E revejo-me...

É nestes momentos que me sinto parte de uma longa tradição ligada à terra... e revejo-me em gestos que o meu pai fez, o meu avô fez, o meu bisavô fez e assim por diante até pelo menos mil setecentos e muitos.

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As videiras que o meu pai plantou.

 As figueiras que o meu avô plantou.

 As últimas maçãs do ano, as melhores...

 As azeitonas que dentro de um mês e pouco estarão prontas.

Mais mês e meio e virão os diospiros.

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Mais dois meses e virão as laranjas.

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Depois semearei as favas e as ervilhas.

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Depois, no próximo ano, virão primeiro os magnórios/nêsperas, depois os alperces, depois...

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A vida não é uma linha recta, é um eterno retorno, um eterno ciclo.

Debaixo de um abacateiro

Escrevia um relatório, debaixo de um abacateiro, quando um som diferente me chamou a atenção... um canto diferente. Parei tudo, e deixei o som conduzir o olhar, 5/6 segundos depois estava descoberta a fonte... Parus ater... um belo chapim azul.

Parece que me estou a ler

Como já aqui escrevi, chegou-me a casa esta semana "Makers: The New Industrial Revolution", ainda não o comecei a ler.
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Ontem à noite, já não sei como, cheguei a isto "You Don't Need a Job (The Rise of the Network)" e... parece que me estou a ler!!!!

Aquele "It will bring back the artisan"... quantas vezes já o escrevi aqui no blogue?
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Está tudo ligado... relacionar isto com o postal de ontem sobre as escolas do futuro que não são "escolas", com este texto do autor do livro "What good is your credential when 50% of grads have no job or are underemployed?" ou com este outro texto a que não escapa uma ponta de ironia "Experts are the last to know"
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Saul Kaplan acaba de escrever no twitter "In 1997 the average start-up had 7.7 employees. In 2011 it was 4.7. Next stop, free agent nation!

Convém levar o racional até ao fim

"O futuro não está no regresso à economia de baixo salário"

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Não podia estar mais de acordo. Contudo, convém levar o racional até ao fim, e ver o que nos contam os casos de relativo sucesso no nosso país, aqueles que não dependem de rendas e para-monopólios oferecidos pelo Estado.

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O futuro está em organizações mais pequenas, mais flexíveis, menos controláveis pelos políticos, mais diversas e menos categorizáveis.

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Há pouco o @CN_ escreveu no twitter:

"escolaridade obrigatória: única forma de convencer alunos e pais a usufruirem "livremente" de algo que até é "gratuito" mas nem assim"

Frequentei o 7º, 8º e 9º ano de escolaridade na Escola Comercial Oliveira Martins no Porto, uma escola criada algures no final do século XIX pela iniciativa de comerciantes para formar e preparar os seus trabalhadores. Recordo isto porque sinto que é para aí que vamos novamente, em vez de uma escola obrigatória destinada a formar legiões de robots necessários para operar acriticamente as sociedades do século XX, em vez de uma escola que pretende eliminar as nossas diferenças de idiossincrasia  e nos tenta enformar para sermos cidadãos "normais", em vez de uma escola que prepara as crianças de Pousafoles do Bispo para serem iguais e trabalharem como as pessoas de Lisboa, o que só as levará a detestar, ou ignorar, ou nunca equacionar que um futuro também é possível em Pousafoles do Bispo, vamos precisar de escolas sem programa definido em Lisboa, escolas destinadas a reviver as sociedades locais, as economias locais, os orgulhos locais.

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Esta semana "cheirei" alguns exemplos do que podem vir a ser os percursores dessas escolas do futuro, escolas que permitirão formar e divulgar os "fazedores" do futuro, escolas que começam se calhar por não se ver como escolas mas como espaços de fazer que levam à busca de querer saber mais, de trocar "cromos" com outros e ascender ao nível seguinte.

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Será um mundo tão diferente daquele em que os Antónios Costas de todos os partidos cresceram e se sentem à vontade.

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O que acontece quando um Estado Central implode?

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O mercado local, a economia local acaba com a implosão do Estado Central?

Desenhar experiências

A ler "Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business" encontro uma figura que ajuda a equacionar o desenho da experiência dos clientes:

Na base:

• preciso de quem me pinte as peças para a máquina que estou a construir

No meio:

• foi fácil trabalhar com eles. Cumpriram o prazo, fizeram um bom trabalho à primeira, protegeram os pontos de contacto como pedido

Por fim, no topo:

• e ainda por cima deram-nos um conselho sobre as tintas a usar para fazer face ao ambiente de uso da máquina. Ah! E, para cúmulo, posso dizer aos meus clientes que a tinta usada é amiga do ambiente.

Esta postura corre o risco de resvalar para a arrogância se não for temperada com muita humildade, os clientes são humanos, são diferentes, nenhuma experiência pode ser verdadeiramente desenhada como algo fechado, é sempre uma tentativa, é sempre um work-in-progress... até porque a experiência continua a desenvolver-se para lá do ponto da interacção e avança para o uso, às vezes durante anos.

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Recentemente ando envolvido num projecto em que aquilo que a empresa faz para os seus clientes está na fatia do meio. Na base está a segurança, que os clientes-alvo levam muito, muito, muito a peito mesmo. No topo está a expertise técnica que faz a cereja no topo do bolo.

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Por exemplo, quem procura um curso universitário, onde coloca a empregabilidade do curso, na base ou no topo?

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Há os que a colocam na base e há os que a colocam no topo.

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Como é que isso influencia a comunicação da escola?

E esta, hem!

Quando era consultor-criança, quando comecei a trabalhar como consultor, apoiando empresas a implementarem sistemas de garantia da qualidade, para obterem a certificação, tive como cliente uma PME que opera no B2B trabalhando para empresas industriais que, por sua vez, trabalham tanto para o mercado interno como para a exportação.
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Mantivemos a relação ao longo dos anos, sempre no registo da qualidade, ao longo dos cerca de 15 anos, por várias vezes tentei, nos almoços com a Gerência, fazer passar a mensagem de que precisavam mudar: tinham de ter uma actividade comercial proactiva; tinham de mudar o estilo de relacionamento interno com as suas chefias; tinham de subir na escala de valor; tinham de ...
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Em 2009 estiveram quase mortos e, no fim, regressaram ao mundo dos vivos.
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Em 2011 tiveram duas chefias que saíram, levando consigo lista de clientes e preços praticados, e montaram uma empresa concorrente que lhes roubou uma série de clientes de longa data.
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Em 2012 estiveram mortos, mortos, mortos, ligados à máquina, irracionalmente mantiveram a porta aberta... sempre mantivemos contacto através de almoços de partir pedra.
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Ontem liguei o telemóvel e tinha uma mensagem do gerente a pedir para o contactar...
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Respirei fundo, preparando-me para o pior, e liguei.
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Queria ouvir a minha opinião sobre um certo assunto.
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Depois, no fim, lá me contou as novidades, depois de Agosto tinha aparecido um cliente novo (do mercado interno e para o mercado interno) que lhes deu muito trabalho e estavam de novo em jogo.
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E esta, hem!

Os empresários portugueses e os outros

Há dias, João Miranda do Blasfémias, nuns saborosos tweets, listou uma longa série de artigos que foram saindo ao longo dos anos nos jornais, em que várias personagens da vida política, à esquerda, apelidavam os empresários portugueses como os piores do mundo.
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Cada vez mais acho que quem qualifica os empresários portugueses como os piores do mundo só revela ignorância, porque demonstra não conhecer os outros.
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Os empresários portugueses não são nem melhores nem piores do que os dos outros países, são iguais, são humanos... quando muito podem ser prejudicados pela tralha socialista que tolhe os empreendedores e que está plasmada nas leis que desregulam este país.
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Escrevo isto a propósito deste artigo "Kill Your Business Model Before It Kills You" que me deu a conhecer esta história mirabolante

"New U.S. Post Office Ads Warn Us About the Dangers of Email"

É tão caricata a cena...

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Isto, depois desta manhã ter passado parte do tempo a estudar alternativas para melhor passar a mensagem, aos empresários portugueses, que não chega melhorias incrementais no seu modelo de negócio actual. Muitos precisam de repensar e testar novos modelos de negócio.

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Ou seja, em vez de defender o status-quo têm de construir um futuro diferente

O Logos que interessa

O que interessa, porque tem futuro, porque abre perspectivas em vez de as fechar, é um discurso assente em vantagens comparativas que se possam construir ou desenvolver:

"El salón portugués Modtissimo saca partido de la producción en proximidad"

Um tema em desenvolvimento neste blogue desde 2007, quando não era moda, quando não era "cool".
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Imagine a vantagem de quem reconheceu mais cedo essa tendência e, em vez de ficar à espera que acontecesse, a fez acontecer na sua empresa!!!
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Obrigado a todos aqueles que confiaram nos cenários que traçámos!!! Espero que o investimento esteja a ser largamente compensador.
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O Logos que interessa é o que desperta a paixão para o salto que leva à mudança de modelo de negócio, para a mudança de perspectiva, para a abordagem criativa.

As estatísticas subestimam a ingenuidade das pessoas nas PMEs.

Eu sei que as empresas familiares não são um portento de inovação em Portugal, isto a propósito de "A empresa familiar não investe em investigação e inovação".

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No entanto, as estatísticas subestimam a ingenuidade das pessoas nas PMEs.

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A colaboração com fornecedores, as experiências artesanais, a paixão que move montanhas, formam um cocktail típico das ideias da efectuação. 

A libertação da sociedade virá por aqui

Ontem chegou-me o último livro de Chris Anderson, "Makers - The New Industrial Revolution", quero conhecer melhor a revolução e as potencialidades e oportunidades de uma economia com uma forte componente artesanal do Do-It-Yourself.
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Não deixo de sonhar com esse mundo a que chamo de Mongo:

• "How Makers Are Desktop-Fabricating a Revolution of Things" (Um texto que devia ser lido pelos professores de Trabalhos Manuais, pode ajudar a fazer um reappraisal)
• "Maker Faire 2012: A Day in Pictures" (Uma cultura a ganhar massa crítica, bottom-up... longe dos holofotes, apesar e com a resistência do poder... os libertários vão liberalizar a sociedade através da economia, através dos artesãos... os governos deste mundo, obesos e dependentes de doses maciças de impostos que se cuidem)

Mais um exemplo da recalibração

A par do efeito da recessão económica neste parâmetro "Quebra do retalho português é a maior da Zona Euro", não esquecer o impacte desta outra realidade "Lojas online disparam 150% em apenas dois anos".
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Um exemplo concreto de que um futuro após retoma económica não será igual ao passado. Estamos perante um corte com o passado a vários níveis.
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Como é que a sua empresa vai abordar esta realidade?

"Portugal é «o elo fraco da União europeia nesta matéria: a sua saúde profissional vai continuar a enfraquecer enquanto a Internet não for considerada como um parceiro económico essencial».
Mais dois terços (67%) das páginas eletrónicas em Portugal não são atualizadas há mais de um ano"

Mudem o Logos

Recordar como o Logos habitualmente avançado não bate certo:

"A indústria de mobiliário e colchoaria nacional, segundo dados actualizados do Instituto Nacional de Estatística (INE) referentes a 2010, é composta por mais de 5.000 empresas, 84% das quais dedicam-se à fabricação de mobiliário para outros fins (usualmente apelidado de mobiliário para casa), seguindo-se a fabricação de mobiliário para cozinha (11%), a fabricação de mobiliário para escritório e comércio (3%) e, por último, a fabricação de colchoaria (1%).
...
segundo dados do INE, o rácio de Exportações/Volume de Negócios do sector ser de 60% e estar a aumentar, (Moi ici: Já deve ser mais do que isso, esse número é, salvo erro, de 2008)
...
Esta indústria tradicional, no sentido do saber-fazer secular do produto, encontra-se, neste momento, a intensificar o seu processo de internacionalização (para compensar a quebra sentida no consumo interno), enfrentando uma agressiva concorrência no plano internacional, onde se destacam actores de grande dimensão económica cuja capacidade de produção e processos produtivos, por si só, permitem alcançar custos médios de produto extremamente baixos, e com os quais não podemos competir.
...
Serve este enquadramento para transmitir a V. Exa. que, pese embora o facto de acolhermos com agrado a medida de redução da Taxa Social Única (TSU), ela terá, no nosso entender, um impacto pouco significativo no aumento de competitividade da nossa indústria nos mercados externos.
...
O processo de internacionalização está a ser efectuado, aliás, com base no reposicionamento do sector em segmentos de maior valor acrescentado (Moi ici: No bom caminho, o do trabalhar para aumentar preços. Basta estudar o exemplo do sector), não recomendando esta associação, ao seu tecido empresarial, que invista esta poupança na redução de margens do produto, mas antes no reforço da promoção internacional e nos seus colaboradores, o caminho para o aumento das exportações."

Trechos retirados de uma carta aberta da Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins sobre a TSU.

Estava escrito nas estrelas

Encontrei um precioso livro, "The Power of Communication", de Helio Fred Garcia, um livro que recomendo vivamente a muito boa gente.
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Antes de abordar a temática da comunicação há uma história interessante que quero sublinhar. A história de Bob Nardelli à frente da Home Depot.
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A Home Depot era uma cadeia de lojas reconhecida pela qualidade do seu serviço, pelo funcionários sempre presentes e prestáveis, estão a imaginar a cena.
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Quando Jack Welch deixou o cargo de CEO da GE um dos preteridos foi Nardelli (já agora, o outro foi Jim McNerney que foi fazer estragos para a 3M) que, assim que soube que tinha sido preterido aceitou um convite para CEO da Home Depot.
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Ao chegar aqui, adivinhei logo a história que ia acontecer à pobre Home Depot... a GE é a pátria do 6Sigma, do lean e de todas essas ferramentas e filosofias que são muito válidas para aumentar a eficiência mas que são desastrosas para uma empresa que vive de uma proposta de valor que não a do preço mais baixo (por isso é que McNerney deu cabo da cultura de inovação da 3M, ou, pelo menos, deu-lhe uma forte machadada).
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Vamos ao relato:
"By early December 2000, Bob Nardelli was chief executive officer of Home Depot. He inherited a company with a freewheeling, customer-focused culture. Store managers enjoyed great freedom with little oversight. It was sometimes referred to as a “cowboy” culture.
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Mr. Nardelli launched three initiatives that each put great stress on the company, its culture, and, ultimately, its investors: centralization, cost containment, and diversification. He centralized operations and disempowered store managers. (Moi ici: Quando quero dar o exemplo de uma empresa eficiente mostro um filme de uma paragem no "pit" da Formula 1. Reparem:

Ninguém pensa, está tudo treinado, tudo automatizado. Não há criatividade na fase de execução, é só executar o que alguém desenhou. Não há "artistas" nem prima-donas, planeamento central. Eficiência, eficiência, eficiência!) For example, he collapsed nine regional purchasing departments into one unit, based in the company’s Atlanta headquarters. He placed a human resources manager, selected in Atlanta, in each store. He reduced the number of employee evaluation forms across the com- pany from 157 to 2. In other words, he moved the company from a place with significant autonomy and replaced it with a command-and- control culture. The changes caused resistance among the workforce.
...
Mr. Nardelli undertook significant cost-containment initiatives. He replaced full-time tradesmen (plumbers, carpenters, etc.) walking the floor of Home Depot stores with part-time salespeople. He intro- duced self-checkout lanes. He abandoned Home Depot’s very popular no-receipt, no-time-limit, cash refund policy. And he introduced Six Sigma, the dominant management discipline at GE. The effect on customers was pronounced. Co-founders Bernie Marcus and Arthur Blank had walked the floor of Home Depot stores preaching that employees should “make love to the customers.” Under Mr. Nardelli’s cost cutting, the love was nowhere to be found. Customer service complaints skyrocketed as the quality of salespeople’s advice and service declined.
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Rivals, such as the newer and often more tidy Lowe’s, attracted customers who left Home Depot.
.Employees also bristled under increasing pressure and decreasing autonomy. The introduction of Six Sigma plus the arrival at corporate headquarters of former GE executives into Mr. Nardelli’s inner circle led some employees to call the company “Home GEpot.”
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But it was Mr. Nardelli’s diversification strategy that proved most controversial. (Moi ici: Uma empresa criada para servir uns clientes-alvo... trucidada ao tentar chegar a outros. E que outros? Os que estão na mente de quem trabalha com o 6Sigma... os do preço mais baixo. Em vez de B2C passaram para o B2B) He sought to expand Home Depot’s market by expanding both its customer base and its product offerings. Home Depot entered the market for large home appliances such as stoves, refrigerators, and washing machines. It developed service businesses, such as home installation and repair, a shift from the do-it-yourself model to a we-do-it-for-you model. But most significantly, he expanded into the business of contractor services, providing large-volume materials for construction sites, marketing not to the do-it-yourself home market but to the professional builder market."
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Claro que as medidas no curto-prazo deram resultado, medidas deste tipo no curto prazo dão quase sempre resultado. Contudo, o veneno já lá estava a actuar. Em 2006, quando Nardelli, saiu a cotação das acções estava 6% mais baixa... mas a cotação da arqui-rival Lowe tinha subido 173% no mesmo período.
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"Mr. Nardelli was converting Home Depot from a customer-focused retailer into a diversified, low-margin, business-to-business company similar to what Mr. Nardelli had left at General Electric."
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Em Portugal já vi acontecer cenas destas sobretudo ao nível da consultoria. Empresas bem sucedidas porque não estão no mercado do preço mais baixo, porque estão no mercado da arte: da inovação, da pequena série exclusiva, do pormenor... contratam serviços de especialistas em optimização de processos produtivos que estão habituados a fazer um excelente trabalho em  fornecedores da indústria automóvel.

Haverá dinheiro público nisto?

"Herdade alentejana investe 14 milhões na produção de azeite"
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Quantos desses 14 milhões são dinheiro público?
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Que um privado use o seu dinheiro para apostar num negócio onde já há excesso de capacidade, "no problema". O ponto mais importante da liberdade económica é esse mesmo, a liberdade de entrar, as baixas barreiras à entrada.
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O que me preocupa é a continuação do desvio, da canalização de investimento público para mais uma bolha, a bolha azeiteira.
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Bolha do imobiliário, bolha das pescas em Espanha, bolha do turismo, bolha, bolha, bolhas por todo o lado.

"O azeite foi escolhido em detrimento de outros produtos agrícolas como o vinho, por exemplo, por ser “muito fácil de negociar” disse o administrador da herdade. “É uma ‘commodity’ internacional que se compra e vende a pronto [pagamento]”.

O contrário do que se prega aqui no blogue (sublinho que se trata de uma opção de negócio legítima, honesta e racional... dai o paradoxo de que se fala aqui).

Quantidade, granel, commodity, sem paixão... é só azeite.

"Embora venda azeite a granel para oito dos maiores compradores do mundo, a Herdade Maria da Guarda não quer ser a maior, "queremos ser os mais eficientes”, afirmou Cortez de Lobão."

Pobres gregos cheios de escrúpulos ... um tesouro à espera de um suiço apaixonado por azeite.

Não é ignorância

Não creio que estes textos sejam acerca dos empresários portugueses:

"In principle, a business built around a well-defined differentiation and an organization predicated on clear, well-internalized values should be able to perform much better than the average (more complex, less transparent) business on all four stages of the learning cycle: recognition, interpretation, decision, and mobilization.
...
successful business models can breed the seeds of their own rigidity, lack of learning, and eventual decline through complacency, hubris, a lack of willingness to question basic assumptions, and other human foibles.
...
cases of stall-out or stagnation are much more often the result of slow response over time to many signs along the way - an organization that was not good at learning - than failure to see and prepare for a huge disruption.
...
Unlike animals and plants, businesses fail to adapt not because they can't but because they won't. Business failure is the consequence of decisions, not circumstances, and most wrong decisions are rooted in internal, avoidable cognitive and psychological dynamics.
...
Change and risk takes energy, and energy to address the real problems becomes scarce in times of short-term crisis (due to long-term factors). Energy is directed to defend the status-quo rather than to question or change it."

Trechos retirados de "Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen

Trabalhar para aumentar os preços

Na sequência desta leitura sobre a evolução do mobiliário português em "O exemplo do mobiliário", na sequência da defesa constante da arte em detrimento da massa, mais uma notícia, mais um sintoma de uma estratégia adequada aos tempos que correm:

"Marca de Matosinhos vence prémio internacional de design"

Diferenciação, autenticidade, originalidade, artesanato...
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Em qualquer sector é possível seguir esta via, a do caminho menos percorrido, a do trabalhar para aumentar preços à custa do aumento da percepção de valor por quem compra.
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E na "shortlist" estava mais uma empresa portuguesa Tecla Studio.
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Munna referida inicialmente aqui.
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BTW, pensem bem na situação. Crise, crise, défice, austeridade, cortes, ... e

"Em 2011 faturou 380 mil euros, o que significa que deverá registar-se assim um aumento de 20 por cento do volume de negócios, em 2012, de acordo com fundadora da marca."

ALIMENTA-ME

"Vendas de carros caem 42% até Setembro e ACAP exige reintrodução de incentivos ao abate"

ALIMENTA-ME!!!

Quero o meu brinquedo de volta!!!

"Construção promove «grande manif» no dia da greve geral"
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ou,
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ALIMENTA-ME!!!

and then some

"We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct: Is that flashing alert signaling a genuine emergency? Is it a false alarm? Or is it the result of some complex interaction nobody has ever seen before? Imagine facing a dozen such alerts simultaneously, and having to decide what's true and false about all of them at the same time. Imagine further that, if you choose incorrectly, you will push the system into an unrecoverable catastrophe. Now, give yourself just a few seconds to make the right choice. How much should you be blamed if you make the wrong one?"

Vem-me logo à mente "Eliminar o pivot - esse é o objectivo" e "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management"
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E, no fundo, é também o que se passa com as sociedades que se tornaram demasiado complexas para este nível do jogo e estão maduras para o reset e o recomeço num nível seguinte... Recordar Tainter:

"Tainter’s thesis is that when society’s elite members add one layer of bureaucracy or demand one tribute too many, they end up extracting all the value from their environment it is possible to extract and then some.
The ‘and them some’ is what causes the trouble. Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change."

Trecho inicial retirado de "Want to Build Resilience? Kill the Complexity"

Fazer poesia e conseguir resultados económicos

Muitas vezes olho para um produto de uma marca de luxo e sinto aquilo a que chamo a radioclubização de uma marca (por causa do que aconteceu ao Radio Clube Português nos últimos meses de vida, uma carcaça exterior sem já nada por dentro). Marcas que querem transparecer distinção e status mas que são feitas na China sem a paixão e o cuidado que apregoam nos seus anúncios.

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Por isso, esta história captou a minha atenção "O sentido de ser Hermès (e não LVMH)":

"Num mundo de bolsas feitas em linhas de montagem na China, a Hermès ainda emprega artesãos na França para costurar cada uma de suas Kellys e Birkins, uma a uma, à mão. Enquanto a maioria de seus concorrentes compra rolos de sarja pré-fabricada da China para imprimir seus cachecóis de seda, a Hermès tece sua sarja em Lyon com seda produzida no Brasil. Enquanto a maioria de seus concorrentes subcontrata a criação de perfumes de grandes laboratórios que também fazem sabores de alimentos e essências para detergentes, a Hermès tem um profissional que cria cada um dos novos perfumes no laboratório de sua casa perto de Grasse, a capital mundial do perfume no sul da França.
...
"A Hermès e a LVMH estão em extremos opostos da cultura e da indústria do luxo", disse o diretor-presidente da Hermès, Patrick Thomas, o primeiro não membro da família a dirigir a companhia de 174 anos. "Somos artesãos e criativos. Tentamos produzir os produtos mais bonitos neste setor. Os artesãos põem seu coração e sua alma na bolsa e quando o cliente a compra, leva um pouco da ética da Hermès. Há seis gerações, a mesma família tem tocado a Hermès. Isso deu a esta companhia algo que nenhuma outra tem. Nosso combate com a LVMH não é uma luta econômica, é uma luta cultural. Nós tentamos fazer poesia e conseguimos excelentes resultados econômicos. Precisamos proteger isso."
Para entender o que Pierre-Alexis e Patrick Thomas estão dizendo e o que Arnault está cobiçando, é preciso visitar a principal oficina de couro da companhia no distrito parisiense de Pantin. Ali, cerca de 340 artesãos fazem à mão produtos de couro da mesma maneira há mais de um século."

E, no fundo, esta é a mensagem deste blogue, apostar na poesia em vez de apostar na eficiência, apostar na arte em vez de apostar na linha de montagem, apostar na autenticidade em vez de apostar no "plástico".

Ecl 3, 1-8

"As Apple and Samsung dominate, Japan’s tech giants are in a free fall"
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Sinto, na minha vida, à medida que me aproximo dos 50 anos que cada vez percebo melhor o comentário de Zimmer:

"Heinrich Zimmer was lecturing at Columbia on the Hindu idea that all life is as a dream or a bubble; that all is maya, illusion. After his lecture a young woman came up to him and said, "Dr. Zimmer, that was a wonderful lecture on Indian philosophy! But maya -- I don't get it -- it doesn't speak to me."          
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"Oh," he said, "don't be impatient! That's not for you yet, darling." And so it is: when you get older, and everyone you've known and originally lived for has passed away, and the world itself is passing, the maya myth comes in. But, for young people, the world is something yet to be met and dealt with and loved and learned from and fought with -- and so, another mythology."

Trecho de "The Power of Myth" de Joseph Campbell
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Faz recordar o "and then some" de Joseph Tainter.

Follow your bliss

"if you do follow your bliss you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. When you can see that, you begin to meet people who are in the field of your bliss, and they open the doors to you. I say, follow your bliss and don't be afraid, and doors will open where you didn't know they were going to be."

Joseph Campbell in "The Power of Myth"

Reappraisal

Na página 255 de “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center pode ler-se:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Lembrei-me disto assim que li:

"Change the Model, Not the Business"

Para, depois, perceber que se trata da capacidade de olhar para um acontecimento mudando de ponto de vista: reappraisal.
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ADENDA: O exemplo da Xiameter é um bom exemplo.

Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.

A 17 de Maio de 2011 escrevi aqui no blogue:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Pela primeira vez, preto no branco:

"Aquele responsável discordou ainda que com a TSU se proceda a uma transferência dos rendimentos do trabalho para o capital, já que o problema do país é estar "completamente descapitalizado".
...
"Não estamos a transferir rendimentos de ninguém para ninguém, estamos a tentar manter postos de trabalho. Isto é do interesse de todos, não é só de alguns", sublinhou."

Só não o disse pela minha ordem.
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O resto, prima pela falta de capacidade de comunicação, e levanta hostilidades desnecessariamente.
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Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.
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Trechos retirados de "António Borges: Empresários que criticaram medida da TSU são "ignorantes"

2 horas de passeio ao longo da ria

Phalacrocorax carbo (corvo-marinho) Fonte da imagem.
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Egretta garzetta (garça branca). Fonte da imagem.
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Ardea cinerea (garça-real). Fonte da imagem
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E uma série de borrelhos que, sem binóculos, não consegui identificar.

Subsidio dependência

Subsidio dependência.
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Por cá, na agricultura, segundo o INE em "A Atividade das Empresas Agrícolas em Portugal
2004-2010":

"A atividade agrícola foi a atividade mais subsidiada em 2010, detendo 20,4% do total de subsídios à exploração afetos às empresas não financeiras, apenas seguida de perto pela Educação (19,2%).
...
Esta situação está em linha com os resultados do RA 09, em que 60% dos produtores agrícolas declararam beneficiar de ajudas/subsídios, dos quais 11% indicaram que a sua importância no rendimento da exploração agrícola foi superior a 25%."

Em Espanha, nas pescas, o relato do caos em "Bound to Sea but Buried in Debt, Spain’s Fishermen Blame Bloc’s Policies" onde se pode ler:

"In one of the more daunting estimates of decline, a study published a year ago by Oceana, which promotes ocean conservation, said that of the bloc’s 27 countries, 13 had been getting more subsidies than the value of the fish that arrive in their ports."

O artigo é deprimente... pescadores que não assumem erros próprios, as consequências da "Tragedy of the commons" no ecossistema, a interferência doentia e criadora de incentivos a-económicos de governos e da U(RS)E.
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BTW, a migração de valor em Espanha:

"Spanish consumers are downgrading to cheaper and largely imported fish, with prices for products like swordfish dropping 40 percent this year.
...
was now paying less than 35 cents for a pound of mackerel, down almost 9 cents since two years ago, he said."

Flexibilidade, paixão e iniciativa

"A notable facet of the fashion industry is that the barriers to entry are low. Etsy is full of items sewn in someone's spare bedroom. Many big-name designers started small. Thakoon Panichgul sold his first collection from an upturned trash can in a lower-Manhattan warehouse, and Zac Posen sold his concept from his parents' living room.
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While that gives new entrants hope, it also creates a big risk. Stores are full of clothes from brands that disappear too quickly to recall. Standing out is a challenge.
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They planned to sell it the way they had sold luxury products—with attentive service and attractive packaging. They would sell online initially and wholesale to stores later. Products would launch individually, with a men's polo next.
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Finished shirts are sent to their home in Atlanta. There, they juggle caring for their 10-month-old son with fulfilling daily orders. "We knew how to fold," Ms. MacLane says."

Gosto destes exemplos. Exemplos que que põe a nu velhas concepções do mundo, entretanto tornadas obsoletas.
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Falham quando relacionam preço com custo, deviam concentrar-se na mensagem do valor.
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Trechos retirados de "Polo Puzzle: What Goes Into a $155 Price Tag?"

Contrarian, sempre!!!

Este artigo "Why Big Companies Can't Innovate" começa por contar uma história  passada em 1974.

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A Gestão de Topo de uma empresa muito grande identifica uma tendência a aparecer no mercado, tendência que hoje podemos concluir facilmente que veio a representar um mercado muito grande, e tenta agarrar a oportunidade e... falha.
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Falhou porque não conseguiu deixar de pensar como empresa estabelecida, como empresa condicionada a procurar ser eficiente em tudo o que fazia.
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Hoje já não estamos em 1974...
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Hoje, os humanos são ainda muito menos normais e mais weirdos, os mercados estão muito mais estilhaçados em segmentos e mais segmentos. A velocidade a que a informação circula entre os clientes é muito maior, por vezes parece que a assimetria de informação tombou para o lado dos clientes e estes sabem mais do que quem fornece, a origem das ofertas é mais diversificada, a velocidade a que surgem novas categorias e subcategorias é maior do que nunca.
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Assim, hoje, mais do que nunca:

"Big companies are really bad at innovation because they're designed to be bad at innovation.
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Once a business figures out how to solve its customers' problems, organizational structures and processes emerge to guide the company towards efficient operation. Seasoned managers steer their employees from pursuing the art of discovery and towards engaging in the science of delivery. Employees are taught to seek efficiencies, leverage existing assets and distribution channels, and listen to (and appease) their best customers.
Such practices and policies ensure that executives can deliver meaningful earnings to the street and placate shareholders. But they also minimize the types and scale of innovation that can be pursued successfully within an organization. No company ever created a transformational growth product by asking: "How can we do what we're already doing, a tiny bit better and a tiny bit cheaper?"
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But Gerber faced the internal pressure of its organization, the need to operate efficiently, to deliver billion-dollar growth businesses every year, to satisfy existing customers — and to do all this without threatening existing net income levels. The problem wasn't the idea; the problem emerged from the relentless pursuit of incremental profit within mature organizations. It's a pursuit that drives us towards incremental wins by leveraging underutilized assets. And you know what's wrong with this pursuit? Nothing. That's the paradox."

 Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.
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Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente; experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.
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O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.
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Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.
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Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido.

Um gosto para os olhos

Esta manhã, no jardim de casa:

Saltou do limoeiro para o mosaico cerâmico e começou a catar pequenos insectos do chão e da parede da casa e sempre a olhar para mim.
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De certeza uma felosa, talvez uma Phylloscopus collybita... mas as manchas brancas no painel secundário...
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De qualquer forma, um gosto para os olhos.
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Foto roubada a este artista.

Uma oportunidade e os mitos

O que ouvimos e lemos, ao longo de mais de uma década, de políticos, de académicos e de taxistas acerca dos trabalhadores escravos na China.
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Decididamente acreditar em tendências longas é para tolos, decididamente não acreditar no pensamento sistémico, na dinâmica dos sistemas, na previsão de que o futuro é sempre diferente do presente traz dissabores a quem o faz.
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Decididamente acreditar em histórias simplificadoras da realidade, a preto e branco, com bons e maus, não dá!
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Não é a primeira vez que este tipo de mensagem aparece aqui no blogue:

• "Behind the Foxconn Riot: The Turbulent Future of Chinese Manufacturing"

Que oportunidade para uma re-industrialização cá no burgo.
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Entretanto, neste jogo de relações e interacções:

• "Exportações portuguesas para a China aumentaram 52,8%"
• "El consumidor chino cambia de hábitos

Arranjar um tempo

A certa altura, Joseph Campbell em "The Power of Mith" diz qualquer coisa como:

"Isto eu sei sobre o desporto, o atleta que está num pico de forma de campeão tem um lugar calmo, um local de repouso, no interior de si, e é daí que vem a sua acção. Se ele estiver todo virado para a acção, não vai ter o nível de desempenho adequado."

Assim que ouvi isto fiz logo a ponte para um texto de Max McKeown retirado de "The Strategy Book":

"Strategy is about out-thinking your competition. It’s about vision first and planning second. That’s why it’s so important that you think before you plan. And that the thinking part of what you do is given a priority. Strategists who don’t take time to think are just planners.
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if you start the planning before thinking, you can end up with the wrong solution to the right problem. Or perhaps the right solution to the wrong problem. Or the least imaginative solution to a really important problem. You might miss out on all the creative ways you could have grabbed the very biggest opportunities. Your objective should be to make sure that imaginative, open, playful, passionate thinking happens before the serious work of planning begins. That's what strategy is about - thinking strategically.
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Strategy is about the shortest route between means and ends. It’s either about out-thinking the competition – or – even better – about finding new, even greater opportunities. Opportunities the competition hasn’t found yet. Or opportunities the competition doesn’t understand because it has done the kind of thinking that you have.
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There are always better ways of doing anything. There are always shorter routes for getting from where you are to where you want to be. ... There are forever methods, relationships and ideas just waiting to be discovered, and these can only be discovered by creating room - slack - for thinking."

As empresas bem sucedidas conseguem ter tempo para pensar, para planear e para actuar.
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E a sua empresa, quanto tempo, que espaço interior dedica a reflectir sobre o que pode ser, sobre as tendências que ainda estão mal distribuídas, sobre as oportunidades, sobre um futuro diferente do presente?
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E não basta arranjar tempo, tem de ser um tempo de qualidade, como diz David Rock em "Your Brain at Work":

"Awareness is a state in which the brain focuses lightly on an impasse. In the awareness state, you want to put the problem on the stage, but ensure it takes up as little space as possible so that other actors can get on. To minimize activation of the prefrontal cortex, don’t focus too hard, quiet the mind of other thoughts, and simplify the problem as much as possible. A good way to simplify a problem is to describe it in as few words as possible.
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In the reflection phase, you hold the impasse in mind, but reflect on your thinking processes, rather than on the content of thoughts.
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The objective is to see your impasse from a high level, not to get detailed. This activates right hemisphere regions that are important for insight, and allows loose connections to form. You also want to activate the easy, unfocused mental state that occurs as you drift awake in the morning, when ideas dreamily flow into mind.
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The insight stage is fascinating. At the moment of insight, there is a burst of gamma band brain waves. These are the fastest brain waves, representing a group of neurons firing in unison, forty times a second. The gamma frequency signifies brain regions communicating with one another."

E  o ponto:

"Our brains love an insight. Mostly it’s about getting the prefrontal cortex out of the way, and allowing deeper signals to be heard."

Campeões escondidos versus campeões nacionais

Mão amiga (obrigado caro Pedro) fez-me chegar mais uma história de um Portugal anónimo, de um Portugal escondido, de um Portugal que não aparece nas primeiras páginas dos jornais ou das TVs, de um Portugal que arregaça as mangas e tenta construir um futuro em vez de estender as mãos para o peditório que a todos carrega.

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Conhecem a Fenabel?
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Eu também não sabia da sua existência. E de certa forma fico contente com isso, fico contente porque isso significa que há muitas mais, que todos os dias podem aparecer novas "fenabeles".

"O leitor imagine-se proprietário de uma empresa que decide ir a uma feira do setor em Shangai mostrar os seus produtos. Pense que, na mostra, tem 3000 expositores de uma dezena de países a ombrear consigo (Moi ici: Lembrei-me logo deste relato da feira de Milão). Convenhamos que, estando num evento de dimensão e importância grande como é (foi) o "Furniture China 2012", pelo menos um friozinho na barriga o há de apoquentar, quando chega a hora de saber se algum dos produtos que levou à feira entusiasmou o júri. Por mais confiante que esteja, é preciso contar com a fortíssima concorrência.
O leitor imagine agora que um dos seus produtos sai vencedor numa das categorias a concurso. O esforço de anos, as dificuldades quotidianas que foi obrigado a ultrapassar, as apostas que resultaram da estratégia definida, o trabalho dos seus colaboradores, tudo acaba de ser reconhecido. O prémio é recompensador, no mínimo. O prémio é a prova de que vale a pena lutar, desde que a alma não seja pequena."

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"Claro: o sucesso da empresa de Paredes (conhecida como "o alfaite de cadeiras do Mundo", por ter um serviço capaz de responder às necessidades específicas de cada cliente, como o alfaite faz com os fatos) não é fruto do acaso. É fruto da flexibilidade na produção proporcionada pelo know-how, pela tecnologia e pela organização. Quer dizer: é resultado de uma estratégia com cabeça, tronco e membros."

Nunca esquecer que enquanto as "fenabeles" lutam, sonham, queimam pestanas, têm acidentes, ganham prémios, dão emprego, co-criam valor, espalham bosta no terreno, os gurus de "Lesboa" pensam isto:

Os gurus de "Lesboa" adoram os campeões nacionais... oh wait 

Trechos retirados de "Notícias do bom Portugal"

E a corda rebentou...

Hoje, Seth Godin explicou como chegamos a uma situação que tinha de degenerar nisto:

"Cerca de duas mil empresas ligadas ao sector da construção entraram em falência desde Janeiro deste ano, revela hoje a FEPICOP"

Basta ler "Overstimulated"
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Algures, os indicadores deixam de ser um ponto de chegada, para medir como estamos, e passam a ser um ponto de partida. O que precisa de ser feito para não obtermos aquele resultado?

As graçolas d'Hollande

 "A ideia principal é encarecer de tal ordem os despedimentos que não compense às empresas [fazê-lo]"

Por que será que a maioria dos despedimentos que se fazem actualmente na Europa Ocidental acontece? Qual a sua razão de ser? Qual a sua motivação?
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Mais uns meses e vai legislar a obrigatoriedade dos consumidores comprarem certas quotas de produtos e serviços a certas empresas...
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Trecho retirado de "França vai encarecer despedimentos para combater o desemprego de 10%"

Que indicadores usar?

"We made a mistake that’s exceedingly common in business: We measured the wrong thing. The statistic we relied on to assess our performance - revenues - was disconnected from our overall objective of profitability. As a result, our strategic and resource allocation decisions didn’t support that goal.(Moi ici: E na sua empresa, o que se mede? Que indicadores são acompanhados? Por exemplo: que tipo de clientes consegue identificar no seu portfolio? O que compram? Onde, quando e como compram? Que experiência procuram? Que actividades internas mede? Que investimentos faz e como os acompanha? E como os justifica? Que rentabilidades proporcionam?)

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Businesses continue to use the wrong statistics. (Moi ici: E tem um sistema da qualidade? E quais são os seus objectivos? Manter a certificação? Acha que se reduzir os defeitos é mesmo isso que lhe vai salvar o negócio?)

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Many business executives seeking to create shareholder value also rely on intuition in selecting statistics. The metrics companies use most often to measure, manage, and communicate results - often called key performance indicators - include financial measures such as sales growth and earnings per share (EPS) growth in addition to nonfinancial measures such as loyalty and product quality. Yet, as we’ll see, these have only a loose connection to the objective of creating value. Most executives continue to lean heavily on poorly chosen statistics, (Moi ici: Qual a lógica, qual o critério para os indicadores que a gestão de topo da sua empresa acompanha?)

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To determine which statistics are useful, you must ask two basic questions. First, what is your objective? In sports, it is to win games. In business, it’s usually to increase shareholder value.(Moi ici: Este objectivo é muito enganador, criar valor para o accionista não é um objectivo directo, é uma consequência de criar as condições para que os clientes, ou melhor, o ecossistema da procura,  percepcionem a criação de valor na sua vida, na sua realidade) Second, what factors will help you achieve that objective? If your goal is to increase shareholder value, which activities lead to that outcome?
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What you’re after, then, are statistics that reliably reveal cause and effect. (Moi ici: Matéria-prima para um mapa da estratégia) These have two defining characteristics: They are persistent, showing that the outcome of a given action at one time will be similar to the outcome of the same action at another time; and they are predictive—that is, there is a causal relationship between the action the statistic measures and the desired outcome.
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To identify useful statistics, you must have a solid grasp of cause and effect. If you don’t understand the sources of customer satisfaction, for example, you can’t identify the metrics that will help you improve it. (Moi ici: É todo um volume, só com postais deste blogue, sobre quem são os clientes-alvo e porque é que ficarão satisfeitos) This seems obvious, but it’s surprising how often people assign the wrong cause to an outcome. This failure results from an innate desire to find cause and effect in every situation—to create a narrative that explains how events are linked even when they’re not.
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companies also use nonfinancial performance measures, such as product quality, workplace safety, customer loyalty, employee satisfaction, and a customer’s willingness to promote a product. In their 2003 HBR article, accounting professors Christopher Ittner and David Larcker wrote that “most companies have made little attempt to identify areas of nonfinancial performance that might advance their chosen strategy. Nor have they demonstrated a cause-and-effect link between improvements in those nonfinancial areas and in cash flow, profit, or stock price.” The authors’ survey of 157 companies showed that only 23% had done extensive modeling to determine the causes of the effects they were measuring. The researchers suggest that at least 70% of the companies they surveyed didn’t consider a nonfinancial measure’s persistence or its predictive value. Nearly a decade later, most companies still fail to link cause and effect in their choice of nonfinancial statistics.(Moi ici: Estamos a falar do universo norte-americano, não venham depois dizer que os empresários portugueses são isto e são aquilo, são humanos como os outros)
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Start with a blank slate and work through these four steps in sequence.
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1. Define your governing objective. A clear objective is essential to business success because it guides the allocation of capital.
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2. Develop a theory of cause and effect to assess presumed drivers of the objective.
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3. Identify the specific activities that employees can do to help achieve the governing objective. The goal is to make the link between your objective and the measures that employees can control through the application of skill. The relationship between these activities and the objective must also be persistent and predictive.
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4. Evaluate your statistics. Finally, you must regularly reevaluate the measures you are using to link employee activities with the governing objective. The drivers of value change over time, and so must your statistics."

Trechos retirados de "The True Measures of Success" publicado na HBR de Outubro deste ano. 

"Makers of the world unite"

A BBC está a acordar para o tema "Makers unite - the revolution will be home-made":

"We are undergoing a creative rather than an industrial revolution," he said.
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"It is not replacing large scale manufacturing but people can go quickly from an idea to realised design so it means that people are thinking differently,"
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"Regular people are designing extraordinary things and some may even be able to build a company around it,"

A grande revolução vai ser no dia-a-dia, não em coisas pomposas e espampanantes mas naquilo em que contactamos:

"Je casse une assiette aujourd’hui. Je prends ma voiture pour aller chez Ikea en acheter une autre (construit en Chine). Je casse une assiette demain. Je vais chercher sur Internet le fichier numérique « assiette », puis je demande à mon imprimante 3D de m’en créer une nouvelle sous mes yeux ébahis.
Et là où ça devient encore plus intéressant c’est quand l’imprimante tout comme le fichier sont libres, m’assurant alors que j’aurais une grande variétés de fichiers « assiette » à télécharger et que je pourrais même les modifier à ma guise avant de les imprimer :)"

O que poucos falam é sobre a influência que tudo isto vai ter sobre a forma como os Estados se financiam com impostos sobre as transacções... posso trocar as minhas peças com as peças dos meus vizinhos:

"Les consommateurs auront peu de difficultés à s’adapter à cette nouvelle ère de meilleurs produits rapidement livrés et créés près de chez eux. Les gouvernements pourraient toutefois commencer par résister au mouvement. Leur instinct est de protéger les industries et les entreprises qui existent déjà plutôt que de promouvoir les nouvelles qui les détruiront. Ils attirent les anciennes usines avec des subventions et stigmatisent les patrons qui voudraient délocaliser. Ils dépensent des milliards dans de nouvelles technologies qui, à leur avis, prévaudront dans l’avenir. Et ils s’accrochent à la croyance romantique que la fabrication est supérieure aux services, sans prendre en compte la finance.
... Les gouvernements ont rarement choisi les vainqueurs, et ils vont probablement mettre du temps à voir ces légions d’entrepreneurs et de bricoleurs qui s’échangent des plans en ligne, les transforment en produits chez eux et les vendent à l’échelle mondiale depuis un garage."

Trechos retirados de "La troisième révolution industrielle est en marche et nous pouvons tous y participer"

É uma chatice, uma inconveniência,

Não é cool, não depende dos gurus de "Lesboa", não depende dos corredores e carpetes do poder:

• GoldMud abre temporary store no Porto
• Calçar Coca-Cola e Mercedes dá muito "Lavoro" (Moi ici: Como eu gosto deste trecho "O calçado de segurança que existia para senhora era apenas a redução do sapato de homem para um tamanho mais pequeno. As senhoras não gostam de estar calçadas com sapatos de homem. Temos um design de senhora, fugindo ao conceito unissexo, com um tacão mais alto, mas com toda a segurança.")
• Clandestino: uma nova marca de calçado para viagem
• Cloud: a nova aposta em marca própria da Joia
• Luís Onofre apresenta sandália anti crise
• Neosho uma nova marca de calçado

O dinamismo de um sector económico é assim, tentativa e erro, novas marcas, cada marca é uma proposta de valor para um grupo de clientes-alvo, muitas falham porque não chegam a seduzir uma massa crítica de clientes. Má gestão? Não, não há folha de excel que preveja o que cai no goto dos clientes, tentativa e erro.

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Recordar OMG... e vão viver de quê, 

É uma chatice, uma inconveniência, esta gente que tem sucesso nos sectores tradicionais, e que quase não precisa de prestar vassalagem a "Lesboa".
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Que maçada... "Sector têxtil resiste à crise"

Fragmentos do mundo que está a caminho

Ao longo dos anos, aqui no blogue, temos defendido um modelo assente na metáfora de Mongo, uma explosão de diversidade, assente na paixão, nas relações amorosas, na proximidade, na personalização, na autenticidade, na originalidade, na customização.

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Assim, é com interesse e cumplicidade que reúno aqui este conjunto de casos que auguram um novo mundo:

"O "alfaiate de bicicletas" de Ílhavo já tem encomendas do estrangeiro" (Obrigado André pela chamada de atenção)

Ao ler este artigo, ao perceber que o Dinis Ramos é designer, lembrei-me logo de "Tão novos e já tão velhos".
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O artigo refere o poder da internet, dos blogues e das redes sociais como forte potenciador da procura dos "weird", dos nichos, dos apaixonados que não se conformam com a padronização igualitária e vulgarizadora:

"Todas as peças e componentes das bicicletas que saem da oficina caseira de Noca Ramos, instalada na garagem da casa dos pais, são escolhidas a dedo.
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Depois de ter as peças todas, Noca Ramos "enclausura-se" na oficina para dar corpo às suas bicicletas, que, quando completas, são absolutamente originais. Até as tintas são criadas por adição gota a gota, de modo a atingirem uma tonalidade irrepetível. E o toque personalizado lá está à vista, tanto na cor escolhida, como nos pormenores decorativos acrescentados. "Podem dizer respeito a uma música de que a pessoa gosta muito, a algo que a marcou na vida", especifica o designer. A originalidade não se fica pelas bicicletas. É também a imagem de marca da linha de t-shirts que o designer criou a pensar na indumentária dos ciclistas - e já há muitos vestidos com elas pelo mundo fora - e que lhe permitem materializar, no tecido, outra paixão: o desenho.
...
Nestes três anos, produziu apenas uma dezena, e não parece muito interessado em aumentar esse número. "Dificilmente. Para isso, teria de contratar outras pessoas e remeter-me apenas a um papel de coordenador, e não é isso que quero", confessa. Ao mesmo tempo, sublinha que a verdadeira essência do seu trabalho está na ligação pessoal que consegue estabelecer com cada projecto."

Arte, originalidade, autenticidade, nicho, ... um modelo longe da escala e volume, longe do século XX e de Magnitogorsk. E aqui entra um outro artigo "Our Obsession with Scale is Failing Us", sobre o quão obsoleto está o modelo que herdámos do século XX. Como escreveu Seth Godin, we are all weird, a massa está a encolher e a dar lugar a uma explosão de diversidade:

"size is not the advantage it once was, because the nature of scale itself has changed.
...
In the industrial era and even the early web era, size was central to scale.
...
The new reality is this: The ability to scale is no longer a direct function of size.
...
We’re at an inflection point where work and value creation can reach “scale” without having to be done by a large, single firm. We can see today that Social is more than tools, information-enabled efficiency, products, services, or processes.
...
Today, value creation can happen through the organizing and connecting individuals together."

Quando escrevemos e falamos de David vs Golias:

Escrevemos e falamos sobre duas perspectivas, a de David e a do gigante Golias:

"Giants have a view of the world that often makes new markets “too small” to pursue. When we see scale as the thing they must do all by ourselves, then only “big” opportunities are worth investing in. Scale, in the traditional view, means that what they produce and how they function has to be about efficiency, productivity and being bigger than the other guy — because that is, above all, the source of profits. And for sure, it means they skip right past $50M or $100M or even $500M opportunities because they are not “big enough” to work on.
And it is this thinking — this mindset — that is the central reason so many industries (automotive, financial, health care, and even education) and their companies are failing all around us today. It’s not that our economy is stalled, but that our thinking has stalled. (Moi ici: E não esquecer MFL e o avatar e a sua fixação obsoleta na volume)

Reparem nesta poesia tão fora da moda que domina os nossos media e os modelos mentais das "elites":

"Profits are not going to be a function of size. It’s not enough to get big, get efficient, and control the supply chain. It might have made sense in the 20th century, and might still be a winning combination for McDonalds and Exxon, but there are other options available to us if we consider what scale means.
Many organizations that once dominated now struggle to meet the rapidly changing demands of a volatile, global marketplace. And the issue isn’t stupidity, or lack of urgency. No. It’s that Giants are systematically eliminating options that they need to actually embrace."

Ainda na mesma onda este interessante artigo "Jovens com o futuro nas mãos".
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Nuns sectores queixo-me dos engenheiros bibelôs, aqui imagino o que esta gente com capacidade crítica  e mãos na massa poderá vir a fazer:

"Num mercado de trabalho cada vez mais saturado de doutores e engenheiros, os velhos ofícios como a costura e a carpintaria renovam-se pelas mãos de jovens licenciados.
...
«Desde que comecei a restaurar e a criar peças, só estive um mês sem trabalho e isso foi logo no início. Agora tenho sempre imenso para fazer».
...
«Já considerei arranjar alguém por umas horas para me ajudar porque tenho vários trabalhos a acontecer ao mesmo tempo», admite Rita, (Moi ici: Outro artigo sobre a Rita e o seu blogue) firme em manter a produção a bom ritmo. «Não posso recusar trabalhos nem quero que as pessoas percam o entusiasmo entre o primeiro contacto e a entrega».
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«A partir do momento em que comecei a receber o feedback de desconhecidos, muitas vezes para dizerem apenas que viram o blogue e gostaram do aspecto dos pratos, comecei a questionar o meu caminho». (Moi ici: Outra vez o poder da internet e das redes sociais para tornar a geografia irrelevante)
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Do desacompanhamento à escolha de uma licenciatura estrangulada pela falta de saídas profissionais, Dina, hoje com 34 anos, recorda apenas três meses de experiência na área. É por isso sem reservas que se entrega ao negócio da família: «Não me atrapalha nada pôr as mãos na massa porque nada disso apaga o que aprendi no curso. A diferença é que agora tenho a oportunidade de trabalhar em actividades que sempre encarei como hobby».
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Licenciada em Direito, com especialização no ramo administrativo e alfandegário, a aprendiz de costureira troca sem hesitações o destino no meio judicial pelas linhas do pronto-a-vestir.
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Aos 25 anos, esta técnica de qualidade ambiental, desde a infância sugestionada para a área da saúde, assume em pleno a entrega ao circuito da estética. «Trabalho como maquilhadora profissional há três anos e não tenho dúvidas de que estou melhor assim do que se tivesse continuado na minha área». A certeza, alimentada pelo encerramento de uma série de laboratórios – habitat natural da sua formação académica – reforça-se nas respostas do consumo.
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Além de manter uma clientela fiel nas Caldas da Rainha, a cidade de todos os dias, não olha a geografias na hora de arregaçar as mangas e deitar as mãos aos pincéis, pós e cremes de embelezamento.
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«Percebi que tinha mercado, resolvi investir em formações e acho que o retorno compensa bastante. Já cheguei mesmo a ter situações em que passei o trabalho para uma colega por não ter hipótese de o fazer»." 

 E por fim, a colar isto tudo, na sequência de Hilary Austen, esta reflexão "Business Needs More Art" ... e voltamos aos pincéis.
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PS: Outro gigante a tentar aguentar um modelo antiquado num mundo cada vez mais diversificado e fragmentado e mais outro.
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PS1: Até que ponto o apodrecimento dos Estados não é também uma manifestação do fim do modelo do século XX? Em Portugal ainda se estão a concentrar e a construir mega-hospitais, mega-escolas, mega-tudo ... quando o futuro é a proximidade e a especialização.
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PS2: O mundo em que vamos viver é assim, temporário, transiente, flexível, oportunista, sem dramas, sem ilusões.

Nem uma tentativa...

Tanta falta de informação, tanta conversa com base em mitos, tantas ideias feitas com base em modelos que cristalizaram no tempo, tanta treta sem sustento factual, tanta ilusão provocada pela selectividade dos media...

"Las citas de Barcelona y Oporto se enmarcan en un contexto de crisis económica, pero a su vez, cuentan a su favor con el retorno de la producción en proximidad en la cuenca euromediterránea."

Segundo os números do IEFP o têxtil é o único sector que nos últimos 12 meses tem um saldo positivo na criação de emprego. E, no entanto, nem uma palavra, nem uma tentativa de explicar o fenómeno...
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Na última década abriram 200 a 300 empresas têxteis por ano... quem fala delas?
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Trecho retirado de "Los salones de tejidos de Barcelona y Oporto cierran la temporada de presentaciones"

O status-quo é tão aliciante...

Na semana passada, numa conversa inicial exploratória, alguém de uma empresa dizia-me que estava interessado no balanced scorecard como uma forma de obrigar a empresa a fazer uma reflexão estratégica, e daí chegar a objectivos realmente estratégicos, em vez do costumeiro ritual de atribuir metas a indicadores tradicionais sem equacionar o seu interesse ou validade. Sobretudo nos tempos que correm, manter o status-quo é a pior opção quando o mundo à nossa volta muda.

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Contudo, manter o status-quo é o pensamento mais fácil, é a opção de quem não quer fazer opções difíceis, de quem não quer ser confrontado, de quem não quer se visto como mau, de quem não quer matar uma área de negócio que virou um sorvedouro de recursos porque é como se fosse da sua carne.

"The “strategy as addition” mentality is persistent, despite it’s lack of effectiveness. It persists because the reality of strategy is much harder to engage with. At its core, strategy is about choice. Strategic planning is about looking at trends in the environment, as well as past results, and making deliberate choices about what activities to begin, what activities to continue, and what activities must be ceased. These choices are hard to make. No one wants to stare down a fork in the road at two unknown paths and be forced to choose. No one wants to be the one blamed for making the wrong choice.
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But not choosing is a choice – it’s a choice for the status quo. It’s a choice that says, even though the environment has changed, we choose to pursue the same activities but set our sales goals a little higher. That choice may be a comfortable one to make, but it’s outcome is as unknown as the other possible paths.
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Strategy as choice is uncomfortable – which is probably why discomfort is the key signal that you and your team are truly engaged in strategic planning."

Para uns a manutenção do status-quo traduz-se  numa previsão de mais vendas, porque sim (por exemplo, o Sporting Clube de Portugal prevê um aumento das receitas em 40% durante esta época), para outros traduz-se no aumento continuado de impostos. Quando os contribuintes líquidos falirem ...

Trecho retirado de "Strategy is about choice".

A base de uma proposta de valor

A propósito de "3 Rules of a Compelling Value Proposition" leio:

"To create a compelling value proposition (Moi ici: A proposta de valor é fundamental, é o que uma empresa comunica, promete aos clientes. Que experiência vão viver se optarem pela sua oferta), you have to know your three C's: competencies, customers, and competitors.
Know Your Competencies.
The first step in creating a value proposition is knowing what you are good at (and what you are not). These core competencies serve as the building blocks for determining how your business creates value. What will you provide customers that they cannot get today, and how can you provide it in a way that uniquely differentiates your business?
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These competencies are the foundation of your value proposition, and you should consistently work to further develop and improve them to maintain a compelling offering."

Costumo escrever aqui no blogue, e defender nas empresas, que tudo começa pela identificação dos clientes-alvo. Tudo começa por identificar para quem vamos trabalhar.
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Contudo, não deixa de ser verdade que essa escolha inicial "Quem são os clientes-alvo" não pode ser feita no limbo, não pode ser feita no ambiente asséptico de uma sala de reuniões. Sobretudo para uma PME, a escolha dos clientes-alvo é fortemente influenciada pela sua história, pelo percurso e escolhas anteriores que levaram até ao ponto em que a questão se discute. Assim, faz sentido clarificar e tornar explícito o que já implicitamente influenciava a escolha dos clientes-alvo.
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É o que a "hipótese da efectuação" propõe, começar pelas perguntas:

• quem somos?
• o que sabemos?
• quem conhecemos?
• o que podemos fazer?

É da reflexão e iteração sobre as respostas a estas perguntas que surge a matéria-prima para a escolha dos clientes-alvo:

• a empresa de materiais de construção que reconheceu em si a competência para inovar e fazer o que mais ninguém podia fazer;
• a empresa de calçado que reconheceu o knowh-how que dispunha e os influenciadores que ajudariam a fazer a diferença;
• a empresa farmacêutica que reduzida ao mínimo descobriu que o que tinha era precioso se orientado para outro modelo de negócio;
• a empresa...

Testar antes de avançar em grande

Duas notas acerca deste artigo "300 lojas para concorrer com os CTT":

• é acerca do "home delivery" que vai ter de explodir nos próximos anos, com a chegada de Mongo, com a explosão das vendas online, com o progressivo regresso à economia dos "fazedores", numa aldeia maior que já não olha para as distâncias como antigamente;
• de acordo com o artigo, "a ideia foi testada durante dois anos nos postos-piloto". Nada está garantido, ninguém pode assegurar o sucesso da medida. No entanto, não é um tiro no escuro, dois anos de testes terão permitido adaptar meios, competências e iterado um modelo de negócio viável pronto para agora ganhar escala e volume.

Quantos projectos falham rotundamente (e este pode falhar porque nada está garantido) porque não testam o modelo de negócio previamente e avançam em grande?