A inovação disruptiva nos mercados "overserved" (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV.

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Interessante, muito interessante "Apple's Business Model Vulnerability, Exposed by a French Upstart":

"Free is a classic example of “disruptive innovation,” a term coined by my mentor Clayton Christensen. The company is offering unlimited domestic calls and texts, free calls to many international countries, 3 GB of data per month, and no contract commitment — all for $25 a month. In exchange for this exceptionally good deal, subscribers give up some of the benefits associated with traditional mobile carriers."

Voltando à figura da relação entre importância e satisfação:

Considerando o texto de Anthony Ulwick em "What Customer Want":

"Almost as important as knowing where the market is underserved is knowing where it is overserved. Jobs and outcomes that are unimportant or already satisfied represent little opportunity for improvement and consequently should not receive any resource allocation.
In most markets, it is not uncommon to find a number of outcomes that are overserved—and companies that are nevertheless continuing to allocate them development resources. We say that an outcome is overserved when its satisfaction rating is higher than its importance rating. When a company discovers these overserved outcomes, it should consider the following three avenues for possible action: First, if the company is currently focusing on these overserved outcomes, those efforts should be halted. Making additional improvements in areas that are already overserved is simply a waste of resources and is likely to add cost without adding additional value.

Second, if cost reduction is an important consideration in the market, then costs can be reduced by taking out costly function in areas that are overserved. For example, if a five-dollar feature can be redesigned so that it satisfies an outcome 80 percent as well as it does currently but for half the cost, then the company may want to make this trade-off. Third, if many overserved outcomes are discovered in a market, then the company should consider the possibility of engaging in disruptive innovation. This would mean taking out cost along multiple dimensions and creating a lower-cost business model that existing competitors would be unable to match. The concept of a low-end disruptive innovation, as described in The Innovator’s Solution, is only possible when the customer population, or a segment of that population, is overserved."

Diferentes clientes valorizam diferentes experiências (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.
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Situação 3: Imaginem uma pessoa com alguma idade que decide comprar uma bicicleta para fazer algum exercício ao fim-de-semana, passeando numa qualquer marginal. O que pode influenciar a decisão de escolher uma determinada bicicleta?

Situação 4: Imaginem uma pessoa com uma paixão pelo cicloturismo e que acaba de ingressar num clube de entusiastas da modalidade que organiza passeios e provas com alguma regularidade. O que pode influenciar a decisão de escolher uma determinada bicicleta?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir uma loja para vender bicicletas. Será que uma loja preparada para servir os clientes que se enquadram na situação 3 é a mais adequada para servir igualmente os clientes que se enquadram na situação 4? O que é que cada tipo de cliente espera encontrar na loja além da bicicleta?
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Este desafio parece não ser tão drástico como o dos restaurantes. É possível ter uma loja que sirva simultaneamente os clientes da situação 3 e da situação 4. Mas quem é que fica melhor servido? E quem fica prejudicado?

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Gail McGovern e YoungmeMoon em "Companies and the Customers Who Hate Them" referem o que acontece a uma loja, por exemplo, que não se define e quer servir vários tipos de clientes... como tem de vender, o lojista deixa de ser um consultor de compra e passa a ser um vendedor, facilmente se entra no terreno de areias movediças, ou na zona escorregadia em que facilmente se acaba a vender algo que não é o mais adequado à realidade da vida de um cliente:

"Companies can profit from customers’ confusion, ignorance, and poor decision making in two related ways. The first evolves out of the legitimate attempt to create value by giving customers a broad set of offerings. The second emerges from the equally legitimate decision to use fees and penalties to cover costs and discourage undesirable customer behavior.
In the first case, a company creates a diverse product and pricing portfolio to offer various value propositions to different customer segments. All else being equal, a hotel that has three types of rooms at three price points can serve a wider customer base than a hotel that has just one type of room at one price. However, customers benefit from such diversity only when they are guided toward the offering that best suits their needs. A company is less likely to help customers make good choices if it knows that it can generate more profits when they make poor ones.
Of course, only the most flagrant companies would explicitly seduce customers into making bad choices. Yet there are subtle ways in which even generally well-intentioned firms use complex portfolios to encourage suboptimal choices—tactics that hasten the descent down the slippery slope. Complicated offerings can confuse customers with a lack of transparency (hotels, for example, often don’t reveal information about discounts and upgrades); they can make it hard for customers to distinguish among products, even when complete information is available (as is often the case with banking services); and they can take advantage of consumers’ difficulty in predicting their needs (for instance, how many cell phone minutes they’ll use each month).

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir uma unidade de montagem de bicicletas. Será que uma unidade preparada para servir os clientes que se enquadram na situação 3 é a mais adequada para servir igualmente os clientes que se enquadram na situação 4? E se pensarmos em carros? E se pensarmos em sapatos de ténis? E se pensarmos em comida para cães?

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Lembram-se dos dinossauros azuis?

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Em cada mercado é possível identificar várias situações onde diferentes grupos de clientes valorizam mais ou menos de forma homogénea, diferentes experiências, diferentes "outcomes".

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Quando se estuda um desses grupos o truque é (trechos de "What Customers Want" de Anthony Ulwick):

"in the outcome-driven paradigm the objective is not to figure out what solutions customers like best, but to figure out where the areas of opportunity lie in a market, that is, to determine which jobs and outcomes are underserved— and, as the formula shows, that can be determined quite easily. ... we are asking how important a certain outcome is and how well that outcome is currently satisfied. ... An opportunity for improvement exists when an important outcome is underserved—that is, when it has a high opportunity score. Such outcomes merit the allocation of time, talent, and resources, as customers will recognize solutions that successfully serve these outcomes to be inventive and valuable. Given that higher opportunity scores represent better opportunities, we have devised the following set of rules:

•  Outcomes and jobs with opportunity scores greater than 15 represent extreme areas of opportunity that should not be ignored ...
•  Outcomes and jobs with opportunity scores between 12 and 15 can be defined as “low-hanging fruit,” ripe for improvement ...
• Outcomes and jobs with opportunity scores between 10 and 12 are worthy of consideration especially when discovered in the broad market. Many such opportunities are commonly revealed even in the most mature markets.
• Outcomes and jobs with opportunity scores below 10 are viewed as unattractive in most markets and offer diminishing returns."

Reparem na figura e nas suas unidades:

 Escolher um grupo, e por grupo não falo de rótulos exteriores, e identificar as experiências que os clientes procuram e valorizam (importância) e, depois, avaliar a oferta actual, até que ponto a oferta actual consegue satisfazê-los? E, assim, conseguem-se identificar os mercados "overserved" e "underserved".
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Continua, com os mercados "overserved", palco das inovações disruptivas e, depois, com a ligação dos grupos e suas experiências ao desempenho relativo no mercado.

A merecer reflexão

Um interessante artigo de Manuel Caldeira Cabral "Exportações: empresários continuam a superar previsões", no Jornal de Negócios de hoje.

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Em sintonia com o que se escreve por este blogue, algo que raramente se vê escrito nos media:

"2. A taxa de crescimento das exportações portuguesas, registada num período de 6 anos particularmente difícil, sugere que os diagnósticos de perda de competitividade da economia portuguesa, apenas baseados na evolução dos custos unitários de trabalho e na constatação do défice da balança corrente, são no mínimo incompletos, enviesando a resposta para a necessidade de redução de salários, como única e principal resposta.
Quando se compara a evolução do saldo externo português com o da Alemanha ou Holanda, a causa da diferença na posição externa dificilmente pode ser a fraca evolução das nossas exportações. Afinal, mesmo com a evolução salarial que se verificou, as exportações portuguesas cresceram mais do que as alemãs. A persistência de um baixo nível de poupança em Portugal foi a principal causa dos défices registados nos últimos anos e não a má performance exportadora. É difícil prever que a descida dos salários, por si só, contribua para a correcção desse problema."

Falta de bom-senso

“Cost cutting is just one of the steps in the process towards extinction.”

Como  posso deixar passar em branco uma provocação destas!!!
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Claro que tinha de ficar aqui arquivada no blogue.
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Claro que há muitas circunstâncias em que cortar custos é de elementar bom senso:

"All you do as an organization should either directly contribute to a positive outcome for the customer who is happily paying for the service or there is a legal compliancy requirement. Anything else you’re doing: stop doing it. And you should be able to adapt rapidly. Most organizations are doing many, many more things that are either waste or actually destructing value to the customer. Both things happen often just because “that’s the way things are done around here”."

Só que para poder fazê-lo é preciso:

• saber quem são os clientes-alvo;
• saber quem não são os clientes-alvo e ser consequente;
• saber qual é a proposta de valor dirigida aos clientes-alvo. 

Por isso, é que tantas empresas parecem ter falta de bom-senso.

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Trecho retirado de "The Positive Alternative for the Cost Cutting Pandemic"

Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "Filosofia Kaizen. A nova fórmula de sucesso das empresas"
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Eheheh, "a nova fórmula de sucesso"?
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O livro "Kaizen" de Masaaki Imai foi minha companhia de cabeceira nos anos de 94, 95 e 96. Foi uma bíblia, uma fonte de inspiração para mim. Depois, em 1999, Imai veio ao Porto apresentar o seu novo livro "Gemba Kaizen" e estive lá para o ouvir.
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Voltemos ao artigo do jornal:

"Criado em 1985 na Suíça, o Kaizen Institute está em Portugal desde 1999, além de estar representado em mais de 30 países. Em 2011, o Kaizen Institute Portugal teve um crescimento de 20% em relação a 2010, o que se traduziu num volume de negócios de 4,8 milhões de euros."

Hoje, com o que fui aprendendo ao longo da minha vida profissional, tenho cuidado com estes programas Kaizen. Há sectores de actividade em que fazem todo o sentido, contudo, há outros em que são uma perigosa distracção. Recordo o "Não me interpretem mal"
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Há uma cidade portuguesa com dezenas de grandes empresas. Algumas dessas empresas trabalham no mercado internacional e são grandes, são grandes players mesmo. Uma delas, pelo menos, é líder europeu no seu sector. O negócio é preço, preço, preço, escala, volume, volume, volume. As regras para vencer são as da velha máxima que aprendi no livro "Kaizen": "Quality, Costa and Delivery".
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Existem, ou existiram, projectos Kaizen em várias dessas empresas e fazem/fizeram todo o sentido e acredito que as empresas retiram/retiraram retorno desses projectos.
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Contudo, algumas empresas bem sucedidas, com actividade industrial em sectores onde a inovação é fundamental, decidiram copiar essas empresas grandes vizinhas . Aí torço o nariz, distracção... o que diria a metodologia Kaizen das ideias da Zappos "Se puderem não percam". Pois, não culpo a caneta quando a culpa é de quem escreve.
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E é aqui que re-interpreto as palavras de Carvalho da Silva à minha maneira, há sectores de actividade em que mais do que ser bom aluno e ser eficiente, há que ser irreverente e usar a criatividade... estão-me a vir à mente aquelas imagens ... J. Evans Pritchard Phd... excrement ... rip it out ou ...estas.
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Continua com Youngme Moon.

Luzes no meio do oceano de dados

Ao ler este artigo "Toothpaste, toilet paper, white matter, and jam: Clues for better decision making" (a foto do artigo é paradigmática... já imaginaram um estrangeiro a escolher vinho num corredor de um hipermercado português?), ao chegar a este ponto:

"Writers, content producers, and other media have long known that “Top 10″ lists attract eyeballs and attention. People crave simplicity they can digest and manage from an authoritative source.
The typical American makes about 70 decisions per day. 50% of CEO decisions are made in 9 minutes or less, and less than 12% take more than an hour to make.
We collectively spend a alot of time not just trying to gather and analyze information to help inform the decisions we are making, but trying to absorb the information that comes at us unexpectedly, where we are not directing the stream of content."

Fiz logo a ponte para o capítulo 21 "Intuitions vs. Formulas" de "Thinking, Fast and Slow":

"The research suggests a surprising conclusion: to maximize predictive accuracy, final decisions should be left to formulas, especially in low-validity environments. In admission decisions for medical schools, for example, the final determination is often made by the faculty members who interview the candidate. The evidence is fragmentary, but there are solid grounds for a conjecture: conducting an interview is likely to diminish the accuracy of a selection procedure, if the interviewers also make the final admission decisions. Because interviewers are overconfident in their intuitions, they will assign too much weight to their personal impressions and too little weight to other sources of information, lowering validity." 

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"The important conclusion from this research is that an algorithm that is constructed on the back of an envelope is often good enough to compete with an optimally weighted formula, and certainly good enough to outdo expert judgment. This logic can be applied in many domains, ranging from the selection of stocks by portfolio managers to the choices of medical treatments by doctors or patients." 

É claro que depois destas citações tenho de acrescentar:

"I learned from this finding a lesson that I have never forgotten: intuition adds value even in the justly derided selection interview, but only after a disciplined collection of objective information and disciplined scoring of separate traits."

Fazer a diferença

Em 28 horas conseguiram captar 1 milhão de USD. Em menos de 1 semana já vão em 3,5 milhões de USD captados!!!
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A ideia inicial era captar 100 mil USD até 18 de Maio!!!
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O projecto é este "Pebble: E-Paper Watch for iPhone and Android" e o ponto que me interessa é esta perspectiva "Kickstarter is Totally Disrupting Consumer Electronics Probably By Mistake":

"Consumer electronics are among the most well-fundedprojects on Kickstarter despite the fact that it’s dubious whether they should even be included in the scope of fundable projects. Which is really fascinating because that to me means that consumer electronics as a market has been ripe for disruption all along. That said, it’s ridiculously not obvious that disruption would come from the same place that allows an artist with a sharpie, a hotel room and a webcam a way to make the art she wants."

Enquanto as empresas grandes continuam agarradas como lapas a velhos modelos mentais e a velhos modelos de negócio, em torno das economias de escala, os insurgentes invadem o terreno e com base na arte (recordam Hilary Austen?) e no sonho, mostram o que é fazer a diferença em Mongo!!!
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Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte II)

Parte I e depois da lição da Tesco.

"a company must have captured the customer inputs already and must now determine which of those jobs, outcomes, and constraints are most underserved and represent solid opportunities for improvement and which are most overserved and represent unique opportunities for cost reduction and possible disruption.

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"In the outcome-driven paradigm, an opportunity for growth is defined as an outcome, job, or constraint that is underserved. An underserved outcome, in turn, can be defined as something customers want to achieve but are unable to achieve satisfactorily, given the tools currently available to them. These underserved outcomes point to where customers want to see improvements made and where they would recognize the delivery of additional value."

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"We find that most managers agree that an outcome that is both important and unsatisfied represents a solid opportunity for improvement and that addressing it successfully would result in a valued product or service. The best opportunities, then, spring from those desired outcomes that are important to a customer but are not satisfied by existing products and services."

Mas por que raio é que uma empresa que sabe que precisa de clientes satisfeitos, para poder aspirar a ter resultados financeiros decentes, não os consegue satisfazer?
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O problema reside na heterogeneidade dos clientes. Os clientes não são todos iguais e, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências. E quando uma empresa opta, muitas vezes inconscientemente, por servir um determinado tipo de clientes, está, em simultâneo, a optar por servir menos bem outros tipos de clientes.
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Antigamente, no tempo em que não éramos todos "weird" e, havia muitas barreiras sociais a ser-se e assumir-se "weird", as empresas podiam dar-se ao luxo de desenvolver um produto/serviço dedicado a servir o grande grupo de clientes normais. Hoje, agora que somos todos "weird", e há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, é cada vez mais difícil ter um produto/serviço, ter uma empresa, ter um modelo de negócio que sirva para mais do que um tipo de cliente em simultâneo.
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O que cada empresa e cada potencial cliente têm de fazer é tentarem-se encontrar. Uma empresa não pode ser boa a tudo e para todos em simultâneo.
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Um exemplo:
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Situação 1: Imaginem uma pessoa que trabalha no centro de uma cidade, no escritório de uma empresa, e que tem uma hora para almoçar. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Situação 2: Imaginem uma pessoa que trabalha numa empresa, que ocupa uma posição de decisão e que aproveita a hora do almoço, para realizar reuniões, negociar com parceiros e receber clientes. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir um restaurante para servir almoços. 

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Será que um restaurante adequado para servir os clientes que se enquadram na situação 1, também é o adequado para servir, em simultâneo, os clientes que se encontram na situação 2? Porquê?

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Quase tudo o que contribui para a escolha de um cliente na situação 1 é irrelevante para a decisão de preferência de um cliente na situação 2. E mais, muito do que contribui para a escolha de um cliente na situação 2 prejudica os factores que ditam a preferência de um cliente na situação 1. 

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Ser bom em simultâneo nas situações 1 e 2 é difícil e, quanto mais especializada for a concorrência, mais difícil é misturar tudo no mesmo espaço servido pelos mesmos recursos e, dedicado a clientes que procuram e valorizam experiências diferentes.

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E a sua empresa… e o sector em que opera a sua empresa, quantas situações diferentes consegue imaginar? E que situações é que a sua empresa elegeu como alvo para servir? Seja qual for a sua escolha, os meus parabéns!!! A maioria das empresas não faz escolhas! 

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A maioria das empresas acha um pecado dizer não a um potencial cliente que não se encaixa num certo perfil. E, com isso, alguém vai sair prejudicado, muitas vezes é a empresa, não o cliente, que perde dinheiro ao decidir servir esses outros tipos de clientes. Outras vezes, muitas vezes, são os clientes que ficam com uma sensação de desconforto, que ficam com o sentimento de que não estão a ser bem servidos.

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Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Continua.

Carvalho da Silva 1 - CIP 0

Enquanto as empresas anónimas vão fazendo pela vida:

• "China comprou mais 69% a Portugal nos dois primeiros meses do ano"
• "Empresas portuguesas vendem para todo o mundo"
• "Portugal foi o quarto país da UE onde as exportações mais cresceram"
• "A lição dos trabalhadores à economia" onde se pode ler:

"Começando pela capacidade para exportar, que podia simplesmente não existir. Existe. E existe apesar dos Governos. (Moi ici: Uma grande verdade, "apesar dos governos") Esse crescimento está a acontecer por mérito empresarial, das grandes e também das pequenas empresas. De uma Autoeuropa, cujas condições de competitividade elevam agora as vendas de Sharans e de Sciroccos para a China. E de muitas empresas de que nunca ninguém ouviu falar.
Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína. Dias antes, noutra conferência, no Porto, Alberto de Castro propunha essa nova leitura das exportações: medindo a incorporação nacional. E onde se gera mais valor? Nos chamados sectores tradicionais. No topo das maiores exportadoras, por exemplo, está uma empresa que gera valor negativo: a Galp. Importa ainda mais do que exporta. Quem gera mais valor acrescentado? A Portucel. A fileira florestal é portuguesa. Faz-se cá tudo."

O que propõe a so-called "elite" empresarial portuguesa?
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"CIP apresenta projecto de regeneração urbana com impacto de 900 milhões no PIB"
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Já não nos bastava o presidente da AEP que acha que o consumo no Natal é um verdadeiro disparate
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A solução é... o betão... enfim, o que nos salva é a irreverência, a liberdade e a criatividade das pequenas empresas...
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Engraçado, acredito que o futuro deste país passa muito mais por estas palavras de Carvalho da Silva:

"A crise tem de ser combatida com criatividade e irreverência, defendeu esta segunda-feira Manuel Carvalho da Silva, ...
“Precisamos de grandes rupturas, que começam nos becos sem saída, na quebra dos muros. (Moi ici: Quando uma empresa, numa situação de quasi-morte, tenta novas abordagens, novos produtos, novos mercados, novas categorias) Se a realidade é a pobreza e a opressão, há que romper o fatalismo e a inevitabilidade, buscando respostas emancipatórias, não na velha concepção do bom aluno, (Moi ici: A assente na eficiência, a que passa pela cópia absurda dos modelos assentes na escala, que funcionam para outro tipo de empresas e organização de gestão) mas com criatividade e irreverência, introduzindo intensidade e dimensões à democracia”, defende Carvalho da Silva."

Claro que Carvalho da Silva tem outras coisas em mente, mas o seu discurso está mais próximo de explicar o sucesso das grandes empresas pequenas exportadoras do que o discurso do passado de António Saraiva.

Que grande lição

Leio "Struggling Tesco to take on Amazon" e sinto que a empresa está a dispersar-se, está a tentar ir a várias frentes em simultâneo.
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Depois, leio "Investors tell Tesco to rethink its strategy" e sinto que exprime bem o que senti... o "lead" do artigo inclui duas palavras fundamentais:

"Tesco's leading shareholders have demanded an about-turn in the retailer's expansion strategy and called for it to re-focus on UK grocery stores ahead of next week's results announcement."

Este outro trecho:

""It needs to think long and hard about what it wants to be," said Legal & General fund manager Richard Black. "Can it be everything to everyone, or should it focus on its gem, the British grocery business?""

Nem um gigante mega-gigante como a Tesco, com todos os recursos de que dispõe pode ir a todas... focus, focus, focus.
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Que grande lição para as PMEs que teimam em ser carne e peixe ao mesmo tempo.

Venda directa e as suas implicações

O modelo da venda directa é um modelo que me atrai. Talvez porque seja um regresso a um mundo menos massificado e impessoal, um mundo em que quem vende conhece e conversa com quem compra e, sempre que isso acontece há um potencial tremendo para a co-produção e, sobretudo, para a co-criação de valor.
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Por isso, gosto de parar na estrada e comprar as batatas, os nabos e as abóboras. Por isso, compro os ovos, as pencas e os brócolos no lavrador.
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Quando o consumidor lida directamente com o produtor, não só o consumidor paga menos, como compra algo que sabe de onde vem, como pode ver esse algo, por vezes, a ser retirado da terra ali à sua frente. E o produtor ganha mais.
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Hoje em dia, com a internet, o potencial para o crescimento da venda directa é fabuloso. E, como os intermediários capturam tanto do valor co-gerado, é fácil para o produtor suportar parte dos custos da distribuição directa e ainda ganhar dinheiro.
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Duas histórias, esta sobre a venda directa de vinhos "The direct wine sales business model – the growing success of Weingut Clauer and Champagne Tribaut" e, esta "Miguel Vieira: O estilista que exporta 80% do que cria". Esta última para exemplificar que não basta produzir:

"Mas o criador de São João da Madeira conseguiu fazer três coisas fora da caixa: a primeira, de vender 80% das suas coleções pelo mundo; a segunda, por ter estruturado uma rede de fábricas subcontratadas (mas licenciadas pela marca) que o deixa de mãos livres para crescer ou minguar em função da conjuntura."

Quem tem o risco? Quem produz? Quem fica com o grosso da margem? Quem cria? Quem seduz o consumidor?
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Não adianta um produtor querer vender directamente ao consumidor se não for capaz de o seduzir, se não apostar no design, se não se diferenciar de alguma forma, ficará relegado para o campeonato do preço mais baixo... ou seja, o campeonato do volume, ou seja, prisioneiro de intermediários que fazem o seu papel, trabalham a distribuição, alugam prateleiras.

Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)

Parte I.
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Talvez isto "Crise está a fechar 26 empresas por dia desde o início do ano" ou isto "Um plano de salvação empresarial" ajude a perceber:

"No caso dos restaurantes, foram mais 143% a fechar portas, esmagados pelo aumento do IVA para 23% e pela queda abrupta do consumo. Há mais casos dramáticos: no comércio, sobretudo no retalho automóvel e grossista, faliram 751 empresas. Na construção, já se sabe, também não correm boas notícias: mais 506 falências no primeiro trimestre, o que significa mais 47% face ao ano anterior."

Por que o Estado suga, drena recursos do bolso dos consumidores o mercado interno está a agonizar. Qual a solução proposta pelo jornal económico do regime?

"Mas a crise está aí para durar e boa parte das actividades não vai conseguir manter-se à tona de água sem uma bóia de salvação por perto. Por isso, a urgência de aplicar medidas de incentivo à economia"

Como o Estado não tem dinheiro, de onde virá o dinheiro para essas medidas de estímulo à economia?
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Dos que ainda não faliram, dos que à muito seguiram o conselho deste blogue e fazem o by-pass ao país e dos consumidores... ou seja, mais impostos, menos consumo e vamos para uma nova rodada de encerramentos.

A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos

" First, outsourcing that is based only on labor costs is yesterday’s model."

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"In today’s economy, you can’t just compete on cost in a lot of businesses and ask “Where is the market? What is our superior customer-value proposition?”"

Eu tento não ser anjinho, é claro que são palavras de alguém que vive também suportado pelos estímulos e apoios estaduais e federais. No entanto, são um pequeno sintoma da mudança em curso por todo o lado.
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A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos:

"About 30 years ago, as the business became less profitable, GE began moving manufacturing out of Appliance Park to low-cost countries in a combination of joint ventures and outsourcing. The decision was relatively simple. We had strong brand recognition and customer loyalty—two things we believed would continue whether our products said “made in Kentucky” or “made in Korea.” We reasoned that if we could lower our costs enough, we would quickly reverse the slide in profitability. We weren’t alone: Many other businesses saw outsourcing in emerging markets as a solution.

But for our appliances business, emerging markets eventually offered something else: competition from former suppliers of whole products, particularly in Asia. As these competitors improved their lines and lowered their prices, even customers who had grown up with and knew only GE refrigerators and dryers began to explore alternatives. Other forces were at play as well. Shipping and materials costs were rising; wages were increasing in China and elsewhere; and we didn’t have control of the supply chain. The currencies of emerging markets added complexity. Finally, core competency was an issue. Engineering and manufacturing are hands-on and iterative, and our most innovative appliance-design work is done in the United States. At a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing didn’t make sense."

Trechos retirados de "The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal"

Há gente a fazer pela vida!

Lembram-se deste postal "Acham isto normal?" não consigo deixar de ser cínico e pensar que havia ali algo que trazia água no bico, mas adiante.
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"Douro Boys promovem vinhos lusos na China"
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Acerca dos "Douro Boys":

"É que, num país tão habituado a subsídios e privilégios, numa sociedade tão habituada a mendigar por benesses, subvenções e auxílios do estado, os Douro Boys são uma saudável e salutar excepção, não reclamando por qualquer ajuda ou patrocínio dos dinheiros públicos, vivendo de um esforço financeiro individual, sem desbaratar um cêntimo do dinheiro dos contribuintes. Porém, e apesar do tremendo esforço financeiro pessoal a que são obrigados, os Douro Boys não se entretêm somente a promover os vinhos dos cinco associados, dos que pagam as contas, convidando regularmente outros produtores para as suas provas. É todo o Douro que é promovido, é toda uma região que ganha em reconhecimento, é todo um país que ganha em imagem. Directa e indirectamente, todo o sector do vinho beneficia da acção conjunta dos Douro Boys."

"Adega da Ervideira já exporta 50% da produção e quer aumentar vendas para a China, Angola e Brasil"

Há gente a fazer pela vida!

Pedido de ajuda

A propósito deste título "Carlos Costa: flexibilidade dos salários está a reforçar competitividade externa", gostava de pedir a ajuda a quem passa por este espaço.
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Conseguem identificar um caso em que uma empresa tenha aumentado as suas exportações à custa de "flexibilidade táctica salarial"?
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Se conhecerem algum caso agradecia que o listassem nos comentários, mesmo sem nomear a empresa, basta referir o sector.
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Obrigado.

Uma lição

Justo, injusto, who cares, é a vida!

Ontem estive em Braga.
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Ao circular por uma das suas muitas rotundas, deparo com uma senhora de idade a cuidar do jardim no centro da rotunda, depois, verifico que está uma carrinha de caixa aberta com equipamento de jardinagem estacionada na faixa exterior da referida rotunda. E, sou surpreendido por um senhor de idade avançada, pelo menos pelo aspecto, a retirar materiais de dentro da carrinha.
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Já passei a rotunda, dentro de um táxi, mas a minha mente continua lá...
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Aquele casal tinha idade para estar reformado... será que constituem um casal de empreendedores que, com a sua empresa, prestam serviços à câmara de Braga? Será que a sua empresa é subcontratada por uma outra empresa que tem um contrato com a câmara de Braga? Será que são funcionários de uma destas empresas?
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Imaginem que são reformados e que recebem a sua reforma ou pensão. Depois, recebem dois salários por este serviço...
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Se calhar é, também assim que os salários da economia que vive do mercado interno baixam. Um fluxo interminável de gente que se reforma, no público e no privado, por volta dos cinquenta e muitos e sessenta e poucos, com boa constituição física e de saúde, e que entra no mercado de trabalho para compor a sua reforma. Com uma reforma garantida, é mais fácil arriscar e ser empreendedor, é mais fácil aceitar um salário baixo, ou o trabalho a meio-tempo, ou o trabalho temporário.
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Quem não está reformado e precisa de um salário "normal" não consegue competir...
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Justo, injusto, who cares, é a vida!

O equilíbrio, nem na biologia!

Ao longo dos anos, aqui neste espaço, faço o paralelismo entre a biologia e a economia, por exemplo

• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (2009)
• Diferentes tipos de competição (2010)
• Diferenciar é sempre mais vantajoso (2011)

Sabem que acho que a história do equilíbrio em economia é uma treta, pois bem, e o equilíbrio em biologia? 

"Ms. Marris's book goes further, challenging the very idea of a balance of nature. In the first half of the 20th century, ecologists came to believe in equilibrium-that natural systems tended toward a steady state. So, for example, a bare patch of ground would be colonized by a succession of species-annual weeds, then grasses, then shrubs, then trees-until it reached its "climax" state. Conservation, therefore, was a matter of restoring this climax.
Academic ecologists have abandoned such a static way of thinking for something much more dynamic. For a start, they now appreciate that climate has always changed, and with it, ecology. Twenty thousand years ago the spot where I live was under a mile of ice. Then it was tundra, then birch forest, then pine forest, then alder, linden, elm and ash, then most recently oak, but beech was coming.
Which is its climax? We now know that oak seedlings rarely thrive under mature oaks (which rain caterpillars on them), so the oak climax was just a passing phase."

Trecho de Matt Ridley.

"Yet even as academic ecologists have abandoned balance-of-nature thinking, it still dominates practical conservation management."

Para este trecho só me apetece citar Upton-Sinclair:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Awesome

Deve ter sido um combate brutal...

Autor.

Os sortudos e as vacas prontas a serem ordenhadas

"Para o especialista, os países menos desenvolvidos «têm de defender a lógica da coesão internacional, isto é, a solidez da União. Portugal e outros países têm de defender os seus direitos e, em nome da União, compensar o egoísmo excessivo dos países mais afortunados»."

Este discurso perdoa-se a um comentador no Café Central de Lagoaça, ou a um anónimo engenheiro de província. No entanto, ver este discurso na boca das "elites" do país é triste e sintomático do buraco em que nos enterrámos.
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Quer dizer, Portugal, Irlanda e Grécia estão como estão porque tiveram azar... outros países, como a Alemanha ou a Holanda, são mais afortunados... a situação de cada país não depende das decisões de quem está no poder... depende da sorte ou do azar... é o cúmulo do locus de controlo no exterior!!!
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O que nos aconteceu não tem nada a ver com sorte ou azar, tem tudo a ver com gente que não pensa a longo prazo, não pensa para lá da próxima legislatura, tem tudo a ver com gente que não respeita os cidadãos que se levantam todos os dias para ir trabalhar e que são vistos como vacas prontas a ordenhar, para satisfazer as ideias mirabolantes desses iluminados...
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Nunca me esqueço do Wim Kok... mas é outro campeonato.

"António Barreto salientou ainda que a coesão depende do sentimento de pertença e muitas das dificuldades que a Europa atravessa hoje «resultam da inexistência de sentimento de pertença europeia tão forte quanto o sentimento de pertença a um Estado nacional»."

Esta argumentação, subliminarmente apela a um guerra, a um confronto estilo Guerra Civil americana?
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Trechos retirados de "António Barreto: «A coesão social está ameaçada»"

Pode ser uma vantagem interessante

Interessante artigo sobre modelos de negócio "Strategy innovation as business model reconfiguration":

"A business model can be articulated in many ingredients, but in simple terms if consists in:
- the target (who) - who is the target of the company;
- the offering (what) - what is the company providing the intended target with;
- the chain of processes involved (how), both inside and outside the company, that are generating the offering in question;
- the profit model - how a company is extracting value from the target customers in a profitable manner."

Voltamos sempre ao ponto de partida, quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Os clientes não são todos iguais e, por isso, valorizam coisas diferentes. Qual o grupo de experiências que os clientes-alvo da sua empresa valorizam e que sentem que estão "underserved"? Experiências consideradas importantes e cujo grau de satisfação actual é relativamente baixo?

"Strategy innovation is about generation of new combinations with an entrepreneurial drive: it is more of an art than a science One final important point to underline is that as it has been shown throughout this work, strategy innovation resides in the capability to see new opportunities for combinations in the business model. Such capability of “seeing through”, of “insight” puts the spotlight away from the classical aspect of “selecting” the best strategy (that was a typical feature of the leading thinking on strategy during the 1980s, for example as in Porter’s work), while emphasizing the need to better understand how key strategic actors can train and enhance the capability of seeing and generating new combinations."

Este ponto é muito bom, cada vez mais, em vez da mentalidade de escolher uma estratégia, temos de agarrar a mentalidade de configurar um mercado, de construir um ecossistema. É aqui que o conceito de modelo de negócio traz muito mais valor. Como construir um novo tabuleiro de raiz? Que tipo de peças? Que tipo de regras de movimentação para cada uma das peças?
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Primeiro que os concorrentes descubram o novo jogo e as regras de funcionamento... pode ser uma vantagem interessante.
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Qual o modelo de negócio da sua empresa? Qual é o tabuleiro em que se movimenta? Quem são os actores? Qual o enredo que os motiva? Que regras seguem?

Como alinhar a empresa em torno da estratégia!

"Replicating your greatest successes means deeply understanding their root causes, maintaining a 360-degree view of where they could be adapted, and ensuring that the entire organization internalizes the strategy and the differentiation on which they are built. Here are six actions to consider:

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1. Make sure that you and your management team agree on your differentiation now and in the future. You may want to ask each person to write it down; then you can collate the results in advance for discussion. At a minimum, consider three questions: (a) What do our core customers (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem identificar os seus clientes-alvo? Quantas equipas directivas saltam para lá dos rótulos exteriores e fazem o esforço de fazer uma escolha?) see as our key sources of competitive differentiation? (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem responder a esta questão? Qual é a vossa vantagem competitiva? Em que é que se diferenciam? Não conversa da treta, não lugares comuns, mas que experiências, que "outcomes" proporcionam?) (b) How do we know? (c) Are these sources becoming more or less robust?

2. See whether the front line of your organization agrees (Moi ici: E além da equipa directiva quem mais sabe? Como é que transmitem a mensagem ao resto da empresa? Como a justificam?) with what you come up with. Can employees and supervisors describe the strategy and the areas of differentiation as you do? Do they feel that they understand the strategy? Is it simple and clear? Online surveys, anonymously tabulated, can be a big help with this task.
3. Write your strategy on a page, (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) or even on an index card. Does your description of it center on the key sources of differentiation? Is your page sharp and convincing to others, including customers and investors, and backed by data?
4. Conduct a postmortem (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) of your 20 most recent growth investments and initiatives. Are your greatest successes or disappointments explained, in part, by the central differentiators that were transferred?
5. Translate your strategy into a few nonnegotiables. (Moi ici: Como relacionam a estratégia, clientes-alvo e proposta de valor, com as acções a desenvolver? Como alinhar as actividades do dia-a-dia com a execução da estratégia) Can you describe simple principles that the organization believes in and that define the key behaviors, beliefs, and values needed to drive the strategy? Are they embedded in day-to-day routines, or are they simply words on a page?
6. Review how you monitor (Moi ici: Que indicadores escolheram para monitorizar? Estão alinhados com a estratégia? Concentram-se em resultados?) the most important health indicators of your core business and its differentiators, both for short-term adjustment and for long-term investment in new capabilities. Does your method drive learning and adaptation? Is quickness to adapt a competitive advantage? Are you sure?"
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Todas estas perguntas apontam para um sistema de gestão desenvolvido e alinhado em torno de um balanced scorecard da 3ª geração.

Trecho recolhido de "The Great Repeatable Business Model" Chris Zook e James Allen.

Economia e sistema educativo

Se a "Economia que não se relaciona com o sistema educativo "está condenada"" é verdade, também, o sistema educativo que não se relaciona com a Economia está condenado.

"Essas empresas não prestam"

Aqui no blogue procuro pregar o Evangelho do Valor, promovendo, exortando, desafiando as empresas a subirem na escala do valor.
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Aqui no blogue critico quem defende a redução salarial como a solução, os adeptos do jogo do "agarra-o-porco", para ajudar as empresas portuguesas a adquirirem uma vantagem competitiva com base no preço. Pode ser útil, pontualmente, para uma empresa em particular mas não funciona para o todo. Quem propõe isso não conhece os números dos outros países:

Aqui no blogue já expliquei várias vezes a treta da conversa sobre a desvalorização salarial alemã, confundem salários nominais com custos unitários do trabalho.
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Aqui no blogue já me insurgi muitas vezes contra os subsídios e apoios que o Estado dá para salvar empresas que o mercado resolve não sustentar.
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Aqui no blogue sou tão crítico sobre a proposta de valor baseada no preço que, às vezes, tenho de sublinhar que o negócio do preço também é honesto e respeitável, ele não é para quem quer mas para quem pode.
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O que nunca fiz aqui no blogue foi dizer que uma empresa não presta!!!
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Se o mercado sustenta uma empresa que eu interiormente qualifico como "sem interesse" ou "sem préstimo", assumo a minha pequenez e calo-me. É muito fácil a quem está de fora, a quem comenta da bancada, a quem não se atravessa, a quem não queima pestanas para pagar a trabalhadores, mandar postas de pescada. Há tantos exemplos de empresas que parecem 5 estrelas e que não duram 5 anos, e de empresas de zero estrelas e que ao fim de 10 anos ainda cá andam sem roubar a ninguém.
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Assim, foi com espanto, que descobri esta intervenção de José Reis, esse desventura sousa santos da economia, e me lembrei de uma frase de Camilo Lourenço esta semana "aprendizes de feiticeiro, com um diploma de economia e que dizem alarvidades".
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 A propósito de "José Reis: "Empresas que pagam 400 euros não prestam"":

"o professor de Economia frisou que "não há empresas competitivas a pagar 400 euros" de salário aos trabalhadores.
"Essas empresas não prestam. Nem se vão tornar competitivas a pagar 200 euros", acrescentou durante o mesmo debate, uma organização conjunta do Instituto da Defesa Nacional e da Fundação Eng. António de Almeida."

Pena, muita pena! O país perde muito, porque o génio de gestão de José Reis ficou dentro da garrafa... se ele tivesse fundado umas empresas industriais, talvez hoje fosse ele o Steve Jobs...
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Custa-me que uma empresa, com gente que não se acomodou, que não fez o mais fácil, que não aceitou o papel de funcionário, nem se tenha remetido à recolha mensal do RSI, seja tratada assim. Pena que José Reis, com o seu génio para a gestão de empresas não tenha aberto uma, para acabar com essas empresas que não prestam... se não prestam, devem ser fáceis de vergar.

"A Alemanha fez uma desvalorização salarial fortíssima e resultou. Mas aqui não resultaria, o nível de competitividade é outro. A desvalorização salarial é o caminho para a ruína portuguesa", acrescentou José Reis."

José Reis deve ser uma espécie de Mário Soares da Economia, estudar não é com ele, basta olhar para os gráficos...
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O trecho que aí vem é paradigmático... ilustra como estes economistas de aviário não percebem nada da vida real, não percebem nada da competição entre empresas, eles que vomitam a palavra competitividade por tudo e por nada.

O economista questionou ainda a sustentabilidade do aumento das exportações registado em Fevereiro, divulgado esta semana pelo Instituto Nacional de Estatística. "Temos de nos interrogar como os conseguimos. Se calhar estamos a esmagar muita coisa, a começar por custos e margens, e não sei se isso é sustentável", analisou o economista."

Portanto, para este senhor a única variável, para seduzir clientes é o preço... é um professor universitário de Coimbra e está tudo dito... "se calhar", ao menos podia pôr uns alunos a fazer uns trabalhos sobre o fenómeno, sei lá, podia procurar perceber o truque de empresas como a EFAPEL...
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Que economistas sairão formados desta escola?

Excel casually

Aproveitei as minhas viagens de comboio de ontem para mergulhar na introdução ao livro "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.
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A introdução fez-me recordar as ideias que explanei nestes dois postais:

• "Transformar as PMEs em máquinas ..."
• "Indicadores e batoteiros"

Planear sistemas capazes de gerarem desempenho excepcional a partir do comportamento normal de gente normal. 

"uncommon service is not born from attitude and effort, but from design choices made in the very blueprints of a business model. It's easy to throw service into a mission statement and periodically do whatever it takes to make a customer happy. What's hard is designing a service model that allows average employees - not just the exceptional ones - to produce service excellence as an everyday routine. Outstanding service organizations create offerings, funding strategies, systems, and cultures that set their people up to excel casually."

Aquele "excel casually" é super-interessante, trabalhar normalmente e ter resultados excepcionais.
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A introdução fez-me também sorrir ao recordar a série de postais sobre a batota, a minha linguagem chama-lhe batota, na linguagem técnica chama-lhe "Service Design".

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Continua.

Companies must become outcome-driven (parte I)

“For a company to innovate, it must create products and services that let consumers perform a job faster, better, more conveniently, and/or less expensively than before. To achieve this objective, companies must know what outcomes customers are trying to achieve (what metrics they use to determine how well a job is getting done) and figure out which technologies, products, and features will best satisfy the important outcomes that are currently underserved.
…
when capturing customer requirements, managers must be looking for the criteria customers use to measure the value of a product or service—not their ideas about the product or service itself.
…
being customer-driven is just not good enough to ensure success—companies must become outcome-driven.
…
To execute their innovation processes successfully, companies must obtain three distinct types of data. They must know which jobs their customers are trying to get done (that is, the tasks or activities customers are trying to carry out); the outcomes customers are trying to achieve (that is, the metrics customers use to define the successful execution of a job); and the constraints that may prevent customers from adopting or using a new product or service.
…
In both new and established markets, customers (people and companies) have jobs that arise regularly and need to get done. To get the job done, customers seek out helpful products and services.”

Gosto desta abordagem dos "jobs-to-be-done" que os clientes têm de realizar para conseguir obter, viver, os resultados, as experiências (outcomes)  pretendidas.
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Trechos retirados de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Até na terra dos bifes

Mais um sintoma que os macro-economistas não conseguem explicar... e que tal o aumento da produção de vestuário na velha Inglaterra?

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Os operários portugueses têm de baixar os seus salários para competir com os chineses, contudo, a produção de vestuário no Reino Unido parece estar a preparar-se para melhores dias... como é que um macro-economista encartado encaixa estas coisas no seu modelo mental?

"Recentemente, a cadeia britânica de retalho de moda George at Asda anunciou planos para colocar parte da sua produção mais perto de casa, enquanto Charlie Mayfield, diretor da cadeia de lojas de departamento John Lewis, disse esperar ver um ressurgimento do aprovisionamento no Reino Unido. A Marks & Spencer, por seu lado, revelou que a sua nova colaboração com Richard James, utiliza tecidos britânicos, apesar de serem fabricados na China."

...

"Falando sobre o desejo da John Lewis em aprovisionar localmente, Mayfield atribui a mudança a um desejo de oferecer produtos originais ao número crescente de consumidores que faz compras online. No ano passado, o retalhista revelou que pretende apoiar a produção britânica, colocando um logótipo “made in UK” em mais de 4.000 produtos. O identificador irá aparecer associado aos produtos online para destacar os de fabrico britânico – incluindo a gama de vestuário masculino John Lewis & Co recentemente lançada.
A George at Asda vai trazer parte da sua produção para o Reino Unido no âmbito dos esforços para aprovisionar mais próximo da estação. Um porta-voz da George anunciou que o retalhista assinou acordos com sete fábricas no Midlands para apoiar a «crescente procura de compradores de moda ao minuto». A retalhista referiu que o número de unidades fabricadas no Reino Unido cresceu 80%, embora a partir de uma base pequena.
Um relatório divulgado recentemente pelo analista de retalho Verdict apelou às empresas de moda feminina para considerarem a possibilidade de produção no Reino Unido, de forma a compensar o aumento nos custos internacionais de aprovisionamento. O documento argumenta que o elevado custo do trabalho na China e Índia, juntamente com elevados custos de transporte e impostos de importação, aumentam a pressão sobre os retalhistas para subir os preços ou reduzir as margens."

Rapidez, proximidade, originalidade,  ... that's the name of the game.
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BTW, "Midlands remains strongest performing region for jobs growth, while weakness in London persists"
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Trecho retirado de "Que futuro para a ITV? - Parte 1" publicado no "Portugal Têxtil"

Podemos entrar numa roda livre...

Um dos temas que abordo no final da formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" encontra-se retratado no livro "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman:

"Our predilection for causal thinking exposes us to serious mistakes in evaluating the randomness of truly random events.

...

"We are pattern seekers, believers in a coherent world, in which regularities ... appear not by accident but as a result of mechanical causality or of someone’s intention. We do not expect to see regularity produced by a random process, and when we detect what appears to be a rule, we quickly reject the idea that the process is truly random. Random processes produce many sequences that convince people that the process is not random after all. You can see why assuming causality could have had evolutionary advantages. It is part of the general vigilance that we have inherited from ancestors."

Deming chamava ao fenómeno "tampering" e a experiência do funil ilustra o seu efeito na inflação da variabilidade de um sistema.
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Quando monitorizamos o desempenho de um sistema somos tentados a procurar explicações causais para variações perfeitamente aleatórias, logo, muito facilmente, podemos entrar numa roda livre, numa actuação esquizofrénica destinada a remover todo o sintoma de variação... contudo, a variação faz parte dos sistemas normais.
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Por isso, recomendo o uso das cartas de controlo.

Sempre que pensarem em pessoas

Cinco anos de atraso... hoje "Currículo Europass já era. Conseguir emprego pede originalidade"
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Há cinco anos aqui "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação"
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Sempre que pensarem em pessoas, fujam da manada, fujam das caixinhas e gavetas onde serão arrumados como... mais um.

Leituras para reflexão

Um conjunto de textos interessantes que merecem ficar no meu arquivo:

• "You better not bake your costs into pricing" - um texto em sintonia com a mensagem deste blogue e em contramão, face à maioria dos economistas, políticos e comentadores (a tríade):

"customers are not paying to offset your costs. They are paying to fulfill their needs –utilitarian or hedonistic. It does not matter to them what your costs are or how you are allocating them. When was the last time you were at a coffee store and paid separately for employee salary or the decorative lighting?
It is not the cost that comes first, it is the price that comes first."

Enquanto os membros da tríade só pensam nos custos, este blogue pertence ao clube da minoria que prefere falar do preço, que prefere falar do valor co-criado. Por falar em valor co-criado:

• "What Really Replaces Marketing (Madness).." - texto curto mas cheio de sumo, tenho de exercer uma forte contenção para não o colocar quase todo aqui: 

"The bottom line in my thinking is that, since Value is dominantly created in-use and is a result of co-creation between company and Customer, marketing strategies should shift their focus from creating momentum for value exchange (the sale) to creating momentum for interactions that support Customers in creating value for themselves. And since value is something that can only be defined by its beneficiary we need to understand what outcomes Customers desire when they hire a company’s resources to get their jobs done. The Customer’s journey towards that outcome is where opportunity for marketing lies to design service that support Customers, employees and partners to co-create more (or better?) value together."

"Service Dominant Logic, Customer Jobs-to-be-Done, Service Design" - BTW, ando a aprender umas coisas muitos interessantes sobre Customer Jobs-to-be-Done com Anthony Ulwick.
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Outro tema recorrente neste blogue é a tareia ao "eficientismo" acima de tudo, por isso:

• "Wrangling complexity: the service-oriented company" - texto que merecia uma reflexão séria pelos gestores da coisa pública, claro que deliro. Sobretudo, na área da Saúde, ou na área da Justiça, ou na área da Educação, com as suas instituições gigantes, lentas e comandadas a partir de Lisboa:

"Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.
Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. The train and track are tightly coupled, highly optimized for a particular purpose and very efficient at moving stuff from here to there – as long as you want to get on and off where the train wants to stop. But the train has fewer options – forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach."

Não têm emenda

10 de Abril de 2012, já vamos em mais de um ano que se fez o pedido de ajuda externa...
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Contudo, os cromos velhos e gastos continuam a sua obra.
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Por um lado, "Exportações crescem mas somam pouco valor à economia", a melhor coisa que está a acontecer em Portugal, hoje em dia, é apoucada pelos servos do gang do sector dos bens não transaccionáveis.
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Por outro lado, títulos destes "Setor dos serviços é chave para melhorar economia" assemelham-se ao canto das sereias, tentando Ulisses... reparem no tipo de mensagens que inclui:

"para a CCP, «o Estado deveria atribuir prioridade nos incentivos ao investimento nas parcerias público-privadas destinadas a assegurar a rápida instalação de redes de telecomunicações em banda larga»"

Ao escrever esta última citação, veio-me à memória a imagem de horror, surpresa, desesperança de John Taylor, interpretado por Charlton Heston:

Um ano depois e continuam a comportar-se e a solicitar a continuação da orgia de endividamento e despesismo que nos trouxe até aqui... daqui a umas semanas, o mesmo senhor, com uma valente cara de pau, há-de estar no programa de Medina & Judite a debitar ...

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)

Parte I.
ParteII.
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A propósito das observações feitas pelo Pedro Soares, este postal "Sleeping With the Enemy Part II" ajuda a reflectir sobre o tema da subcontratação e das marcas próprias.

"Lesson: Sleeping with the enemy is riskier when the input’s production capacity is scarce and costly to expand."

"Lesson: Sleeping with the enemy is riskier when the supplier is not committed to the outsourcing business."

"Lesson: Even when sleeping with the enemy is risky, it may still be worthwhile to play out the string as long as possible."

No caso das cervejas, quem é que é o inimigo...

BTW, é interessante descobrir que cada país, até a Suiça, tem as suas leis deturpadoras do livre funcionamento do mercado.

E com outros modelos mentais

Acerca do tema dos modelos mentais e como eles influenciam a forma como interpretamos o mundo:

"What do the three exhibits in figure 6 have in common? The answer is that all are ambiguous. You almost certainly read the display on the left as A B C and the one on the right as 12 13 14, but the middle items in both displays are identical. You could just as well have read e iom prthe cve them as A 13 C or 12 B 14, but you did not. Why not? The same shape is read as a letter in a context of letters and as a number in a context of numbers. The entire context helps determine the interpretation of each element. The shape is ambiguous, but you jump to a conclusion about its identity and do not become aware of the ambiguity that was resolved."

Acho particularmente interessante aquele "and do not become aware of the ambiguity that was resolved".
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Um tema aqui abordado ao longo dos anos:

• Maio 2007
• Julho 2008
• Julho 2009
• Janeiro 2010

Agora, já imaginaram os modelos mentais, forjados no passado, dos políticos e macro-economistas que continuam a influenciar as decisões de hoje, quando o mundo já está noutra?

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Reparem neste título "Medidas da troika explicam a subida recente do desemprego português", o conteúdo está em sintonia com este postal recente "FMI! Não me deixem ficar mal!", mas o título... o meu modelo mental interpreta o mundo desta forma:

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Segundo o autor do título, o desemprego está elevado por causa das medidas de austeridade que a troika impôs a Portugal, segundo o autor do título, se não fosse a troika, podíamos, como comunidade, continuar a caminho do precipício, a viver acima das nossas possibilidades como comunidade.

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O meu modelo mental avisa-me, ainda não perceberam nada, espero que a troika fique por cá, por muitos anos, até que a lei da vida coloque nos lugares de decisão gente forjada noutra realidade e com outros modelos mentais.

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Trecho retirado de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman.

Sem bentos

Como é que os que defendem a saída do euro, para aumentar a competitividade (o que será isso?) da economia portuguesa (qual delas? a dos bens não transaccionáveis?) explicam as exportações para fora do espaço comunitário?
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Em Janeiro de 2012 a subida homóloga das exportações foi superior a 37%, em Fevereiro de 2012 foi de 34%!!!
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E apesar da recessão europeia, as nossas expedições para o espaço intracomunitário quase chegaram aos 7% de crescimento homólogo em Fevereiro de 2012, depois de terem superados os 6% em Janeiro deste ano.
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"Exportações portuguesas "fintam" recessão europeia"
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Dados do INE aqui.
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BTW, não acham estranho que estes números destoem do tom geral dos media, dos políticos e dos macro-economistas acerca da capacidade exportadora do país?
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Seria interessante uma palavra dos do costume acerca destes números, os Danieis, os Vítores, os Pedros... a sério que gostava de os ouvir.
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Cada vez mais próximo o mês em que as exportações vão ultrapassar as importações... sem bentos.

Para os interessados no futuro do comércio a retalho, ou online

A situação do comércio a retalho em Portugal é a mais negativa da Europa:

"A taxa de variação homóloga do índice de volume de negócios no comércio a retalho(1) situou-se em -8,9% em fevereiro, taxa mais negativa em 1,1 pontos percentuais (p.p.) que a observada em janeiro."

Enquanto procurava este artigo no Google,  comecei a pensar:
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Quanto da quebra no comércio a retalho pode ser explicado por uma migração para o online? Se eu sou só uma pessoa e no meu trabalho contactei recentemente com 3 empresas que estão a desenvolver projectos de venda online, quantos projectos estarão em curso? Se eu quase só compro livros via online...
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E, durante a pesquisa, encontrei este artigo "O retalho online em Portugal" com estatísticas interessantes acerca das vendas online:

"Os dados para Portugal apontam para um crescimento previsto em 2011 de 21,2% contra 21,4% em 2010 e 20,6% em 2012. O crescimento não desacelerará significativamente até 2015 com uma taxa de crescimento anual média de 19% (2010-2015)."

"Num cenário de estagnação previsível do sector do retalho em Portugal é fácil perceber que, apesar do seu pouco peso, as vendas online terão um papel fundamental no crescimento que o sector poderá vir a atingir.
O desafio do sector em Portugal é que esse crescimento não se esvaia para empresas não localizadas em Portugal. E, para já, os sinais não são muito animadores. Em 2011 as pesquisas no Google em Portugal por termos como Amazon e Ebay cresceram, respectivamente, 55% e 38%, contra 23% de crescimento das pesquisas pelos termos com mais volume do sector que incluem as principais insígnias do mercado nacional."

Para os interessados no futuro do comércio a retalho, ou online, talvez seja útil reflectir sobre este artigo "Carving Up the Retail Industry by Customer Jobs to Be Done".
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Relativamente ao "Retail Job: Selection" acrescentaria uma vantagem para a loja online ou física, em função de quem a apresentar - a vantagem da exclusividade.
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Acrescentaria um outro "Retail Job" o da experiência da co-produção, tanto pode funcionar para a loja física, "Vamos construir uma bicicleta?"; como pode funcionar para a loja online "Vamos customizar as sapatilhas?"

Empurrar não é o mesmo que puxar

O que estes políticos não percebem, com a sua mentalidade de funcionários, é que

Empurrar não é o mesmo que puxar

os políticos continuam com o seu tique de empurrar, empurrar, empurrar, embelezar a oferta.
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O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas bem sucedidas que não vivem do Estado e das relações nos corredores, carpetes e biombos, com os senhores do poder, é que quanto mais empurrarem a oferta, quanto mais subornarem e embelezarem a oferta, mais impedem o desenvolvimento da procura.
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O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas, é que é a dor provocada pela falta de clientes, pela falta de facturação, que obriga uma empresa a deixar de olhar para o seu umbigo e perceber que não tem direitos adquiridos a um quinhão de queijo para sempre. É essa dor que a torna humilde, e a obriga a ir para a rua à procura de nova procura.
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E é uma expectativa, uma hipótese de nova procura a jusante, que a leva a mudar, que a leva descobrir a necessidade de uma nova procura a montante.
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O que este políticos não percebem, é que é completamente diferente contratar um doutorado porque se descobriu a necessidade de o ter, de contratar um doutorado porque é colocado de borla durante uns meses ao serviço da empresa.
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Quando era responsável da Qualidade & Desenvolvimentos numa empresa onde trabalhei vários anos, tinha vários pedidos de estágio todos os anos. Só aceitei estagiários quando tinha um projecto para eles, nunca fui partidário de dar estágios como uma esmola.

O Portugal do ecossistema lisboeta é assim

Esta gente não aprende, a mentalidade que nos trouxe até aqui continua viva e com as mãos próximas das alavancas.
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Lêmos na semana paassada "Dois mil milhões numa década para apoios ao emprego pouco eficientes"
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Já no fim de semana descobri este texto "“Reprogramação do QREN pode criar 50 mil postos de trabalho em dois anos”"
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Numa década o Estado português torrou 2 mil milhões para apoios ao emprego pouco eficientes. Pois, o que propõe uma eurodeputada de um partido do governo?

"Há ainda 12 mil milhões de euros por executar do Quadro de Referência Estratégico Nacional, que podem ser canalizados para a criação de emprego."

Torrar mais 12 mil milhões de euros...
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Segue-se um trecho que ilustra as parvoíces que os políticos dizem e que passam incólumes pelo mundo do jornalismo. Imagine-se o conhecimento que a senhora eurodeputada terá da economia do país para propor esta receita:

"Toda essa verba deve ser canalizada para as áreas que têm impacto rápido no crescimento e no emprego. O que passa por tudo o que é relacionado com inovação, PME, ciência e ensino superior, ligação das instituições de ensino superior às empresas e introdução de quadros qualilficados nas empresas. Temos imensos doutorados que podem ser inseridos nas empresas e ajudarem-nas a desenvolverem-se. Olhar para empresas exportadoras e introduzir quadros qualificados para as ajudar nessas áreas."

A solução é ... embelezar a oferta... pois... estão a imaginar os imensos doutorados a quererem ir trabalhar para uma PME com 30 a 60 trabalhadores, em que o dono nunca sentiu necessidade de ter mais um funcionário caro a seu cargo, ... vão acarretar sacos no armazém? Vão atender telefones?
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Uma versão humana daquela outra cena, embeleza-se a oferta, assim, com uns subsídios, uma empresa é iludida a arranjar um produto inovador junto de uma universidade, à custa de um projecto financiado ("A empresa não paga nada! É só ganho!"). O produto aparece, funciona, tem tudo de inovador, fica propriedade da empresa mas... a empresa não tem equipa comercial, não tem cultura, não tem canais, não tem proposta de valor, não conhece os clientes-alvo... e, por isso, o novo produto é um fracasso. O produto fica a ganhar pó no armazém, a empresa amaldiçoa a universidade e não quer mais nada com ela, a universidade lá conseguiu mais um subsídio para alimentar a sua estrutura.
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Alguém leu o estudo do Varejão e da Mónica Costa lá em cima? Alguém reflectiu sobre ele? Alguém tirou conclusões?
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O Portugal do ecossistema lisboeta é assim.

Para reflexão

Conjugar "Metalomecânica é passaporte para emprego" com "Licenciados têm «perfil de funcionário» e «não servem para nada»"

Salmo 22

O Senhor é meu pastor, nada me faltará.
Em verdes prados ele me faz repousar.
Conduz-me junto às águas refrescantes,
restaura as forças de minha alma.
Pelos caminhos rectos ele me leva,
por amor do seu nome.

Ainda que eu atravesse o vale escuro,
nada temerei, pois estais comigo.
Vosso bordão e vosso báculo são o meu amparo.

Preparais para mim a mesa à vista de meus inimigos.
Derramais o perfume sobre minha cabeça,
e transborda minha taça.
A vossa bondade e misericórdia hão de seguir-me
por todos os dias de minha vida.
E habitarei na casa do Senhor por longos dias.

Por que é que eles são os clientes-alvo?

"Strategy: An Executive’s Definition"

"In the end, to define the fundamentals of your business strategy, you need only to answer three questions:
1. Who is the target customer?
2. What is the value proposition to that customer?
3. What are the essential capabilities needed to deliver that value proposition?
Without clear and coherent answers to these three questions, you may have an exciting vision, a compelling mission, clear goals, and an ambitious strategic plan with many actions under way, but you won’t have a strategy."

Mas cuidado com a resposta à primeira pergunta, não basta um rótulo exterior (aqui e aqui, por exemplo).

"For example, even if you know who your customers are, if you don’t also understand why they are your customers it won’t only undermine your marketing strategy it will undermine the entire company strategy."

 "Do You Know Why They Are Your Customers?"

Seduzam em vez de quererem negócio à custa de reféns!!!

Seth Godin, com este discurso "On making a ruckus in your industry", por cá seria visto como um perigoso agente provocador, um autêntico desestabilizador.
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Basta recordar este artigo recente "Indústria do bacalhau apresenta queixa contra Continente e Pingo Doce". Não conheço nada do sector, mas não me custa nada pensar num modelo de negócio alternativo que faça o by-pass à indústria nacional de bacalhau, que lide directamente com empresas mais eficientes nos países donos das zonas de pesca, duvido é que usem os mesmos métodos de cura.
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Se trabalhasse para uma empresa da indústria nacional do bacalhau, em vez de ir a correr chamar o papá-Estado, uma entidade sempre perigosa e carregada de segundas intenções, e que obriga a pagar com juros pornográficos a sua actividade mafiosa, procurava seduzir os clientes para o meu produto, para a tradição. É mais caro, quanto? E isso não vale a pena para pagar esta diferença, e esta outra, e esta outra? E não podiam pôr junto ao seu bacalhau uma foto de um trabalhador da seca onde foi curado? E se a indústria nacional ainda pesca, uma foto do barco e da tripulação que o pescou?
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Acreditam mais no vosso produto ou no apresentado pela grande distribuição?
Já pensaram em alternativas de by-pass à grande distribuição?
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Sejam criativos! Contem uma história! Alimentem uma narrativa! Seduzam em vez de quererem negócio à custa de reféns!!!

... a huge opportunity that awaits us

Este artigo "Why We Don't Yet See A "Whole Foods Economy" de Steve Denning reúne em si muitas ideias que têm presença habitual neste blogue.

• 1º A seguir ás eleições de 4 de Novembro, os americanos vão acordar para o pesadelo das consequências da estimulogia;
• 2º O que estamos a viver não é uma recessão, é uma recalibração, é uma mudança de fase, é uma mudança estrutural (e, por isso, é que os estímulos não servem de nada no longo prazo, porque os estímulos tentam ressuscitar um corpo gangrenado)
• 3º Estamos a transferirmos-nos de uma economia industrial para uma economia criativa (acham que numa economia criativa a vantagem competitiva está nos preços mais baixos? Ou no horário mais longo?) 

"Most large firms of today are ill-equipped to compete in the emerging Creative Economy, in which globalization and the shift in power in the marketplace from seller to buyer have put the customer in charge. Most large firms still have a factory mindset oriented to economies of scale. They are focused principally on maximizing short-term shareholder value. They are not organized for continuous innovation."

• 4º Os macro-economistas, em suma, a tríade, ainda não perceberam o que se está a passar, ainda continuam a propor as soluções que resultaram na batalha das guerra anterior 

"Americans in general are gradually coming to understand what has happened, perhaps more rapidly than the professional economists. That’s because they are seeing what’s occurring see in the workplace and the marketplace on a daily basis, rather than studying the aggregated monthly job numbers.
To flourish in the Creative Economy, a radically different kind of management needs to be in place, with a different role for the managers, a different way of coordinating work, a different set of values and a different way of communicating. This is not rocket science."

BTW, isto também se aplica aos senhores do FMI!!!
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Por fim, um final optimista típico deste blogue:

"What is needed now is a realistic understanding of what is actually happening in the economy, and a sharp focus on the opportunities offered by the future. We need a clear understanding of the nature of the journey that we are negotiating and intelligent action to get through the transition as quickly and painlessly as possible. The Creative Economy is a huge opportunity that awaits us."

No twitter esta noite, Richard Florida escreveu:

"I see shift not only to creative economy but scaling down to local & diverse forms" 

A economia do futuro será mais criativa, será mais local e será mais diversificada ... digam-me lá se isto não é uma descrição de Mongo ou não!!!