A experiência é o produto (parte II)

Parte I.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world.
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In the 20th century, in addition to an emphasis on computerization and globalization, business management focused heavily on optimization. The early days of business management began with economic theory and the work of Fredrick Taylor, who performed time and motion studies in factories to scientifically examine and select the most efficient working methods....If we fast-forward to the latest trends in business management from the past decade, you’ll see the same focus on optimization in the popular Six Sigma and Business Process Reengineering (BPR) practices."

A nossa velha busca neste blogue, à procura de um Ananias capaz de abrir os olhos a gente colada à mentalidade do século XX, resgatar os habitantes de Magnitograd de um mundo a laranja e branco, onde a eficiência reina e a resposta intuitiva é, reduzir custos, para se ser mais competitvo.

"....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

No final dos anos 80 do século passado, enquanto membro de uma equipa de 6 jovens engenheiros encarregados de tratar do aprovisionamento de válvulas, bombas, manómetros, reservatórios e pouco mais, para uma extensão da nossa fábrica, aprendi a lição muito rapidamente:

1. Recolher as especificações do item do caderno de encargos da casa-mãe;
2. Redigir e enviar um fax pedindo proposta (ainda não havia e-mail);
3. Receber as propostas, estudá-las e pedir esclarecimentos;
4. Redigir mapa comparativo das propostas;
5. Justificar escolha e enviar para a chefia directa.

O método era espectacular, recordo-me de comparar bombas centrífugas e perceber que a bomba mais cara, mesmo que fosse dada, ao fim de um ano era mais cara dado o elevado consumo energético. O que me atazanava a cabeça era quando uma proposta fugia do esquema e apresentava atributos que mais nenhuma outra apresentava. Não apresentam porquê? Não têm? Não consideram relevante? Será que têm? Devo contactá-los a pedir para complementarem a informação?

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

O que estava na base da justificação da minha escolha? (passo 5 acima).
Recomendava a proposta com o preço mais baixo... É aço inox 316 SL? É! É de 14 polegadas? É! É de borboleta? É!..... Se é tudo igual, o que é que diferencia as propostas? O preço!!!

"But what is parity? It’s sameness. It’s removing differentiation between you and the competition. It’s looking only to your competitors for what defines your offering. From your customer’s viewpoint, if you’ve reached parity with your rivals then there’s no discernable difference between you and anyone else. The experience can become so banal and impotent that it either ceases to exist, or only the negative aspects of the experience (usability issues, for example) are notable. Avoid the pitfall of parity. Avoid the feature wars, vying to have more bullet points on your packaging and spec sheets than your rivals.Different is good. Competitive strategy is based on doing things differently than your competitors, and demonstrating the worth of those differences to customers."

E voltamos a Youngme Moon e ao seu "Different" e ao perigo da satisfação dos clientes se tornar num enorme nivelador

"So if reaching parity—being as good as others—is a bad idea, isn’t being the best a great idea? Maybe not. Striving to be the best at everything, to be the best in your industry, can be an all too common misstep. The problem with this thinking is that you can’t be the best at everything, and besides, being the best depends entirely on who’s doing the judging."

Porter, como recorda recentemente Joan Magretta, aconselha a fugir da batalha por ser o melhor. Aconselha antes abraçar o desafio de ser diferente!!!

"Strategies of parity are low value and short-lived. Strategies of delivering new offerings for novelty’s sake won’t survive much further than the infomercial. These approaches center on features and technologies rather than focusing on the one thing that really matters—the experience. But even though experience matters to everyone, we almost always losesight of it in product development.…to the customers the experience they have is the only thing that matters. Customers rightfully have little appreciation for the technical workings of a product. Beyond the interface, everything else might as well be magic. Think about a light switch. You flip a switch; a light turns on. How many of us care how it works? Or you put things in the refrigerator, and a day later, when you take them out, they’re cold. Magic. You pick up a handset, press seven or ten digits, and are talking to someone far away. Magic."

A experiência é o produto!
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Trechos retirados de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba.

Modelos de negócio e co-criação

A propósito das páginas 18/19 do caderno de economia do Expresso deste fim de semana, perguntaram-me:

"1- os negs Mai's interessantes nao Sao os premiados.
Proposta M++ : o bm é a propria co-criaçao de valor. Concorda?"

O que é um modelo de negócio (bm)?
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Segundo Alex Osterwalder e Yves Pigneur em "Business Model Generation" a definição de modelo de negócio é:

"A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value"

A verdade é que uma organização não cria valor. 

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Ainda há dias referi o artigo "Service as business logic: implications for value creation and marketing" de Christian Grönroos e Annika Ravald que, acerca da criação de valor escrevem:

"value is not produced; resources out of which value can be created are produced. In the same manner, we need to distinguish between co-production and value co-creation.

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the value of an object is related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. which role they want goods, service activities and relationships to various actors on the market to have in their lives. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. (Moi ici: BTW, completamente off-topic, esta é uma das razões fortes para o aumento da desigualdade nas sociedades, produzir já não é relevante) The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated. Hence, it can be concluded that the consumer or user of resources such as goods or service activities is the one who creates value-in-use.

Adopting a service logic and a customer perspective on value creation, the obvious conclusion is that the customer is the value creator.

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In a supplier-customer relationship, value facilitation can be regarded as a prerequisite or foundation for value creation, and hereby also a reason for customers to seek a relationship with a supplier. By providing its customers with such inputs into their value-creating processes, suppliers facilitate value creation.

Fundamentally, the supplier is a producer of the resources the customer integrates in his process of value creation.

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The customers create value for themselves. However, during interactions with customers, the supplier gets opportunities to influence the process of value creation, in the best case enhancing the level of value the customers create out of a service activity or a good. Thus, although the customer is the value creator, the supplier becomes a co-creator of value with its customers. Customers produce value for themselves independently, but suppliers may offer assistance. Value co-creation necessarily requires interactions between the supplier and the customer. Co-creation opportunities that suppliers have are strategic options for creating value.

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although customers always are the value creators, during interactions with its customers, on top of being a value facilitator, the supplier gets opportunities to co-create value with its customers in a process of joint value creation."

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Depois, os autores apresentam esta figura:

para sistematizar o seu pensamento.

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Modelo de negócio é um conjunto alinhado de muita coisa como bem ilustra o canvas de Osterwalder. Coisa diferente é falar de co-produção e co-criação.

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Nos projectos M++, GOCLAPP e TIES4LIFE, por exemplo, penso que existe potencial para co-produção e co-criação. 

Nos projectos THE NEW LEATHER, DESIGN LOVES PORTUGAL, PLAYLAB, 4PS, por exemplo, penso que existe pouco potencial para co-produção e co-criação. Isso não é intrinsecamente mau, é uma abordagem diferente. A vantagem da co-produção e co-criação é a customização que reduz a possibilidade da comoditização.

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Não podemos dizer que um modelo de negócio é a co-criação de valor, talvez possamos dizer que um modelo de negócio apresenta como alicerce uma proposta de valor que depende muito da capacidade da interacção influir numa co-produção que resulte em co-criação de valor. BTW, não confundir co-produção com co-criação!

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Uma empresa pode fazer o que o cliente lhe pede (co-produção), o cliente até pode ficar contente com o que lhe entregam - exactamente o que pediu (co-criação). Contudo, depois, durante o uso, como o cliente não é um expert, algumas das coisas que pediu interferem negativamente com o que pretende ao integrar os recursos (o que comprou) na sua vida e, assim, há destruição de valor.

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BTW, repare na quantidade de projectos assentes em plataformas. Uma plataforma como por exemplo a TASKHUNTERS não requer co-produção... ontem descobri a Odesk.

Mais uma contribuição para Mongo

Quando era miúdo adorava fazer estes passatempos que encontrava nas revistas que a minha mãe comprava:

O que será?
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Estes eram os melhores, aqueles que antes de começarmos não fazíamos ideia do que seria o resultado final.
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Hoje em dia continuo a fazer o mesmo, os pontos são o que leio, o desenho final é uma foto instantânea de um futuro hipotético mais ou menos distante para onde caminhamos.
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Neste blogue basta pesquisar as palavras: Mongo, DIY, printer 3d, ... para recolher uma mão-cheia de pontos e começar a perceber o que pode vir por aí.
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Outro ponto, numa área que nunca tinha visto:

"In a way, thinking small is the next logical step in America’s urban renaissance. When cities really started changing 10 or 15 years ago, the economy was booming and the Internet was a newfangled gizmo. Today, cities have less money but more ways to communicate, two conditions perfectly suited to more focused, low-cost planning. ... “We try to distinguish tactical urbanism from DIY urbanism and other similar movements,” says Lydon. “The intent is always to make something long-term and permanent.” In essence, cheap, ephemeral projects act as advertisements for better infrastructure. ... Just three years later, cities have learned that smaller and cheaper, even if initially flimsy, is a smarter way to start."

Trechos retirados de "Stop thinking big - Forget stadiums: Let's build a pop-up park. Smart cities know the future is cooler, cheaper -- and smaller"

A experiência é o produto

A propósito de "Experience based Segmentation", o texto que se segue, retirado de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba:

"As global trends have developed, business management has come to rely on efficiency, optimization, and quality management to deliver value. The good news is that these approaches have worked, and worked well. Many organizations have become very lean, wasting less time, allowing fewer defects, and adopting more efficient processes. Ironically, the bad news is that this type of business optimization is increasingly common place. The processes for measuring and controlling efficiency are well known and well-documented, and so in today’s world they no longer provide a significant competitive advantage.
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We live in an increasingly uncertain world, where the tools that served us well for so long no longer do. Technology isn’t sufficient; we can’t simply add features to attract an audience. There is no more efficiency to squeeze out of our operations, nor defects to remove from our products. How do we deliver great products and services in an uncertain world? The thing to keep in mind, not just in the abstract, but truly and viscerally, are your customers and their abilities, needs, and desires. When you do that, when you truly empathize with the people you serve, you’ll realize that for them the experience is the product we deliver, and the only thing they truly care about."

A experiência é o produto!!!
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E, assim, se fecha o ciclo e voltamos ao primeiro postal de hoje: a experiência é o produto e a reflexão sobre a decisão de diversificação que não assenta no aprofundamento da relação... (BTW, por isso, faz algum sentido que a empresa esteja a lançar uma marca chamada "low-cost made in Portugal". O low-cost simplifica, reduz a necessidade de relação, aposta tudo no momento da transacção).
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Outro BTW, este relato da experiência de Scott McKain.

Optimismo e obsolescência

Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" chama-lhe o motor do capitalismo:

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases."

A propósito de "Americans Positive About Their Local Economy" onde se pode ler:

"While Americans remain anxious about global and national economic conditions, their views of their local economies are considerably more positive"

Até que ponto, para além do natural optimismo, isto não é, também, um sintoma da obsolescência de uma série de indicadores que nos últimos 50 anos foram desenvolvidos para medir o estado de bem-estar das sociedades ocidentais?
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Até que ponto as sociedades movem-se mais depressa do que a velocidade a que os indicadores são alterados? E, enquanto não são alterados, vão retratando uma realidade que já está noutra?

Reflexões sobre um artigo de jornal

Antes de mais quero reafirmar a minha simpatia com quem não está parado e fuça e fuça à procura de alternativas para o futuro da sua empresa, é bem mais fácil ler artigos no jornal e comentá-los na internet. Antes de mais quero desejar a melhor sorte à Silampos.
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Agora, atentemos neste texto:

"Se um desconhecido lhe disser que há uma empresa que fabrica trens de cozinha, mobiliário urbano e artigos para jardim isso é... Silampos. A empresa de Cesar, nas proximidades de Oliveira de Azeméis já ultrapassou os 60 anos e há muito que deixou de significar apenas os conjuntos de artefactos que equipam as imensas cozinhas nacionais. A empresa liderada por Aníbal Campos está a apostar numa política de marketing atenta a novas oportunidades de mercado e cruzou o know-how no fabrico peças em alumínio com o design. Portanto, quando colocar papéis numa papeleira de recolha selectiva não estranhe se a peça tiver a assinatura Silampos."

Qual é o risco desta abordagem? Qual é o risco da diversificação de mercados?
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Cada um dos três mercados tem clientes diferentes que pertencem a mundos diferentes. Como o tempo das pessoas não é elástico, ou têm uma equipa comercial sobre-dimensionada para a estrutura, ou têm uma equipa comercial sem tempo para aprofundar relações com os clientes.
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A nível da criação de peças, uma mesma equipa de desenvolvimento tem de viver em três mundos distintos, para identificar oportunidades para experimentar novos produtos... e será que consegue?
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Aqui, deste lado do ecrã, sem conhecer a Silampos, receio que a resposta à pergunta:
- Qual é o vosso negócio?
Seja:
- Fabricar peças em alumínio!

Ou seja, olhar para a tradição, olhar para a história e ficar preso aos tangíveis...
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Ao longo dos 60 anos a vender trens de cozinha, o que aprenderam sobre a vida dos vossos clientes?
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Se calhar os vossos clientes eram as lojas que desapareceram esmagadas pelas Wortens deste mundo que compram na China.
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O que aprenderam sobre os consumidores, os clientes dos vossos clientes? Eles é que ditam a vossa sorte...
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O que estão a fazer para mergulhar no mundo dos artigos para jardim? Qual é o ecossistema em que actuam? Quem distribui? Quem compra? Quem recomenda? Qual é a vossa diferenciação? Quem são os consumidores-alvo? Onde compram? Onde procuram conselhos? Que redes sociais frequentam?
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Se, nos tempos que correm, uma empresa de ferramentas para carpintarias se transformou numa bem sucedida empresa de artigos de cozinha, há que pensar o que é que eles descobriram que nos passou ao lado?

Não existem BSCs tipo-template

Ao rever o velhinho artigo de Setembro de 1993 na HBR "Putting the Balanced Scorecard to Work" de Robert Kaplan e David Norton, para recordar o exemplo do caso Rockwater, dei com um texto que mais gente devia conhecer e meter na sua cabeça:

"The balanced scorecard is not a template that can be applied to businesses in general or even industrywide. Different market situations, product strategies, and competitive environments require different scorecards. Business units devise customized scorecards to fit their mission, strategy, technology, and culture. In fact, a critical test of a seorecard's success is its transparency: from the 15 to 20 scorecard measures, an ohserver should he ahle to see through to the husiness unit's competitive strategy."

Volta e meia perguntam-me ou pedem-me um BSC para uma empresa têxtil, ou um BSC para um restaurante, ou um BSC para uma loja de vestuário, ou ...
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Não existem BSCs tipo-template à espera de serem utilizados por uma empresa, cada empresa deve ter o seu BSC.
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Na base de um bom BSC há-de estar um mapa da estratégia. Na base de um mapa da estratégia está a identificação dos clientes-alvo que se opta por privilegiar servir.
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Será que todas as empresas de um mesmo sector de actividade escolhem os mesmos clientes-alvo?
E, mesmo escolhendo os mesmos clientes-alvo, escolhem a mesma proposta de valor?
E, mesmo escolhendo a mesma proposta de valor, elegem as mesmas actividades-chave, os mesmos recursos e infrasestruturas e os mesmos parceiros?
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Não me parece.

Criação de emprego

A propósito de "Emprego cai mais de 4% nos primeiros três meses do ano" olhar para esta tabela (página 9):

Até desconfiei que estava a interpretar mal os números.
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No último ano o desemprego aumentou tanto que variações homólogas não funcionam como comparação para perceber o que se está a passar, vou usar as comparações mensais:

Mês após mês o número de sectores em que o desemprego registado (o número de pedidos de emprego por desempregado) está a cair, por comparação com o mês anterior, está a aumentar. De Abril para Maio, o desemprego registado caiu em todos os sectores...

Re-imaginar um mundo novo

Um mundo em que os produtos podem e são produzidos de uma forma personalizada, adaptada, customizada, pessoalizada.

• Um  mundo em que a eficácia, o valor é, É! Muito, muito, muito mais importante que a eficiência "Creating Efficiency vs. Creating Value"
• "Body armour and on-demand manufacturing" (um festival de descrição da variabilidade durante o uso)

Agora, conjuguem a tecnologia com o ecossistema:

• para o financiamento "The new thundering herd" 
• para o co-desenvolvimento "Co-creation with consumers"

Misturem e apreciem a evolução...

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E não se esqueçam de saudar Mongo!!!

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Entretanto, o paradigma do mundo uniformizado, standardizável, eficiente, imperial, "cecil b. demille-izado" do século XX esboroa-se: "Indústria automóvel europeia tem de se reestruturar" ("Neste momento, a Europa terá uma sobrecapacidade na ordem de dez milhões de unidades. As marcas alemãs são as únicas que estão a trabalhar em capacidade plena, o que se fica a dever às exportações") há-de dar lugar a uma cataláxia de actores no terreno.

Acerca da ordem espontânea

A propósito deste postal "o que é, afinal, o “mercado”?", ontem à noite apanhei a meio um programa no canal Odisseia onde um indivíduo falava com especialistas que lhe explicavam como os comportamentos, aparentemente organizados, de colónias de formigas e de enxames de gafanhotos, resultam do somatório das decisões locais de cada indivíduo.
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O programa terminou com a viagem a uma localidade na Holanda onde a autarquia acabou com os passeios, acabou com os polícias de trânsito, acabou com os sinais stop e com os semáforos e... conseguiu reduzir os acidentes de trânsito e as mortes na estrada.

Podem limpar as mãos à parede

"Governo anuncia oito contratos fiscais. Investimento será de 157 milhões de euros"

"O ministro dos Negócios Estrangeiros anunciou hoje a assinatura de oito contratos fiscais com empresas que resultarão num investimento de 157 milhões de euros na economia portuguesa e contribuirão para criar 352 postos de trabalho.
O Estado português vai conceder incentivos fiscais no valor de dez por cento deste investimento, cerca de 15 milhões de euros."

Se não me engano, são cerca de 42 mil euros por posto de trabalho criado.
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As empresas anónimas deste pais, entre Abril e Maio deste ano terão criado mais de 13100 empregos...
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Deixem-se da treta socialista de PINs, reduzam os impostos. Como gritava Moisés:
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LET MY PEOPLE GO

Correcção feita às 21:30

Estava mesmo à espera

No tempo em que realizava auditorias de 3ª parte, lembro-me de ter estranhado, quando auditei pela primeira vez uma empresa municipal, que a lógica dos concursos públicos impedisse que o historial de desempenho dos fornecedores, fosse tido em conta no processo de selecção de um fornecedor para uma nova entrega.
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Quando há uns anos ouvi familiares falarem sobre os concursos na internet para compra de material escolar receei o pior. Ontem, através deste artigo "Escolas. Material ficou mais barato, mas vai mais depressa para o lixo" vi confirmadas as piores suspeitas.
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Recomendo aos interessados na redução dos custos de aprovisionamento da administração pública o estudo do trabalho desenvolvido por Steven Kelman nos Estados Unidos durante a administração Clinton. Uma das medidas introduzidas pela reforma que promoveu passou por... dar autonomia para as pequenas compras do dia a dia. Outra das medidas passou por... ter em conta o historial de um fornecedor no processo de selecção de um fornecedor para uma nova entrega.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Esta reflexão de Andy Neely "Beyond Co-Creation: Think About Co-Evolution":

"Co-evolution doesn't rest there - it is not just the interaction of customers and providers. You also have to consider the broader eco-system. Take, for example, Apple. Through the Apps store and through Apps themselves, Apple have created a platform that allows others to offer services (Apps) to customers. The three parties involved - Apps developers, Apple and the customers - are jointly co-evolving the business model. This raises an interesting question - how good are you are co-evolving your business model with your customers? Have you created a platform that allows the customers to find new ways of creating value? And if so, are you capable of spotting these customer innovations and incorporating them into your business model to allow the next round of co-evolution?"

Co-criação e co-evolução não são incompatíveis. Se pensarmos  para lá da relação diádica fornecedor-cliente, podemos pensar no ecossistema, uma realidade mais alargada.
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Se na relação fornecedor-cliente podemos pensar na criação de valor para o cliente como a razão para a relação acontecer, na visão do ecossistema alargado em que todos podem relacionar-se com todos, a razão para que uma dada configuração tenha mais sucesso que outras será porque no somatório geral todas as partes interessadas ganham mais do que com as alternativas.
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HT @GrahamHill

Onde se criou emprego em Portugal no ano de 2011

"As “Atividades imobiliárias administrativas e dos serviços de apoio” (16,7%) foi a atividade económica que gerou o maior número de pedidos de emprego de desempregados. A “Construção” (14,4%), o “Comércio por grosso e a retalho” (12,8%), o “Alojamento, restauração e similares” (8,8%), a “Administração pública, educação, atividades de saúde e apoio social” (8,7%) e as “Outras atividades dos serviços” (6,5%), são outras atividades geradoras de maior número de pedidos de desempregados.
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Das atividades económicas que sofreram decréscimos de desempregados, em termos anuais, destacamos a “Indústria do couro e dos produtos do couro” (-16,0%), a “Fabricação de veículos automóveis, componentes e outro equipamento de transporte” (-10,9%), a “Fabricação de têxteis” (-7,8%), a “Indústria do vestuário” (-6,7%), a “Indústria da madeira e da cortiça” (-3,4%) e as “Outras atividades dos serviços” (-3,0%)."
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Retirado do "Situação do Mercado do Emprego - Relatório Anual de 2011" publicado pelo IEFP.

Aprofundar o serviço prestado

Este artigo "Improving customer loyalty through customer value creation" de Orpana Juha e Mäntyneva Mikko, apresentado nos Combi2011 Conference Proceedings documenta, com dados recolhidos no mundo do software, uma lição que convém nunca esquecer:

Quanto maior a experiência de criação de valor que um cliente sente, maior a probabilidade da relação com o fornecedor continuar. E, quanto mais prolongada a relação, melhores condições para se desenvolver uma ligação assente em especificidades e cumplicidades que fogem a qualquer quadro comparativo normalizador para avaliação de fornecedores
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Em tempos de recessão económica, o caminho mais percorrido pelos fornecedores é o de reduzirem custos e uniformizarem práticas, para responder à pressão dos clientes e dos concorrentes.
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O caminho menos percorrido é o que opta por aprofundar o serviço prestado...
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Voltando a uma figura já apresentada anteriormente:

Num cenário de mudança alargada, os clientes não são todos iguais... não esquecer aqueles que procuram algo mais, os "underserved" (BB). E não esquecer, também, que muitos (AA) e (CC) podem não ser (BB) por ignorância, por desconhecimento, por falta de exemplos, por falta de informação.
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Num artigo muito, muito bom  "Service as business logic: implications for value creation and marketing"  (voltaremos a ele mais vezes no futuro) Christian Grönroos e Annika Ravald (em Journal of Service Management, Vol. 22 Iss: 1 pp. 5 - 22 2011) apresentam esta figura sobre a criação de valor:

O valor, a experiência de valor é criada pelo cliente quando integra na sua vida os recursos proporcionados pelo fornecedor.

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O fornecedor não cria valor quando produz. Quando produz, o fornecedor cria os recursos que facilitarão a criação de valor pelo cliente no futuro. Contudo, quando fornecedor e cliente interagem, gerando por exemplo, co-produção; co-design, co-desenvolvimento, ou seja, customização, serviço à medida, o fornecedor consegue interferir no processo de criação de valor do cliente e consegue co-criar valor com ele... a experiência de valor do cliente aumenta (escrevo isto e imagino uma visita a uma exposição de pintura. Uma coisa é visitar e apreciar os quadros em exposição e fazer um juízo. Outra coisa é, visitar os quadros em exposição acompanhado de alguém que os conhece, que conhece o seu significado, que conhece o autor, que conhece as técnicas... )

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Pois bem, como é que cada fase é vista por quem fornece um mercado e aposta no preço mais baixo?

E como é que quem aposta no caminho menos percorrido vê a área aberta à interacção?

Atenção, mais interacção não é diversificação de serviço... é mais profundidade no serviço prestado.

Sempre e só o preço na cabeça desta gente

"Hotéis algarvios preocupados com concorrência desleal de alojamento paralelo"
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Em vez de se preocuparem em seduzir clientes, em se tornarem mais atraentes, estão mais preocupados com a concorrência "desleal".
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Talvez as pessoas que vão recorrer ao alojamento paralelo são aquelas que de outra forma nunca iriam, nesta altura de crise, para o Algarve. Ao irem para o Algarve, porque têm de comer e beber, pelo menos, dão escala à oferta algarvia, dão emprego, animam os pontos de diversão, dão emprego, dão vida às ruas e praias, dão emprego...
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Enfim, sempre e só o preço na cabeça desta gente... podiam ao menos aprender alguma coisa com o Vila Jóia.

O papel do local num mundo global

"Paradoxically, the most enduring competitive advantages in a global economy seem to be local"

Escreveu Porter, em 1998, em "The Competitive Advantage of Nations".
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Tem tudo a ver com proximidade, com flexibilidade, com rapidez, com experiência, com co-produção, com co-design, com customização, com rapidez... com, já sabem, MONGO!!!
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Outra pedra no edifício, "The Rise Of The Micro-Entrepreneurship Economy":

"Data on self-employment and freelance is limited because labor reporting has yet to adapt, but one indisputable metric is the rise of micro-entrepreneurship platforms and its contribution to a Do-it-Yourself Economy.
...
What defines this new economy is that it’s built on the empowerment of individuals and the technology that enables this. It’s allowing individuals to create their own jobs. It’s a celebration of life and time, and a shift in perspective of money. Technology now provides an opportunity for people anywhere in the world to monetize their passions. And it’s not just the artists and under-employed flocking to these platforms, but professionals who seek a higher quality of life, greater flexibility, and more time with their families."

Sublinho:

"Customers use micro-entrepreneurship platforms for many of the same reasons that the entrepreneurs themselves do:

1. 1Price: Buying from individuals on these platforms often means getting a much better deal than buying from a large company or professional service.

1. 2Flexibility: Customers crave greater personalization and customization in goods and services than ever before. They want to choose when they get it, how, and for how much. These platforms accommodate individual needs much more than old ways of buying.

1. 3Ease of use: One of the top reasons people like these platforms is because they make it easy to search, find, and purchase exactly what you’re looking for in once place. And user-friendly design makes all of these platforms easier to use than many e-commerce sites.

1. 4Authenticity: Buying directly from the individual artist, homeowner, painter, or food enthusiast often provides greater quality and the confidence that you’re getting the real deal.

1. 5Unique experience: Transportation, accommodation, getting groceries, and visiting local sites are no longer commodities but memorable, enriching experiences that last forever.

1. 6It’s good for the world: Responsible commerce is important to a growing number of consumers, and with these platforms they have the satisfaction of knowing that money goes back to small business owners and the local community, thereby fueling the economy and reducing waste."

E mesmo nesta reacção inteligente "Têxteis e calçado recusam abandonar a Europa" das nossas PMEs vejo a confiança em muitos destes factores (2flexibilidade, 4autenticidade, 5experiência, 6proximidade)
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Claro que outra resposta competitiva num mundo globalizado é a de servir o caminho mais percorrido, o da vulgarização, o da normalização, o da padronização, o das grandes séries, o dos custos esmifrados, o de ver o valor como algo que se realiza no momento da transacção, o de simplificar a experiência de compra e de interacção... com qual é que tem futuro?

Uma economia dominada por empresas grandes...

À atenção dos que se horrorizam com a taxa de pequenas empresas na nossa economia, como sinal/sintoma do nosso atraso:

"Many economies, reflecting the economic orthodoxy of the time – Wales is a case in point - had since the end of World War Two, based economic development policies on inward investment from external donating regions. This invariably meant the attraction of large (usually manufacturing) plants yet this policy has served to militate against the dynamism inherent in enterprise. As long ago as 1971, the Bolton Report (CMND 4811, 1971) warned that we fear that an economy dominated by large firms cannot for long avoid ossification and decay and that we can think of no substitute for the dynamic influence of new forms in preventing the ossification of the economy"

E numa época como a que vivemos, em que os modelos que triunfaram no século XX estão a definhar e a ser corroídos ...
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Trecho retirado de "Enterprise and Competitiveness – Some Illustrative Evidence from Europe and the  Periphery" J.G. Ball e Debbie Ball (Combi2011 Conference Proceedings)

A relação, não a transacção

O número de Junho da Harvard Business Review traz um artigo que captou a minha atenção, "Pricing to Create Shared Value" de Marco Bertini e John T. Gourville.

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Saliento este trecho:

"The challenge—and the opportunity—for companies is profound. Consumers aren’t simply rejecting questionable prices; they’re rejecting many firms’ fundamental approach to making money.
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Here’s the problem: Companies have traditionally treated value in the marketplace as a fixed pie and have reasoned that they must compete with their customers to appropriate as much of it as those customers will relinquish. Whatever value they can extract is value customers miss out on, and vice versa. What’s more, firms have presumed that they are the rightful owners of value and are therefore entitled to charge whatever the market will bear. To that end, they have treated pricing as an optimization problem, pricing mechanically in the pursuit of profit and routinely exploiting any consumer disadvantage, such as a lack of information or understanding, limited attention, or limited choice.
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But value neither originates with nor belongs solely to the firm. Without a willing customer, there is no value. Therefore, value must be shared by a firm and its customers. (Moi ici: E sublinho fortemente o que se segue, ainda ontem numa empresa referi a importância da co-produção, do co-design, da customização) In addition, value is not the fixed pie that most companies imagine; rather, it can be enlarged through collaboration with customers, such as when a firm provides a well-crafted discount that not only boosts sales and encourages referrals but also promotes the brand and builds loyalty."

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"Traditional pricing strategy is by definition antagonistic, but it needs to become a more socially conscious, collaborative exercise. Businesses should look beyond the dry mechanics of “running the numbers”—still relevant but no longer sufficient—and recognize that humanizing the way they generate revenue can open up opportunities to create additional value. (Moi ici: Em vez de criar usaria o termo co-criar) That means viewing customers as partners in value creation—a collaboration that increases customers’ engagement and taps their insights about the value they seek and how firms could deliver it. The result is a bigger pie, which benefits firms and customers alike."

Recordar Eli Goldratt

Ontem fez 1 ano que faleceu Eli Goldratt, este artigo recorda-o “Then Why Did We Buy the NCX-10?”.
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Tão pouco conhecido entre nós...

Uma aposta manca (parte II)

Parte I.
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Na passada terça-feira, numa reunião com uma equipa de operacionais que têm de usar uma checklist antes de iniciar o seu trabalho, comecei a intervenção desenvolvendo a ideia:

- O papel, a checklist, não é importante. O importante é o que fazemos com ele, o importante é o que retiramos do seu uso

E continuando com Ravald:
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"Value is an interactive relativistic preference experience" (Moi ici: Frase de Holbrook que já aqui citamos por mais de uma vez)
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"Value is idiosyncratic, experential, contextual, and meaning laden" (Moi ici: Frase de Vargo & Lusch)
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"If value emanates from individual goals, i.e. a total personal perception of what is good, co-creation of value would only be possible when a common goal or good exists between the parties.
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being a customer or a consumer is presumably not the most important role in the life of an individual.
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The customer’s process of value creation can hardly be isolated from the environment within which the customer lives and acts as an individual. Every process of value creation is an integral part of a bigger connected whole, which can be described as the customer’s context for value creation. This context consists of several elements, and one of the most important ones is the intrinsic dimension, i.e. the individual’s total perception of the good. The individual’s total perception of the good forms the basis upon which he/she, in the customer role, makes judgements of what is good, better or best for him/her.
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Service providers can gain competitive advantage only by sensing the customer’s context for value creation."
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À medida que uma empresa se dedica a criar produtos/serviços cada vez mais sofisticados, com especificações cada vez mais exigentes, com, como ainda dizemos moldados que fomos no paradigma industrial, cada vez maior valor acrescentado, a relação com os clientes tem de mudar, tem de se aprofundar. Quando se fala na importância dos antropólogos tem-se em mente a necessidade de estudar a vida e o contexto em que os clientes integram os produtos e serviços na sua vida e percepcionam a criação de valor.
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Seduzir clientes a comprarem um produto/serviço com maior potencial de criação de valor não pode ser feito da mesma forma que se seduz outros clientes a comprarem pelo preço mais baixo. Têm de ser abordagens diferentes... quantas empresas preparam os seus comerciais para essa transição? A maior parte deles foi educado desde tenra idade na empresa a usar a carta do preço para conquistar um cliente e, só sabe usar essa carta. Só sabe ser vendedor, nem imagina o que é ser consultor de compra!!!
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A maior parte das vezes a conclusão é que o produto não presta... então os nossos comerciais, gente com tanta experiência não conseguiu nada com os novos produtos... é porque os produtos não prestavam.
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Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Reframing Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 5 "Prime Movers as Reconfigurers"
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Os Prime Movers são aqueles que olham para a realidade, que olham para as relações existentes, que
olham para as avenidas de possibilidade rasgadas pela tecnologia e, esboçam um novo design, para o ecossistema e suas relações, com base numa nova estratégia. Quando começam, podem ainda não ter uma visão completa e pormenorizada do ponto de chegada mas avançam e deixam emergir algo de poderoso. Algo que destrói as fronteiras, algo que redefine os papéis dos diferentes actores económicos e subverte as regras do jogo.
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Os Prime Movers afastam-se da paranóia da concentração nas competências necessárias para fabricar e vender um produto, para se focarem num conjunto de competências mais alargado, relacionado com o desenho e funcionamento de um sistema de criação de valor, uma espécie de engenharia de re-criação de ecossistemas. Os Prime Movers apostam no desenvolvimento de uma competência específica, ser capaz de mobilizar e gerir um conjunto de diferentes actores externos com as suas competências e activos próprios.
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Assim, como resultado, os Prime Movers abandonam um enfoque tradicional e estreito (muitas vezes baseado na produção de uma commodity), para abraçarem a capacidade de mobilizar e coordenar. O foco deixa de ser o produto e passa a o Sistema de Criação de Valor.
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O que é que acontece aqueles que não reconfiguram? Tipicamente têm de se adaptar às novas regras do negócio. Por outras palavras, o jogo da reconfiguração criado pelas novas oportunidades de criação de valor irá, de acordo com o princípio do vácuo, tender a dividir os actores económicos entre os que reconfiguram e os que são reconfigurados. Os primeiros são os Prime Movers, os segundos tendem a tornar-se subcontratados e operam em mercados de commodities com margens apertadas.
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Uma empresa que queira enveredar por essa visão alargada do Sistema de Criação de Valor em que opera para o reconfigurar, pode começar por olhar sistematicamente para os ciclos de vida dos produtos e os contextos de criação de valor dos clientes com os quais trabalham.
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Uma forma particularmente frutuosa de reenquadramento, é a de focar a atenção no cliente da empresa como a principal parte interessada, e ver-se mentalmente como parte do negócio do cliente.
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Uma implicação conceptual maior de fazer isto é a de conseguir fugir da visão industrial tradicional de ver a oferta para o cliente como a saída do sistema de produção e, passar para uma visão em que a oferta para o cliente é vista como uma entrada no processo de criação de valor do cliente. Isto requer que a empresa compreenda o negócio do cliente e, o seu processo de criação de valor, e usar essa informação como o enquadramento básico a partir do qual se define o negócio. (Reframing – calçar os sapatos, ver o mundo pelos seus olhos... por isso, a abordagem começa manca quando assenta só no produto)
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Uma segunda implicação de olhar para a oferta para o cliente como uma entrada para o seu processo de criação de valor, em vez de uma saída do sistema produtivo do fornecedor, é a de começar a olhar para outras entradas do lado do cliente. Qualquer empresa deve considerar mais ou menos a totalidade das entradas nos processos de criação de valor dos clientes. Recordar:

Ver a oferta para o cliente como uma entrada no seu processo de criação de valor é muito útil para distinguir dois tipos de efeito.
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O primeiro está relacionado com a eficiência interna do cliente, que se manifesta sobretudo na estrutura de custos do cliente. Se o custo de várias entradas para os processos do cliente puder ser reduzido, ou se pudermos criar entradas que tornam os processos do cliente mais eficientes, o cliente terá o benefício de uma vantagem de custo em resultado da nossa intervenção.
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Contudo, existe também a possibilidade de que a entrada que a empresa proporciona ao cliente tenha um efeito directo na própria oferta do cliente ao seu cliente (o cliente do cliente) (Moi ici: Na figura acima a relação entre os gabinetes e os donos de obra, por exemplo. No exemplo da parte II, a oferta aumenta a eficiência e, por isso, reduz o custo para o dono da obra. E melhora o desempenho acústico e térmico, beneficia o utilizador da construção, cliente do dono da obra. E permite ao Gabinete de Arquitectura ou de Engenharia, aparecer junto do seu cliente como estando a par da evolução tecnológica, como proporcionando construções mais baratas e com melhor desempenho. Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra. O que pode aumentar a predisposição para testar uma novidade? O Gabinete está num dilema, trabalhar para a melhoria da sua imagem junto dos seus clientes por um lado e, por outro, não danificar a sua reputação.)

A Prime Movership que redefine o Sistema de Criação de Valor é uma forma de escapar da armadilha dos produtos e serviços comoditizados em mercados transparentes. O foco num sistema mais alargado significa que o efeito dos Prime Movers tende a ser a “ecogenesis” em vez de só um novo produto ou serviço.
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Continua

O crescimento das lojas virtuais

Quando os números das vendas no retalho são publicados, não esquecer a parcela da queda que é explicada pela transferência para as lojas virtuais:

• "Gortz: Virtual Shoe Fitting" (calçado, vestuário, cenários, ...)
• "Driving Conversions with Rich Digital Experiences" (a invasão do digital impressiona)
• "zmags.com" (um serviço relacionado com o futuro)
• "Burberry's Angela Ahrendts: High tech's fashion model" (exemplo interessante da utilização do Facebook e Twitter na animação das vendas)

"A procura por um sourcing de proximidade"

Em linha com vectores de construção de um futuro mais interessante para as empresas portuguesas:

"A feira de tecidos Tissu Premier estreia nesta edição de primavera a sua nova área dedicada à fast fashion, uma forma de responder às necessidades do mercado, sem descurar a sua especialidade, os tecidos.
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Esta última área, designada Collections, surgiu como uma resposta da Eurovet, a entidade responsável pela organização da feira, ao mercado, após a realização de um inquérito ter demonstrado a procura por um sourcing de proximidade."

Tal como a uma equipa que está a ganhar um desafio de basquetebol, ou de andebol, interessa aumentar o ritmo do jogo, para tirar mais partido do momentum vencedor, também a nossa indústria precisa de apoiar forte e feio, e tirar partido deste acelerar associado às pequenas séries, reposições rápidas, muita variedade, muita interacção com os clientes.

Uma aposta manca (parte I)

Aqui no blogue, faço a minha parte de um esforço missionário convidando as empresas a subirem na escala do valor, a abraçarem o campeonato do valor.

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Contudo, para uma empresa habituada ao campeonato do preço mais baixo trata-se de uma transição difícil e dolorosa. 

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Uma empresa que procura seduzir clientes com base no preço mais baixo tem tendência a reduzir as interacções com os clientes ao mínimo, parte do princípio que os produtos vendem-se por si próprios (e não andam longe da verdade como demonstrou a promoção do Pingo Doce no 1º de Maio... que publicidade prévia foi feita?).

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Uma empresa no campeonato do preço mais baixo concentra-se na redução de custos, na redução do que possa ser vista como desperdício e ineficiência. Este 'mindset' torna difícil abandonar um modelo mental herdado dos velhos tempos do glorioso passado industrial (estilo Magnitograd). Rafael Ramírez em "Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research" (cuidado com este título, está muito datado, é de 1999. Hoje, poucos defendem o uso conjunto de valor e produção: o valor não é produzido, os recursos que permitem a criação de valor é que são produzidos) escreveu:

"industrial value production was conceptualized in terms of the value chain. With the chain concept, value creation is not only sequential, but also implies that value is ‘added.’
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For producers, industrial value was ‘realized’ in the transaction which joined and separated them from customers. Value here equaled the price which the customer paid: ‘in competitive terms, value is the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them’; or, ‘value is what customers are willing to pay’."

Assim, quando uma empresa deste campeonato, por exemplo com o apoio de fundos comunitários, subcontrata o desenvolvimento de um novo produto muito mais "produzido", carregado de "boas especificações", ou copia um desses produtos que viu numa feira no expositor de um concorrente, ou, finalmente, consegue que o seu recém-criado departamento de inovação ponha cá fora um desses produtos, normalmente segue-se o insucesso.
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A empresa, ainda imersa no paradigma industrial, pensa que por ter um produto com especificações superiores tem um produto com mais valor... e continua a sua prática de apostar tudo no momento da venda, no ponto da troca.
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Annika Ravald ilustra o erro em que incorrem em "The Customer's Process of Value Creation":

"value should be approached as a customer-constructed concept rather than being production-oriented and managed by the firm. A consequence of this shift in perspective is that the customer should be regarded as a subject rather than an object in the process of value creation. In order to understand value creation from a customer perspective we hence need to a) analyze the customer’s own process rather than the service provider’s process, and b) acknowledge the customer as the prime subject in this process rather than the service provider.
...
But good is not a property of the thing, neither is value. Good should instead be described as a property of the concept, i.e. the individual’s interpretation of his values, desires, and preferences.
Goodness and value of objects then become related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. the role they want goods, services, and relationships to various actors on the market to have in their lives. With reference to the axiological research tradition, we propose that the good, and hereby also value, is based on the constructs of individual perceptions rather than being a function of the qualities or attributes of a
certain offering. The essence of value creation seems to be related to how and why the customer utilises an object in terms of an individual havingbeing- doing approach. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated – the customer is not only the prime subject in the process, he also engenders value in a process of internal interactions between experiences and his conception of the good."

Onde está o investimento na interacção com o cliente? As coisas não têm valor intrínseco, o valor é atribuído pelos clientes. 
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Continua.

Sem escudos, sem bentos, sem espinhas

"O pormenor das contas nacionais do primeiro trimestre, publicado na sexta-feira pelo INE, confirma o ajustamento externo abrupto que está a ser feito pela economia portuguesa. No que diz respeito às trocas com o exterior, Portugal já atingiu a situação que se registava em 1998, antes da chegada do euro."

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Trecho retirado de "Défice externo recua para níveis do tempo do escudo"
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BTW, "No caso português, em março foi a primeira vez, desde janeiro de 2011, que os indicadores compósitos não se degradam."

Que países enfiam a carapuça?

“Victory awaits him who has everything in order—luck people call it.
Defeat is certain for him who has neglected to take the necessary precautions in time; this is called bad luck.”

Roald Amundsen in "The South Pole"

A propósito de Atenor

A propósito do mel de Atenor.
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Quem visita este blogue com regularidade sabe o que quero significar ao usar a metáfora do planeta Mongo, sabe o que penso de um futuro de prosumers, de artesãos, de proximidade, de produção customizada, de printers 3D.
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Pois bem, recomendo com gosto a leitura deste artigo "The Future of Manufacturing Is Local".
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Numa altura em que as correntes, marés e ventos desenham um futuro de diversidade, de individualidade, de autonomias e agentes livres, as vozes do passado suplicam pelas aspirinas enganadoras que maquilham e adiam a mudança. Num mundo em explosão de diversidade as vozes do passado confiam em soluções centralizadas e centralizadoras.
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Os desejos, as aspirações e as necessidades das pessoas conjugam-se numa conspiração virtuosa para subverter o mundo tal como o conhecemos:

• os que desejam individualidade;
• os que desejam proximidade;
• os que festejam a pertença a um local;
• os que procuram o orgânico;
• os que criam;
• os que só podem reparar ou recuperar;
• os que preferem a reparação ou a recuperação
• ...

“Manufacturing isn’t dead and doesn’t need to be preserved,” she says. “Let’s stop fixating on what’s lost. Let’s see what we have here, what’s doing well, and let’s help those folks do better.”
...
“People want to buy stuff that’s made locally. It started with food but it’s permeating fashion, woodwork and the like.” Echoing Dwight, Friedman says that “it has to do with local pride, with wanting to be an ethical consumer.”

No nosso caso, acrescentaria a autenticidade que a pertença a um local confere; acrescentaria a deterioração das condições económicas, que traz novos hábitos de consumo e engendra novas preferências e, suporta uma recuperação sustentada assente num novo modelo de produção e consumo.
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Interessante que tudo isto se interliga com o que ando a ler sobre a criação de valor... sempre que um fornecedor e um cliente co-produzem, co-desenham, e fomentam uma interacção, o fornecedor deixa de não só facilitar a criação de valor pelo cliente mas também ajuda o cliente a co-criar valor.

Alternativas ao desemprego

Lembram-se do sr. Marçalo?
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O sr. Marçalo era António Borges disfarçado!!!
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Agora, temos novamente António Borges disfarçado, desta vez desdobrou-se em três e escreveu um artigo publicado pelo BdP "Wage rigidity and employment adjustment at the fi rm level: Evidence from survey data ".
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O Público escreve sobre o artigo "Mais de 70% das empresas preferem despedir quanto têm de cortar despesas com pessoal". CUIDADO!!!
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Cuidado com a leitura do Público...

1. reparem no título "Mais de 70% das empresas preferem despedir quando têm de cortar despesas com pessoal" - qual a percentagem de empresas que tem à sua disposição outras formas alternativas de cortar as despesas com pessoal? (recordem o caso concreto do sr. Marçalo perante uma redução da facturação em 50% e o aumento das taxas e impostos)
2. cuidado com o lead do texto. Especulo que o texto inicial tinha caracteres a mais, depois, perante a necessidade de cortar a coisa ficou sem sentido:

"Quando se vêem a braços com a necessidade de cortar nas despesas com pessoal, 72% das empresas portuguesas optam por despedir trabalhadores. É esta a principal conclusão de um relatório divulgado pelo Banco de Portugal (BdP), que indica que, ainda assim, estas estratégias para diminuir os custos do trabalho têm um impacto positivo no emprego."

O que os autores estudam são várias alternativas que uma empresa pode usar quando tem de reduzir as despesas com pessoal:

• despedir;
• cortar na componente variável das remunerações, nomeadamente nos bónus e nos benefícios concedidos aos trabalhadores, e o congelamento das promoções na carreira;
• ontratar pessoal com salários mais baixos, quando têm de substituir trabalhadores que estejam de saída;
• congelar as actualizações salariais que estão previstas anualmente;
• o estudo não fala na redução de salários proposta por António Borges porque não é legal, mas essa seria mais uma alternativa ao despedimento.

Conclusão do estudo:

"O relatório do BdP, da responsabilidade de três investigadores, conclui que a adopção deste tipo de estratégias acaba por ter um impacto positivo no emprego. De acordo com o estudo, a probabilidade de uma empresa que corta benefícios e congela actualizações optar por despedir trabalhadores é menor, em 38 pontos percentuais, do que a de uma empresa que não toma estas medidas"

Recordo a minha posição: faz sentido ter disponível a alavanca da redução de salários para salvar empresas e emprego que viviam de um mercado interno sobre-dimensionado numa situação de sobrevivência. Agora pensar que a redução de salários é importante para ganhar mercados na exportação é delirar e esquecer a realidade dos números:

A única via que interessa é a da aposta no campeonato do valor.

Agora é que vão começar as decisões políticas

Fazendo fé no que escreve o Público, Rui Rio disse:

"“Quando uma câmara está excessivamente endividada, quem vier depois a ganhar eleições não tem margem para tomar qualquer decisão política. As câmaras endividadas não deviam ter eleições, mas sim uma comissão administrativa para a gestão corrente, até estarem equilibradas”, defendeu."

Rui Rio não pode com Luís Filipe Menezes e eu percebo-o, eu também não, mas isso às vezes tolda-lhe o espírito.
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Durante quase 40 anos ser presidente de câmara significava obra feita, é começar a desenrolar a lista: piscinas; rotundas; jardins; ...
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Durante quase 40 anos ser presidente de câmara significava ser um importante empregador no concelho...
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Durante quase 40 anos ser presidente da câmara significava gastar mais e mais, cada vez mais...
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A festa acabou, apesar de alguns ainda não terem realizado isso na sua cabecinha. Contudo, apesar da festa ter acabado, apesar da dívida não poder continuar a crescer, isso não significa que tenha acabado a política!!! Pelo contrário, agora é que chegou a hora da política!
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Quando o dinheiro não é problema não há escassez de recursos. Quando não há escassez de recursos, não é preciso optar por fazer umas coisas em vez de outras, faz-se tudo, vai-se a todas. Agora, quando o orçamento encolhe, quando os recursos escasseiam, surge a necessidade de escolher umas coisas e de atrasar ou desistir de outras... a isso numa empresa chama-se estratégia, a isso na coisa pública chama-se política.
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Agora sim, agora vamos viver como nunca no poder autárquico num mundo de decisões políticas.
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BTW, sempre existe a carta Rui Moreira, não?

O mundo é este fluir constante

"As vendas a retalho na China aumentaram 13,8 por cento em maio quando comparado com o mesmo mês de 2011, revelou hoje o Governo."

Imaginem de onde vem o grosso da produção que suporta este consumo?
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Imaginem para onde ia o grosso da produção que foi desviado para o consumo interno?
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Imaginem as oportunidades que se podem construir para substituir o Made in China nos mercados para onde exportavam...
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Imaginem as oportunidades que se podem construir para chegar ao 1% superior do mercado chinês...
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O mundo é isto, o mundo é este fluir constante onde quem tem olhos abertos arrisca construir para aproveitar oportunidades e, aqueles que se agarram ao passado estão sempre a ser apanhados em contra-pé.
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Trecho retirado daqui.

Primeiro passo, paciência estratégica!

Subir na escala de valor é entrar no campeonato destes senhores "Schoeller compra Eschler Group y refuerza su liderazgo en los textiles funcionales".
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Impossível? Não!
Difícil? Sim!
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Primeiro passo, paciência estratégica!

It's a makers world!!!

Um fabricante de máquinas, em vez de gastar uma pipa de massa a manter uma secção de pintura que cumpra os requisitos de qualidade, de ambiente e de segurança do negócio, pode decidir subcontratar a tarefa a alguém que se especializou nesse serviço.

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A decisão descrita acima é muito comum e, muitas vezes, muito sensata. Uma empresa que todos os dias pinta, tira muito mais rentabilidade dos activos alocados à pintura do que uma empresa que só pinta de vez em quando, tem tudo a ganhar em especializar-se e estar em cima dos últimos desenvolvimentos a nível de pintura industrial.
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É comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços: pintura; tratamentos térmicos; decapagem; esterilização; lavagem; enchimento; transporte; distribuição; marketing; ...
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É cada vez mais comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços de produção: fabrico de peças; desenvolvimento de software; fabrico do produto (o private label é muito comum); ...
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O que nunca me tinha ocorrido era olhar para alguns fenómenos em curso sob esta perspectiva: consumidores contratarem empresas para serviços de produção.
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Quando um consumidor chama a casa alguém para tirar medidas e construir uma estante customizada... Ok, isso é comum e já cá está há muitos anos.
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Interessante é perceber que uma vertente de Mongo passa por consumidores contratarem empresas para construírem... melhor, para co-produzirem um produto que anteriormente só existia sob uma forma padronizada. Em vez de uma romagem à prateleira para ver o que pode servir de entre o que existe, uma customização em tempo real.
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O artigo "What's Your Margin?" tem um começo interessante sobre as margens brutas num negócio e o posicionamento estratégico. Contudo, o que gostaria de sublinhar é a história da empresa de bicicletas Pashley Cycles:

"Stratford-upon-Avon-based Pashley Cycles has been building bicycles and tricycles in the UK since 1926, when it was founded in Birmingham by William 'Rash' Pashley. At first, it made carrier cycles used by errand boys, but, in recent years, Pashley's classic models such as the Princess, the Roadster and the Guv'nor have become, dare one say it, fashionable. And while the country has become flooded by mass-manufactured budget bikes from Asia, Pashley has proved there's still a market for handmade machines produced in much smaller quantities.

Last year, Pashley produced around 10,000 cycles, with prices starting at about £350. Chief executive and majority owner Adrian Williams won't reveal specific margins, but it's safe to say they are higher than most mass-market rivals. But he emphasises his bikes' higher quality. Imported bikes are not necessarily much cheaper but have a lower spec, he points out, adding: 'Cheap and nasty bikes won't last long and won't do the job.'"

O mundo polarizado... de um lado vende-se o muito barato, do outro vende-se o requinte da experiência. O meio-termo, os nem carne nem peixe desaparecem.

"Pashley's commercial side supplies bicycles and tricycles to businesses ranging from industrial giants Pfizer and Toyota to sandwich-maker Darwin's Deli and estate agent Knight Frank. But most of its cycles are bought by consumers, and one advantage of being a relatively low-volume manufacturer is that it can offer a huge choice of distinctive models - some 160 in all - and respond quickly to demand. By contrast, says Williams, the mass distribution brands usually have no design and development capability and are simply emulating each other, churning out 'me too' products."

Na segunda-feira passada de manhã, atrasei a minha saída do carro em Felgueiras para ouvir até ao fim a história que Júlio Machado Vaz contava sobre duas enfermeiras que estavam a trabalhar como voluntárias numa aldeia transmontana (Atenor?) com 300 habitantes, e que eram pagas com "cama, mesa e roupa lavada". Contudo, a aldeia estava a mexer-se para arranjar meios de lhes começar a pagar um salário. Como? Comercializando mel e outros produtos da aldeia!!!
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It's a makers world!!!
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Parece-me um paradoxo à primeira vista... quanto mais o mundo está globalizado, e está (estou a aqui a escrever isto e a trocar tweets com uma académica de origem asiática que dá aulas em Inglaterra e está a relatar no twiter uma conferência a que assiste na Finlândia) mais o local e a proximidade parece ser relevante... terá algo a ver com a autenticidade? Terá algo a ver com um crescente desejo de afirmação individual? Milhões e milhões compram o iphone mas, depois, vão a seguir personalizá-lo por dentro e por fora.
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E com as printers 3D, o movimento vai-se acelerar, consumidores vão contratar serviços de produção a artesãos que se especializaram em design, ou em certas matérias-primas, ou em certos produtos, ... o impacte que isto vai ter no paradigma do que se considera indústria... já imagino, tanto subsídio atirado pelos governos para salvar o passado e os seus empregos... no limite, os governos "progressistas" podem declarar ilegais as printers 3D, ou vigiar a sua produção, ou aplicar pesados impostos ... se deixarmos de ser empregados e passarmos a ser prosumers lá se vai o IRS dos governos futuros...

António Borges disfarçado

António Borges disfarçou-se e usou o nome de Sr. Marçalo nesta entrevista com o NYT, ora vejam:

"There was a time not so long ago when Mr. Marçalo could afford to close his restaurant, the Coffer, one day each week, he said; when he could afford a staff of 12, not 8; and when the daily take was around $2,000, not $1,000 to $1,200 or so. There was a time, too, when he paid a levy of just 6 percent on electricity and gas, not 23 percent; when public services were not being slashed; and when austerity was not the national watchword. With a shrug, though, Mr. Marçalo said, “It could be worse.”"

A facturação do sr Marçalo baixou 50%, tem de pagar mais taxas e impostos e, pode pagar a mesma massa salarial?
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Como o sr. Marçalo não pode acordar com os seus trabalhadores um abaixamento do salário, 4 já foram para a rua... para já.
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Não é uma questão de política, nem de competitividade, é de sobrevivência!

Um país que se mexe, apesar das elites

Lembram-se da série "OMG... E vão viver de quê?"
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Impressionante, é em todo o lado:

"O Grupo Luso Pirotecnia está a crescer em termos de exportações, que atualmente representam 60% das vendas, anunciou a empresa.
A indústria de espectáculos/produtos pirotécnicos a nível nacional tem vindo a cair mas, em contraste, o mercado externo tem mais procura. Uma das mais recentes adjudicações da empresa foi a "Cascata" pirotécnica realizada no 75º aniversário da Golden Gate Bridge, em São Francisco, EUA."

Um país que se mexe, apesar das elites que vaticinam o pior.
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E mesmo neste artigo "Portuguese Just Shrug and Go On in the Face of Cuts and Job Losses" encontro:

"In 2007, 160 people worked on TemaHome’s factory floor in Tomar, about 75 miles north of Lisbon; today, there are just 105, and the company is struggling to compete with factories in Eastern Europe and China, said Luís Vicente, the production director. TemaHome’s future lies in producing high-quality, customized furniture, he said, and it has hired a handful of designers and salespeople even as it has shed factory workers. (Moi ici: Recordar a autópsia feita em 2007, parte I e parte II) Revenues in the first quarter were up 20 percent this year."

Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV)

Parte I, parte II, e parte III.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Regraming Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 4 "Chained to the Value Chain?"
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Porter, no seu clássico trabalho sobre estratégia competitiva, construiu o conceito de "cadeia de valor", de acordo com o qual, vários actores económicos  trabalhando sequencialmente numa configuração semelhante a uma cadeia, a uma corrente, acrescentavam valor até à chegada ao cliente.
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Como os materiais físicos basicamente só podem fluir numa direcção, e como uma peça de material só pode estar num sítio num dado momento, não é difícil perceber o poder e a relevância da metáfora da cadeia, da corrente. Contudo, o mundo actual dos negócios é muito diferente e, assim, alguns dos velhos modelos e metáforas perdem poder para dar lugar a outros.
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Activos desmaterializados, tais como a informação e o capital, estão num estado quase completamente líquido e podem estar em quase qualquer lugar a qualquer momento, ou em quase todos os lugares ao mesmo tempo. E a crescente reconfigurabilidade da criação de valor significa que padrões como a tradicional cadeia de valor podem ser dissolvidos e estilhaçados por actores inesperados. (Moi ici: Por isso, pode ser interessante a visão contrária, o espreitar os bastidores. Enquanto a maioria está presa a modelos mentais que cegam, que prendem, que protegem naturalmente os incumbentes, há oportunidade, para quem não tem nada a perder, para re-escrever o guião e criar uma nova peça de teatro em que os actores principais têm novas falas, seguem um novo enredo e ficam seduzidos pela novidade)
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De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento. (Moi ici: Por isso, penso que os políticos deliram quando pensam que o país pode voltar ao investimento directo externo em grande à la anos 80)
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O progresso tecnológico, ao permitir, ao promover a desmaterialização, a liquidificação e a especialização põe em marcha as condições para o funcionamento do princípio do vácuo. O princípio do vácuo - isto é, as oportunidades emergentes serão sempre utilizadas por alguém - resulta na reorganização da criação de valor, à medida que as actividades são reformuladas e distribuídas por novas janelas temporais, entre locais, e entre actores económicos, resultando em novas configurações e constelações de actores.
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Os pioneiros, os "Prime Movers" são a emergente classe de actores que tiram partido das novas oportunidades. Eles obedecem ao grito dos negócios de hoje: reconfigurar ou ser reconfigurado. Eles perceberam que a chave para posições de liderança na nova economia está no uso criativo dos fluxos de  activos desmaterializados (em oposição ao foco nos processos físicos).
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A consequência da reconfiguração é que sistemas de negócios inteiros - não apenas empresas individuais ou produtos - são re-organizados em novos padrões. Normann chama a esta reformulação "ecogenesis", a criação de um novo ecossistema.
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Continua.

Experimente espreitar os bastidores

"Most companies sabotage their own innovation processes without meaning to.
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3. You're trying to fit innovation into the structure that you have. Brad Anderson, the very wise recent CEO of Best Buy, made an observation that has stuck with me. "Organizations have habits," he said. "And they will stick to their habits even at the risk of their own survival." Nowhere is this more evident than when organizations try to make innovations fit into the structures that they have, rather than creating new structures that better support them.
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That's true partly because today's structures exist to solve a problem that presented itself in the past. Many organizations were once structured to ensure that each function operated with maximum efficiency ... then re-organized into strategic business units to be more outwardly focused ... then re-organized to capture core competencies ... then reorganized because this left them vulnerable to disruptive innovation ... then — well, you get the idea. The main lesson here is that an innovation probably won't be well served by the organizational structure that supports the existing business."

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Nestes tempos de mudança acelerada isto devia fazer reflectir muita gente. Tantas empresas habituadas a trabalhar para o mercado interno e que agora têm de mudar de vida... e que agora têm de mudar de hábitos.

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E é tão difícil mudar de hábitos... 

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Alberto da Ponte afirma "Oportunidades não vão estar em Portugal nos próximos tempos" e deixa-me com sentimentos mistos. Sim, eu sei, as vendas no retalho português caem há mais de um ano. Sim, eu sei, defendemos aqui as exportações há muitos anos. Sim, eu sei, já escrevi sobre o by-pass ao país... mas eu sou um contrário (lembro-me de ter 5 anos, em 1968/69 e ouvir os meus pais falarem sobre conhecidos que eram do "contra") e quando o mainstream assume o by-pass ao país eu páro. Levanto-me, deixo de olhar para o palco, para onde todos os olhos estão centrados e, vou espreitar os bastidores, aquilo que está escondido.

O que mudou foi o poder de compra das pessoas, não as suas necessidades, aspirações e desejos... quantos passaram da posição C para a posição A? E quantos passaram para a posição B?

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O grande hábito é o modelo mental que nos aprisiona... olhem para uma análise SWOT feita recentemente na vossa empresa. Olhem para as oportunidades identificadas... quantas assentam em novidades e quantas assentam na extensão do passado?

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Trecho retirado de "Five Ways to Ruin Your Innovation Process"