most businesses make more money out of relatively uninformed, less-demanding customers than they make on 'sophisticated' ones."

Se todos os clientes estiverem no canto inferior esquerdo, o cash-flow deve ser positivo, os clientes dizem que estão satisfeitos, e o negócio deve ir bem ou muito bem. Contudo, sem clientes no canto superior direito, o actual estado de felicidade pode não ser muito duradouro. Por causa da tendência geral.

Se todos os clientes estiverem no canto superior direito a empresa pode ser considerada hot pela indústria e analistas, pode ter um brilhante futuro, e o cash-flow ser negativo.

As empresas podem ter de "criar" os seus clientes sofisticados, para os deixarem ser o seu R&D.

Quem são os clientes-alvo?

Quase desde o início deste blogue que o uso a terminologia "clientes-alvo". Este postal, "O cliente-alvo", é de Julho de 2007 (o primeiro em que usei o marcador).

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, encontro uma reflexão interessante e sistemática sobre os clientes-alvo.

Quais as três razões básicas para classificar um cliente como um cliente-alvo?

O primeiro critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo é fazer parte do grupo daqueles que fornecem uma parte desproporcional do lucro da empresa (medido pelas vendas anuais menos os custos dos produtos/serviços vendidos). Aqui é fundamental que os custos indirectos sejam alocados a cada cliente o melhor possível. (Recordar as curvas de Stobachoff. Segundo os autores, em análises feitas pela sua empresa de consultoria, em demasiados casos cerca de 40% dos clientes das empresas dão prejuízo, e às vezes cerca de 5% dos clientes podem representar cerca de 360% do lucro líquido.)

Como a maioria das empresas não possui um sistema de contabilidade baseado no cliente e, em vez disso, possui um sistema baseado em produtos, elas não sabem o quão lucrativo é um determinado cliente. Como elas não sabem que clientes são rentáveis e quais não o são, elas não podem determinar quais são os "alvo" de acordo com este critério.
Como as diferentes linhas de produtos geram diferentes níveis de lucro, o que internamente é considerado um subsídio cruzado 'interno' entre linhas de produtos, geralmente acaba como um subsídio cruzado externo entre os clientes.
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Muitas empresas descobrem que, sem querer, se tornaram em máquinas que permitem que alguns clientes subsidiem outros.

O segundo critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo passa por identificar os clientes que, de fato, definem as regras para os outros. Os clientes-referência. Pena que muitas empresas ignorem quem são os seus clientes que servem de referência.

O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor.

Este último critério tem tudo a ver com:

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

O contexto tem muita força (parte XIV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Encontrei em "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik vários esquemas deste tipo:

Como isto nos é familiar!!!

Desenhar o ecossistema em que uma organização está envolvida.

Densidade e ecossistemas

Ao ler "Creating the competitive edge: A new relationship between operations management and industrial policy" publicado por Journal of Operations Management 49-51 (2017), encontro uma citação de uma velha conhecida minha, Suzanne Berger:

“rich and diverse set of complementary capabilities in the industrial ecosystem: suppliers, trade associations, industrial collective research consortia, industrial research centers, Fraunhofer Institutes, university-industry collaborative, technical advisory committees. It's impossible to understand the different fates of manufacturing in the United States and Germany without comparing the density and richness of the resources available in the industrial ecosystem across much of Germany to the thin and shrinking resources available to U.S. manufacturers across much of our country” 

Ao ver o termo ecossistema, (palavra usada com especial carinho neste blogue), ao ver o desfilar de actores que povoam os meus esquemas sobre ecossistemas da procura (Malta da ISO 9001:2015, estão a ver porque aprecio a cláusula 4.2 da norma? E como a aprecio!) associados à palavra densidade não pude deixar de imediatamente recordar dois nomes: Richard Normann e Rafael Martinez e o seu "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape". Bastou uma pesquisa no Google para chegar a "Designing Interactive Strategy":

"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, within which different economic actors—suppliers, business partners, allies, customers—work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilize the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers.
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The result is an integrated business system that invents value by matching the various capabilities of participants more efficiently and effectively than was ever the case in the past.
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What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation. Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."

E as suas ideias acerca das constelações:

"IKEA is more than a link on a value chain. It is the center of a constellation of services, goods, and design.
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The image of a value chain fails to capture the complexity of roles and relationships in the IKEA business system. IKEA did not position itself to add value at any one point in a predetermined sequence of activities. Rather, IKEA set out systematically to reinvent value and the business system that delivers it for an entire cast of economic actors. The work-sharing, co-productive arrangements the company offers to customers and suppliers alike force both to think about value in a new way—one in which customers are also suppliers (of time, labor, information, and transportation), suppliers are also customers (of IKEA’s business and technical services), and IKEA itself is not so much a retailer as the central star in a constellation of services, goods, design, management, support, and even entertainment. The result: IKEA has succeeded, arguably, in creating more value per person (customer, supplier, and employee) and in securing greater total profit from and for its financial and human resources than all but a handful of other companies in any consumer industry."

Uma aposta manca (parte I)

Aqui no blogue, faço a minha parte de um esforço missionário convidando as empresas a subirem na escala do valor, a abraçarem o campeonato do valor.

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Contudo, para uma empresa habituada ao campeonato do preço mais baixo trata-se de uma transição difícil e dolorosa. 

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Uma empresa que procura seduzir clientes com base no preço mais baixo tem tendência a reduzir as interacções com os clientes ao mínimo, parte do princípio que os produtos vendem-se por si próprios (e não andam longe da verdade como demonstrou a promoção do Pingo Doce no 1º de Maio... que publicidade prévia foi feita?).

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Uma empresa no campeonato do preço mais baixo concentra-se na redução de custos, na redução do que possa ser vista como desperdício e ineficiência. Este 'mindset' torna difícil abandonar um modelo mental herdado dos velhos tempos do glorioso passado industrial (estilo Magnitograd). Rafael Ramírez em "Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research" (cuidado com este título, está muito datado, é de 1999. Hoje, poucos defendem o uso conjunto de valor e produção: o valor não é produzido, os recursos que permitem a criação de valor é que são produzidos) escreveu:

"industrial value production was conceptualized in terms of the value chain. With the chain concept, value creation is not only sequential, but also implies that value is ‘added.’
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For producers, industrial value was ‘realized’ in the transaction which joined and separated them from customers. Value here equaled the price which the customer paid: ‘in competitive terms, value is the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them’; or, ‘value is what customers are willing to pay’."

Assim, quando uma empresa deste campeonato, por exemplo com o apoio de fundos comunitários, subcontrata o desenvolvimento de um novo produto muito mais "produzido", carregado de "boas especificações", ou copia um desses produtos que viu numa feira no expositor de um concorrente, ou, finalmente, consegue que o seu recém-criado departamento de inovação ponha cá fora um desses produtos, normalmente segue-se o insucesso.
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A empresa, ainda imersa no paradigma industrial, pensa que por ter um produto com especificações superiores tem um produto com mais valor... e continua a sua prática de apostar tudo no momento da venda, no ponto da troca.
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Annika Ravald ilustra o erro em que incorrem em "The Customer's Process of Value Creation":

"value should be approached as a customer-constructed concept rather than being production-oriented and managed by the firm. A consequence of this shift in perspective is that the customer should be regarded as a subject rather than an object in the process of value creation. In order to understand value creation from a customer perspective we hence need to a) analyze the customer’s own process rather than the service provider’s process, and b) acknowledge the customer as the prime subject in this process rather than the service provider.
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But good is not a property of the thing, neither is value. Good should instead be described as a property of the concept, i.e. the individual’s interpretation of his values, desires, and preferences.
Goodness and value of objects then become related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. the role they want goods, services, and relationships to various actors on the market to have in their lives. With reference to the axiological research tradition, we propose that the good, and hereby also value, is based on the constructs of individual perceptions rather than being a function of the qualities or attributes of a
certain offering. The essence of value creation seems to be related to how and why the customer utilises an object in terms of an individual havingbeing- doing approach. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated – the customer is not only the prime subject in the process, he also engenders value in a process of internal interactions between experiences and his conception of the good."

Onde está o investimento na interacção com o cliente? As coisas não têm valor intrínseco, o valor é atribuído pelos clientes. 
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Continua.

Criar valor, uma evolução do conceito

Em Julho de 1993, Richard Normann e Rafael Ramirez publicaram na HBR o artigo "From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy"
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A primeira frase do artigo é:
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"Strategy is the art of creating value"
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Onde isto nos pode levar...
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Quem é que cria valor?
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Os fornecedores não criam valor!
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Quando muito os fornecedores podem co-criar valor quando interagem com os clientes... sim, são os clientes que criam o valor.
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Ou melhor, são os clientes que, ao usarem o produto/serviço, vivem as experiências que valorizam melhor ou pior, ou seja, a percepção do valor é algo que emerge decorrente da experiência sentida pelos clientes.
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Normann e Ramirez escrevem a seguir:
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"It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company's managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. (Moi ici: OK, estávamos em 1993. Primeiro com o abandono do marxianismo entranhado e, depois, com a descoberta da SDL, percebi melhor o desafio. Hoje, leio a frase sublinhada e percebo o que os autores querem dizer, mas escreveria-a de outra forma: identify opportunities for bringing potential value to customers, identify opportunities to offer a more richer and denser value proposition... 
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Errado!!! É tão fácil cometer este erro... começo a pensar no desafio de criar valor e concentro-me na proposta de valor, daí escrever "richer and denser". Errado, devo começar por pensar é no cliente. Quem são os clientes-alvo? Não faz muito sentido pensar numa proposta de valor em abstracto, quando uma proposta de valor é algo que se oferece, que se propõe a alguém. Assim, fica melhor primeiro identificar esse alguém a quem nos dirigimos. Os clientes a quem servimos não devem ser um dado do "enunciado do problema" das empresas, devem ser uma variável do desafio: "identify the target-customers to identify opportunities to offer them a more richer and denser value proposition")  In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organisation’s competencies and customers" (Moi ici: Daí que a escolha dos clientes-alvo não seja só uma questão de gosto mas também uma questão de possibilidade. Não basta querer, é preciso também poder, é preciso ter ou adquirir as valências e capacidades que permitem servir os clientes-alvo. Assim, para muitas PMEs a escolha dos clientes-alvo não é verdadeiramente uma escolha entre diferentes alternativas, mas antes tomar consciência da alternativa mais adequada para focar os esforços de concentração no cliente-alvo)
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"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. (Moi ici: Só reinventando a proposta de valor é que as empresas podem dar os saltos quânticos de produtividade que as poderão colocar ao nível das congéneres da OCDE) Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, (Moi ici: Onde é que acontece a criação de valor? Na vida dos clientes, nas suas experiências, naquilo que lhes acontece e sentem, quando optam por um produto ou serviço de um determinado fornecedor. Sim, ás vezes é preciso percorrer a cadeia da procura e identificar actores críticos que influenciam toda a cadeia, mesmo quando não são clientes directos ou não são clientes de todo - caso dos reguladores, dos influenciadores e dos consumidores quando se está numa relação B2B) within which different economic actors--suppliers, business partners, allies, customers--work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilise the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers"
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Depois, pegando no exemplo da IKEA e da introdução das ATMs os autores começam a desbravar um terreno que apontava para o futuro que estamos hoje a viver:
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"What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation (Moi ici To leverage his or her value proposition. Na linguagem da SDL isto é, em vez de oferecer operand resources, oferecer uma cascata de operant resources sobre operant resources, sobre operant resources. Em vez de vender maçãs, vender maçãs fatiadas numa máquina de vending, vender sumo de maçã, vender pectina da casca da maçã). Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."
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Este pormenor da linguagem ... antevia já o futuro:
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"in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilise customers to take advantage of proffered density and create value for themselves."
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"The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either re-configure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors.
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To exploit these trends, managers must take a number of steps. To begin with, they must reconsider the business potential of their chief assets: the company’s knowledge base and its customer base. Then they must reposition or reinvent the company’s offerings to create a better fit between the company’s competencies and the value creating activities of its customers. (Moi ici: Já estavam lá. Bingo!!!) Finally, they need to make new business arrangements and sometimes new social and political alliances to make these offerings feasible and efficient."
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Sem perceber que são os clientes que criam valor o campo de actuação das empresas fica muito mais limitado. As empresas já não ficam restringidas ao que fabricam mas podem preparar-se para influenciar a experiência na vida do cliente durante o uso.
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