Modelos de negócio e co-criação

A propósito das páginas 18/19 do caderno de economia do Expresso deste fim de semana, perguntaram-me:

"1- os negs Mai's interessantes nao Sao os premiados.
Proposta M++ : o bm é a propria co-criaçao de valor. Concorda?"

O que é um modelo de negócio (bm)?
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Segundo Alex Osterwalder e Yves Pigneur em "Business Model Generation" a definição de modelo de negócio é:

"A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value"

A verdade é que uma organização não cria valor. 

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Ainda há dias referi o artigo "Service as business logic: implications for value creation and marketing" de Christian Grönroos e Annika Ravald que, acerca da criação de valor escrevem:

"value is not produced; resources out of which value can be created are produced. In the same manner, we need to distinguish between co-production and value co-creation.

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the value of an object is related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. which role they want goods, service activities and relationships to various actors on the market to have in their lives. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. (Moi ici: BTW, completamente off-topic, esta é uma das razões fortes para o aumento da desigualdade nas sociedades, produzir já não é relevante) The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated. Hence, it can be concluded that the consumer or user of resources such as goods or service activities is the one who creates value-in-use.

Adopting a service logic and a customer perspective on value creation, the obvious conclusion is that the customer is the value creator.

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In a supplier-customer relationship, value facilitation can be regarded as a prerequisite or foundation for value creation, and hereby also a reason for customers to seek a relationship with a supplier. By providing its customers with such inputs into their value-creating processes, suppliers facilitate value creation.

Fundamentally, the supplier is a producer of the resources the customer integrates in his process of value creation.

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The customers create value for themselves. However, during interactions with customers, the supplier gets opportunities to influence the process of value creation, in the best case enhancing the level of value the customers create out of a service activity or a good. Thus, although the customer is the value creator, the supplier becomes a co-creator of value with its customers. Customers produce value for themselves independently, but suppliers may offer assistance. Value co-creation necessarily requires interactions between the supplier and the customer. Co-creation opportunities that suppliers have are strategic options for creating value.

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although customers always are the value creators, during interactions with its customers, on top of being a value facilitator, the supplier gets opportunities to co-create value with its customers in a process of joint value creation."

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Depois, os autores apresentam esta figura:

para sistematizar o seu pensamento.

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Modelo de negócio é um conjunto alinhado de muita coisa como bem ilustra o canvas de Osterwalder. Coisa diferente é falar de co-produção e co-criação.

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Nos projectos M++, GOCLAPP e TIES4LIFE, por exemplo, penso que existe potencial para co-produção e co-criação. 

Nos projectos THE NEW LEATHER, DESIGN LOVES PORTUGAL, PLAYLAB, 4PS, por exemplo, penso que existe pouco potencial para co-produção e co-criação. Isso não é intrinsecamente mau, é uma abordagem diferente. A vantagem da co-produção e co-criação é a customização que reduz a possibilidade da comoditização.

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Não podemos dizer que um modelo de negócio é a co-criação de valor, talvez possamos dizer que um modelo de negócio apresenta como alicerce uma proposta de valor que depende muito da capacidade da interacção influir numa co-produção que resulte em co-criação de valor. BTW, não confundir co-produção com co-criação!

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Uma empresa pode fazer o que o cliente lhe pede (co-produção), o cliente até pode ficar contente com o que lhe entregam - exactamente o que pediu (co-criação). Contudo, depois, durante o uso, como o cliente não é um expert, algumas das coisas que pediu interferem negativamente com o que pretende ao integrar os recursos (o que comprou) na sua vida e, assim, há destruição de valor.

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BTW, repare na quantidade de projectos assentes em plataformas. Uma plataforma como por exemplo a TASKHUNTERS não requer co-produção... ontem descobri a Odesk.

Aprofundar o serviço prestado

Este artigo "Improving customer loyalty through customer value creation" de Orpana Juha e Mäntyneva Mikko, apresentado nos Combi2011 Conference Proceedings documenta, com dados recolhidos no mundo do software, uma lição que convém nunca esquecer:

Quanto maior a experiência de criação de valor que um cliente sente, maior a probabilidade da relação com o fornecedor continuar. E, quanto mais prolongada a relação, melhores condições para se desenvolver uma ligação assente em especificidades e cumplicidades que fogem a qualquer quadro comparativo normalizador para avaliação de fornecedores
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Em tempos de recessão económica, o caminho mais percorrido pelos fornecedores é o de reduzirem custos e uniformizarem práticas, para responder à pressão dos clientes e dos concorrentes.
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O caminho menos percorrido é o que opta por aprofundar o serviço prestado...
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Voltando a uma figura já apresentada anteriormente:

Num cenário de mudança alargada, os clientes não são todos iguais... não esquecer aqueles que procuram algo mais, os "underserved" (BB). E não esquecer, também, que muitos (AA) e (CC) podem não ser (BB) por ignorância, por desconhecimento, por falta de exemplos, por falta de informação.
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Num artigo muito, muito bom  "Service as business logic: implications for value creation and marketing"  (voltaremos a ele mais vezes no futuro) Christian Grönroos e Annika Ravald (em Journal of Service Management, Vol. 22 Iss: 1 pp. 5 - 22 2011) apresentam esta figura sobre a criação de valor:

O valor, a experiência de valor é criada pelo cliente quando integra na sua vida os recursos proporcionados pelo fornecedor.

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O fornecedor não cria valor quando produz. Quando produz, o fornecedor cria os recursos que facilitarão a criação de valor pelo cliente no futuro. Contudo, quando fornecedor e cliente interagem, gerando por exemplo, co-produção; co-design, co-desenvolvimento, ou seja, customização, serviço à medida, o fornecedor consegue interferir no processo de criação de valor do cliente e consegue co-criar valor com ele... a experiência de valor do cliente aumenta (escrevo isto e imagino uma visita a uma exposição de pintura. Uma coisa é visitar e apreciar os quadros em exposição e fazer um juízo. Outra coisa é, visitar os quadros em exposição acompanhado de alguém que os conhece, que conhece o seu significado, que conhece o autor, que conhece as técnicas... )

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Pois bem, como é que cada fase é vista por quem fornece um mercado e aposta no preço mais baixo?

E como é que quem aposta no caminho menos percorrido vê a área aberta à interacção?

Atenção, mais interacção não é diversificação de serviço... é mais profundidade no serviço prestado.

Uma aposta manca (parte II)

Parte I.
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Na passada terça-feira, numa reunião com uma equipa de operacionais que têm de usar uma checklist antes de iniciar o seu trabalho, comecei a intervenção desenvolvendo a ideia:

- O papel, a checklist, não é importante. O importante é o que fazemos com ele, o importante é o que retiramos do seu uso

E continuando com Ravald:
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"Value is an interactive relativistic preference experience" (Moi ici: Frase de Holbrook que já aqui citamos por mais de uma vez)
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"Value is idiosyncratic, experential, contextual, and meaning laden" (Moi ici: Frase de Vargo & Lusch)
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"If value emanates from individual goals, i.e. a total personal perception of what is good, co-creation of value would only be possible when a common goal or good exists between the parties.
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being a customer or a consumer is presumably not the most important role in the life of an individual.
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The customer’s process of value creation can hardly be isolated from the environment within which the customer lives and acts as an individual. Every process of value creation is an integral part of a bigger connected whole, which can be described as the customer’s context for value creation. This context consists of several elements, and one of the most important ones is the intrinsic dimension, i.e. the individual’s total perception of the good. The individual’s total perception of the good forms the basis upon which he/she, in the customer role, makes judgements of what is good, better or best for him/her.
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Service providers can gain competitive advantage only by sensing the customer’s context for value creation."
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À medida que uma empresa se dedica a criar produtos/serviços cada vez mais sofisticados, com especificações cada vez mais exigentes, com, como ainda dizemos moldados que fomos no paradigma industrial, cada vez maior valor acrescentado, a relação com os clientes tem de mudar, tem de se aprofundar. Quando se fala na importância dos antropólogos tem-se em mente a necessidade de estudar a vida e o contexto em que os clientes integram os produtos e serviços na sua vida e percepcionam a criação de valor.
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Seduzir clientes a comprarem um produto/serviço com maior potencial de criação de valor não pode ser feito da mesma forma que se seduz outros clientes a comprarem pelo preço mais baixo. Têm de ser abordagens diferentes... quantas empresas preparam os seus comerciais para essa transição? A maior parte deles foi educado desde tenra idade na empresa a usar a carta do preço para conquistar um cliente e, só sabe usar essa carta. Só sabe ser vendedor, nem imagina o que é ser consultor de compra!!!
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A maior parte das vezes a conclusão é que o produto não presta... então os nossos comerciais, gente com tanta experiência não conseguiu nada com os novos produtos... é porque os produtos não prestavam.
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Continua.

Uma aposta manca (parte I)

Aqui no blogue, faço a minha parte de um esforço missionário convidando as empresas a subirem na escala do valor, a abraçarem o campeonato do valor.

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Contudo, para uma empresa habituada ao campeonato do preço mais baixo trata-se de uma transição difícil e dolorosa. 

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Uma empresa que procura seduzir clientes com base no preço mais baixo tem tendência a reduzir as interacções com os clientes ao mínimo, parte do princípio que os produtos vendem-se por si próprios (e não andam longe da verdade como demonstrou a promoção do Pingo Doce no 1º de Maio... que publicidade prévia foi feita?).

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Uma empresa no campeonato do preço mais baixo concentra-se na redução de custos, na redução do que possa ser vista como desperdício e ineficiência. Este 'mindset' torna difícil abandonar um modelo mental herdado dos velhos tempos do glorioso passado industrial (estilo Magnitograd). Rafael Ramírez em "Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research" (cuidado com este título, está muito datado, é de 1999. Hoje, poucos defendem o uso conjunto de valor e produção: o valor não é produzido, os recursos que permitem a criação de valor é que são produzidos) escreveu:

"industrial value production was conceptualized in terms of the value chain. With the chain concept, value creation is not only sequential, but also implies that value is ‘added.’
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For producers, industrial value was ‘realized’ in the transaction which joined and separated them from customers. Value here equaled the price which the customer paid: ‘in competitive terms, value is the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them’; or, ‘value is what customers are willing to pay’."

Assim, quando uma empresa deste campeonato, por exemplo com o apoio de fundos comunitários, subcontrata o desenvolvimento de um novo produto muito mais "produzido", carregado de "boas especificações", ou copia um desses produtos que viu numa feira no expositor de um concorrente, ou, finalmente, consegue que o seu recém-criado departamento de inovação ponha cá fora um desses produtos, normalmente segue-se o insucesso.
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A empresa, ainda imersa no paradigma industrial, pensa que por ter um produto com especificações superiores tem um produto com mais valor... e continua a sua prática de apostar tudo no momento da venda, no ponto da troca.
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Annika Ravald ilustra o erro em que incorrem em "The Customer's Process of Value Creation":

"value should be approached as a customer-constructed concept rather than being production-oriented and managed by the firm. A consequence of this shift in perspective is that the customer should be regarded as a subject rather than an object in the process of value creation. In order to understand value creation from a customer perspective we hence need to a) analyze the customer’s own process rather than the service provider’s process, and b) acknowledge the customer as the prime subject in this process rather than the service provider.
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But good is not a property of the thing, neither is value. Good should instead be described as a property of the concept, i.e. the individual’s interpretation of his values, desires, and preferences.
Goodness and value of objects then become related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. the role they want goods, services, and relationships to various actors on the market to have in their lives. With reference to the axiological research tradition, we propose that the good, and hereby also value, is based on the constructs of individual perceptions rather than being a function of the qualities or attributes of a
certain offering. The essence of value creation seems to be related to how and why the customer utilises an object in terms of an individual havingbeing- doing approach. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated – the customer is not only the prime subject in the process, he also engenders value in a process of internal interactions between experiences and his conception of the good."

Onde está o investimento na interacção com o cliente? As coisas não têm valor intrínseco, o valor é atribuído pelos clientes. 
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Continua.