Fragilistas andam sempre na corda bamba e com o coração nas mãos, têm aversão à volatilidadeThe summary of talk on Fragility at B of Ehttps://t.co/YNFxj8U1Cu pic.twitter.com/WbR4w48VRU— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) February 15, 2016
"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities.Quanto disto, a fermentar no meu subconsciente e sujeito à experiência de lidar com as PME, está na origem de "Do concreto para o abstracto e não o contrário".
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Strategies are both plans for the future and patterns from the past.
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An organization can have a pattern (or realized strategy) without knowing it, let alone making it explicit.
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strategies can form as well as be formulated."
"as exportações do calçado conseguiram nos últimos seis anos crescer 50%"Quando na oposição manipulava os dados para diminuir o brilho das exportações, recordar este postal "Curiosidade do dia".
""in the wake of protests by Uber drivers over the company’s decision to cut fares, David is launching his own blockchain-based ride-sharing platform, Arcade City. To promote the new platform, he and nine other drivers gave 100 rides on New Year’s Eve on a donation-only basis.
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CoinTelegraph: You were an Uber driver before. How does this system contrast with traditional ride-sharing services like Uber and Lyft?
Christopher David: Imagine a decentralized Uber that connects drivers with customers peer-to-peer using the Ethereum blockchain. When we hit $2 billion in annual revenue, it won’t go to line the pockets of investors or sustain a corporate hierarchy. It will be reinvested in our drivers, and in improving the customer experience.
Driver engagement is key. Thanks to our Free Uber campaign, I got to connect and speak with Uber drivers all over the country. Dealing with government regulation is definitely an issue for drivers, [Moi ici: Daí a importância instrumental da Uber, o dinheiro dos investidores que seja usado para combater em tribunal os regulamentos que protegem os incumbentes] but an even bigger issue has been drivers being mistreated by the distant corporate HQ. I’ve been a driver myself, working sometimes 50 hours per week. I’ve been to the meetings. I've seen firsthand how drivers are treated and how feedback is ignored.
Uber and Lyft are run by nerds in San Francisco. To them, drivers are just numbers. The fares that determine drivers' livelihood are just levers to push and pull to maximize profit. [Moi ici: Recordar esta pérola "Managing a platform ecosystem raises a number of new governance issues, including “who has access to the platform, how to divide value, and how to resolve a conflict,” notes the CGE report. “The goal is to arrange complementors and consumer rules to maximize ecosystem profits… "] The driver uproar and mass protests following last week’s rate decrease tells me this is the perfect time to launch a decentralized alternative.
Arcade City is beginning with a grand conversation with drivers. Our question: If you had to design a ride-sharing app that best met the needs of riders and drivers, what would it include? The amazing ideas contributed just this week will keep us busy for years.
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our approach to the critical mass problem is a bit different. We are taking a hybrid approach, combining distributed dynamics with the type of service people expect today of a company like Uber. The objective is total decentralization on the blockchain, but we are starting with an emphasis on driver engagement and integrating driver feedback.
There are countless thousands of angry Uber and Lyft drivers looking for an alternative. We’ll start by building what they want, then move in the direction that we know will maximally benefit both drivers and customers over the long term: decentralization on the blockchain.
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The key technical differences between Arcade City and the big ride-sharers stem from how our operation is structured. Not like the hub-and-spoke model of Uber and Lyft, with a headquarters in San Francisco centrally setting rates for a number of independent contractors that border closely on employees. We’re building a peer-to-peer network like a mesh, and taking a page from Rick Falkvinge’s book Swarmwise by pushing the relevant decision-making authority out to the edges of the network. For Arcade City, that means empowering drivers with tools to create their own recurring customer base and make their own decisions like any entrepreneur would."
Impressionant Ainda esta manhã Costa dizia q o critério era o preço do oil agora é a execução orçamental. Trapalhada https://t.co/bB0euyzVqO— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 12, 2016
"O consumidor está teoricamente disponível para pagar 34 euros por um par de sapatos de homem fabricado em Portugal e para despender 31,5 euros por sapatos para mulher. Mas só se desconhecer a origem de fabrico. Quando confrontado com a “nacionalidade” do produto, o mesmo consumidor só está disposto a pagar 27,8 euros pelos sapatos de homem (menos 18,2%) e avalia o par de sapatos de mulher em 25,7 euros (menos 18,4%).Como estava há 10 anos? Aqui "Calçado tem potencial para exportar mais 320 milhões":
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Numa prova cega, que contou com a participação de 85 retalhistas e grossistas internacionais, o calçado português esteve sempre à frente do sapato italiano, líder mundial neste sector. Os sapatos para homem tiveram uma avaliação, em média, superior a 7,9% e o calçado para mulher foi valorizado em mais 6,4% face aos de origem italiana. Quando os participantes da prova foram confrontados com a proveniência do artigo, o valor intrínseco do produto português diminuiu e o calçado italiano registou um aumento.
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Os resultados desta prova cega permitiram concluir que, em menos de uma década, o calçado português reduziu para metade o défice de imagem face ao italiano, o seu grande concorrente no mundo. “O diferencial de valor do calçado português face aos sapatos italianos, tradicionalmente associados a design e a qualidade, ronda actualmente os 15%, metade do valor que durante anos foi usado como diferença de preço aceitável entre os dois”"
"Há cerca de uma década, igual avaliação no mercado indicava haver “uma diferença significativa, na ordem dos 30%, entre a qualidade intrínseca do calçado português e a qualidade percebida pelo consumidor”. Esta constituía, então, a “mais séria fragilidade” das empresas do setor e levou a Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS) a reforçar, a partir de 2009, a presença em feiras no exterior e a lançar uma série de iniciativas de promoção ao abrigo da campanha The Sexiest Industry in Europe."
"Portugal tem, agora, um problema com a democracia mágica, em que se formula um desejo e espera-se que a realidade se conforme ao desejado, sem precisar de escala e sem precisar de regulação."Qual é mesmo a postura do fragilista? Pois! Basta recordar "Sh*t happens!"
"Pattern recognition is a priceless skill that comes with practice, with the experience of noticing. Noticing what works, what you've seen before, what might not work.
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The art is to see patterns, but to use them to do something new, something that rhymes."
"Nearly half of boomers still working say they don’t expect to retire until they are 66 or older, including one in 10 who predict they will never retire.Mas a parte mais interessante é esta "Gig Economy: Better for Boomers Than Millennials".
How will all these aging boomers thrive in the 21st century? According to many experts on aging, it's increasingly by staying in the workforce, at the very least on a part-time basis.
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Boomers don’t consider themselves old until around 72 years of age,
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And most long-held culturally and historically embedded notions about how to retire are quickly becoming outdated. Many boomers no longer see themselves playing shuffle board, golfing, fishing and generally relaxing for the remainder of their days. Plus, age-related scientists now posit that a life overly focused on leisure and passive entertainment could actually promote poor health.
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A 2014 study conducted by the Rush University Alzheimer’s Disease Center in Chicago points to living a life of purpose (identified as having a strong sense of meaning, which frequently comes from essential paid employment and/or volunteer work) as highly conducive to reducing one’s susceptibility to stroke, dementia, movement problems, disability, and premature death. In short, full retirement is not a smart or healthy option."
"As exportações portuguesas de calçado encerraram 2015 com um “crescimento ligeiro” de 1%, equivalente a um novo máximo histórico de 79 milhões de pares no valor de 1.865 milhões de euros." [Moi ici: O crescimento refere-se ao número de pares ou aos euros?]Em 2014 tivemos:
""No ano passado, Portugal exportou sensivelmente 90 milhões de pares de calçado, no valor de 1.870 milhões de euros", acrescenta."Sim, recordo que houve aquele do calçado importado da China e vendido como Made in Portugal e que a APICCAPS pode estar a retirar dos números de 2014. E os media não acham estranho? Os dois recortes são do mesmo jornal, não deviam ter comparado os números?
"the learned helplessness created during the industrial era. Learned helplessness is a belief that we are at the mercy of external forces, the managers, the employers, the markets, and not in control of what is happening to us. Martin Seligman claims that this feeling is not only learned but built in as a feature in many of our social systems,"Quem é que nos "ensina a ser desamparados, enfraquecidos, impotentes"?
1. Outcomes are known. This is the easiest way to make decisions. If I hold out my hand and drop a ball, it will fall to the ground.Trechos retirados de "Decisions Under Uncertainty"
2. Outcomes are unknown, but probabilities are known. This is risk. Think of this as going to Vegas and gambling. Before you set foot at the table, all of the outcomes are known as are the probabilities of each. No outcome surprises an objective third party.
3. Outcomes are unknown and probabilities are unknown. This is uncertainty.
We often think we’re making decisions in #2 but we’re really in #3."
"Como é que se resolve o desafio das exportações?Ontem, mais uma confirmação do tal atestado de desconhecimento da realidade do bicicletas através do artigo "Portugueses compram mais roupa e calçado estrangeiros":
Baixam-se os preços e os salários"
"O baixo nível de vida e o elevado preço da roupa e calçado "made in Portugal" são apontados como os principais motivos para que o consumidor português continue a privilegiar produtos estrangeiros.
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Apenas 1,7% dos inquiridos admite que o vestuário português representa a totalidade das suas compras. No calçado, o número é maior: 14,4%. Um em cada quatro consumidores não tem um único par de calçado português em casa."
"And value will be for individuals not for segments.Esta tendência suporta uma narrativa deste blogue: a vida no futuro será cada vez mais difícil para os gigantes, porque as pessoas não querem ser tratadas como plankton e acham os gigantes "Too Big To Care".
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You will see the death of average ... and instead you will see an era of YOU"
"The definition of an employee is “somebody who works for another person or a company for pay”. It is then not about you, but about what the other people want of you, and, they don’t really want you, but what you can do, your competences.
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The post-industrial revolution is a revolution in power. More and more opportunities are democratized. The new power is vested in knowledgeable people. Just as the industrial revolution catered to managers and firms, the post-industrial world rewards individuals and networks.
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[Moi ici: Acho interessante, na argumentação usada para as pessoas, o facto de eu a usar há anos aqui para as PME. Diferenciação, saber que há sempre uma alternativa ainda que tenha de ser construída, formulada, trabalhada] “Onlyness is what only that one individual can bring to a situation. It includes the journey and passions of each human.”
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I interpret “Onlyness” as a form of responsibility that grows from your own context. [Moi ici: Muito de effectuation também] Response-ability, the ability to choose what you do is one of the key work skills in the future. [Moi ici: O trecho que se segue é precioso. Quantas vezes aqui no blogue escrevemos sobre o discurso do coitadinho, o discurso do locus de controlo no exterior, o discurso da vítima...] It is the polar opposite of the learned helplessness created during the industrial era. Learned helplessness is a belief that we are at the mercy of external forces, the managers, the employers, the markets, and not in control of what is happening to us. Martin Seligman claims that this feeling is not only learned but built in as a feature in many of our social systems, [Moi ici: Lê.se e como não recordar Constança Cunha e Sá e a sua indução de cortisol] where somebody else, by default, tells us what we should think and do. In the post-industrial world we need to make a conscious effort to clear our minds of learned helplessness. [Moi ici: O que pode passar por desistir dos media]
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[Moi ici: Reparar a seguir no paralelismo com o que escrevo para as PME em "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"] What would work be like if your own life, your own context would be the starting point? Should individuals then think like firms do? Just as companies today dissolve their boundaries and erase their hierarchies, so must the individual be ready to invent and reinvent herself. Many people have already started thinking this way.
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Knowledge of your abilities, interests, strengths and weaknesses is essential to becoming response-able in choosing and changing your career. These are the important personal criteria. However, the overwhelming majority of job seekers react to purely external criteria, the conditions created by employers or financial pressures. Huge life decisions often turn on external factors instead of one’s own directions for the future and the strongest practical skills one has. [Moi ici: Como não recordar esta lição] The legacy of the industrial age is strangely passive workers simply falling into their jobs. Too few people actively make a connection between what they are good at and what they do for a living. It is ironic that we wonder why people are not engaged.
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No human being is exactly like another. We are all unique combinations of talents and experiences that never existed before and will never exist again in quite the same way. No one has ever done precisely what you are now doing. No one has ever faced your future. But life is not something to step back from and admire. We never get it quite right. It is never perfect. Therefore it should always be under construction."
"Por produtos, em 2015 registaram-se crescimentos assinaláveis nas exportações de vestuário (mais 4%, correspondente a um aumento de 103 milhões de euros), de matérias têxteis (com uma taxa de crescimento de 5% e um acréscimo de 64 milhões de euros) e de têxteis-lar e outros artigos têxteis confeccionados (taxa de crescimento de 7% e um acréscimo de 49 milhões de euros).E como tão bem sublinhou o dono da Riopele:
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Em termos de matérias-têxteis, o grande destaque vai para o comportamento das exportações de têxteis técnicos, onde se verificou um crescimento de 10%."
"Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro."Nunca descansar, preparar já hoje o que há-de ser o sustento do depois de amanhã, num esforço de ambidextricidade: exploration e exploitation.
"“A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform. The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”Por isso, muitas das plataformas existentes, acredito, são apenas a primeira versão, a transição da empresa para a plataforma pelo lado das empresas. No futuro, teremos as plataformas cooperativas.
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The importance of platforms is closely linked to the concept of network effects - the more products or services it offers, the more users it will attract. Scale increases the platform’s value, helping it attract more complementary offerings which in turn brings in more users, which then makes the platform even more valuable… and on and on and on.
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This embrace of platforms by established firms raises a number of organizational and governance issues. Managing a platform ecosystem raises a number of new governance issues, including “who has access to the platform, how to divide value, and how to resolve a conflict,” notes the CGE report. “The goal is to arrange complementors and consumer rules to maximize ecosystem profits…
All of this must be done recognizing that the platform leader is orchestrating free agents rather than directing employees in a hierarchical command- and-control structure.”
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“Approaches to platform governance must also consider the way value is created. While traditional business models would incent managers to maximize the price of each product or services, different approaches are needed to manage platforms
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Pursuing broader ecosystem profits over specific products and services may only be achieved with significant changes to managerial incentives and organizational culture.”
"No papel de empresário e dirigente associativo do sector têxtil em Portugal e na Europa, aprendeu que "é fundamental manter a mente aberta" e usou essa receita para tentar dar a volta à empresa e transformar a Riopele "num fabricante criativo de tecidos" para clientes de referência.
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[Moi ici: Interessante este ponto, tão caro a Skinner. Diferentes unidades de negócio para servir diferentes clientes-alvo com diferentes modelos de negócio]
Na prática, o que temos na Índia é a Riopele de 1985. Aqui, em Pousada de Saramagos, não tinha margens para fazer esses produtos e tivemos de subir na cadeia de valor, mas a procura no segmento mais básico continuava a existir e corríamos o risco de ser substituídos por outros fornecedores. Por isso fomos para lá", explica. [Moi ici: Segue-se outro modelo de negócio para outro tipo de oferta e de clientes] Outro projeto em crescimento é a Riopele Fashion Solutions, um centro de modelagem com microconfeção, onde a empresa tem a colaboração do designer Nuno Baltazar para desenvolver peças de vestuário com os tecidos da casa para os seus clientes. A ideia, aqui, é responder aos pedidos crescentes dos clientes através de uma coleção em private label, que é depois confecionada em empresas do Vale do Ave, em função das encomendas. Feitas as contas, o empresário diz que este "segmento de private label já contribui com seis milhões de euros para as vendas do grupo" e tende a continuar a crescer."
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Os empresários têxteis portugueses souberam reestruturar as suas empresas e fortalecer a forma como faziam bem os têxteis. Por isso, quando o mundo da moda começou a pedir prazos de entrega cada vez mais curtos. [Moi ici: Tenho uma opinião ligeiramente diferente. Acredito que o que aconteceu, e acontece, é uma espécie de co-evolução em que sucessivamente, cada uma das partes - empresários e mundo da moda - descobre, usa e tira vantagem de uma nova característica que serve de alicerce para um novo ciclo de descoberta, uso e vantagem e assim sucessivamente] Portugal tinha uma indústria pronta a responder a isso. E quem voltou encontrou uma têxtil diferente do passado, porque, entretanto, melhorámos as nossas empresas.
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Qual é o caminho do sucesso para os têxteis portugueses seguirem?
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Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro. [Moi ici: Os fragilistas não pensam assim para eles não haverão momentos difíceis no futuro] E isso exige que os empresários não fiquem apenas dentro das suas empresas, mas consigam dar passos em conjunto, uns com os outros. Têm de saber trabalhar em parceria."
"Exceptional Winners figure out what they’re really good at, and configure their business model as well as operating model accordingly. They focus intensely on what they do better than others to win in the market and build truly distinctive capabilities. Successful companies have a clear understanding of how they win in the market and create value, and have developed a clear positioning strategy.Este "low coherence score" fez-me recuar a 2008 e ao tema das estratégias puras e híbridas:
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However, the bridge between strategy and impact is the business and operating model, and by configuring the business model to create a system of mutually reinforcing capabilities, the competitive advantage can become more powerful.
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We measured the Business Model Coherence as a function of how closely aligned the company was to a certain business model type.
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A company with a high Business Model Coherence score has made conscious choices about using a single business model throughout the entire company, whereas a company with a low coherence score operates multiple business models."
"As a customer you have to make sure that you understand the value the product or service offers you, and then decide how much you are willing to pay for it. This knowledge of value is your best protection prior to purchase, in order to avoid regretting the decision.
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As the French say, “ le prix s’oublie, la qualité reste .” Loosely translated, that means that the quality you bought endures long after you have forgotten the price.
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The famous Spanish philosopher Baltasar Gracian (1601–1658), whose wise words I would not encounter until many years after that episode with the harvesting machine, summed up the same sentiment this way: “That is the worst and yet easiest error. Better be cheated in the price than in the quality of goods.”
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Yes, it is very frustrating to pay more than you should have. But the anger over this form of “rip-off” fades if the product still gets the job done. Worse is the situation when the product is flawed. The frustration stays with you until you finally use up the product or get rid of it. The moral here is that one should not lose sight of quality in pursuit of a better deal. Admittedly, that is easier said than done.
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Price is often ephemeral and quickly forgotten. Consumer research and behavioral studies show time and again that we struggle to remember prices, even for products we just purchased. But quality, good or bad, stays with us. Every one of us has quickly seen a deal, bought a product, and then realized that the product didn’t live up to even our most modest expectations. Many of us have also paid a price that seemed too high, but ended up surprised by the exceptional quality of the product.”
"São concorrentes em Portugal, mas fora das fronteiras desenham estratégias e partilham custos. Com as exportações de fruta, legumes e flores a ultrapassarem os mil milhões de euros até Outubro de 2015, a produção a aumentar e uma profissionalização cada vez maior, os produtores criam empresas comuns para entrar mais depressa em novos países.Trechos retirados de "Agricultores concorrentes criam empresas comuns para exportar mais"
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A TriPortugal é um ACE (Agrupamento Complementar de Empresas) que, ao juntar três sociedades, se tornou no maior exportador português de pêra rocha, com vendas no exterior que oscilam entre as 15 e as 25 mil toneladas por ano. Formada pela Frutus, OMelro.OP e O Melro tem à frente uma nova geração de agricultores que seguem as pisadas dos pais. Em 2010, quando foi criada, tinha oito clientes estrangeiros. Agora tem 22. “Todos trabalham e guerreiam pelos melhores clientes no mercado interno, mas lá fora decidimos ir juntos. Abrir mercados é essencial. O primeiro ano é difícil, nos dois a três anos seguintes conseguimos fazer dinheiro, depois surge a concorrência e os preços baixam."
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Cada empresa tem os seus próprios pomares e centrais fruteiras, mas partilha a equipa técnica e comercial. Cerca de 10% da produção que vendem é comprada a outros produtores para responder aos pedidos que, diz o responsável, não têm faltado. “Tem havido procura.”
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“O que interessa é que as empresas deixem de ter vergonha de se associarem e de negociarem lado a lado. Sozinhas não têm condições para vender a clientes de grande dimensão”, defende Manuel Évora."
"o porco espanhol é vendido em Portugal a um preço mais alto do que o praticado pelos portugueses."Sinal de que o preço não é tudo. Acham que a Sicasal é parva?
"value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effects and intangible benefits"Num comentário, o Paulo Peres pergunta-me a minha opinião sobre o sentido daqueles "second-order effects".
"The principal difference between the atomistic and phenomenological philosophical assumptions is that in the former, value sits in the ‘noun’ to be subjectively perceived and consumed; in the latter, it sits in the ‘verbs’ to be enacted and practiced in use. The implication of an atomistic assumption is that it may underestimate the actions, practices and interactions that create the experience of an offerings use in context.As especificações, os atributos, são o que o fabricante controla, são a 1ª ordem. O que o fabricante não controla é o que o cliente pretende conseguir, sentir, experienciar com a integração dos recursos na sua vida.
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in utility theory, like perceived satisfaction literature, an exchange is considered successful when the ‘utility’ received is that which has been stipulated as the terms of the exchange. Therefore, satisfaction is relative to what was defined at purchase. This implicitly assumes that what represents value in the context of a purchase is the same value in the context of consumption i.e. the offering generates the same utility in both time-space contexts. The limitation of this assumption is that it does not recognize the phenomenological nature of value at consumption and that value could change if the context of consumption changes. This implies that satisfaction in use may not be the same as what was expected at purchase because the customer’s context, agency and resources have changed, despite the offering being ‘delivered’ exactly as promised at purchase."
"Toyota is facing a whole week without production in its home country. The world's largest carmaker had to suspend its output due to a shortage of a special steel variety, following an explosion at a factory."Recordo:
"The fragilista falls for the Soviet-Harvard delusion, the (unscientific) overestimation of the reach of scientific knowledge. Because of such delusion, he is what is called a naive rationalist, a rationalizer, or sometimes just a rationalist, [Moi ici: Eheheh Chamo-lhes eficientistas, membros da tríade] in the sense that he believes that the reasons behind things are automatically accessible to him."A crença na eficiência, no "Grande Planeador", no "Grande Geometra", que tudo prevê, que tudo considera.
"Os fragilistas tomam as suas decisões com o pressuposto que os astros vão-se alinhar para que tudo corra bem."É claro que um único fornecedor dá poder negocial e menos desperdícios. No entanto, "shit happens" e sem redundâncias...
"Narrow focus on cost competitiveness can impede productivity growth
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Much of the policy focus since the crisis has been on increasing the cost competitiveness of exports. However, lower labour costs do not necessarily lead to better productivity, and too narrow a focus on cost competitiveness carries risks: firstly, as it may neglect the supply-side measures necessary to boost productivity; and secondly, because keeping wages low risks depressing domestic demand, with a knock-on effect on GDP."
"se não se consegue vender um tipo de sapatos a 20€, arranja-se maneira de vender outro tipo de sapatos a 200€"Pensem na galeria de membros da tríade que ao longo dos anos tenho aqui mencionado: João Ferreira do Amaral, Daniel Amaral, Daniel Bessa, João Duque, Vítor Bento, Manuela Ferreira Leite, Bagão Felix, Augusto Mateus e mais dois ou três que me estou a esquecer. Todos eles só conhecem uma forma de competir, a do bicicletas: baixar o preço. Seja reduzindo custos nominais, seja através da desvalorização cambial. Ainda estão no registo que funcionou aquando da entrada na CEE que decapitou a nata das empresas portuguesas que competiam internamente pelo mercado mais caro. O que aconteceu esta década foi uma competição com a China, pela fatia mais barata, logo, a resposta teria de ser outra.
"The outlook suggested by the data analysed here—of mild but sustained productivity growth in Belgium, France, Germany and the Netherlands; a slowly strengthening recovery in the UK; and a much weaker pick-up in Austria—is in this context far from a failure.
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Downside risks stem from slower progress than we currently expect in any of these areas, and also from the structural shift under way in China away from industry and towards consumption, given the possible fall in demand for European industrial goods that this may cause."[Moi ici: É impressão minha ou alguém está a esquecer-se do potencial de consumo da China e do poder do glamour das marcas europeias]
"In a world where delivering complete solutions requires hardware design capabilities, software system and application skills, and interconnectedness with a variety of different nodes on a network, the economic value to customers is increasingly moving to software competencies in this wave of complex system delivery. The software components are what allow companies to build both new products and services which grow on top of initial product sales....
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While complete solutions require all three of these technology components in their development and deployment, the flexibility and ability to add new features is driven by the software competencies of the organizations." [Moi ici: Agora o desafio é como convencer talento a trabalhar com a sua empresa, ou para a sua empresa, para dar este salto]
"Significantly, this view shifts our perspective on how and why markets work from their allocative efficiency to their effectiveness in promoting creativity. It suggests that markets are evolutionary systems that each day carry out millions of simultaneous experiments on ways to make our lives better. In other words, the essential role of capitalism is not allocation - it is creation.O quanto eu gosto deste trecho que se segue:
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The genius of capitalism is that it both creates incentives for solving human problems and makes those solutions widely available. And it is solutions to human problems that define prosperity, not money.
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This is why prosperity in human societies can’t be properly understood by looking just at monetary measures, such as income or wealth. Prosperity in a society is the accumulation of solutions to human problems.
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Ultimately, the measure of the wealth of a society is the range of human problems it has solved and how available it has made those solutions to its people. Every item in a modern retail store can be thought of as a solution to a different kind of problem - how to eat, dress, entertain, make homes more comfortable, and so on. The more and better the solutions available to us, the more prosperity we have.
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If prosperity is created by solving human problems, a key question for society is what kind of economic system will solve the most problems for the most people most quickly. This is the genius of capitalism: it is an unmatched evolutionary system for finding solutions."
"The orthodox economic view holds that capitalism works because it is efficient. But in reality, capitalism’s great strength is its problem-solving creativity and effectiveness. It is this creative effectiveness that by necessity makes it hugely inefficient and, like all evolutionary processes, inherently wasteful. Proof of this can be found in the large numbers of product lines, investments, and business ventures that fail every year.Trechos retirados de "Redefining capitalism"
Successful capitalism requires what venture capitalist William Janeway calls “Schumpeterian waste.”"
""No final dos anos 90, quando a China entrou em força na produção de sapatos e as encomendas começaram a ser canceladas, deslocalizadas, percebemos que não podíamos baixar mais os nossos preços e o caminho tinha de ser outro.[Moi ici: Um suporte em toda a linha à nossa tese do que o que tramou a indústria portuguesa na primeira metade da primeira década do século XXI foi a China, não o euro. O euro até nos protegeu da loucura do que teria sido tentar competir com a China através de desvalorizações insanas e ineficazes, por governos que nada percebem de microeconomia. Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura. Encaixem esta cena na narrativa dos encalhados da tríade. Conseguem? ]...Tivemos de criar argumentos próprios [Moi ici: Uma nova proposta de valor] para fidelizar clientes e obrigá-los a comprar aqui os sapatos, e fizemos isso com uma marca [Moi ici: Uma nova proposta de valor, para outro tipo de clientes e a obrigar a dominar outras valências] que começou como um produto de puro conforto, direccionado para senhoras na casa dos 50 anos, mas que rapidamente alargou o seu alvo [Moi ici: Rapidez de actuação com base na interacção com os clientes] para uma faixa dos 30 aos 60 anos", sintetiza Orlando Santos. O desafio obrigou a desenvolver internamente uma palmilha patenteada. em poliuretano transpirável, [Moi ici: Esforço de diferenciação, tudo para fugir do preço] com uma ondulação suave, que promete fazer uma massagem ao pé enquanto caminha, mas que pode ser amovível, para permitir a introdução de soluções personalizadas através de um sistema de scanner usado nalguns mercados. ...Durante 13 anos, os esforços da equipa, com cinco pessoas a trabalhar no desenvolvimento de produtos e duas no seu design, estiveram concentrado na afirmação da marca, na diversificação de mercados e na apresentação em feiras internacionais, a par do contacto directo com retalhistas e da criação de uma estrutura de distribuição [Moi ici: É um bicho completamente diferente. E como os macacos não voam, é preciso dar tempo a esta evolução.]...Ao mesmo tempo, a empresa foi-se adaptando ao novo modelo de negócio. Reorganizou-se, criou linhas de produção a partir de carrinhos com quatro prateleiras para ficar apta a produzir minisséries de sete pares, aumentou a produtividade. 'ganhou espaço e margem de manobra"." [Moi ici: Até a produção tem de mudar para fazer face a uma nova realidade competitiva]Agora imaginem o "ataque chinês" pelo exterior e o "ataque interno" dos políticos lunáticos, como é que tantas empresas conseguiram dar a volta? Um milagre!
