Lock-in mental (parte II)

Parte I.
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A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante sob múltiplos aspectos, "Bringing Science to the Art of Strategy". Hoje, começo por abordar um desses aspectos: o perigo do status-quo.

"Strategic planners pride themselves on their rigor. Strategies are supposed to be driven by numbers and extensive analysis and uncontaminated by bias, judgment, or opinion. (Moi ici: Eheheh O que é que se propõe aqui no blogue? Subir na escala de valor! E o que é o valor? O valor é um sentimento não um cálculo. Logo, uma estratégia que não inclua um pouco de loucura, que não incorpore um pouco de sentimento, um pouco de preconceito, está votada ao falhanço) The larger the spreadsheets, the more confident an organization is in its process. (Moi ici: Eheheh Por isso, já estou na fase da condescendência paternalista para com os que não conseguem ver mais do que folhas de excel) All those numbers, all those analyses, feel scientific, and in the modern world, “scientific” equals “good.”"

A abordagem científica não cria estratégias novas, simplesmente limita-se a arranjar formas de perpetuar o status-quo.

"Conventional strategic planning is driven by the calendar and tends to focus on issues, such as declining profits or market share. As long as this is the case, the organization will fall into the trap of investigating data related to the issues rather than exploring and testing possible solutions." (Moi ici: Como o nosso Estado, em vez de se reformar, encolher e restringir, ou seja, mudar de vida, concentra-se em arranjar formas mais ou menos criativas de sustentar o satus-quo)

Perante uma mudança do mundo externo, é preciso considerar que alternativas a empresa tem à sua disposição. Claro que uma dessas alternativas passa pela manutenção do status-quo:

"We also insist that the status quo or current trajectory be among the possibilities considered. This forces the team in later stages to specify what must be true for the status quo to be viable, thereby eliminating the common implicit assumption “Worst case, we can just keep doing what we’re already doing.” The status quo is sometimes a path to decline. By including it among the possibilities, a team makes it subject to investigation and potential doubt." (Moi ici: Interessante... praticamente todos os trabalhos relacionados com estratégia que realizo há mais de 8 anos, têm sempre subjacente a ideia de que o status-quo é já uma alternativa fora do baralho, algo a abandonar. E em 90% dos casos concordei com a decisão das empresas)

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"You will know that you have a good set of possibilities for further work if two things prove to be true. First, the status quo doesn’t look like a brilliant idea: At least one other possibility intrigues the group enough to make it really question the existing order. Second, at least one possibility makes most of the group uncomfortable: It is sufficiently far from the status quo that the group questions whether it would be at all doable or safe. If one or both of these don’t hold, it is probably time for another round of possibility generation."

Há muito que escrevo aqui sobre o que penso da redução da TSU para as empresas:

• para as que exportam, não é por causa da sua redução que vão vender mais (excluo daqui a minoria que vende com base no preço mais baixo e que são de mão-de-obra intensiva);
• para as que dependem do mercado interno, pode servir de paliativo e evitar que o desemprego cresça ainda mais depressa.

Qual é o problema dos paliativos? Mascaram, tratam os sintomas mas não vão à raiz dos problemas.

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O mercado interno mudou radicalmente e não vai voltar a ser como era.  (Estou a escrever isto e estou a recordar esse fabuloso livro que li recentemente, "Deep Survival" de Laurence Gonzales... num acidente no alto mar, por exemplo, os que sobrevivem não são os que ficam à espera de serem encontrados, são os que vão à luta e quando são encontrados, já não estavam perdidos, já se tinham adaptado ao novo mundo, já se tinham encontrado a eles próprios.)

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Este paliativo vai fazer com que alguns adiem a mudança, adiem o abandono do status-quo e, se calhar, ainda estavam a tempo de se salvar. Contudo, o prolongamento da opção "manter tudo como está" vai fechar definitivamente a janela de oportunidade.

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Quando uma empresa decide optar por abandonar o status-quo, normalmente isso implica medidas difíceis como: reduzir a dimensão da empresa (despedindo pessoal, vendendo máquinas, mudando de instalações); abandonar produtos que foram vacas leiteiras e que hoje não passam de rafeiros a que se continua a dedicar uma devoção suicidária; acabar relações com clientes que deixaram de poder ser servidos com rentabilidade; abandonar mercados que já não fazem sentido; e arriscar em novos produtos, novos clientes, novos mercados, novas competências. Tudo coisas difíceis... por isso é que o status-quo rules. Por isso, é que abandonar o status-quo resulta quase sempre.

Crédito fácil e barato

Afazeres profissionais há muito tempo aprazados, levaram-me ontem a passar a tarde nas aldeias de Esculca, Mêdas e Chamorro no concelho de Arganil, onde, menos de 12 horas antes, tinha lavrado um incêndio que chegou a obrigar à evacuação de duas aldeias, uma delas Esculca.

15h, debaixo de um calor abrasador, uma equipa de 6 homens, abandonados por Deus e pelos homens, substituía cabos eléctricos, para voltar a alimentar de energia essas aldeias esquecidas.
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Subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo, descer a encosta. Repetir tudo outra vez mais 3 ou 4 vezes até que a coisa se altera e passa a ser: subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo e ... subir a encosta, repetindo mais umas 3 ou 4 vezes.
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Chegados à estrada e preso o cabo. Bateu-se a uma porta, bateu-se a outra, e a outra e a outra. Ninguém abria... até que um abriu um portão, subiu as escadas, e encontrou a salvação... uma torneira com água fresca. Entretanto, nessa altura, duas senhoras chegaram num carrito, eram as donas da casa que tinham dormido fora de casa com medo do fogo. A mais nova foi ver se arranjava copos para não estarmos a beber da torneira.
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Depois, voltaram à faina. Esticar o cabo novo, cortar e enrolar o velho, amarrar o cabo aos postes, fazer as ligações, reparar fusíveis no posto de transformação e comunicar à EDP que a linha está pronta para passar energia, novamente.
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E o calor, o tempo todo, a não desarmar.
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Quando me despedi desta gente acenei um adeus ao Sr. Mota, encavalitado no alto de um poste.
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Foi dele que me lembrei, no final da comunicação de ontem do primeiro-ministro... plagiando algo que li no twitter, os senhores Mota deste país continuam a ser a Alemanha deste Estado incapaz de se restringir.
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Sugestão para a sua empresa: todas as empresas passam por momentos como o vivido pela empresa em que o Sr. Mota trabalha. Um cliente importante surge de repente com um pedido para ontem, é preciso mobilizar a empresa para dar resposta à urgência e furar o planeamento, é preciso exigir mais do que é normal.  Nessa altura, não esqueça, apareça, não digo que leve umas minis geladas, mas umas garrafas de água gelada servem, ou nem leve nada, mas apareça, para dizer uma palavra... ou para não dizer nada, simplesmente para dar o sinal que está lá, ou para, nesse momento, assumir o papel de "aguadeiro" da equipa. O custo é mínimo, mas o crédito com que fica é máximo. E lembre-se, ninguém o obriga a ir, nem os senhores Mota estão à espera que vá, mas é precisamente por isso que ganha crédito.

Moloch a pedir um aumento da dízima

""Tendo em conta este contexto, viemos sensibilizar o Presidente da República para a necessidade de um programa de emergência para a construção e imobiliário e o Presidente entende que, muito embora a situação do país seja de grande restrição, a situação que este setor vive é muito particular"."

Trecho retirado de "Construtores querem que PR evite "catástrofe" no setor"

Lock-in mental (parte I)

"In the lab, Beeman studies people having insights as they solve word problems. He believes these simple puzzles have much in common with real-world challenges, which can’t be studied easily.
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Beeman finds that about 40 percent of the time people solve his problems logically, trying one idea after another until something clicks. The other 60 percent of the time an insight experience occurs. The insight experience is characterized by a lack of logical progression to the solution, but instead a sudden “knowing” regarding the answer. “In insight,” Beeman explains, “the solution comes to you suddenly and is surprising, and yet when it comes, you have a great deal of confidence in it. The answer seems obvious once you see it.”
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When insights occur, they seem to involve unconscious processing. That makes sense from experience—insights often come from nowhere and at the most unusual times, when you are putting in no conscious effort to solve a problem—such as in the shower, at the gym, or driving on the freeway. This knowledge about insights provides a possible strategy for increasing creativity: let your subconscious brain solve the problem.
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It’s rather counterintuitive, but scientists have found that one of the best ways to understand insight is to understand what happens just before an insight occurs: the impasse experience.
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when facing a new problem, (Moi ici: Quando o mundo muda, e o modelo de negócio de uma empresa deixa de funcionar, a reacção instintiva é continuar a aplicar as receitas que funcionavam anteriormente. Por exemplo, redução de preços)  people apply strategies that worked in prior experiences. This works well if a new problem is similar to an old problem. However, in many situations this is not the case, and the solution from the past gets in the way, stopping better solutions from arising. The incorrect strategy becomes the source of the impasse.
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(Moi ici: Interessante o que vem a seguir) Increasing happiness increases the likelihood of insight, while increasing anxiety decreases the likelihood of insight. This relates to your ability to perceive subtle signals. When you are anxious, there is greater baseline activation and more overall electrical activity, which makes it harder for you to perceive subtle signals. There’s too much noise for you to hear well."
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Continua.
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Trechos retirados de "Your Brain at Work" de David Rock.

Mais subsídios para a composição de Mongo

"Over the course of the 20th century, the assembly line model evolved within a changing landscape of more flexible machinery and complex supply chains and distribution networks. What we have today looks more like an interconnected manufacturing web than isolated production-line factories.
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Another way of thinking about these shifts is in terms of how they transform raw materials into finished products. The moving assembly line, first introduced at Ford’s Highland Park, Michigan plant in 1913, employed a wide variety of material and resource inputs and a vast number of manufacturing processes to steadily produce a strictly limited set of objects in massive numbers. Today’s manufacturing web, in contrast, is far more flexible, diversified, and agile. Plants and machines can quickly be retooled and revved up or down to “burst-produce” far smaller runs of a much larger set of products.
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3D printing and open design also present us with the opportunity to break down the standardization and uniformity that’s been enforced by mass production for a century. In its place, we will see an explosion of personalized objects, introducing for the first time artisanal characteristics to manufactured products. (Moi ici: É esta a terminologia que costumo usar aqui, a do artesanato)
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These new possibilities mean that open fabrication will take the spectrum of consumer product experiences we are familiar with and push it to the extreme edges — at the same time rendering objects both more meaningless and banal and also giving them uniqueness and personality.
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Open fabrication will challenge key assumptions of industrial production: that there are always increasing returns to scale, that complex supply chains are needed to fabricate complex objects, and that manufacturing processes (rather than design, which can easily be copied) are the core intellectual property.
As these foundations are disrupted in manufacturing’s version of the Big Bang, we’ll see the ways manufacturing is organized in physical space fragment and recombine along several dimensions:
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Traditional assembly lines have long placed limitations on where and how objects can be produced because the scale needed to reduce unit costs requires massive centralization. 3D printing will allow production to be moved closer to the site of consumption and allow supply chains to fragment into many very small-scale parts producers. Also, 3D printers are self-contained, more standardized than computer-controlled machine tools, and require a supply chain to provide only two things: electric power and a limited set of feedstocks. This will enable new kinds of manufacturing business models based on short-run, site-, and event-specific or even ad hoc production runs."
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Trechos retirados de "The Future of Open Fabrication Report

Estratégia e jornais

Imaginem a cena:

Uma empresa descobre-se numa situação nada invejável, parte significativa dos seus clientes migrou para novas ofertas, de não-concorrentes, com modelos de negócio mais adequados à nova realidade tecnológica e assentes no fremium ou derivados dele.

O que deve fazer?

1. Reduzir custos, baixar preços e tentar reconquistar os clientes perdidos?
2. Reduzir custos, aguentar preços e tentar aguentar o "barco" num novo normal?
3. Repensar clientes-alvo, subir preços e evoluir para uma nova oferta (premium)?

A cena podia-se passar no calçado, no têxtil, no mobiliário, na cerâmica, na metalomecânica, ... (os não-concorrentes, seriam empresas asiáticas surgidas do nada e com ofertas a preços de arrasar). Se fosse esse o caso, sabiam qual das opções é que este blogue, por defeito, recomendaria (a 3 claro).

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E se a cena se passar com os jornais?

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Um interessante artigo ajuda a pensar no assunto:

"Consumers, especially the younger generation, have abandoned print media, preferring free or low-cost online competitors like blogs or aggregators.
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In light of this move away from print, does it make sense for newspapers cut prices to attempt to replace these circulation losses and be and be more more competitive? (Moi ici: Esta é a opção 1. O corte nos custos e o abaixamento dos preços não vão fazer nada de bom às finanças da empresa  porque os clientes perdidos, o volume, não vão voltar. É a espiral que enche os jornais de estagiários, que acaba com a investigação, que tresanda de opinião, que reduz a credibilidade e torna os jornais todos iguais, porque vão buscar os temas às mesmas fontes e sempre atrasados em relação à internet e pouco ou nada diferentes em superficialidade)
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The answer is a resounding no. Instead, newspapers should adopt is a a premium business model and consider dramatically raising cover prices."

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"First, when a market starts to decline, the least loyal and most price sensitive customers are the first to leave. Who remains is a customer base that either highly values the product or does not want to switch to something else.
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Second, raising prices discourages price wars. ... These typically leave volumes flat due to declining demand, and simply erode the profitability of remaining business while rarely if ever bringing the hoped-for higher volumes in a sustainable way." (Moi ici: Vê-se logo que são alemães e que conhecem o Evangelho do Valor, pudera Hermann Simon é um dos fundadores da empresa)

BTW, no âmbito da opção 3 é fundamental seleccionar os clientes-alvo. Muitas vezes interrogo-me se jornais como o DE ou o JdN percebem quem são os seus clientes-alvo. Por exemplo, artigos escritos na óptica do cidadão-comum e não para os investidores.

Trechos retirados de "Calling all newspapers: A premium model is your best hope"

Tão verdadeiro

"O desprezo de Lisboa pelo Norte, parte 34":

"Em primeiro lugar, os média seguem à risca o queixume das corporações que estão instaladas no Estado. Os telejornais, por exemplo, parecem menus de queixas de sindicatos e corporações. É como se o país inteiro se resumisse ao funcionalismo, é como se não existisse mais nada numa sociedade de 10 milhões. No fundo, os nossos média são os média do Estado, no sentido em que só fazem notícias sobre os actores do Estado (partidos e corporações). Em segundo lugar, é notório que a 'Lesboa' mediática fica incomodada com as boas notícias. Há demasiada gente ansiosa por ver Atenas em Lisboa. Por que razão existe esta má vontade? É uma conversa para outras calendas. Em terceiro lugar, o motor exportador do país está situado acima do Mondego, e este sucesso com sotaque do norte não encaixa nas narrativas 'lesboetas'."

Working to raise prices

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

Há dois tipos de empresas, as que trabalham para subir os preços e as que trabalham para reduzir os custos.
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Só exagerando um pouco, pode dizer-se que só há 2 segmentos disponíveis: vender cada vez mais caro, com maior valor acrescentado potencial e; vender com custos cada vez mais baixos, sendo muito eficiente. É o fenómeno da bipolarização identificado pela expressão: polarização do mercado.
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A primeira vez que li sobre o fenómeno foi em 2005, num artigo que me impressionou e ficou na memória, "The vanishing middle market", citado, por exemplo, neste postal com o mesmo nome. Por exemplo, esta notícia de hoje "o segmento automóvel que mais está a sofrer é o da gama média, enquanto os de luxo baixaram as vendas, mas não na mesma extensão" enquadra-se neste fenómeno que é pré-crise, a crise apenas o potenciou.
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Trabalhar para reduzir os custos é um desafio honesto e, por vezes, o rumo correcto a seguir. No entanto, não é para quem quer, é para quem pode.
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No entanto, para muitas empresas que querem ser bem sucedidas na exportação, o que defendo e proponho é exactamente o oposto, o trabalhar para subir os preços.
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Este blogue está cheio de recomendações e sugestões acerca deste desafio, por exemplo, só nesta semana:

• Real and fake productivity;
• Lembretes;
• A Grécia, tal como Portugal;
• Aumentar preços.

Por tudo isto, é agradável ler e perceber:

"Sapatos portugueses já são os segundos mais caros do mundo"

(Gráfico retirado daqui.)
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E, no entanto, apesar dessa subida de preços:

"Em termos estratégicos, o mercado alemão é uma espécie de “desígnio” sectorial. Com efeito, a economia germânica continua a revelar-se como o principal impulsionador da Zona Euro e é igualmente o mercado europeu onde as importações de calçado mais estão a crescer. Acresce que Portugal colocou na Alemanha, no primeiro semestre, 5,3 milhões de pares de calçado no valor de 148 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 8,5% relativamente ao mesmo período do ano anterior. (Moi ici: E quanto é que cresceu a economia alemã?) Razão de sobra para uma grande investida do calçado português à «feira das feiras» de Dusseldorf."

E, no entanto:

"Fora do espaço europeu, franco destaque para os importantes crescimentos nos EUA (mais 60 por cento para 9 milhões de euros), Rússia (mais 31 por cento para 8,7 milhões de euros), Angola (43 por cento para 6,3 milhões de euros), Japão (mais 30 por cento para 6,2 milhões de euros) e Canadá (5,1 por cento para 5,3 milhões de euros)"

E o que é que previa a academia para o sector?

O exemplo do mobiliário (parte I)

Durante uma década, sentados confortavelmente a viver do Orçamento de Estado, ou do crédito fácil e barato, alguns distraídos e muitos indiferentes não se aperceberam da mortandade que arrasou a economia de bens transaccionáveis em Portugal desde 1986. Primeiro, por causa da adesão à então CEE e, depois, com a entrada da China no mercado internacional.
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Por exemplo, no sector do mobiliário, só em 7 anos (1998-2005) perderam-se mais de um terço das empresas e mais de 20% dos postos de trabalho. E, no entanto, os media propagandeavam o mundo pós-Expo...
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Há 3 anos apenas, em Agosto de 2009, no pior ano para a indústria de bens transaccionáveis, cá e no resto do mundo, havia um grupo de iluminados no parlamento que ainda vivia numa redoma incoerente e estúpida. Recordar este postal "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica" Ou jogar bilhar como um amador!" (Queriam aumentar o salário mínimo nacional em 5% e o que era voz corrente era: "se não são capazes de aguentar, que fechem").
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A título de exemplo vamos apresentar o caso do sector do mobiliário português:
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1. O oceano global onde opera o sector do mobiliário português

A balança comercial dos produtos do sector do mobiliário, fabricados na União Europeia (UE), tradicionalmente apresentava um superavit. Contudo, a partir de 2002, a balança sofreu uma deterioração dramática, passando de um superavit de 3 mil milhões de €, para um deficit de 1,2 mil milhões de € em 2008 e, cerca de 2,9 mil milhões de € em 2010. Esta evolução deveu-se, sobretudo, a uma impressionante evolução do desempenho das importações da China: em 2000, a quota das importações da UE a partir da China era inferior a 15%; em 2010 representava mais de 57% das importações da UE. Outros países de onde vêm as importações de mobiliário da UE são o Vietname (4,9%), a Turquia (4,5%) e a Indonésia (4,4%).

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Entre 2006 e 2010 as importações cresceram 19,5%. A distribuição desse crescimento por países foi:

·         52,8% da China;

·         16,2% do Vietnam;

·         24,4% da Turquia; e

·         -22,3% da Indonésia.(1,2)

(1,2) – Texto redigido com base na informação recolhida nos endereços a 21 de Agosto de 2012:

·         http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/external-dimension/index_en.htm

·         http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/files/statistics/furniture_en.pdf

Este é o ponto de partida para a análise que pretendemos fazer. Assumamos um momento zero por volta do ano 2000, a que é que se assistiu desde então?

• Uma entrada massiva de importações de mobiliário de países com mão-de-obra barata;
• Uma redução do número de fabricantes sedeados na UE;
• Uma redução do número de trabalhadores empregados no sector.

2. O que aconteceu entretanto em Portugal na 1ª década do século XXI?

Olhando para as estatísticas publicadas (3), o que se pode dizer sobre o que aconteceu à indústria do mobiliário português, durante a primeira década do século XXI, enquanto decorria a “invasão” asiática acima referida?

O brutal desaparecimento de mais de um terço das empresas, só até 2005

O brutal desaparecimento de quase 20% dos postos de trabalho, só até 2005.

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  ( (3) “Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário” publicado pela Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal

Trata-se de uma evolução expectável à partida. Eliminadas as barreiras alfandegárias que sustinham o “tsunami”, seria muito difícil resistir a esta invasão. Um produto que compete pelo preço mais baixo, apela ao gosto da grande maioria “normal” dos clientes. Assim, está particularmente adequado para a produção em massa, para a produção assente nas grandes quantidades.

Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não tem segredos, é a estratégia mais fácil e intuitiva de implementar. Contudo, tem uma grande limitação, não é para ser seguida por quem quer, é para ser seguida por quem pode.

Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não depende de enganar parceiros (clientes, fornecedores, trabalhadores e Estado), depende sim da concentração da empresa no desenvolvimento de uma máquina competitiva extremamente eficiente e dedicada a eliminar progressivamente os desperdícios, a reduzir os tempos de ciclo, a aumentar volumes, etc.

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Continua.

Subsídios para a caracterização de Mongo

Subsídios para perceber melhor o mundo que pode vir:

"The report’s authors argue the OECD’s ageing population is an asset, but with life expectancy increasing Australia’s widening retirement savings gap and rapidly escalating healthcare expenditure will remain challenging. As a result, we can expect changed retirement models, with longer transition periods.
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The diabetes and obesity trend will be countered by a fitness trend, as older Australians strive to stay physically active.
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New business models including peer-to-peer networks, micro-transactions and collaborative consumption are all expected to take hold, as the world becomes more connected and organisations start to benefit, rather than lose, from disruptive technologies.
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Rising demand for services and experiences over products will lead to “great expectations”, according to the report’s authors, with education spending on the rise."

Trecho retirado de "CSIRO defines six ‘megatrends’ that will change our lives"

Há coisas que custam a engolir às "elites"

Têm de ser os estrangeiros a reconhecer o que de bom se passa por cá:

"Portugal has been trying to export its way out of the economic mess that it has been in for some time. And it has been doing an amazing job, particularly given its poor export track record and deteriorating economic conditions in the Eurozone. Portugal's exports now make up close to 40% of its GDP vs. 25% 3 years ago. The nation's trade deficit has nearly disappeared in part due to falling domestic demand but also to improved exports.
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Credit Suisse: - ... the performance of Portugal is all the more impressive considering its strong economic linkages with its neighbour, Spain. This is really the key risk for Portugal going forward. Indeed, the success of its adjustment relies on the speed at which it adjusts its growth model toward a more export-driven one. The weaker its trade partners, the slower the adjustment."

Trecho recolhido de "Portugal's biggest risk is Spain"

Real and fake productivity

Recordando "Acerca da produtividade, mais uma vez" e o marcador "gato vs rato" muito interessante este artigo "A New Look at U.S. Economic Competitiveness"  e o conceito de "real and fake productivity":

"U.S. competitiveness [is] the ability of firms in the U.S. to succeed in the global marketplace while raising the living standards of the average American."

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"For an economy to stay competitive, productivity needs to increase continuously. Productivity needs to rise fast enough for firms to make more money each year. And it needs to rise fast enough for workers to earn more, on average, each year. This sets a high bar."

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"To discuss the productivity of a national economy we need to distinguish "real" productivity from "fake" productivity.  Real productivity measures how much actual dollar value someone can produce through their work effort. Fake productivity measures how much an employer can drive down wages by negotiating, offshoring, outsourcing, etc.
If an economy delivers gains in fake productivity but not real productivity, that simply means that money has shifted from one group in that economy (mostly workers) to another group (mostly managers and investors.) Such gains do not increase the total size of the pie. Past a certain point, fake productivity gains actually shrink the pie, because lowered wages prevent people from giving their children the education they’ll need for a well-paying job." 

Lembretes

Para quem escreve sobre custos unitários do trabalho (CUT). Estes gráficos:

Não comparam níveis absolutos de CUT, comparam a velocidade relativa a que eles evoluem.
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Para quem acha que temos de baixar salários, para baixar CUT, para competir com a Alemanha, recomendo esta leitura:

"Third, the comparison of the unit labour costs of the peripheral countries with those of Germany is misplaced. Using disaggregated data (for over 5,000 products exported) we show that the “complexity” of Germany’s export basket is significantly higher than that of the southern European countries and Ireland’s. Table 2 shows that Germany exports a significant share, over 12%, of total world exports of the top 10 most complex products; and over 30% of the top one-third most complex products (those in groups 1 and 2). It is clear that Ireland, Spain, Portugal, and Greece hardly compete directly with Germany in many of the products that they export, and hence comparing their unit labour costs is probably misleading.
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German exports are concentrated in the most-complex products of the complexity scale and the least-complex export group represents only 3.4% of Germany’s exports (Table 3). In the case of Greece and Portugal this group represents 33.1% and 21.7%, respectively, as in China." (Moi ici: Ver tabelas no artigo)

Por isto é que falamos na necessidade de "Aumentar preços", por isto é que falamos na necessidade de subir na escala de valor. Baixar preços para, no curto prazo poder exportar contra os alemães e outros é nonsense, eles não estão lá. Quem lá está, prontos para esmagar formigas em piqueniques, são os chineses, turcos, brasileiros, indonésios.....
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Por isto é que trabalhar mais horas é uma ilusão, como defendemos aqui "A Grécia, tal como Portugal...". O ponto não é trabalhar mais horas, o ponto é produzir bens e serviços que os clientes estejam dispostos a pagar mais caro porque reconhecem mais valor acrescentado potencial.

"This analysis leads to the conclusion that if the underlying problem of Europe’s periphery were lack of competitiveness, it should relate to the types of products they export (vis-à-vis Germany) and not to the fact that their labour is expensive (their wage rates are substantially lower), or that labour productivity has not increased (it has significantly). The problem is that they are stuck in the manufacturing goods also produced by many other countries, especially the low-wage countries. Reducing wages would not solve the problem. What would an across-the-board reduction in nominal wages of 20%–30% achieve? The most obvious effect would be a very significant compression of demand. But would this measure restore competitiveness? We argue that it would not allow many firms to compete with German firms, which export a different basket, and in all likelihood it will not be enough to be able to compete with China’s wages.(Moi ici: Enquanto a maioria acha que o nosso problema começou com a adesão ao euro, sempre defendi aqui que o nosso problema, o que rebentou com o nosso "modelo de negócio" foi a entrada da China no comércio mundial. Neste ponto, concordo com Medina Carreira quando ele fala desta desindustrialização - discordo é da solução que ele propõe, o proteccionismo e se calhar um sistema de quotas)
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A consequence of this analysis is that Europe’s peripheral countries should make significant efforts to upgrade their export baskets. Greece, Ireland, Italy, Portugal, and Spain should look upward and try to move in the direction of Germany, and not in that of China. (Moi ici: O que vai implicar, como ilustram os casos de sucesso do calçado e têxtil, unidades de produção mais pequenas, mais especializadas, mais flexíveis, mais inovadoras) Certainly this is not easy and it is only a long-term solution, more so because in a recession firms are unlikely to be willing to enter new products, but it is the way to move forward."

Trechos retirados de "Do some countries in the Eurozone need an internal devaluation? A reassessment of what unit labour costs really mean"
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PS1: Espero que, chegados aqui, os que defendem a redução de salários para ajudar a aumentar as exportações não dêem uma guinada e comecem a falar da redução de salários, para que os que exportam possam acumular mais capital. Essa é outra discussão.
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PS2: Isto não invalida que eu compreenda, e até recomende em alguns casos, a necessidade de reduzir salários nas empresas que competem e vivem para o mercado interno. BTW, Picanço já foi internado?
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PS3: Por causa disto é que as PME exportadoras, que estão a crescer este ano de 2012 a 20 e a 30%, estão caladinhas (não esquecer o fenómeno da distribuição de produtividade intra-sectorial)
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PS4: Não deixa de ser interessante olhar para trás e ver o que os nossos empresários tiveram de suportar. Passar de um mercado fechado, protegido com taxas alfandegárias, para uma CEE aberta em 1986. Aí, as PMEs especializaram-se onde era mais fácil e mais rápido e tinham vantagem competitiva, nos segmentos mais baratos. Ou seja, a produção para a nata do mercado foi decapitada, com honrosas excepções, como a Viriato Concept Hotel. Depois, com a entrada da China no mercado mundial, perdeu-se a vantagem competitiva do preço mais baixo e foi decapitada esse segmento do mercado.
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PS5: Não advogo irmos todos produzir o que produzem os alemães. Não creio que nos possamos especializar na produção de colagénio e outras histórias contra as mittelstand, podemos sim é perceber que não existem "sunset industries" e subir na escala de valor dentro dos sectores tradicionais onde trabalhamos. Pessoalmente, não gosto dos métodos de trabalho do número 1 da cortiça, mas admiro o que estão a fazer no sector para o levar para níveis estratosféricos de originação de valor.
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PS6: Nunca esquecer o que se aprende com o estudo da evolução das empresas finlandesas após a derrocada da União Soviética.... a primeira citação da coluna das citações aqui no blogue, acompanha-me sempre. Maliranta rules.

Só há uma alternativa

Graças ao amigo Aranha li este interessante artigo com dicas sobre como reagir à competição do private label (genéricos) no mundo farmacêutico.

"12 Ways To Innovate Against Private Label in OTC"

Quando não se pode competir pelo preço mais baixo só há uma alternativa:

"So What’s Left for the National Brands to do?
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Simple, Innovate!"

Apostar na imperfeição da concorrência

Excelente texto:

"For the mainstream of economic theory the notion of competition has come to be associated with the absence of market power (to effect change in price or product quality). A competitive market is one in which no firm possesses market power. There is a certain reasonableness to this use of the term. Competition is seen as the antithesis of monopoly. Monopoly is identified with possession of the power to name one’s price without having to worry whether this will encourage one’s potential customers to seek more favorable terms elsewhere. (Moi ici: A Apple é uma empresa que goza de um monopólio? A Apple não tem "market power"?)
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Competition is therefore reasonably understood to mean the situation in markets where such monopoly power is absent. “Perfect” competition therefore came to mean the situation in markets where each and every participant lacks any power whatever directly to influence product price or product quality. The conditions needed to define such a perfect situation are, as we would expect, completely unrealistic, including universal perfect information concerning all current market events and potential events. But this is not necessarily a damning weakness; the notion of the state of perfect competition is, after all, seen in mainstream economics not as a description of reality, but as a model able to serve (a) as a theoretical framework helpful for understanding real-world markets, and (b) as a yardstick of perfection against which to assess the seriousness with which real-world situations (of less-than-“perfect” competition) fall short, in terms of the resulting pattern of resource allocation, as compared with the perfectly competitive efficiency ideal. It is this model of perfect competition which is, in mainstream economics, seen as the heart of the law of supply and demand, and which has, in the history of modern antitrust policy, driven governmental efforts to “maintain competition”—that is, to secure a structure of industry reasonably close to the perfectly competitive ideal.
...
Following a long tradition in economics going back at least to Adam Smith, Austrians define a competitive market not as a situation where no participant or potential participant has the power to make any difference, but as amarket where no potential participant faces nonmarket obstacles to entry."

Por isso é que somos promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.
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Trecho retirado de "The Irresistible Force of Market Competition"

Mais uma vez, é muito mais complexo e bonito do que os custos

Quando aumenta a incerteza, quando diminui a capacidade de fazer previsões, quando o tempo de pagamento/recebimento se torna crítico, quando o dinheiro escasseia, torna-se muito mais atraente comprar mais perto, comprar mais tarde, trabalhar com quem está disposto a produzir pequenas séries, muito mais variedade, tempo de resposta mais rápido, ... tudo isso mais do que compensa um preço um pouco mais elevado.
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Daí que, apesar do estado da economia espanhola:

• "Inditex reforça produção têxtil em Portugal" 

"Grupo que detém a Zara está a reduzir fornecedores na Europa, mas em Portugal contratou mais 29% de produtores." (Moi ici: Esses países, onde a Zara está a reduzir fornecedores, terão preços mais baixos do que em Portugal? Recordo ter comprado uma peça na Zara no ano passado e ter reparado que era Made in Albania).

• "Espanha compra mais têxteis nacionais"

"Espanha comprou 635 milhões de euros de produtos têxteis portugueses no primeiro semestre do ano, o que equivale a 31% do total das exportações destes artigos nesse período. E, contrariando as expectativas, o país vizinho reforçou em 6,5% as compras face ao semestre homólogo de 2011. Espanha fortalece, assim, a sua posição como principal destino dos têxteis nacionais." (Moi ici: Algo que previmos aqui, não porque sejamos bruxos, basta estar atento às correntes, aos ventos e marés que estão a movimentar-se por trás de tudo isto. Basta recordar "Uma oportunidade")

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De nada valeu a esses países dos Balcãs a sua mão-de-obra barata (até podem trabalhar 9 dias por semana) e os seus atraentes impostos, a localização, um cluster, a competência (não a indigência), têm o seu lugar.

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Eat my shorts!!!

A Grécia, tal como Portugal...

Leio "Troika sugere aumento da semana de trabalho para seis dias na Grécia" e recordo logo este gráfico:

E recordo logo as palavras de Reis Campos em Novembro de 2011... tão enganados quanto ele.
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A Grécia, tal como Portugal, não precisa de trabalhar mais horas, tem de produzir mais riqueza por hora trabalhada.
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A Grécia, tal como Portugal, não tem de produzir mais do mesmo mas mais barato, tem de produzir coisas diferentes, coisas que possa vender mais caro.
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A Grécia, tal como Portugal, tem de fugir da competição com a oferta dos países de mão-de-obra barata e tem de se intrometer na oferta de produtos e serviços com maior valor acrescentado potencial.

Por que não se estuda?

Ao longo dos anos vemos, ouvimos e lemos sobre a "guerra da produção de leite".
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O que vejo, ouço e leio, quase sempre tem uma argumentação nacionalista subjacente, o que é nacional é bom e o que é estrangeiro é mau.
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Confesso que não me recordo de ver, ouvir ou ler qualquer abordagem um pouco mais cientifica, mas pode ser falha minha.
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Entretanto, tive oportunidade de espreitar dois capítulos (o 3º e o 5º) deste livro "Worlds of Food: Place, Power, and Provenance in the Food Chain".
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Muito interessante!!! Por que inventam tanto? Por que não se estuda?
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Em vez da cartada nacionalista/proteccionista, a aposta na importância do território e da cultura associada:

"Despite considerable obstacles and constraints, not least from the persistence of competitive regulatory and agricultural policies which continue to ‘lockin’ producers into providing standardized food products at ever cheaper farm gate prices, new and highly uneven network developments in agri-food are diffusing and contributing to a more diverse rural landscape in both Europe and the US. This raises important conceptual questions concerning the capacity of local places to sustain these ‘counter-movements’ and to continue to promote their cause."

É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia

Encontrei um excelente artigo que relata a história da indústria conserveira galega e culmina com a análise de diferentes estratégias seguidas por diferentes empresas.

"The evolutionary theory of the firm rests on the idea that companies cannot be considered as homogeneous units since they differ one each other in their internal organization, knowledge base, capabilities and also when dealing with the strategies to confront changes.
...
Firms evolve following a path determined by past routines, practices and knowledge that need to be adapted to new contexts and realities. Consequently history matters and companies decisions are taken according to an established trajectory of knowledge accumulation, routines, etc… The direction of those changes and trajectories is not easily predictable because uncertainty, rather than perfect information, dominate the scene.
...
economic actors cannot know with exactitude the outcomes of their actions. (Moi ici: Só os crentes no poder do Estado, jornalistas por exemplo, é que acreditam que este é uma excepção e detém um conhecimento perfeito e completo acerca do futuro) Therefore there hardly are optimal choices and efficient outcomes in the Evolutionary paradigm but just trajectories shaped by incomplete information, past decisions and present circumstances.
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Moreover, firms differ in their strategies to confront market changes."

Vejamos então o caso da indústria conserveira galega.
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Em 1950, no período pós-guerra mundial, quando a Espanha era um país isolado da comunidade internacional, por ser visto como um aliado da Alemanha nazi, a situação era esta:

• Existiam 180 empresas conserveiras muito ineficientes, impedidas de exportar, produziam para o mercado interno protegido através de um sistema de quotas que impedia a concorrência entre elas;
• No começo dos anos 60 a economia espanhola abriu-se à concorrência internacional. O número de empresas caiu drasticamente de 160 em 1965 para 80 em 1985. A maioria das empresas simplesmente fechou, algumas foram adquiridas por empresas maiores. No final dos anos 90 o sector evidenciava uma forte concentração e uma face dupla. Por um lado um pequeno grupo de empresas grandes que seguiram uma estratégia de verticalização, comprando ou participando em frotas de pesca no alto-mar. Isto permitiu que se especializassem nas conservas de atum. O processamento do atum é muito mais fácil de mecanizar e tal deu origem a importantes ganhos de produtividade. Estas empresas iniciaram também um processo de internacionalização, tanto em termos de negócio como em termos de capital, o que lhes permitiu tornarem-se em verdadeiras multinacionais. Por outro lado, um segundo grupo de PMEs sobreviveu seguindo diferentes estratégias. Algumas assentes na diferenciação, focando-se no processamento artesanal e espécies locais sazonais.
• A configuração da indústria conserveira galega em 2010 era esta:

Depois, o autor apresenta 4 empresas como representantes de 4 estratégias distintas seguidas pelas conserveiras galegas:

 A empresa A - que seguiu uma estratégia convencional - trabalha para o mercado interno, através de intermediários que lidam com o comércio tradicional e com pequenos supermercados. (40 funcionários e a facturar cerca de 7 milhões de euros)

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A empresa B - que seguiu uma estratégia de preço e verticalização, grande multinacional - grosso da produção vendida através de marcas próprias das grandes cadeias de distribuição no mercado espanhol. (500 funcionários e vendas em torno dos 300 milhões de euros)

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A empresa C - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado gourmet, delicatessen - metade da produção vendida em Espanha e a outra metade no resto da Europa. (20 funcionários e cerca de 2 milhões de euros de vendas)

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A empresa D - que seguiu uma estratégia de diferenciação, apostando no mercado ecológico - a produção é escoada quase por inteiro para a Alemanha. (35 funcionários e uma facturação de cerca de 2,5 milhões de euros)

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Por mim, só isto já é interessante. A diversidade de estratégias a coexistirem num espaço produtivo, cada uma dedicada a diferentes nichos de procura. Interessante verificar que os produtos mais caros são os que são exportados.

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No entanto, o artigo vai ainda mais longe e analisa onde é que cada uma destas empresas-tipo inova:

Opinião pessoal - A firma A olha demasiado para o interior, para o umbigo. Pensa que se produzir bem e reduzir custos e desperdícios, optimizando o processo vai estar a salvo de complicações... tenho uma ideia de como estará hoje, com a queda do mercado interno espanhol.

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A motivação por trás da inovação:

Opinião pessoal -Interessante como as empresas C e D percebem que os seus pontos forte não são nem melhorar o processo nem os custos. O seu processos são um ponto forte tal como estão agora, a tradição, o artesanal é um ponto forte. O reforço da convicção de que a empresa A está demasiado virada para dentro. A empresa B, como multinacional quer ir a todas, mas a forma como vê o mercado é diferente da forma como as empresas C e D vêem. Por exemplo, "Clients demands" num caso são as especificações de uma cadeia de supermercados, no outro, são os desejos de consumidores.

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E os canais para obtenção de informação:

Olho para estas tabelas e lembro-me daqueles que defendem que se pode ter um futuro atacando no curto-prazo os mercados do preço e no médio longo-prazo os mercados do valor.

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Trechos retirados de "Innovation and Change in the Galician Canned Fish Industry An Initial Approach" de onde retiro as conclusões:

"Based on a field research where the cases of four firms were analyzed we have seen how in the Galician canned fish industry clearly different competitive strategies can be figured out. These strategies can broadly be divided into three:
a) A first strategy resting on the processing of high volumes of fish, the internationalization and vertical integration to control fish provision and, finally, on exclusive agreements with large retailers to guarantee high sales levels.
b) A second strategy based on differentiation, both from production and market sides. In this case a narrower relationship between firms and the territory is needed, since differentiation rests to a large extent on territorial-based qualities. (Moi ici: O factor territorialidade associado à autenticidade) From the market perspective, our cases show how different pathways can be chosen like delicatessen products (firm C) and ecological products (firm D).
c) A third strategy is mainly a conservative strategy where neither product differentiation nor large scale production is a choice. This strategy is probably the most difficult to maintain in the future." (Moi ici: Como seria de esperar)

Esta nota final é relevante para as PMEs que queiram apostar numa estratégia de diferenciação:

"When dealing with companies that went for a differentiation strategy we have seen that innovation is usually not technologically based, but rather “soft” and focused on other intangible elements. In this sense, specific knowledge like the one coming from cooks (Moi ici: E altera as regras de poder a nível da distribuição, equilibrando a relação produtor - distribuidor) becomes very relevant as well as aspects related to packages design or product marketing and promotion."

 É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da academia

Bolha azeiteira em força, em perspectiva?

Bolha azeiteira em força, em perspectiva:

"Currently, large Spanish and Italian companies supply the bulk of olive oil in the US, where imports account for more than 99pc of the $1bn-plus (£629m) retail market.
Italy enjoys a 51pc market share, while Spain, the world's largest olive oil producing nation, has 23pc.
...
However, the analysts at Rabobank say that US producers, by highlighting their high quality production processes and exploiting the strong consumer appeal of a local label, are expected to capture 5pc of the overall American olive oil market in five years. (Moi ici: Interessante, incapazes de competir pelo preço, optam por atacar os segmentos premium - qualidade superior e proximidade)
European exports look vulnerable, the report warns, particularly the oil coming from Spain which typically commands a smaller price and is seen as being of lower quality. (Moi ici: Os analistas prevêem que uma pequena parte do consumo, 5%, migre do azeite barato Made in España, para o azeite Made in USA) da In response, the Old World producers must up their game, the writers conclude.
"Responding effectively to the challenge from New World olive oil producers will require much focus on quality and production efficiency by European olive oil players," said analyst Vito Martielli, the report's co-author.

Olive oil was already posing problems for the southern eurozone states. In May, producers suffered as its price slid to a 10-year low, the result of a supply glut caused by a bumper olive crop in Spain."

Se não arranjam novos mercados para escoar a produção, China por exemplo, não vai ser bonito de ver.
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Trecho retirado de "Eurozone olive oil firms face threat from America"

Outra vez Mongo na Medicina: os cuidados de Saúde

O encerramento das maternidades, a concentração das unidades de saúde, são movimentações que podem fazer sentido no Excel.
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Contudo, na vida real, tenho dúvidas, quer quanto à poupança, quer quanto à eficácia.
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É tão... século XX.
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Quanto maior uma organização, maior a complexidade, maior a ineficiência porque vai ser muitas coisas em simultâneo, maior a desumanidade.
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Recomendo a leitura do ponto "1. Wrong question", Christiansen descreve bem a evolução da procura e a estagnação da oferta.
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O ponto "4. Wrong conclusions about scaling", reflecte tão bem o meu sentimento:

"Now it is true that in the mid-20^th Century, economies of scale seemed overwhelming. Big oligopolies were in charge of the marketplace and could dictate terms. But in the 21^st Century, with globalization and the fundamental shift in power from seller to buyer, agility has become steadily more important and the clumsiness of big-firm bureaucracy has steadily become a bigger problem. To stay in business, firms have to delight their customers, not just deliver a product, and bureaucracy never delighted anyone: it wasn’t intended to.
It’s also true is that in the 21^st Century, the general hospital is a doomed animal. These large, complex, confused institutions spend much of their effort in inappropriate or ineffective action or overhead activities. As Christensen and Hwang point out, they will not survive.
But neither will chains of general hospitals survive. Simply stapling large inefficient organizations together into chains doesn’t make them more efficient. The larger they get, the more the bureaucracy and the hierarchy are likely to get in the way. Chains of hospitals will survive only if they become different, for instance, by differentiating and separating the main jobs-to-be-done that Christensen and Hwang have defined. (Moi ici: Ver ponto 1) Because patients will have freedom of choice and good information as to what’s available, the market will steadily eliminate hospitals with mediocre performance.
There will be a future for a hospital than can offer, for instance, the highest quality knee replacement, as in Gawande’s example. But there is no future for either a hospital or a chain of hospitals offering mediocre and expensive care for a wide variety of very different health problems, including structured, unstructured and chronic problems: the hospital will end up doing them all expensively and badly.
Nor is it obvious that the winners of the new health game will be hospitals at all. A facility that does only cataract surgery or only chemotherapy or only diabetes treatment may actually be quite small. It doesn’t need to be housed in some grandiose marble-lined palace like so many 20^th Century general hospitals. It will not have to suffer interruptions from a larger bureaucracy or from the demands of competing health needs. Because it is totally focused on a single function, it can become very good and very efficient at doing it. Because it is the best at what it does, it can attract patients from all around, not just from the neighborhood. These small highly-specialized barracuda-like organizations will be a big part of the future of health care, not just hospitals."

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Trecho retirado de "How Not To Fix US Health Care: Copy The Cheesecake Factory"

Mongo e a medicina personalizada

Há anos que escrevo sobre Mongo... Mongo é um planeta de diversidade, um planeta em que deixou de haver norma, um planeta em que todos são excêntricos em pelo menos algum aspecto que consideram importante na sua vida.

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Um dos aspectos em que Mongo se vai manifestar é na Medicina e na Big Pharma.
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Primeiro, a medicina personalizada, o que vamos ver como utilizadores:

"One of the most innovative medications of recent years is Novartis’s imatinib, which is marketed as Gleevec. Introduced in 2001, it set a record for the fastest approval time by the U.S. Food and Drug Administration (FDA), and in 2011 had US$4.3 billion in sales. Imatinib was the first of a new class of drugs that act by inhibiting a specific enzyme — in this case, a receptor called tyrosine kinase — that is characteristic of particular cancer cells. Because only certain cancers will respond to imatinib, it is prescribed only for patients identified by specific diagnostic tests (for example, the Philadelphia chromosome abnormality test).
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Imatinib is an example of the products emerging from a new pharmaceutical field known as personalized medicine (PMx): the tailoring of drugs and other treatments to specific populations, based on their genetic profiles or other differentiating factors."

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Segundo, a certeza de que a PMx vai ser cada vez mais comum:

"When physicians and patients can draw upon a wealth of genetic and biological data, personalized therapy will become the norm, not the relatively rare occurrence it is today."

Terceiro,quais as implicações para quem produz (o tema que mais interessa a um estudioso de ecossistemas empresariais):

"The greatest impact of this new approach to individualized diagnosis and treatment will probably be felt in the pharmaceutical industry.
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In adopting PMx, they are all [as farmacêuticas que se meteram neste desafio] embracing a new healthcare model that emphasizes segmentation of patients, and decisions and practices tailored to individuals or small groups. Although this approach might lead to smaller revenue pools for pharmaceutical producers, PMx can actually improve their profits. A business model based on differentiated products can reduce the system-wide costs and complications of one-size-fits-all medications, provide new opportunities for marketing, and establish new efficiencies in production and distribution.
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But of all the constituents, pharma companies face the greatest disruption from personalized medicine. It forces them to adopt a new business model with a counterintuitive value proposition, requiring unfamiliar new capabilities to make it work. (Moi ici: Não é fácil passar do modelo mental assente na escala, no volume, para o exactamente oposto... o individual)
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Back in the age of economies of scale, most drug companies’ business models depended on producing therapies for the largest number of people with unmet medical needs
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The rise of personalized medicine provides pharma companies and healthcare providers with a value proposition different from the one they’re accustomed to. The standard pharmaceutical mass-marketing approaches, with global distribution and advertising, are too expensive and cumbersome for personalized therapies.
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“The advent of precision medicine,” write the authors, “heralds product-line fragmentation in pharmaceuticals. Volumes per therapeutic compound will drop significantly, as the number of therapeutic compounds expands. Blockbuster drugs will become rare. This will necessitate a reshaping of the business model of today’s major pharmaceuticals companies because — to borrow words from oil exploration, in the future there will be fewer big gushers to cover the costs of drilling a lot of dry holes.”"

Trechos retirados de "A Strategist’s Guide to Personalized Medicine"

Emprego e criação de riqueza

Estas palavras:

"«Nunca [Governo] podemos baixar os braços quando estamos a falar de valores de desemprego como estamos a falar. Portanto, apesar de ter havido uma tendência de estabilização este mês, o que é importante é reforçar o combate ao desemprego», defendeu o ministro."

Estas promessas: 

Cuidado como se criam empregos e porque se criam empregos.

"Now there is nothing wrong with job creation. Working in jobs is an important way people create wealth. So the emphasis on job creation is an understandable one. But it is easy for people to forget that creating more wealth is what we really want to accomplish, and jobs are merely a means to that end. When that elementary fact is forgotten, people are easily duped by arguments that elevate creation of jobs to an end in itself. While these arguments may sound plausible, they are used to support policies that destroy wealth rather than create it. "

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"Because people tend to think of jobs as ends rather than means, they are easily fooled into supporting government programs on grounds that jobs will be created. We have all heard people argue in favor of military bases, highway construction, and environmental regulations on business on these grounds. To justify spending, government agencies commonly perform benefit/cost studies in which the jobs created are counted as benefits. This is like counting the hours you work to earn enough money to buy a car as one of the car’s benefits."

Trechos retirados daqui: "Creating Jobs vs. Creating Wealth"
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Recordar "Enredada nas suas próprias palavras"

Estar em 2011 e não prever o colapso!!!

Ter memória é, por vezes, doloroso.
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A propósito desta notícia da semana "Sector da construção perde 90 postos de trabalho por hora" não pude deixar de recordar a opinião do passado mês de Novembro de 2011:

"O alargamento do horário de trabalho diário em meia hora poderá resultar num aumento da competitividade das empresas nacionais. As associações patronais admitem que será uma medida positiva assumida pelo atual Governo. ... e Reis Campos, presidente da Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas (AICCOPN), comentaram à "Vida Económica" esta medida polémica.
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No entanto, em momentos de emergência, a prioridade é, forçosamente, conseguir produzir mais a um custo menor, de modo a obter competitividade de forma rápida e expressiva."
Reis Campos, presidente executivo da associação representativa das empresas de construção, tem uma opinião que vai ao encontro daquela manifestada pelo responsável da ATP. "Trata-se de uma solução positiva, apresentada em prol do necessário aumento da competitividade empresarial e que se poderá traduzir numa efetiva diminuição dos custos laborais." Todavia, avisa que os seus efeitos não serão tão eficazes como se pretende, uma vez que a medida surge como alternativa à redução da taxa social única (TSU), "cujo impacto, no imediato, seria muito mais significativo"."

Como se o problema do sector da Construção e Obras Públicas fosse os custos do trabalho...
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A minha curiosidade aumentou e pesquisei no Google as palavras "análise SWOT sector da construção" (um parêntesis: como percebo a brutal heterogeneidade dos sectores económicos, não confio nisso a que chamam de SWOT sectorial. Uma ameaça para uma empresa pode ser um oportunidade para outra, por exemplo).
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Um dos estudos, de 2011, (financiado pelo Compete e QREN) tinha esta pérola nos pontos fortes:

• sector com grande peso na economia nacional;
• sector com uma grande capacidade para gerar emprego.

Olhando para as ameaças encontro:

• concorrência;
• reduzida qualificação dos recursos humanos;
• declínio nacional e empresarial;
• excesso de burocracia

Nem uma palavra sobre a ferida na base do descalabro que a notícia lá de cima reporta. Nos pontos fracos ainda se menciona a forte dependência das obras públicas e do ciclo económico. 

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Nem uma palavra sobre a possibilidade do Estado deixar de ter dinheiro para sustentar a dimensão do sector... e o estudo é de 2011.

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Sei que os humanos não podem prever o futuro... mas estar em 2011 e não prever o colapso?

Clientes-alvo - A importância da caracterização dos "porquês"

Excelente artigo de Alex Osterwalder, "Achieve Product-Market Fit with our Brand-New Value Proposition Designer", que vem complementar a ferramenta, o business model canvas, com uma aplicação dedicada a melhorar a identificação dos "porquês" dos clientes-alvo e a formulação da proposta de valor.
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Relativamente aos "porquês" dos clientes-alvo:

Não basta identificar os clientes-alvo, é preciso perceber as razões que os podem atrair:

• Customer jobs - "It could be the tasks they are trying to perform and complete, the problems they are trying to solve, or the needs they are trying to satisfy."
• Customer gain - "the benefits your customer expects, desires or would be surprised by. This includes functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings"
• Customer pain - "describe negative emotions, undesired costs and situations, and risks that your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done"

Relativamente à proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo:

• Products & services - "Ask yourself which products and services you offer that help your customer get either a functional, social, or emotional job done, or help him/her satisfy basic needs?"
• Gain creators - "How do they create benefits your customer expects, desires or would be surprised by, including functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings?"
• Pain relievers - "How do they eliminate or reduce negative emotions, undesired costs and situations, and risks your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done?"

Desta forma, a construção de um business model canvas, mais do que nunca, tem de começar pela identificação do segmento de clientes, os clientes-alvo, que pretendemos servir, tudo o resto é em função deles, o que procuram e valorizam, a experiência.

Quando o palco é invadido por muitos actores...

David Rock em "Your Brain at Work" levanta um tema muito interessante. A mente humana é como um pequeno palco:

"It can hold only a handful of actors at a time. Put too many on, and others get bumped off. With so little space available, it’s easy to get overwhelmed and make mistakes."

Depois, Rock menciona um trabalho que já aqui referi várias vezes, o estudo de Miller e do número sete:

"You’ve probably never heard of George A. Miller, but you may have heard of the outcome of a study he did in 1956. Miller found that the maximum number of items a person can hold in mind at once is seven. The trouble with Miller’s research being so well known is that it’s wrong, or at least often misinterpreted. This misinterpretation may be the cause of universal angst: many people think they have a problem because they can’t hold that much information in mind.
...
A wide survey of new research in 2001 by Nelson Cowan, at the University of Missouri–Columbia, found that the number of items you can hold in mind is likely not seven. It’s more like four, and even then this depends on the complexity of the four items. Four numbers, no problem. Four long words, and it starts to get harder. Four sentences, unless the sentences are familiar—a memorized prayer or an advertising jingle—are very difficult indeed to keep in mind. And the participants in these studies were all young adults. Think about it. Four sentences. That’s not a lot. No wonder meetings often seem so chaotic. No one can make sense of what’s going on." 

E, para complicar a situação:

"It gets worse. A study by Brian McElree at New York University found that the number of chunks of information you can remember accurately with no memory degradation is, remarkably, only one. This study states, “There is clear and compelling evidence of one unit being maintained in focal attention and no direct evidence for more than one item of information extended over time.” While you can obviously remember more than one thing at a time, your memory degrades for each item when you hold a lot in mind."

Enquanto ouvia estas palavras, durante o jogging, o meu pensamento - o palco - foi ocupado pelo que acontece nas empresas quando precisam de desenvolver uma nova estratégia. O palco é facilmente invadido por várias ideias novas  em simultâneo.
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E se é invadido por várias ideias novas em simultâneo... não vai ser fácil serem percebidas e vingarem.
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A base do spin está nisto... se a mente está ocupada com um tema (RTP, por exemplo) não vai ter espaço, não vai ter palco, para se dedicar a outra coisa (défice, por exemplo).
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Só vem sublinhar a importância do retorno da atenção (ROA).

Escrito nas estrelas

Lembram-se deste feeling "Este futuro está escrito nas estrelas"?
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Interessante este número:

"El sector moda ha hecho que el transporte internacional operado por DHL desde el mercado español se incremente más de un 35%. La empresa de logística ha explicado que este aumento se debe, en concreto, al potente crecimiento de las compras online por parte del consumidor final."

Trecho retirado de "La moda dispara un 35% el transporte internacional de DHL desde el mercado español"

Quem não faz batota tem de fazer face a esta vaga, que parece imparável, a migração do retalho físico para o retalho online.

Sem batota e sem consultores de compra só sobra o preço

Em Maio de 2008, comecei a usar o marcador "batota", os primeiros dois postais foram:

• Uma apologia da batota (parte I); e 
• Uma apologia da batota (parte II).

Na altura o tema foi aplicado à experiência de compra em loja: o funcionário da loja, o produto, a arrumação; o ambiente.
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Ao longo dos anos tenho abordado aqui o tema, recordar o que sublinhei de Ko Floor, recordar um outro marcador: "consultores de compra".
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Hoje, encontrei um texto que ajuda a mostrar como as lojas Apple fazem batota, como elas preparam os seus consultores de compra:

• "How To Be a Genius: This Is Apple’s Secret Employee Training Manual"

Lembrem-se das lojas que mandam os seus funcionários, recém-contratados, sem experiência, sem argumentação, sem conhecimento da empresa, dos produtos e serviços, para a linha da frente, para o contacto com os clientes...

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Como podem querer fazer a diferença? Como podem querer sobreviver ao on-line? Como podem querer praticar preços superiores? Reparem:

• "Shoppers leave stores and complete purchases online for discounts as low as 2.5 percent"

Querem milagres?