Contrarian, sempre!!!

Este artigo "Why Big Companies Can't Innovate" começa por contar uma história  passada em 1974.

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A Gestão de Topo de uma empresa muito grande identifica uma tendência a aparecer no mercado, tendência que hoje podemos concluir facilmente que veio a representar um mercado muito grande, e tenta agarrar a oportunidade e... falha.
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Falhou porque não conseguiu deixar de pensar como empresa estabelecida, como empresa condicionada a procurar ser eficiente em tudo o que fazia.
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Hoje já não estamos em 1974...
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Hoje, os humanos são ainda muito menos normais e mais weirdos, os mercados estão muito mais estilhaçados em segmentos e mais segmentos. A velocidade a que a informação circula entre os clientes é muito maior, por vezes parece que a assimetria de informação tombou para o lado dos clientes e estes sabem mais do que quem fornece, a origem das ofertas é mais diversificada, a velocidade a que surgem novas categorias e subcategorias é maior do que nunca.
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Assim, hoje, mais do que nunca:

"Big companies are really bad at innovation because they're designed to be bad at innovation.
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Once a business figures out how to solve its customers' problems, organizational structures and processes emerge to guide the company towards efficient operation. Seasoned managers steer their employees from pursuing the art of discovery and towards engaging in the science of delivery. Employees are taught to seek efficiencies, leverage existing assets and distribution channels, and listen to (and appease) their best customers.
Such practices and policies ensure that executives can deliver meaningful earnings to the street and placate shareholders. But they also minimize the types and scale of innovation that can be pursued successfully within an organization. No company ever created a transformational growth product by asking: "How can we do what we're already doing, a tiny bit better and a tiny bit cheaper?"
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But Gerber faced the internal pressure of its organization, the need to operate efficiently, to deliver billion-dollar growth businesses every year, to satisfy existing customers — and to do all this without threatening existing net income levels. The problem wasn't the idea; the problem emerged from the relentless pursuit of incremental profit within mature organizations. It's a pursuit that drives us towards incremental wins by leveraging underutilized assets. And you know what's wrong with this pursuit? Nothing. That's the paradox."

 Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.
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Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente; experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.
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O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.
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Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.
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Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido.