E a sua empresa, está a aproveitar este regresso?

Um fenómeno que se previu neste blogue, quando a globalização ainda não era assunto em Lisboa, o retorno dos clientes B2B perdidos para a Ásia, não por causa do preço mas por causa de outros factores:

"Intriguingly, the study also indicates that cost factors are no longer the key consideration for many companies deciding where to locate their manufacturing. The leading factors driving companies to manufacture in the U.S. include a growing desire to locate their manufacturing near their customers so they can respond quickly and efficiently to customer needs and drive growth, while simultaneously de-risking the supply-chain. A corporate strategist for one manufacturer told us: “It’s tough to get the same quality level and cycle time to serve your customers if your supplier networks are far away.” At the same time, these companies are continuing to invest in manufacturing outside the U.S., particularly in emerging markets, for many of the same reasons."

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso? Está a vender minutos de trabalho apenas, ou algo mais? Está a promover o potencial que os seus clientes podem retirar do factor interacção? Está a promover o potencial da co-criação?
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Isto não é conversa da treta num blogue, para passar tempo. Isto é dinheiro que é deixado em cima da mesa!!!

Trecho retirado de "The Rebirth of U.S. Manufacturing: Myth or Reality?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Secção 8 - Operação
8.5 - Produção e prestação de serviço

8.5.1 Controlo da produção e prestação de serviço
A organização deve implementar condições controladas para a produção e prestação do serviço, incluindo as actividades de entrega e pós-entrega.
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Por condições aplicáveis entenda-se, quando aplicável:

• disponibilidade de informação documentada que defina as características dos produtos e serviços;

• disponibilidade de informação documentada que defina as actividades a serem realizadas e os resultados a atingir; [Moi ici: Será que isto quer dizer que as instruções de trabalham passam a ser obrigatórias, independentemente da opinião da organização?]

• actividades de monitorização e medição em etapas apropriadas, para verificar se os critérios para controlo dos processos e das suas saídas e, os critérios de aceitação de produtos e serviços foram atingidos;

• o uso, e controlo de infraestruturas e ambiente adequado aos processos;

• a disponibilidade e uso de de meios de monitorização e medição adequados;

• a competência e, quando aplicável, a qualificação requerida para as pessoas;

• a validação, e a periódica revalidação, da capacidade dos processos de produção e de prestação de serviço atingirem os resultados planeados quando as saídas resultantes não puderem ser verificadas por monitorização ou medição subsequente.

8.5.2 Identificação e rastreabilidade

A clássica identificação das saídas dos processos; a identificação do estado de monitorização e medição das saídas dos processos e, quando requerido, a rastreabilidade.

 8.5.3 Propriedade pertencente aos clientes ou a fornecedores externos

A clássica preocupação com o cuidado para não usar incorrectamente, perder, ou danificar essa propriedade e, o que fazer quando tal ocorrer. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade dos clientes ou de fornecedores externos.

8.5.4 Preservação

A organização deve assegurar a preservação das saídas dos processos durante a produção e prestação do serviço, na extensão necessária para manter a conformidade com os requisitos.

8.5.5 Actividades pós-entrega

A organização deve determinar a extensão das actividades pós-entrega que são requeridas e considerar: os riscos associados aos produtos e serviços; a natureza, o uso e tempo de vida previsto dos produtos e serviços; o feedback dos clientes e requisitos estatutários ou regulamentares.

8.5.6 Controlo de alterações

A organização deve rever e controlar as alterações não planeadas essenciais para a produção ou prestação do serviço na extensão necessária para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos especificados. Manter informação documentada dos resultados dessas revisões, quem autorizou as alterações e quaisquer acções consideradas necessárias.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço)

Curiosidade do dia

Esta tarde tive o gosto de visitar o templo dos duendes, a loja da Velo Culture no Mercado de Matosinhos.

É sempre um gosto falar com gente apaixonada pelos seus projectos, gente que conhece os seus clientes, gente com pensamento estratégico.
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Voltarei a falar sobre mais alguns projectos do Miguel.

O indicador mais importante

O indicador mais importante "Taxa de desemprego em Portugal atinge mínimo de 27 meses nos 14,6%".

Have the flair

"In the long run, to be the cheapest is a refuge for people who don't have the flair to design something worth paying for, who don't have the guts to point to their product or their service and say, "this isn't the cheapest, but it's worth it.""

Trecho retirado de "The tyranny of lowest price"

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte II)

Parte I.

"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment.
...
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company.
...
In a dynamic business world, a firm has to co-evolve in collaboration with others. Only if a company co-evolves with its environment, can it benefit from change and new developments and harness the energy that resides within the system, such as collaborative synergies in costs and innovation or by co-creating the business environment pro-actively.
...
3. The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition. Companies are embedded into a network that consists of many other actors like suppliers, local community, alliance partners, unions, and the final customer, who seems to be the only one accounted for by the BSC.
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Business is more and more based on networks of firms or so called business ecosystems in which successful firms, such as Microsoft, collaborate within their network and thereby improve their own performance significantly.
...
The BSC is based on the view of the firm in relative isolation and adversarial in relationships with suppliers. Such limitations with regard to a systemic systems orientation become more pronounced, the more a company has to deal with rapid and disruptive change as well as a networked environment such as in today’s business world.
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The four perspectives of the BSC are mainly focussed on a single organization and do not take the activities of the co-performing industry into account. Even though the customer perspective does take external actors into account, it remains focused on the individual company."

Isto é o que encontro em "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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E o problema é do BSC ou de quem usa o BSC sem acompanhar a evolução dos tempos?
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Recordar:

• A escolha dos pivôs (parte I)
• Trabalhar o ecossistema da procura
• Slide 9 desta apresentação  
• Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

 Continua.

Objectivos versus consequências

"I think I read too much Aristotle along the way and to me he just seems smarter than anyone else I have ever read. What he argued about happiness has more direct relevance to shareholder value maximization than anything an economist has ever written. He maintained that happiness does not derive from its pursuit but rather is the inevitable consequence of leading a virtuous life.
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The same applies to corporations. If they make it their purpose to maximize shareholder value, shareholders are likely to suffer because that cravenness turns off customers, employees, and the world in general. If they make it their purpose to serve customers brilliantly, be a fabulous place to work, and contribute meaningfully to the communities in which they operate, chances are their shareholders will be very happy."

Eu não li Aristóteles mas há muito que penso isto:

• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência! 
• Verdades inconvenientes???

Trecho retirado de "How to Win the Argument with Milton Friedman"

A crença na concorrência imperfeita

"the majority of large companies do not successfully maintain their current revenue streams, let alone grow them over time
...
I found that in the period from 2000 to 2009, over half of the firms in the sample [publicly traded firms with market capitalizations of greater than US 1 Billion as of 2009]  shrunk their revenue by 10% or more in at least one of those years, clear evidence of eroding competitive advantage.
...
In that same study, there is also striking evidence of the rise of global competition.  In the 2004 sample, roughly 20% of the firms came from emerging markets.  Just five years later, fully 38% of the sample was from emerging markets,
...
the lifespan of companies in the Standard and Poors 500 (an index chosen to represent the total economy) has been steadily shrinking for decades"

O destino dos Golias.
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É deles que me lembro ao ler a previsão de Rifkin acerca do fim do capitalismo.
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O que falta aos Golias e a Rifkin? A crença na concorrência imperfeita
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Trechos retirado de  "Research: Most Large Companies Can’t Maintain Their Revenue Streams"

Mongo a entranhar-se por cá...

O Miguel Pires mandou-me o link para "Operations & Logistics Manager - Lisbon" uma posição em aberto para a Uber Technologies - Lisbon, Portugal.
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Já agora, para um vislumbre de Mongo no B2B, visitar "The Collaborative Economy is for Business to Business"... até eu fico com vontade de investir num serviço deste tipo por cá...

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Secção 8 - Operação
8.3 - Concepção e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Geral

A organização deve planear, implementar e controlar um processo de concepção e desenvolvimento, sempre que as especificações detalhadas dos produtos e serviços não estejam já definidas, ou sejam definidas pelos clientes ou outras partes interessadas.

8.3.2 Planeamento da concepção e desenvolvimento
8.3.3 Entradas para a concepção e desenvolvimento
8.3.4 Controlo da concepção e desenvolvimento
8.3.5 Saídas da concepção e desenvolvimento
8.3.6 Alterações na concepção e desenvolvimento

Requisitos clássicos.

8.4 - Controlo de produtos e serviços fornecidos pelo exterior [Moi ici: Sim, é o que está a pensar, compras e subcontratações]
8.4.1 Geral

A organização deve assegurar que os processos, produtos e serviços fornecidos do exterior estão conforme os requisitos especificados, Aplicável a fornecimentos incorporados no produto ou serviço; ou a produtos e serviços fornecidos por terceiros directamente a clientes, em nome da organização; ou a processo ou parte de processo subcontratado. A organização de estabelecer e aplicar os critérios para a avaliação, selecção, monitorização do desempenho e re-avaliação dos fornecedores externos com base na sua capacidade demonstrada.

8.4.2 Tipo e extensão do controlo do fornecimento externo

Ao determinar o tipo e extensão do controlo a organização deve considerar: o impacte potencial dos processos, produtos e serviços na capacidade da organização cumprir os requisitos dos cliente, ou estatutários ou regulamentares; e a percepção da eficácia do controlo aplicado pelo fornecedor externo

 8.4.3 Informação para fornecedores externos

A organização deve comunicar aos fornecedores externos os requisitos aplicáveis nos seguintes casos: aos produtos e serviços fornecidos ou aos processos a realizar em nome da organização; aprovação ou libertação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos; competência do pessoal, incluindo qualificação necessária; as suas interacções com o sistema de gestão da qualidade da organização; o controlo e monitorização do desempenho do fornecedor externo; as actividades de verificação da organização, ou dos seus clientes, a realizar nas instalações do fornecedor externo.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras)

Por trás disto, Mongo

O século XX, o século de Metropolis, o século daquele começo de "Mãe Coragem" de Gorki numa qualquer Magnitogrado, foi o século das linhas de montagem e das produções massivas que permitiam.
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O século XXI, o século de Mongo, abomina a massificação, afinal, "We are all weird". Em Mongo as eficiências e os ritmos de produção das linhas de montagem não são a melhor opção quando a procura está fragmentada e segmentada.
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Assim, fábrica atrás de fábrica remetem para o caixote do lixo da história a sua linha de montagem, não é nada de pessoal... todas as estratégias são transitórias.
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Ainda me recordo de ler:

"Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em 2006, e ter ficado impressionado com as implicações que via à minha frente... são estas coisas que me ajudaram a ver o caminho...
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Escrevo isto a propósito de "Japanese Firm Uses a Single-Worker System to Make Its Products":

"Under this method, workers in single-person stalls assemble products from start to finish, guided by a 3-D graphic and using parts delivered automatically from a rotating rack. Every worker is capable of assembling any variation of the company's 50 or so products.
...
The evolution of Roland DG, which is 40%-owned by digital piano maker Roland Corp., started in 1998, when it became one of the first companies in Japan to abandon the assembly line in favor of one-person work stalls modeled after Japanese noodle stands. With orders coming in smaller and smaller lots, Roland DG decided it needed a manufacturing system in which a single worker could build any one of its diverse products.
...
 "We can move people instantly to make products that are in demand. There's a great deal of flexibility," says Masaki Hanajima, general manager of production manufacturing.
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Veterans, meanwhile, are able to assemble two machines simultaneously, or run one finished product through tests while assembling the next."

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 3 manhãs (uma por semana, às quartas-feiras das 9h30 às 12h30)
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Datas: 5, 11 e 18 de Junho
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC061403.

Curiosidade do dia

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte I)

Neste postal "SMN e produtividade" escrevi sobre os problemas de comunicação que resultam de se usarem diferentes definições para a produtividade.
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Encontro outro problema de comunicação bem real neste artigo "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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Os autores levantam várias críticas ao uso do balanced scorecard porque, supostamente, não permite ir ao encontro de uma série de reparos que fazem. Contudo, este blogue ao longo dos anos, não tem feito outra coisa senão conciliar o que eles dizem que é inconciliável.
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O problema não é o balanced scorecard, o problema é a forma como é usado... ou antes, o problema é a falta de acompanhamento das novas ideias no mundo da gestão.
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Os autores escrevem como se houvesse uma definição formatada do que é ou de como se constrói um balanced scorecard. Por exemplo, quando me falam sobre o uso do balanced scorecard na administração pública o que vejo é a implementação de software... quando, na minha leitura o software é a cereja no topo do bolo.
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Por exemplo, ao lado da figura 2 pode ler-se como uma falha do balanced scorecard:

"The focus is the single company."

Há quantos anos escrevemos aqui e trabalhamos nas empresas, nas empresas desde o Verão de 2004, sobre a necessidade de começar por determinar e caracterizar o ecossistema da procura onde a empresa se insere?
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Recordar, por exemplo, "Acerca do ecossistema da procura"
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Continua

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Secção 8 - Operação
8.1 - Planeamento e controlo operacional

A organização deve planear, implementar e controlar os processos necessários (os definidos em 4.1), para cumprir os requisitos de providenciar os produtos e serviços e implementar as acções necessárias (as definidas em 6.1). Determinar as especificações dos produtos e serviços; estabelecer critérios de operação para os processos e para aceitação de produtos e serviços; implementar o controlo dos processos de acordo com os critérios; e manter a informação documentada na extensão necessária para ter confiança de que os processos foram operados como planeado e para demonstrar a conformidade dos produtos e serviços com os requisitos.

8.2 Determinação de requisitos para produtos e serviços
8.2.1 Comunicação com os clientes

A organização deve estabelecer processos para comunicar com os clientes sobre: informação relativa aos produtos e serviços; inquéritos, contratos e tratamento de encomendas, incluindo o tratamento das alterações; a obtenção dos pontos de vista e percepções dos cliente, incluindo as reclamações; e o manuseamento e tratamento da propriedade do cliente se aplicável; requisitos específicos para acções de contingência, quando relevante

8.2.2 Determinação dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo para determinar os requisitos dos produtos e serviços a serem oferecidos aos potenciais clientes. Primeiro, determinar quais são os requisitos. Depois, avaliar se a organização tem capacidade de satisfazer esses requisitos.

8.2.3 Revisão dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve rever: os requisitos especificados pelos clientes explicita e implicitamente; os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis aos produtos e serviços; e os requisitos das encomendas e contratos que diferem dos previamente expressos.
Também se aborda o tratamento dos requisitos do cliente que não são apresentados de forma documentada. Refere-se também a necessidade de manter informação documentada que descreva os resultados da revisão. E, claro, como tratar as alterações aos produtos e serviços, na informação documentada e na comunicação aos interessados.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes)

3 momentos na evolução do sector do calçado

Olho para a evolução do número de empresas no sector do calçado em Portugal:

Podemos visualizar 3 momentos:

O momento 1, que abrange o pós 1974 e inclui a adesão à CEE, representa o triunfo do modelo "China", em que Portugal era uma espécie de "China" antes do tempo.
Quando os "básicos" perguntam para onde foi o dinheiro da adesão à CEE é porque não percebem a transitoriedade das estratégias... este foi o tempo em que a taxa de desemprego em Portugal chegou a baixar dos 4%.
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O momento 2, que abrange quase toda a primeira década do século XXI, representa o impacte da chegada ao mercado mundial da "verdadeira" China.
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No início da década, a China representava cerca de 17% da produção mundial de calçado.
No final da década, a China representava cerca de 62% da produção mundial de calçado.
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Durante essa década, segundo as estatísticas, o sector perdeu cerca de 25% das suas empresas. 25% pode parecer uma enormidade; contudo, a mudança foi muito maior do que as estatísticas revelam.
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Perder 25% não é o mesmo que chegar à população inicial e retirar 25%.
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Imaginemos um tanque e, as entradas e saídas desse tanque são a natalidade e a mortalidade das empresas no sector (valores médios retirados dos Estudos da Central de balanços do Banco de Portugal, Novembro de 2012, "Análise Sectorial da Indústria do Calçado" para os anos 2007 e 2008):

Estatisticamente, a quebra de 25% pode esconder, na prática, um desaparecimento superior a 50% da população inicial, parcialmente substituído pela natalidade desses anos. E isto é impressionante e faz pensar nos iluminados lesboetas...
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O momento 3 representa a situação actual em que o novo modelo de negócio, saído do momento 2, está a viver o seu momento de triunfo. Por outro lado, o sucesso do modelo "China" na China, está a fazer voltar uma parte do modelo de negócio do momento 1. Sim, o efeito do banhista gordo também chega cá.

- Olha, mais um teórico!

Leio "Adan Posen: "Empresas semelhantes devem pagar juros semelhantes"" e não posso deixar de sorrir e pensar:
- Olha, mais um teórico!
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Segundo o senhor Posen:

"Adam Posen argumenta que as empresas na Zona Euro não devem ser discriminadas por critérios geográficos. Uma empresa de Lisboa deve pagar juros similares a outra com sede em Berlim."

Primeiro, o que são empresas semelhantes?
Então, o que faz a diferença nas empresas não são as pessoas?
Então, as estratégias que as empresas seguem são irrelevantes?
Então, o que dizer de:

"If you were to study the shareholder returns for the top 1,000 U.S. companies over the past five years, you would discover something very interesting.
...
Let me make that same point again in slightly different words. As I do so, keep in mind that I’m not comparing companies in a hot sector with companies in a cool one. I’m comparing apples to apples, mining companies to mining companies, and computer companies to computer companies. Within each industry, there’s an enormous range of performance over a five-year period. Some companies turn in stellar performances. Others go bankrupt."

Segundo, sobre esta variabilidade na rentabilidade nacional, sobrepõe-se mais variabilidade imposta por governos e administrações públicas mais ou menos vorazes na impostagem, mais ou menos amigas do investimento, mais ou menos socialistas, mais ou menos ...

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Enfim...

Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

O mais difícil

"You begin with a narrow focus on your organization’s unique strength and role.
...
That focus helps establish priorities.
...
I learned the power of setting a few specific priorities and relentlessly pushing them."

Cada vez me convenço mais que esta disciplina é a mais difícil de todas. A de deliberadamente descartar hipóteses, estando sujeito aos erros alfa e beta e, sujeitos a que aquilo que é verdade hoje ... amanhã é mentira.
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E não há folha de cálculo sem riscos, sem incertezas...
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E não há direitos adquiridos... o queijo pode desaparecer, ponto.

Trecho retirado de "To Lead, You Must Focus"

Não é um problema americano, infelizmente

O autor pensa que é um problema americano

"We created our problem by:

• Devoting our creative energies to cost control.

• Trying to mimic Walmart’s success with a low-price strategy.

• Trying to compete with developing countries when our cost structure is higher. 

• Failing to recognize that Walmart has been trying to distance itself from its low-price persona for almost a decade. 

• Ignoring the numbers showing that Amazon’s top line growth has come at a significant reduction in bottom line performance.

• Chosen to try to compete on price instead of innovation, thinking that innovation is more difficult to achieve.  (Given how hard you’ve been working with little to show for it, is that really true?)"

Não, não é um problema americano, embora na América se abuse. Alternativa?

"At the same time we’ve:

• Viewed Apple’s success as an aberration instead of a guide to our success.

• Attributed Panera’s ability to raise prices throughout the recession as a function of its ‘newness’ rather than a well-thought out strategy.

• Ignored the fact that companies like Kraft Foods, Ritz Carlton, Nieman Marcus, Johnson & Johnson have long, storied histories of growing with premium prices.

Isn’t it time that you focused your attention on WOWing your customers with new, innovative ideas?  Isn’t it time to refocus the depth and breadth of your organization’s talent on creating things customers can’t wait to get rather than trying to compete on price like everyone else."

Trechos retirados de "A Disturbing Trend in Pricing?"

Mais um dos "37" lamed waf

Esta semana fui chamado a comparecer numa PME para beber mais um cálice de vinho do Porto.
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Motivo? Celebrar mais uma venda de uma máquina, desta vez para o Zimbabwé.
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A empresa recebeu um e-mail na Segunda-feira de manhã.
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Empresa e cliente falaram por Skype nesse dia. A empresa mostrou uma máquina que tinha no showroom, através da câmara do iPhone e, enviou proposta.
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Quarta-feira o cliente fez a transferência de 50%, cerca de 50K €, para inicio de construção da máquina.
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Entretanto, os políticos e o Joaquim continuam a brincar no recreio.

O recurso mais escasso para as PMEs

Em sintonia com o que se escreve por aqui há vários anos, o tempo é o recurso mais escasso das organizações.
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E ainda é mais escasso para as PMEs, daí a atenção a estes conselhos:

"Honor deadlines from the top down. Project management is worthless if the CEO disrespects deadlines. Make missing deadlines unacceptable at every level. Promote your best time-managers, and make the consequences of missing deadlines clear.
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Ruthlessly cut projects until only critical ones remain. When a company tries to do too much with too few resources, projects inevitably end up late, mediocre, or unfinished.
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Be transparent about a project’s status. In midsize companies, core projects affect every department since the business isn’t big. Leaders must keep team members informed about advances and setbacks, including missed deadlines, to assess the project’s overall progress."

Trecho retirado de "Time Is a Midsize Company’s Most Valuable Resource"

SMN e produtividade

Nos últimos tempos tenho lido e ouvido muitas referências ao salário mínimo nacional (SMN) e à necessidade de o aumentar.
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Na última semana apareceu uma palavra nova associada ao SMN, a palavra produtividade:

• "Governo quer ligar salário mínimo à produtividade mas não se compromete com datas ou valores";
• "Governo quer indexar aumento do salário mínimo à produtividade";
• "Governo quer salário mínimo a depender da produtividade".

""O Governo quer com os parceiros sociais discutir um aumento do salário mínimo que não fique num só ano, que seja plurianual e que tenha também um conjunto de elementos ligados à produtividade. O aumento da produtividade é o critério mais justo do ponto de vista social mas também o que mais protege a criação de emprego e a competitividade da economia portuguesa", afirmou Pedro Mota Soares, à saída da primeira reunião de um grupo de trabalho sobre este assunto."

Há tantas conversas que se poderiam iniciar a partir daqui dado que tantos são os temas ...
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Se o Governo quer um acordo, então, temos de ser claros, temos de usar termos e definições que signifiquem o mesmo para todos, temos de ser profundos na análise, temos de ancorar as coisas em alicerces resistentes.
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Relacionar salário mínimo e produtividade faz sentido?
Aumentar a produtividade faz sentido?
Mais produtividade gera criação de emprego?
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Fiquemos por aqui, pois mais questões se podiam colocar...
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Aumentar a produtividade faz sentido?
O Paulo Peres há dias mandou-me este vídeo:

Percebo a mensagem do autor, até concordo com a mensagem do autor.
Algumas coisas que ele diz:

"In manufacturing you're trying to do everything the same ... standardization will decrease costs. But in service, tipicamente não é isso que queremos, não queremos tudo igual. Cada cliente é diferente e tem necessidades diferentes. Nesse caso queremos que a empresa personalize e não padronize.
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[Ao minuto 6:30] "Na produção de coisas, produtividade e satisfação dos clientes estão alinhadas. Nos serviços isso não acontece, as empresas têm de escolher entre produtividade e satisfação, quanto maior a produtividade menor a satisfação dos clientes"

Segundo ele, nos serviços não faz sentido aumentar a produtividade, pois vai prejudicar a satisfação e, por tabela, a rentabilidade!
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Engraçado é que aqui no blogue já por várias vezes manifestamos o nosso acordo com Dave Gray e o seu:

"Everything is Service!"

E também o seu:

"In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Estão a ver a implicação disto?
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O Governo propõe: vamos relacionar produtividade com o SMN.
Entretanto, assistimos à implementação da service-dominant logic no mundo dos negócios que nos diz que tudo é serviço.
E assistimos a quem afirme que nos serviços, cuidado com o aumento da produtividade!!!
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Perdidos?
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Sinto-me como alguns deputados da oposição; a falar sobre um tema só revelando uma perspectiva e escondendo outras.
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Vamos pôr ordem na narrativa. Neste blogue defende-se o aumento da produtividade?
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Sim, claro que sim!!!
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Neste blogue concorda-se com a mensagem do vídeo? Sim, claro que sim!!!
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Como conciliar as duas posições? Definimos e medimos a produtividade de forma diferente!
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Outro artigo que o Paulo Peres me fez chegar foi "Innovation in Services: A Literature Review" de Rabeh Morrar e publicado em Abril passado pela Technology Innovation Management Review. Nele pode ler-se como não há formas estabelecidas de medir a produtividade nos serviços:

"the intangibility of service products hinder the measurement of the service output
...
the link between innovation in services and economic variables such as productivity should be clarified. Indeed, in the service economy, the innovation gap is associated with a performance gap.
...
Conceptually, there is no specific answer to the question of the degree and sign of the relationship between innovation in services and productivity, but it is related to the service specificities that “influence the definition and measurement of productivity”.

Mas se nos concentrarmos só na produção de coisas:

• Em 1994 a produção de calçado quase chegou aos 110 milhões de pares;
• Em 2012 a produção de calçado chegou aos 65 milhões de pares.

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado chegou quase aos 67 mil pares de sapatos por empresa
• Em 2010 a produção de calçado chegou quase aos 45,5 mil pares de sapatos por empresa

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado por trabalhador foi um pouco acima dos 1840 pares
• Em 2010 a produção de calçado por trabalhador quase chegou aos 1880 pares

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?
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Qual o erro desta abordagem?
Estamos a comparar quantidades, assumindo que os pares têm todos o mesmo valor...

• Em 1994 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 14,88€
• Em 2013 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 23,45€

O indicador produtividade foi criado num tempo em que a economia girava em torno de commodities:

Hoje, num mesmo sector de actividade temos empresas que podem produzir o mesmo output estatístico para o Fisco e; no entanto:

• umas produzem commodities;
• outras produzem produtos;
• outras fornecem um serviço, ainda que embebido em produtos;
• outras produzem experiências; e
• outras ainda, transformam vidas.

Portanto, para relacionar produtividade com SMN, era importante que primeiro se definisse o que se entende por produtividade.

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BTW, o Governo podia ler o que Clayton Christensen e Jeremy Rifkin, por exemplo, escrevem sobre a relação entre aumento da produtividade e emprego... pelo menos emprego no sentido clássico, aquele que conta para as estatísticas. Estão a ver o destino dos portageiros da Brisa...

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BTW2, o que me tira do sério é os Governos aumentarem o SMN e, depois, torrarem dinheiro dos contribuintes para ajudar as empresas a contratar os trabalhadores que não conseguem contratar, pois estes estão demasiado caros para a riqueza que vão gerar.

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BTW3, claro que um bom exemplo do calibre do políticos a falar de produtividade é este: 

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" (Dezembro de 2011);
• "O ministro da Economia, António Pires de Lima, disse hoje que não quer que os trabalhadores do sector privado trabalhem mais horas para aumentar a produtividade em Portugal." (Maio de 2014)

Se quiserem um exemplo da oposição sobre o mesmo tema é pesquisar aqui no blogue as declarações de Vieira da Silva e Teixeira dos Santos, ao tempo ministros, na Autoeuropa sobre o gato-e-o-rato (salários e produtividade)

Porque Mongo vai ainda demorar a chegar

Ao longo dos anos fui descobrindo, e fui percebendo que Portugal não é um país muito diferente dos outros, e que os seus agentes não são nem melhores nem piores que os dos outros países.
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Às vezes esqueço-me disso e, por instinto, volto a cair no velho erro de pensar que Portugal é o pior de todos.
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Depois, encontro coisas destas:

"In Minnesota, more classroom time is required to become a cosmetologist than to become a lawyer. Becoming a manicurist takes double the number of hours of instruction as a paramedic. In Louisiana, the only state in the country that requires licenses for florists, monks were until recently forbidden to sell coffins because they were not licensed funeral directors.
...
In the 1970s [Moi ici: Nos Estados Unidos], about 10 percent of individuals who worked had to have licenses, but by 2008, almost 30 percent of the work force needed them.
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With this explosion of licensing laws has come a national patchwork of stealth regulation that has, among other things, restricted labor markets, innovation and worker mobility."

Trechos retirados de "Why License a Florist?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 7 - parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Secção 7 - Suporte
7.1 - Recursos
7.1.1 Generalidades

A organização deve determinar e proporcionar recursos (internos e externos) necessários ao estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

7.1.2 Pessoas

 Para assegurar que a organização consegue cumprir de forma consistente os requisitos (dos clientes, estatutários e regulatórios aplicáveis), a organização deve proporcionar as pessoas necessárias à operação eficaz do sistema de gestão da qualidade.

7.1.3 Infraestrutura

A organização deve determinar, proporcionar e manter a infraestrutura  para a operação dos seus processos, para atingir a conformidade dos seus produtos e serviços.

7.1.4 Ambiente para a operação dos processos

A organização deve determinar, proporcionar e manter o ambiente necessário  para a operação dos seus processos, para atingir a conformidade dos seus produtos e serviços.

 7.1.5 Recursos de monitorização e medição

A organização deve determinar os recursos necessários para assegurar resultados de monitorização e medição de confiança. Depois, vêm os tradicionais requisitos das calibrações e verificações.

7.1.6 Conhecimento organizacional

A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos seus processos e para atingir a conformidade dos produtos e serviços. (Ui, isto vai dar tanto pano para coboiadas de consultor e auditor à custa das empresas - "capturing undocumented knowledge and experience of topical experts within the organization") 

7.2 Competência

O tradicional sobre o tema.

7.3 Sensibilização

As pessoas que trabalham sob o controlo da organização (que linguagem mais arcaica) devem estar sensibilizadas para: a política da qualidade; os objectivos da qualidade relevantes; a sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade; e as implicações da não conformidade com os requisitos do sistema de gestão da qualidade.

7.4 Comunicação

A organização deve determinar as comunicações internas e externas relevantes para o sistema de gestão da qualidade: o que comunicar; quando comunicar; com quem comunicar; e como comunicar.

 7.5 Informação documentada

Os tradicionais requisitos associados ao controlo dos documentos e registos.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?

Um lema para Mongo

Ainda na sequência deste postal.

"De Oliveira also believes that the Italian stranglehold on global style is waning, and that its one-trick-pony approach to interior design and retail won’t take it much further. Diversity, choice, quality but economies of scale and production are De Oliveira’s watchwords."

Acerca da estratégia

Formular uma estratégia não começa por uma folha de cálculo. 

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Formular e perseguir uma estratégia tem muito de "optimismo não documentado" (recordar isto e isto).

"The people who gravitate to strategic planning functions and strategy consulting firms tend to be highly analytical. That, I believe, is a problem. To be sure, analysis is important but in the end, strategy is and will always be a creative process.
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Strategy is not the inevitable outcome of a process of analysis: it is a choice of where a firm wants to play and how it will win there going forward. Yes, a working knowledge of the industry and its likely evolution, the customers and their likely preferences, the firm itself and its potential capabilities and cost structure, and its competitors and their likely responses and actions should inform that choice. But it is simply not possible to predict that many things about the future through analysis unless you simplify the features of the solution space to an extent that makes it analyzable — and at the same time irrelevant. It guarantees strategic failure.
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To develop a compelling strategy, you have to begin by staking out the territory you want. That is an act of choice and imagination. After you’ve made the choice, then it is the time for analysis: figuring out exactly what you have to do to get to where you want to be and to be able to play the way you need to in order to win."

Trecho retirado de "Strategize First, Analyze Later"

Curiosidade do dia

Ainda não terá 15 dias de vida

Sintomático

"Suspensão de despacho pode colocar saúde dos diabéticos em risco" fruto de um país de corporações e incumbentes...
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Esta é a cultura anti-Mongo que permeia Portugal...

A propósito da concorrência imperfeita

"The worst mistake in strategy is to compete with rivals on the same dimensions,
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many businesses still get confused around the definition of the concept, and that even trying to be ‘the best’ means a business is starting in the wrong place strategically.
...
“What I’ve found over the years is that a lot of management teams think about strategy [like this]: strategy is about competing to be the best company in your business [category/industry]. How do you be the best company? Well, you have to figure out the best product, service, supply chain, marketing, customer acquisition process. You’ve kind of got to figure out the ‘answer.’
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That’s exactly the wrong place to start, he said. “If you think about strategy this way, where does that lead you? That leads you to a race to one ideal way of competing, and the problem with that is if there is only one way of competing and everybody has to race to the same place, it’s not going to be pretty.
...
“Even more importantly, what we found in industry after industry is that there is no best way to compete. There are multiple ways to compete, depending on whose needs you’re actually trying to serve. We all know it’s impossible to meet every need of every customer uniquely well. That’s impossible. There’s no one way to deliver value.
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“Strategy starts with a notion that the fundamental question is not how to be the best, it’s actually how to deliver something unique. To the customers you’re choosing to serve. Not because what you’re doing is ‘the best’ but because what you’re doing is delivering distinctive value.
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Strategy is about being unique. That’s ultimately what all successful companies are able to achieve for some period of time."

Trechos retirados de "The worst error in business strategy according to Professor Michael Porter"

Mongo passa por isto (parte I)

Mongo, a democratização da produção, a interacção e personalização entre produção e consumo, o uso das redes sociais como veículo de contacto genuíno e não treta para encher... tudo isso passa por um excelente artigo na revista Inc de Junho deste ano, "Along Came Lolly - From the unlikeliest of places, an e-cmerce revolution - with ruffles":

"Brandi Temple went from sewing dresses for her daughters to make ends meet to running the most talked-about, $11 million company in e-commerce--all because she picked the lock on using Facebook for sales.
...
Behind that little piece of paper on the door, it turns out, is a company that says it does more sales on Facebook than any other brand in the world. And outsiders seem to agree.
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"Lolly," says Young, "has been able to do something that no big brand has been able to do, which is to convince people to actually buy on Facebook."
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Lolly Wolly Doodle brought in about $11 million in 2013, and it has roughly doubled its revenue every year since its inception in 2009. It expects revenue to double again this year.
...
Along the way, Temple has created an innovative U.S.-based manufacturing process and supply chain that feed off the brand's social-media cues to maximize efficiency. That mechanism seems likely to be adaptable to any number of products and services. Unlikely as it may seem, Temple's company may just represent the beginning of the next e-commerce revolution.
...
What Temple is really doing, says Davis, is "reinventing apparel much as Dell reinvented the PC industry. It's affordable custom [manufacturing] in real time with little inventory risk." Davis sees Lolly's Facebook commerce as an important tactic that kick-started the company, but it's just that: a tactic. The real innovation is using social media as the starting point for a new e-commerce model that's powered by a social feedback loop."

E a forma como o artigo termina é tão... tão ao jeito de Mongo:

"We don't even think about competition," she says. "We are our only competition."

Continua.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 6 - parte III)

Parte I e parte II.
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Secção 6 - Planeamento do sistema de gestão da qualidade (Ainda me lembro, aquando do lançamento da ISO 9001:2000, das interpretações mirabolantes acerca da cláusula com esta mesma designação)
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6.1 Acções para abordar os riscos e oportunidades.

Ao planear a viagem da organização para o futuro desejado, há que ter em conta os tópicos determinados em 4.1 e os requisitos referidos em 4.2 e, determinar os riscos e oportunidades que devem ser abordados e planear as acções a desenvolver.

6.2 Objectivos da qualidade e planeamento para os atingir

Primeiro, uma lista de 9 características para os objectivos da qualidade: devem estar alinhados com a política da qualidade, devem ser mensuráveis, devem ter em consideração os requisitos aplicáveis, devem ser relevantes para a conformidade dos produtos e serviços e a melhoria da satisfação dos clientes, devem ser monitorizados, devem ser comunicados, devem ser actualizados quando apropriado, devem estar documentados.
Depois, algo que se enquadra naquilo a que chamo fichas de missão. Ao planear como atingir os seus objectivos da qualidade, uma organização deve: determinar o que precisa de ser feito; quem são os responsáveis; os prazos e, como serão avaliados os resultados.

6.3 Planeamento das mudanças

Quando for necessário realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, devem ser feitas de forma controlada. A organização deve considerar: o propósito da mudança e quais as potenciais consequências; a defesa da integridade do sistema de gestão da qualidade; a disponibilidade de recursos; e a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?

Acerca do caminho menos percorrido

"It takes a conscious effort to seek out the thing that's a little less obvious, the choice that's a little more risky.
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Popular is not the same as important, or often, not the same as good."

Trecho retirado de "The problem with hit radio"

baixar as barreiras psicológicas à entrada de novos empreendedores de "hardware"

Esta é a evolução dos tempos que correm...
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O que, a par do "efeito do banhista gordo", do efeito da aceleração da importância da proximidade entre a procura e a oferta, do efeito do preço do dinheiro para quem tem de pagar o contentor à cabeça vários meses antes de receber e, do efeito da explosão das tribos de Mongo e o poder da interacção, vão acabar com a China como a "fábrica do mundo".
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Não admira isto:

• "Kyaia quer duplicar vendas e criar 300 empregos"; e
• "Confiança dos empresários em terreno positivo pela primeira vez desde 2010"

Pena que os media não percebam e divulguem esta tendência, para baixar as barreiras psicológicas à entrada de novos empreendedores de "hardware".

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Gráfico retirado de "Launching a hardware startup? The stars are aligned in your favor"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 5 - parte II)

Parte I.
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Secção 5 - Liderança
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5.1 - Liderança e comprometimento
5.1.1 - Liderança e comprometimento com o sistema de gestão da qualidade

Uma lista de acções que a gestão de topo deve promover para demonstrar comprometimento com o sistema de gestão da qualidade. Por exemplo; assegurar que a política da qualidade e os objectivos são estabelecidos e são compatíveis com a orientação estratégica e o contexto da organização; comunicar a importância de um sistema de gestão da qualidade eficaz e conforme com os requisitos.

5.1.2 Foco no cliente

Determinar e cumprir os requisitos dos clientes, dos estatutos e regulamentos aplicáveis.
Determinar e considerar os riscos e oportunidades que podem afectar a conformidade dos produtos e serviços e, a capacidade de melhorar a satisfação dos clientes.

5.2 Política da qualidade

Nada de novo

5.3 Papéis organizacionais, responsabilidades e autoridades

Nada de novo. Talvez desta vez comece a ver nas empresas a distinção entre responsabilidades e autoridades.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?

Acerca da criação do futuro

"Smarter machines will reduce the number of traditional management jobs in the second machine age and force a change in both the practice and philosophy of management for the millennials poised to become the next generation of managers.
...
managers must become entrepreneurial again: Number-crunching computers will replace number-crunching managers.
...
Perhaps the transition from owner–entrepreneurs to professional managers was inevitable in an era driven by physical labor and scale economies [Moi ici: O que ficou para trás, o modelo do século XX]. However, returning to modern times and looking ahead, a focus on “the numbers” means management will increasingly be subsumed by computers. Future managers will need to use their creativity to challenge the constraints to both commercial success and social welfare.
...
Instead of simply testing hypotheses, management must create the future. The future can’t be created (or even uncovered) by simply examining the past, even with the massive computer power employed in “big data” analyses. The strategic answer can’t be found in the numbers, not even in that central tool of the MBA: the net present value calculation. At the same time, managers can’t run a company based on a set of untested hypotheses: The right business strategy requires creativity and analysis.
...
“There’s nothing so practical as a good theory.” Computers can analyze massive quantities of data and discover patterns by drawing on inferential statistics. But even big data computers don’t form the hypotheses needed to develop new strategies designed to break existing constraints and create new business models. Accordingly, managers who seek to break constraints and embrace a hypothesis-driven approach will not face extinction but will instead create the future.
...
The millennials have grown up in the earliest days of the second machine age. Although they are aware of the massive quantity of information now available, they understand that new business models aren’t discovered through a historical pool of big data but are instead invented through a process of management that starts with hypotheses, which are tested with data. Big data will allow them to test far more hypotheses, far more cheaply. But data—or the machines that collect it—won’t in itself create the innovative business models of the future, especially those that seek to balance commercial and social goals."

Trechos retirados de "Management in the Second Machine Age"

"finance will eat strategy for breakfast any day"

"Finance is taught independently in most business schools. Strategy is taught independently, too—as if strategy could be conceived and implemented without finance. The reality is that finance will eat strategy for breakfast any day—financial logic will overwhelm strategic imperatives—unless we can develop approaches and models that allow each discipline to bring its best attributes to cooperative investment decision making. As long as we continue this siloed approach to the MBA curriculum and experience, our leading business schools run the risk of falling farther and farther behind the needs of sectors our graduates aspire to lead."

Trecho retirado de "The Capitalist’s Dilemma"

As 3 partes de um BSC (parte V)

Parte I, parte II, parte III.e parte IV.

"Overall, constant iteration between these two time horizons helps accelerate both learning and performance improvement. Tight feedback loops help translate the learning into near-term action. The background provided by a longer-term direction for the business helps provide grounding, orientation, and sense making - all key requirements for effective learning. The foreground, with its emphasis on near-term action, helps companies rapidly develop real-world experience, generating valuable insight into what works and what doesn't, in both the near term and the longer term. The emphasis on near-term action also pushes companies to translate learning into action quickly and thereby repeat the learning cycle. In effect, the foreground created by this strategic approach provides a basis for single-loop learning while the background provides the context for double-loop learning. In this case, double-loop learning refers to the opportunity to reflect on, and refine where appropriate, the basic assumptions and frames of reference that guide management decisions.''

Recordar esta relação entre o BSC e o double-loop learning de Julho de 2007.

A terceira parte, a parte que permite este saltar entre o foreground (iniciativas) e o background (mapa da estratégia) é composta pelos indicadores do BSC.

"From Mass Production to Production By the Masses" (parte I)

No capítulo VI, "3D Printing - From Mass Production to Production By the Masses", do livro "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, encontro muito do que tenho escrito ao longo dos anos neste blogue acerca de Mongo:

"The long-dominant manufacturing mode of the Second Industrial Revolution is likely going to give way, however, at least in part, over the coming three decades.
...
The consumer is beginning to give way to the prosumer as increasing numbers of people become both the producer and consumer of their own products.
...
First, there is little human involvement aside from creating the software. The software does all the work, which is why it's more appropriate to think of the process as "infofacture" rather than "manufacture." [Moi ici: Coloco este trecho final só para sublinhar que este capítulo está todo virado para o Mongo tecnológico, o Mongo da produção 3D]
...
A 3D PRINTING PROCESS EMBEDDED in an Internet of Things infrastructure means that virtually anyone in the world can become a prosumer, producing his or her own products for use or sharing, employing open-source software. The production process itself uses one-tenth of the material of conventional manufacturing and requires very little human labor in the making of the product. The energy used in the production is generated from renewable energy harvested on-site or locally, at near zero marginal cost. The product is marketed on global marketing websites, again at near zero marginal cost. Lastly, the product is delivered to users in e-mobility transport powered by locally generated renewable energy, again at near zero marginal cost.
...
The democratization of manufacturing means that anyone and eventually everyone can access the means of production, making the question of should own and control the means of production irrelevant, and capitalism along with it.
...
The democratization of production fundamentally disrupts the centralized manufacturing practices of the vertically integrated Second Industrial Revolution.
...
But underneath the surface, an even more radical agenda is beginning to unfold, albeit undeveloped and still largely unconscious. If we were to put all the disparate pieces of the 3D printing culture together, what we begin to see is a powerful new narrative arising that could change the way civilization is organized in the twenty-first century. Think about it. The DIY culture is growing around the world, empowered by the idea of using bits to arrange atoms. [Moi ici: Mongo é meta "bits to atoms"] Like the early software hackers of a generation ago, who were motivated to create their own software to share new information, DIY players are passionate about creating their own software to print and share things."

Continua.

"We are living in a time when the designer is everything"

O Miguel Barbot mandou-me este texto "The tables are turning" com o comentário:

"Tem uma série de lições interessantes nas entrelinhas..."

Concordo perfeitamente, vamos à primeira:

"What he has realised is that the designers under his wing have enormous goodwill and likability with press and public, and that is the key to success in modern-day furniture design. He doesn’t need an astronomic marketing budget – the designers “are their own marketing. We are living in a time when the designer is everything – he or she is the most important person in the industry right now; people are attracted to their work in the same way they buy art – the authenticity of a product needs to be traced to its author.”" 

Não percebo como as escolas não conseguem perceber e meter isto na cabeça dos seus alunos...
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Recordar "Tão novos e já tão velhos..."
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E não percebo como é que Rifkin continua preso ao mundo da eficiência e dos custos... o "jogo" vai para lá disso...
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ADENDA: Engraçado como Mongo me faz recordar cada vez mais a mensagem da ICAR acerca da primazia das pessoas... não como povo, mas como indivíduos únicos, não como número socialista, mas como identidade muito pessoal. Os eficientistas vão ter as suas fábricas a trabalhar às escuras, com os seus robots, mas não vão ter clientes...

Acerca da falta de crédito

Assim que li este título "Falta de crédito é obstáculo à recuperação económica" fiz logo a ponte para "The Capitalist's Dilemma".
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Quanto daquela falta de crédito tem um paralelismo com a experiência americana?

"One phenomenon we’ve observed is that, despite historically low interest rates, corporations are sitting on massive amounts of cash and failing to invest in innovations that might foster growth. That got us thinking: What is causing that behavior? Are great opportunities in short supply, or are executives failing to recognize them? And how is this behavior pattern linked to overall economic sluggishness? What is holding growth back?"

 Como é que os projectos onde o crédito pode ser aplicado são avaliados?

"Our success metrics determine what we can and cannot invest in. We have allowed a minority to dictate those metrics to the majority. Over and over, the higher value placed on return on net assets, internal rate of return, and earnings per share over other metrics has led to innovations that squeeze costs and noncash assets. As a result, investing to create growth and jobs is a third-best option, behind efficiency innovations (first) and doing nothing (second)."

E no caso português, ainda é mais grave, dado que as PMEs não podem competir pela eficiência.

Curiosidade do dia

"When YouTube first emerged, Disney saw it as little more than a vehicle for mass piracy. As recently as two years ago, Disney’s online and interactive efforts were widely seen to be floundering. And, of course, despite the proliferation of explicitly unauthorized Disney content on YouTube, Disney certainly still takes copyright seriously. It was a backer of the unsuccessful Stop Online Piracy Act in 2012 and it dramatically flexed its muscles in the 1990s at getting the Copyright Act extended another 20 years, just before Mickey Mouse was about to enter the public domain.
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But in 2014, Disney’s cagy marketing of “Frozen,” loose reins on fan-created content, and purchase of Maker Studios all seem to indicate that the company is figuring it out. And surprise, surprise, in the second financial quarter of 2014 Disney recorded record earnings. Probably all the evidence anyone might need to prove that letting go of your fans is the best business strategy possible."

O poder da plataforma... a plataforma não se controla. Recordar:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Trecho retirado de "How Disney learned to stop worrying and love copyright infringement"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 4 - parte I)

Sessão 4 - Contexto da organização
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4.1 - Compreender a organização e o seu contexto

A organização deve determinar, monitorizar e analisar, os temas internos e externos que são relevantes para o seu propósito e direcção estratégica e, afectam a capacidade de atingir os resultados pretendidos

4.2 - Compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas

A organização deve determinar, monitorizar e analisar, as partes relevantes para o sistema e os seus requisitos

4.3 - Determinação do âmbito do sistema de gestão

Que produtos e serviços estão incluídos no âmbito e justificação de qualquer exclusão

4.4 - O sistema de gestão da qualidade e os seus processos

Isto faz todo o sentido, não sei se faz sentido para o âmbito de uma norma como a ISO 9001.
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Em 4.1:

• Qual o propósito da organização?
• Qual a direcção estratégica?
• Análise PESTEL e SWOT

Em 4.2:

• Quem são as partes interessadas?
• Qual é o ecossistema da procura?
• O que é que cada um procura e valoriza?

Em 4.3:

• Qual o âmbito do sistema?

Em 4.4:

• Qual o modelo da organização, com base na abordagem por processos, que vamos manipular para atingir os objectivos?

Continua.

Numerador versus denominador

Interessante, muito interessante, em Junho de 2014, poder ler-se isto na revista Harvard Business Review, "The Capitalist Dilemma":

"Because they were taught to believe that the efficiency of capital was a virtue, financiers began measuring profitability not as dollars, yen, or yuan, but as ratios like RONA (return on net assets), ROIC (return on invested capital), and IRR (internal rate of return). These ratios are simply fractions, comprising a numerator and a denominator, but they gave investors and managers twice the number of levers to pull to improve their measured performance. To drive RONA or ROIC up, they could generate more profit to add to the numerator, of course. But if that seemed daunting, they could focus on reducing the denominator—outsourcing more, wiping more assets off the balance sheet. Either way, the ratio would improve. Similarly, they could increase IRR either by generating more profit to grow the numerator or by reducing the denominator—which is essentially the time required to get the return. If they invested only in projects that paid off quickly, then IRR would go up.
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All of this makes market-creating innovations appear less attractive as investments. Typically, they bear fruit only after five to 10 years; in contrast, efficiency innovations typically pay off within a year or two. What’s worse, growing market-creating innovations to scale uses capital, which must often be put onto the balance sheet. Efficiency innovations take capital off the balance sheet, however. To top it off, efficiency innovations almost always seem to entail less risk than market-creating ones, because a market for them already exists. Any way you look at it, if you measure investments using these ratios, efficiency innovations always appear to be a better deal."

Podemos recuar, neste blogue, até Outubro de 2006 para encontrar esta linguagem em "Ainda a produtividade" ou até Novembro de 2007 para encontrar "Mitos, mitos e frases feitas. Alguém Já fez um roteiro para uma empresa em particular?"

Acerca do aumento dos preços

O meu conselho para as PMEs, muitas vezes, passa pelo aumento dos preços ("").
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Às vezes é só mesmo aumentar os preços, dada a disparidade entre a procura e a incapacidade de a satisfazer em quantidade.
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Mais vezes passa por aumentar preços como contrapartida de algo mais, sob pena da PME não ter futuro. Para estas últimas aplica-se:

"Getting a price premium for providing superior value is fine so long as customers feel that it is fair. As a senior manager in our research sagely concluded: “Value-based pricing is not about squeezing as much money out of customers as you can, but building customer relationships.” Customers that feel good about doing business with a supplier are more willing to give that supplier a larger share and a more profitable mix of their business. They are more willing to collaborate with the supplier, to generate and share data on the performance of its offerings relative to the alternatives and what that is worth in monetary terms. They are more willing to work together to “tweak” present offerings to enhance their value and to develop new offerings that will deliver superior value."

Trecho retirado de "Why the Highest Price Isn’t the Best Price"

Acerca da formulação da estratégia

"All too often strategy meetings devolve into pitched battles over who is right and who is wrong about the company’s future direction. How can you reshape the discussion to produce collaboration rather than discord?
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The key is to switch the fundamental question you consider from what is true to what would have to be true.
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What is true provokes arguments, causes proponents of a possibility to dig in, and minimizes the collaborative exploration of ideas. Let’s imagine you put forward a possibility for a strategic direction and, upon hearing the idea, I focus on what I think is true. With this mindset, it is quite likely that I won’t be confident that your idea is valid and I’ll probably start by saying something like “I don’t think that will work,” words that will instantly turn the meeting into a battlefield. When I then raise an alternative strategic direction, you, smarting at my treatment of your idea, will be equally dismissive of me. And so on, back and forth.
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If instead we can focus from the outset on what would have to be true, the conversation can head in the direction of collaboration and mutual exploration of ideas. How? If an idea or possibility strikes you as less than compelling, resist the urge to declare it “not true.” Instead, ask yourself, what would have to be true for me to feel that is a great option? If you identify the features that would have to be true, you can explore whether those really hold true and learn something about that possibility. The process of exploration may well help you modify and enhance the best idea currently in your head."

Trechos retirados de "A Simple Nuance that Produces Great Strategy Discussions"

Não é a agilidade que interessa

"We found that 80 percent of the value destruction in the world’s biggest losers was a result of strategic blunders. It wasn’t fallout from natural disasters or major market shifts, but the decisions and actions made and controlled by the companies themselves that got them in the most serious trouble. In other words, companies succeed when they move in the right strategic directions, not when they move opportunistically.
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So we started to look at the winners.
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We studied them and realized that their greatest strength wasn’t agility—in the sense of always responding quickly to external events. They were proactive, but also very measured and consistent about the big, strategic choices they made.
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Five things in particular stood out that made these companies capable and successful. We call them “unconventional acts” because they contradict the assumptions that many businesspeople make about management success:
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1. These companies stay true to who they are. You might hypothesize that the most dynamic, agile strategy is the best strategy, but that’s not what these companies followed. They commit to an identity and play the strategy long game...
3. They translate their strategic intent into the everyday. You might think that success is driven by adopting the best practices of a company’s industry or by developing functional excellence, but that’s not their focus. They build the capabilities that matter most and execute relentlessly and flawlessly.
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4. They put their culture to work. You’d assume in today’s fast-changing market companies should be able to reorganize on a dime. These enterprises celebrate what is already great about their culture, leveraging their existing behaviors to make themselves more powerful and effective...
If agility is chasing opportunities presented to you by a chaotic market, then agility is not a recipe for success. It’s a guarantee of incoherence and volatile performance. But if you stay true to your identity, aware of your unique strengths and where your capabilities add the most value over time, then you won’t just be agile. You’ll be “smart agile.” Yours will be a truly capable company that will win in the market: today and over time."

Trechos retirados de "Becoming a Capable Company"

Acerca do curto-prazismo

Impressionou-me a leitura de "The Trouble With IBM"
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Impressionou-me como o curto-prazismo continua a destruir empresas cheias de massa cinzenta...

"To make earnings rise while revenue is falling, Rometty has cut costs, sold business lines, fired workers, figured out ways to lower IBM’s tax rate, bought back shares, and taken on debt. Of the 25 analysts tracked by Bloomberg, nine predict that IBM will indeed hit the $20 target. The question is what type of company Rometty will have left when she gets there.
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That phrase, financial engineering, is a catchall used by critics for the variety of ways IBM has made earnings per share go up even as revenue goes down. The spectrum of maneuvers starts with common practices like dividend increases and share buybacks, and extends to more esoteric tactics like designating major costs as “extraordinary” and devising ways to pay lower tax rates. The most transparent companies present their performance according to generally accepted accounting principles, or GAAP. IBM’s 2009 annual report didn’t use the phrase “non-GAAP” at all; the 2013 report used it 125 times.
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Wall Street analysts have been warning, louder and louder, that IBM can’t keep cutting its way to profits forever."

Aplicável a investidores e a PMEs

"Individual investors are constantly being exhorted to try beating Wall Street at its own game of trading like crazy to chase whatever is hot. But why should you bother trying to play a game that even most professional players can’t win?.
Instead, take a page from Mr. Spier’s book and play by your own rules. The faster Wall Street runs, the more you should slow down and step back from that madness. Buy and hold an index fund forever, or study a few stocks with all the peace of mind you can muster.
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That way, you exploit the true advantages of individual investors that most professionals would kill to have: patience, independence and the ability to ignore the braying of the crowd."

Trecho retirado de "Giving Yourself an Investing Makeover"

Acerca da desigualdade

"In no other period of history have so few institutions wielded so much economic power over the lives of so many people.
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This unprecedented - and unimaginable - concentration of economic power was not just happenstance or a byproduct of man's insatiable avarice. Nor can it be rationalized away by simply blaming deregulation or finding fault with political ineptitude or, worse still, political collusion and enablement - although these were all contributing factors to its growth. Rather, on a more fundamental level, it flowed inexorably from the communication/energy matrices that were the foundation of the First and Sec-ond Industrial Revolutions.
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Like it or not, giant, vertically integrated corporate enterprises were the most efficient means of organizing the production and distribution of mass produced goods and services. Bringing together supply chains, production processes, and distribution channels in vertically integrated companies under centralized management dramatically reduced transaction costs, increased efficiencies and productivity, lowered the marginal cost of production and distribution, and, for the most part, lowered the price of goods and services to consumers, allowing the economy to flourish. While those at the top of the corporate pyramid disproportionately benefited from the increasing returns on investment, it's only fair to acknowledge that the lives of millions of consumers also improved appreciably in industrialized nations."

Mongo vai também mexer com isto, ao rebentar com esta concentração eficientista. Claro que não vai ser pacífico, os gigantes incumbentes vão oferecer luta, muitas vezes travestida de defesa de qualquer outra coisa:

"A Associação da Hotelaria de Portugal (AHP) propôs ao Governo a criação de uma licença especial para o alojamento local, que inclui a obrigação de uma autorização prévia do condomínio para quem quer alugar o seu apartamento a turistas.
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os hoteleiros não exigem o mesmo tipo de regras, mas sim restrições quanto ao número de camas e quartos e o cumprimento de regras de segurança e higiene. “Defendemos transparência fiscal e a publicitação online. Não faz sentido que um alojamento que serve para turistas não esteja obrigado a estar legalizado e seja intermediado em sites sem estar legal, nem transparente do ponto de vista fiscal”,"

Trecho inicial retirado de "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin.
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Trecho final retirado de "Hotelaria quer condicionar aluguer de casas a turistas à autorização do condomínio"