Encontrei um precioso livro, "The Power of Communication", de Helio Fred Garcia, um livro que recomendo vivamente a muito boa gente.
.
Antes de abordar a temática da comunicação há uma história interessante que quero sublinhar. A história de Bob Nardelli à frente da Home Depot.
.
A Home Depot era uma cadeia de lojas reconhecida pela qualidade do seu serviço, pelo funcionários sempre presentes e prestáveis, estão a imaginar a cena.
.
Quando Jack Welch deixou o cargo de CEO da GE um dos preteridos foi Nardelli (já agora, o outro foi Jim McNerney
que foi fazer estragos para a 3M) que, assim que soube que tinha sido preterido aceitou um convite para CEO da Home Depot.
.
Ao chegar aqui, adivinhei logo a história que ia acontecer à pobre Home Depot... a GE é a pátria do 6Sigma, do lean e de todas essas ferramentas e filosofias que são muito válidas para aumentar a eficiência mas que são desastrosas para uma empresa que vive de uma proposta de valor que não a do preço mais baixo (por isso é que McNerney deu cabo da cultura de inovação da 3M, ou, pelo menos, deu-lhe uma forte machadada).
.
Vamos ao relato:
"By early December 2000, Bob Nardelli was chief executive officer of Home Depot.
He inherited a company with a freewheeling, customer-focused culture. Store managers enjoyed great freedom with little oversight. It was sometimes referred to as a “cowboy” culture.
.
Mr. Nardelli
launched three initiatives that each put great stress on the company, its culture, and, ultimately, its investors: centralization, cost containment, and diversification.
He centralized operations and disempowered store managers. (
Moi ici: Quando quero dar o exemplo de uma empresa eficiente mostro um filme de uma paragem no "pit" da Formula 1. Reparem:
Ninguém pensa, está tudo treinado, tudo automatizado. Não há criatividade na fase de execução, é só executar o que alguém desenhou. Não há "artistas" nem prima-donas, planeamento central. Eficiência, eficiência, eficiência!)
For example, he collapsed nine regional purchasing departments into one unit, based in the company’s Atlanta headquarters. He placed a human resources manager, selected in Atlanta, in each store. He reduced the number of employee evaluation forms across the com- pany from 157 to 2. In other words, he moved the company from a place with significant autonomy and replaced it with a command-and- control culture. The changes caused resistance among the workforce.
...
Mr. Nardelli
undertook significant cost-containment initiatives. He replaced full-time tradesmen (plumbers, carpenters, etc.) walking the floor of Home Depot stores with part-time salespeople. He intro- duced self-checkout lanes. He abandoned Home Depot’s very popular no-receipt, no-time-limit, cash refund policy. And he introduced Six Sigma, the dominant management discipline at GE.
The effect on customers was pronounced. Co-founders Bernie Marcus and Arthur Blank had walked the floor of Home Depot stores preaching that employees should “make love to the customers.” Under Mr. Nardelli’s cost cutting, the love was nowhere to be found. Customer service complaints skyrocketed as the quality of salespeople’s advice and service declined.
.
Rivals, such as the newer and often more tidy Lowe’s, attracted customers who left Home Depot.
.Employees also bristled under increasing pressure and decreasing autonomy. The introduction of Six Sigma plus the arrival at corporate headquarters of former GE executives into Mr. Nardelli’s inner circle led some employees to call the company “Home GEpot.”
.
But it was Mr. Nardelli’s
diversification strategy that proved most controversial. (
Moi ici: Uma empresa criada para servir uns clientes-alvo... trucidada ao tentar chegar a outros. E que outros? Os que estão na mente de quem trabalha com o 6Sigma... os do preço mais baixo. Em vez de B2C passaram para o B2B) He sought to expand Home Depot’s market by expanding both its customer base and its product offerings. Home Depot entered the market for large home appliances such as stoves, refrigerators, and washing machines. It developed service businesses, such as home installation and repair, a shift from the do-it-yourself model to a we-do-it-for-you model. But most significantly, he expanded into the business of contractor services, providing large-volume materials for construction sites, marketing not to the do-it-yourself home market but to the professional builder market."
.
Claro que as medidas no curto-prazo deram resultado, medidas deste tipo no curto prazo dão quase sempre resultado. Contudo, o veneno já lá estava a actuar. Em 2006, quando Nardelli, saiu a cotação das acções estava 6% mais baixa... mas a cotação da arqui-rival Lowe tinha subido 173% no mesmo período.
.
"Mr. Nardelli was converting Home Depot from a customer-focused retailer into a diversified, low-margin, business-to-business company similar to what Mr. Nardelli had left at General Electric."
.
Em Portugal já vi acontecer cenas destas sobretudo ao nível da consultoria. Empresas bem sucedidas porque não estão no mercado do preço mais baixo, porque estão no mercado da arte: da inovação, da pequena série exclusiva, do pormenor... contratam serviços de especialistas em optimização de processos produtivos que estão habituados a fazer um excelente trabalho em fornecedores da indústria automóvel.
.jpg&w=320&h=240&ei=gARoUPDaJ8yBhQfTuIDQAw&zoom=1&iact=hc&vpx=938&vpy=338&dur=8805&hovh=192&hovw=256&tx=97&ty=106&sig=101414097585313010784&page=2&tbnh=164&tbnw=223&ndsp=24&ved=1t:429,r:10,s:34,i:37){kind=link}