Sistematização de ideias

Pensemos em indústrias que fabricam:

Qual o campeonato das empresas que estão em 1?

• produz pequenos volumes. Logo, não pode competir por margens pequenas. Assim, o negócio não pode ser o preço mais baixo. Pode ser serviço, a flexibilidade é uma conveniência e pode ter um valor potencial para certo tipo de clientes. A flexibilidade pode traduzir-se em: rapidez de resposta associado a um produto standard, serviço à medida com ou sem rapidez. Pode ser inovação, o domínio de uma vantagem capaz de colocar produtos dedicados com desempenho superior em vários nichos.

Qual o campeonato das empresas que estão em 3?

• produz grandes volumes em grandes volumes. Logo, o negócio é escala. O negócio é vender ao preço mais baixo, o negócio é concentração paranóica na eficiência 

Agora, para o campeonato das empresas que estão em 1 temos:

Empresas em 1.1 aliam flexibilidade produtiva e capacidade de I&D capaz de lançar constantemente novos produtos. Por exemplo, são empresas como a Felmini que disponibiliza marca e design próprio com rapidez de criação e de reposição.

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Empresas em 1.4 competem pela flexibilidade, pelo serviço, pela rapidez. Por exemplo, são empresas como a Lusomedicamenta que disponibiliza recursos para produção de muitas pequenas séries para muitos clientes.

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Empresas em 3.3 competem pelo preço mais baixo, com margens apertadas, muita eficiência e com linhas de produção dedicadas à produção de grandes volumes com o mínimo de sobressaltos.
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Tendo em conta esta "sistematização de ideias", a produção de automóveis familiares é um negócio de quantidade e, por isso, as empresas desse sector são do tipo 3.3. Ainda ontem se podia ler no Público: "O construtor automóvel norte-americano General Motors (GM) poderá mudar alguma produção para fábricas na Europa, se conseguir um acordo de redução de custos com o seu sindicato alemão."

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Continua.

Talvez fosse bom... (parte II)

Sair do gabinete e visitar umas empresas...
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Lembram-se das previsões de Daniel Bessa?
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Longe da realidade e encalhados em modelos mentais obsoletos, em que o preço é a única variável, os membros da tríade são incapazes de perceber como é que isto acontece:
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"Cochrane has invested $5 million and is hiring 130 workers to build middle- to higher-priced solid wood furniture (Moi ici: Fugir do negócio do preço. Um pouco como a TemaHome começou a fazer há uns anos e muitos mais no sector do mobiliário português também. Sector que no ano passado teve o seu recorde de exportações, mais de cerca de 60% da produção. BTW, quando em Agosto e Setembro passado escrevi isto e isto: "começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas"; era disto que pensava, por exemplo, as exportações de mobiliário cresceram 9% em 2011, no entanto, "However, as austerity has begun to bite and other signs of economic strain have emerged in Europe during 2011, EU imports of wood furniture have weakened again in 2011. In the first 6 months of the year, the value of imports fell by 11 percent.". O truque não está a ser crescer por que o mercado está a crescer, está a ser conquistar quota de mercado a outros) in the same sprawling Lincolnton warehouse that his family once ran.
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Obama shared Cochrane's family story of selling the business and then watching jobs go overseas. Cochrane then went overseas himself to work as a consultant for American furniture makers. And then, Obama said, Cochrane noticed something he didn't expect. (Moi ici: Nem ele nem os encalhados que pensam que o preço/custo é tudo)
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"Their customers actually wanted to buy things made in America,"  (Moi ici: O factor autenticidade)  Obama said. "So he came home and started a new company, Lincolnton Furniture, which operates out of the old family factories that had been shut down. He's even rehired many of the former workers from his family business."

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Referring to Cochrane, Sirkin said many manufacturers are feeling pressure from retailers to deliver goods faster.  (Moi ici: A vantagem das cadeias logísticas curtas: flexibilidade, rapidez, proximidade que permite customização, que diminui desperdícios, monos e não requer uniformização à la IKEA)
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"He doesn't have to ship furniture that will take three months to get to the U.S.," Sirkin said. "He can build it tomorrow and it can be in California in five days."

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Caro Pedro Arroja, se quiser, dou-lhe uma lista de empresas que poderá visitar para recolher informação em primeira mão, sem mediador, onde pode falar com empresários, muitos sem curso, sobre o que é isto de produzir para o campeonato do valor. Uma, onde estive ontem de manhã, cresceu mais de 60% em 2011.

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Engraçado no artigo do jornal "Furniture manufacturer brings jobs back to N.C." o jornalista também só apreende e sublinha a mensagem de que vêm aí mais oportunidades porque os custos americanos vão ficar competitivos face à China... sim isso vai ser verdade, para lá e para cá, no entanto, a notícia é sobre alguém que está a pensar nos preços médio-altos. 

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Talvez fosse bom...

Mais importante do que a precisão dos números é a mensagem que os acompanha.
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Enquanto os encalhados continuam agarrados como lapas ao modelo mental associado ao preço mais baixo (custo mais baixo), talvez fosse de reflectir nesta narrativa:
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"Over 60% of companies out there are operating on a dated business model and 20% operating with a mental model that had expired for more than 5 years. There are little reasons for those 20% of companies to survive another 5 years or even 3 and for the other 60% they have a short window of opportunity to design and orchestrate their transformation.
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Rapid changes in external environment, consumer behavior, global economics and disruptive technologies are throwing off the most rigor business strategies and the best trained managers. Although everyone expect to see big changes ahead but people reacts differently to change."
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Quando, há segunda-feira, Medina Carreira na televisão, ou, a qualquer momento, Pedro Arroja na internet, abrem o Evangelho do Proteccionismo, talvez fosse bom que também revissem os seus modelos mentais.

A vantagem dos ignorantes

Da próxima vez que ler ou ouvir um encalhado a prever o descalabro da economia portuguesa que exporta (BTW, ontem estive numa empresa que espera este ano não ser obrigada a crescer o mesmo que cresceu em 2011, mais de 60%) vou recordar estas palavras de Gary Hamel retiradas do capítulo VII do livro "The Future of Management"
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O título fez-me recuar a 2009 e ao suíço que se dedicou a produzir azeite quando ainda não era sexy fazê-lo.
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"Going to War with Precedent
To get started, you’re going to have to cross swords with innovation’s deadliest foe: the often unarticulated and mostly unexamined beliefs that tether you and your coleagues to the management status quo. Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity. (Moi ici: Como é que os números das exportações portuguesas são explicados pela tríade? Como explicam o seu crescimento? Como explicam a balança comercial sem o impacte dos combustíveis?)
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“The people who have a stake in the old technology are never the ones to embrace the new technology. It’s always someone a bit on the periphery, who hasn’t got anything to gain by the status quo, who is interested in changing it.” Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream. (Moi ici: É a companhia de Parsifal e Siegfried, é a vantagem dos que abandonam o rolo uniformizador de modelos mentais da escola...)
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Like fish that can’t conceive of a world not immersed in water, most of us can’t envision management practices that don’t correspond to the norms of our own experience.
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Remember the old saw about the tendency of generals to refight the last war rather than the one at hand? (Moi ici: Quando os generais encalhados da tríade acham que podemos competir no campeonato do preço mais baixo a produzir grandes séries uniformizadas, pensam em reduzir salários e aumentar tempo de trabalho... quantos falam de aumentar a flexibilidade? O que se segue aplica-se tão bem ao que sentia quando escrevi este postal ou ainda este outro) Like experts in other fields, military leaders have a hard time dethroning out-of-date beliefs. One example: for nearly a century after the invention of the musket, European generals continued to arrange their infantry in formations better suited to pikes and bows than to flintlocks. Two generations of commanders had to pass from the scene before new and more appropriate force formations final y supplanted traditional battlefield groupings. This anecdote ilustrates two important characteristics of any dominant paradigm: first, it is usual y bequeathed from one generation to the next; and second, the beneficiaries often take possession without questioning its provenance or its relevance to new contexts.
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Think about it: How did you come by your basic beliefs about the best way to organize, motivate, lead, plan, and alocate resources? No doubt you were socialized and indoctrinated—in B-school lectures and management development programs, in coaching sessions with mentors and in conversations with col eagues. The fact is, you inherited most of your management beliefs from others. They came to you, secondhand, from celebrity CEOs, management gurus, and gray-haired professors—most of whom are either long-dead, long-retired, or long in the tooth. Now, with so much change afoot, it’s time to reexamine your heirloom beliefs.
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Temporary Truths
A glance back through history reminds us that time often proves conventional wisdom wrong. As it happens, the sun doesn’t revolve around the earth. Infectious diseases are not caused by bad humors. And the world wasn’t created in six days. The future has a way of making monkeys out of die-hards who cling too long to old certainties."

Valor

Nem de propósito, depois de ontem ter referido Menger.
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"Among the most egregious of the fundamental errors that have had the most far-reaching consequences in the previous development of our science is the argument that goods attain value for us because goods were employed in their production that had value to us.
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Hence there is no necessary connection between the value of goods of lower or first order in the present and the value of currently available goods of higher order serving for the production of such goods
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Hence the principle that the value of goods of higher order is governed, not by the value of corresponding goods of lower order of the present, but rather by the prospective value of the product, is the universally valid principle of the determination of the value of goods of higher order.
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Only the satisfaction of our needs has direct and immediate significance to us. In each concrete instance, this significance is measured by the importance of the various satisfactions for our lives and well-being.
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The value of goods of higher order is therefore, in the final analysis, nothing but a special form of the importance we attribute to our lives and well-being. Thus, as with goods of first order, the factor that is ultimately responsible for the value of goods of higher order is merely the importance that we attribute to those satisfactions with respect to which we are aware of being dependent on the availability of the goods of higher order whose value is under consideration."

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Texto escrito em 1871 retirado de "The Value of Goods of Higher Order"

10 tipos de inovação

Gostei do esquema:

Que retirei daqui.

Subjectivismo e valor

"All economic science has endeavored to account for real-world phenomena. The classical economist believed that these phenomena are to be seen as having been inexorably determined by the underlying physical realities. The availability of scarce natural resources, in conjunction with population and its demographics, basically determine the course of human history. What emerges over history is inescapable, it cannot be substantially altered by human will. Economic history emerges as automatically determined by the objective conditions governing and surrounding production. It was against this premise that Menger did revolutionary battle in his 1871 Grundsätze.
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The central thrust of Menger’s book, we argue, was not so much his articulation of a subjective (marginal utility) theory of value, as his vision of the entire economic process of production as expressing the imprint, upon external reality, of the human factor. It was this vision that led him to formulate his theory of goods of various “orders,” in which it is the preference of the final consumers that determines the place of each potential resource in the structure of production, and that ultimately assigns market values to all of them.
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It was this vision that led him (some twenty years earlier than his fellow pioneers in the marginalist revolution, in other schools) to glimpse, at least, the outlines of the theory of marginal productivity within the very formulation of the marginal utility theory of value.
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What ultimately determines the economic phenomena that we observe in the real world is, in this Mengerian vision, not the physical conditions governing production, but the needs of human beings. It is the latter that determine production methods, and the assignment of market values to goods, and incomes to owners of agents of production. Menger’s vision is thus subjective in the fundamental sense that what emerges in real-world economies is the expression of human preferences as exercised against a background of given, passive resource constraints and endowments."
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Trecho retirado de "The driving force of the market: essays in Austrian economics" de Israel M.Kirzner.
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Interessante reter "Rational - by definition an ideology"

Em linha com a explosão de diversidade

"According to sociological studies, the aestheticization of everyday life and, thus, the aestheticization of comsumption are possibly the strongest characteristics of post-modern European societies. Post-modern individuals are on a never-ending identity quest; a quest to define the meaning of their lives. Consumers go to markets to produce their identity - specially their self-images.
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According to the English Marketing Society, recent research has revealed a powerful backlash among consumers in sophisticated markets against the common approach of consumer marketing. What is emerging is a tribal brand culture, where the brands are selected by consumers based on attitude and in-depth, sometimes expert, knowledge about the authenticity of a product, and where these brands become the ultimate expression of self. The allure of these brands is about discovery – consumers express the sense that they ‘made’ the brand.
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Consumers increasingly regard brands as shared cultural property rather than as privately owned intellectual property. Familiarity breeds ownership: brands ‘belong to us’ and not to the companies that own them.”

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Se isto é verdade... e fico a salivar por um dia ter oportunidade de ler "Consuming People: From Political Economy to Theatres of Consumption" de Dholakia e Firat... está certamente em linha com a explosão de diversidade sobre o qual se alicerça Mongo.

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Trecho retirado de "Working consumers: the next step in marketing theory?" de Bernard Cova e Danielle Dalli publicado pela revista Marketing Theory em Setembro de 2009.

Valor versus preço

Tal como reza o mantra deste blogue: trabalhar, focar o valor e não o preço.
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"How to Compete on Value, Not Price"
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De salientar em como a maioria das perguntas e sugestões têm a ver com a experiência e contexto de uso.
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Ontem, a trabalhar com uns terapeutas, fiquei fã da abordagem de uma tal "escola canadiana":

 A melhor proposta de solução há-de resultar da conjugação das características da Pessoa, tendo emn conta o Ambiente em que vive e as suas Ocupações.
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Como fixei num postal recente de Tim Kastelle:
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"I don’t get it. Would an analysis like that really turn up where I am now?”“I don’t know,” Tamaru said. “It might, and it might not. It depends. I’m just saying that’s what I would do. Because I can’t think of anything else. Every person has his set routines, when it comes to thinking and acting, and where there’s a routine, there’s a weak point.”
“It sounds like a scientific investigation.”
“People need routines. It’s like a theme in music. But it also restricts your thoughts and actions and limits your freedom. It structures your priorities and in some cases distorts your logic…”

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Aqui a ideia de Kastelle era a de alertar para o quanto as rotinas nos barram a inovação. Contudo, aqui, falamos de rotinas para descobrir o contexto em que a oferta vai ser usada, que experiências vão ser proporcionadas.

A diferença

Quando falo das 3 economias (ver marcador) e da sua heterogeneidade é uma forma de falar desta diferença "Structurally impaired jobs vs. non-impaired jobs".
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É absurdo falar da economia como um todo, com os mesmos problemas e oportunidades.
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BTW, onde é que o Estado andou a torrar dinheiro durante a última década?

O jornal do Bloco?

"No período de setembro a novembro de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 15,1% e as entradas uma diminuição de 3,6%, face ao mesmo período de 2010,
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Em termos das variações homólogas, no mês de novembro de 2011 as saídas aumentaram 15,4%, em resultado da evolução positiva das expedições de bens tanto para os parceiros comunitários como para os Países Terceiros. As entradas diminuíram 7,3% face ao valor registado em novembro de 2010, devido à quebra verificada no Comércio Intracomunitário."
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E que título é que o jornal Público deu a estes factos?
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"Exportações voltam a desacelerar com menos compras por parte da zona euro"
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"Comércio Intracomunitário
No período de setembro a novembro de 2011, as expedições aumentaram 11% enquanto as chegadas diminuíram 8,4%, face ao mesmo período do ano anterior."
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Trechos retirados do boletim do INE.

A revolução em marcha

A maior ameaça à sociedade criada pela Revolução Industrial:

• "MakerBot Announces Their Latest 3D Printer, The Replicator"
• "MakerBot goes big with Replicator 3D printer"
• "3D Printer Makers Aim at Home Market"

"3D Systems, a maker of 3D printers that cost as much as $950,000 each, is rolling out cheaper products and services that could let consumers print out plastic Barbie dolls and bike parts at home.
...
only now is 3D printing becoming cheap enough to appeal to consumers.

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The move may open up a bigger market for the printer manufacturers while transforming the way some consumer products are delivered. Rather than having to buy replacement parts at a store or getting them through the mail, users could simply print them out. Toys and other small objects would be created the same way."

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A explosão de variedade que vai introduzir na nossa vida ... as tribos de Mongo cada vez mais perto da realidade.

Vantagens de um tempo de crise

"crisis creates opportunity.
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1: Crisis reduced our time to market: We no longer had to spend a year proving that our ideas were perfect; we only had to prove they were better than the alternative - which was nothing.
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2: Crisis let our team coordinate & cut through red tape: Approvals were faster. Cooperation was greater.
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3: Crisis enhanced our tolerance for risk: Without a product, we were forced to push traditional boundaries.
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4: Crisis forced us to relearn what our customers wanted: 
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You can use crisis to defeat the enemies of innovation."
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A crise pode criar as condições de "burning platform" capazes de gerar o sentido de urgência que despoleta a evolução:
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"Biologists have a word for the way in which solutions emerge from failure: evolution. Often summarised as survival of the fittest, evolution is a process driven by the failure of the less fit. Disconcertingly, given our instinctive belief that complex problems require expertly designed solutions, it is also complets. planned. Astounding complexity emerges in response to a simple process: try out a few variants on what you already have, weed out the failures, copy the successes – and repeat for ever. Variation, and selection, again and again. We are used to thinking about evolution as something that happens in the natural world – a biological phenomenon. But it doesn’t have to be."
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Primeiro trecho retirado de "Exploiting Chaos" de Jeremy Gutsche.
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Segundo trecho de "Adapt" de Tim Harford

Porquê?!

Acerca da produtividade leio:
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"if your firm invests in more machines so that less hand labor per loaf is required, output (value added) per hour should go up. But multifactor productivity will not necessarily rise, because your combined input measure will rise by about the same amount as output. There is another potential source, however, of increases in output per hour. If you discover a way to rearrange your labor force and equipment so that production is more efficient, or discover a great new recipe for a loaf that is equally tasty but costs you less to bake, multifactor productivity in your firm may go up, increasing your output (value added) per hour even in the absence of any capital deepening."

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Trecho retirado de "Productivity".

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O texto comete o mesmo esquecimento de sempre. Segundo o autor, a produtividade aumenta quando se poupa, quando se é eficiente. De acordo! 

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Nem uma palavra sobre o aumento da produtividade à custa da alteração da qualidade dos outputs... porquê?

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Por que é que o mainstream não fala, não escreve sobre o aumento da produtividade à custa da alteração da qualidade, do valor acrescentado do que se produz? É, de longe, o factor com o maior efeito de alavanca...

Definitivamente, o tempo está de feição

Ainda ontem escrevia "O tempo está de feição" e no Sábado passado "Tempo de testar novos modelos de negócio?".
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Durante o ano de 2011 fui sendo invadido por dezenas de exemplos de novos modelos de negócio assentes no aluguer, na partilha, na posse conjunta (aqui, aqui, aqui, aqui)
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Agora descubro este exemplo "Tide Dry Cleaners"... uma reacção perante a comoditização do negócio?
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Definitivamente, o tempo está de feição para testar novos modelos de negócio, para abordar o mundo sob outras perspectivas que não as habituais.

O nefasto poder aditivo dos subsídios

Há tempos, durante uma reunião de revisão do sistema de gestão de uma empresa, tive oportunidade de saborear o nefasto poder aditivo dos subsídios:

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Considerando o arsenal de arquétipos da Dinâmica de Sistemas e escolho o "Shift the Burden" para explicar a situação:

A empresa, por que tem dificuldade em ganhar clientes, em vez de apostar na solução que vai à raiz do problema "Criar produtos mais atraentes ou vender melhor", opção que aumentaria o poder da sua marca mas que demora algum tempo a produzir efeitos, resolve apostar cada vez mais em "Trabalhar para ganhar projectos subsidiados". Assim, os escassos recursos do desenvolvimento são cada vez mais canalizados para os projectos apoiados. 

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A posição competitiva da empresa vai-se deteriorando, ainda que a facturação não o reflicta de imediato. A redução de vendas no mercado competitivo onde clientes compram por necessidade é compensada pelo crescimento das vendas para clientes suportadas em projectos subsidiados.

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A solução fundamental demora tempo e é arriscada, a solução sintomática é mais segura no curto-prazo mas torna a empresa dependente da existência de subsídios. No limite, a empresa, em vez de apostar na sua capacidade de seduzir clientes esmera-se e domina a capacidade de captar subsídios.

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As revisões dos sistemas de gestão deviam servir para estas coisas, para identificar estes desafios estratégicos. Uma coisa é gradualmente cair-se neste arquétipo e não ter consciência do que está a acontecer, outra coisa é tomar consciência do filme em que se está e reflectir para tomar decisões.

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Por que é que a agricultura subsidiada não sai da cepa torta?

Dedicado aos que seguem a Religião do Grande Geómetra

Relativamente aos que acreditam no Grande Geómetra, na Grande Estratégia que um Governo Todo-Poderoso e Sabedor de Tudo deve desenhar e proclamar, para que nós, ignorantes, possamos seguir ordeiramente tão sábias instruções:
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"'History generally, and the history of revolution in particular, is always richer in content, more varied, more many-sided, more lively and subtle than even' the best historian and the best methodologist can imagine. History is full of 'accidents and conjunctures and curious juxtapositions of events' and it demonstrates to us the 'complexity of human change and the unpredictable character of the ultimate consequences of any given act or decision of men'. Are we really to believe that the naive and simple-minded rules which methodologists take as their guide are capable of accounting for such a 'maze of interactions'? And is it not clear that successful participation in a process of this kind is possible only for a ruthless opportunist who is not tied to any particular philosophy and who adopts whatever procedure seems to fit the occasion?"
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Que mil girassóis floresçam!
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Trecho retirado de "Against Method" de Paul Feyrabend.

O tempo está de feição

Neste tempo em que se estilhaçam paradigmas e se fazem cortes epistemológicos, tempo em que a construção está pelas ruas da amargura, talvez fizesse sentido alguém olhar para estas imagens:

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Hdpf-MQM9vY

E pensar em revolucionar a forma como a sua empresa de construção trabalha neste país. Prazos muito mais curtos e muito planeamento. Deixar de construir em obra e passar a montar em obra. Trabalhar em conjunto com fábricas de materiais de construção e de montagem para produzir kits que serão montados em obra.

Em Portugal é muito mais simples

Toda a gente sabe que a Kodak está à beira da falência.
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Neste interessante artigo "What Killed Kodak?" tenta-se explicar como é que a empresa chegou a esta situação.
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Em Portugal, país de incumbentes, tudo seria mais fácil para esta empresa:

• Honório Novo proporia a proibição das máquinas digitais;
• Daniel Campelo proporia a proibição de licenciamento de novos concorrentes;
• Salazar aplicaria a "Lei do Condicionamento Industrial";
• José Seguro, chocado, proporia um apoio, um subsídio, uma ajuda para manter os milhares de postos de trabalho;
• Cavaco Silva, via Facebook, chamaria a atenção para o princípio da equidade, depois, proporia que na venda de máquinas fotográficas, ou telemóveis com essa funcionalidade, fosse cobrado um imposto extraordinário para apoiar essa velha marca, usada nas fotos do seu casamento e nas suas férias em Cabo Verde.

Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
...
While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
...
one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"...  Harakiri?  )  (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

Dedicado aos encalhados da tríade

"Already in 1933, in his inaugural lecture at the College de France, Lucien Febvre had ridiculed writers who, 'sitting at their desks, behind mountains of paper, having closed and covered their windows', made profound judgements about the life of landholders, peasants and farmhands.
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All I say is that non-experts often know more than experts and should therefore be consulted and that prophets of truth (including those who use arguments) more often than not are carried along by a vision that clashes with the very events the vision is supposed to be exploring."

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Trechos retirados de "Against Method" de Paul Feyrabend.

Primeiro as marcas brancas... (parte II)

Os estagiários que estão nos jornais podiam cansar-se de serem usados como meros megafones para os interesses de quem ocupa a praça pública.
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É que basta fazer um pouco de pesquisa...
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Há anos que escrevo sobre o leite. O leite é considerado como a commodity alimentar por excelência, estudos feitos revelam que a grande maioria dos consumidores não liga a marcas e usa o preço como critério de compra.
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Assim, o leite é um negócio que assenta na escala e na eficiência.
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Desta fonte "EU DAIRY FARMS REPORT -2010-" retirei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira.
A coluna 2 indica a produção médio de leite por vaca.
A coluna 3 é impressionante, indica a produção média de leite por exploração leiteira, por unidade de negócio.
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Os números referem-se a explorações dedicadas à produção de leite. 99% do leite produzido em Portugal vem deste tipo de explorações.
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Os números já estão desactualizados, por exemplo, no caso do Reino Unido o número médio de vacas por exploração leiteira já vai nas 121, em 1995 era de 77.
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Num negócio em que a escala e a eficiência é que manda o que é que acontece?
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Os mais eficientes e maiores tendem a ficar maiores. Os menos eficientes e mais pequenos tendem a desaparecer.
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No caso do Reino Unido a trajectória tem sido:
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"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry."

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Claro que os políticos populistas ignoram tudo isto e querem sol na eira e chuva no nabal.

Primeiro as marcas brancas...

... depois, a seguir, proíbem a subcontratação e o trabalho para marcas internacionais?
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Abençoada UE que nos protege destes aprendizes de feiticeiro...
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"PCP quer que Governo impeça marcas brancas"
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O CDS deve apoiar com toda a certeza esta medida a favor da lavoura e contra os consumidores e contra o aumento da produtividade.
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É difícil viver neste país...
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Esta gente não estuda, não prevê...

Só demagogia...

Tempo de testar novos modelos de negócio?

Nunca esqueço a analogia entre a economia e a biologia.
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Quando o meio abiótico, quando o mercado em que uma empresa opera sofre grandes transformações:

• novos concorrentes alteram a paisagem competitiva;
• nova legislação;
• o poder de compra dos clientes;
• a cultura vigente;
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Ou seja, novos picos aparecem e antigos picos começam a abater-se e acabam mais ou menos rapidamente em vales cavados.

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Há a tentação, ou a ilusão, de continuar a ver o mundo pelos mesmos olhos, pela mesma perspectiva a que estamos habituados. Por exemplo:

• Se o Continente vende o leite a este preço é porque está a fazer "dumping" (BTW, assim se demonstra que muita gente não sabe fazer contas);
• Se os ingleses conseguem pôr os silos à porta da sua fábrica em Estarreja a esse preço é porque roubam a matéria-prima (palavras de um fabricante português com fábrica em Vale de Cambra);
• Se os chineses conseguem pôr os _______ a este preço é porque (escolher a justificação que interessa)  
  * escravatura; * dumping; * violações ambientais; * todas as anteriores.

Normalmente, quando um concorrente chega a um mercado com uma oferta revolucionária, muito diferente daquilo a que o status-quo está habituado, o mais provável é que esteja a pôr em prática um novo modelo de negócio, uma nova perspectiva de relacionamento entre as diferentes partes interessadas.

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Se é isso que acontece com a sua empresa, talvez não faça muito sentido tentar prolongar o prazo de validade do seu próprio modelo de negócio, actuando apenas na eficiência para baixar custos e preços.

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É nestas alturas que faz todo o sentido repensar o modelo de negócio, para procurar uma alternativa.

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Repensar, testar novos modelos de negócio implica capacidade de distanciamento e abstracção, para pensar na actividade de uma empresa a um outro nível... depois do exercício, nunca mais verá a sua empresa da mesma maneira, deixará de estar agrilhoado ao pormenor de um caso concreto e poderá perspectivar o filme "todo" em vez de se perder com o detalhe de um fotograma. O fotograma é importante mas só depois de acertarmos no filme que queremos fazer.

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O número deste Inverno da MIT Sloan Management Review traz um artigo sobre o tema "How to Identify New Business Models" de Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell e Steve Colson.

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BTW, percebo que Alex Osterwalder possa atiçar anticorpos no meio académico, mas escrever um artigo destes e não referir o seu trabalho é... triste.

O "decoupling" continua

"O Índice de Volume de Negócios da indústria apresentou, em novembro, uma variação homóloga nominal de 1,4%, taxa inferior em 1,2 pontos percentuais à verificada no mês anterior. As vendas para o mercado interno diminuíram 7,0% (diminuição de 4,0% em outubro), enquanto as vendas para o mercado externo registaram um crescimento de 15,7% em novembro (14,0% no mês anterior)."
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Continua o "decoupling" entre a economia que vive do mercado interno e a economia que vive de exportações.
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Portanto, quando os encalhados falam de crise, seria interessante que explicassem que existem 3 economias no país e que deixassem de falar como se a economia dos que vivem do Estado fosse a única neste país.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria - Novembro de 2011"

Don’t Buy This Jacket

Este foi um dos temas do meu dia de hoje: o valor!!!
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"Don’t Buy This Jacket – unless you’re looking to buy fewer, better things; unless you understand that paying more for something of great value means it will last longer, perform at a higher level and inspire other similar minded people to do the same.
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Don’t buy this jacket as a fashion statement – buy it as a personal statement"
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Como transmitir o valor potencial do que criamos, do que fazemos, do que defendemos, para fugir à guerra do preço.
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Trecho retirado de "How to Strategically Retreat: Patagonia and “Don’t Buy This Jacket”

Acerca da estratégia

• "Avoiding fluff is surest route to success":

"For Prof Rumelt, the kernel of a strategy is the diagnoses of a situation, the choice of an overall guiding policy and the design of coherent action. A guiding policy is an element of strategy, but is not a strategy until it is translated into specific actions. One of the silliest remarks in business is “strategy is easy, implementation is difficult”. But strategy that lacks a clear path to implementation is not strategy at all, just wishful thinking."

Inovação versus eficiência

Tim Kastelle em "Innovation is Impossible" bate numa tecla que defendemos há anos neste espaço. Quando relacionamos Seis Sigma e o "afundanço" da 3M, por exemplo, falámos abundantemente sobre isso. O modelo mental e o mosaico que vive e prospera com o aumento da eficiência é incompatível com o modelo mental e o mosaico de actividades que vive e prospera com a inovação.
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Associo o modelo de negócio da eficiência à imagem do funcionamento de um "pit" da F1, não há criatividade, há rigor, planeamento central, um lugar para cada um e cada um com a sua tarefa bem definida. Num modelo de negócio assente na inovação precisamos de exactamente o contrário: tem gente maluca? Se não, como vai ter produtos "UAU!!!"
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No entanto acho que Kastelle não tem toda a razão quando escreve: "However, innovation that creates new products and services, requires increased variation. You have to try things that you’ve never done before, experiment, fail, learn, and get feedback from customers."

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O mundo da eficiência requer normalização máxima, o mundo da eficiência requer redução da variabilidade em cada produção e, também, redução da variedade a nível de família de produtos produzidos.

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O mundo da inovação requer aumento da variedade!!! No entanto, para cada produção, também requer redução da variabilidade.

Incumbentes e ratinhos

"Responsiveness to change is the number one advantage startups have over larger incumbents. The inertia required to get momentum started in a large company is often too great. Taking it back to high school physics, a body at rest tends to stay at rest. It sounds so simple, yet so few companies take time to adapt their product to deal head-on with what the public really wants."

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E quando o mundo muda... há que aprender a mudar as regras rapidamente.

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Trecho retirado de "In The Commoditization Of Everything, Adaptation Will Win"

E os direitos adquiridos?

"Kodak à beira da falência"

Na companhia de Siegfried e Parsifal

Jeremy Gutsche em "Exploiting Chaos" escreve:

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"Accept that the world never returns to normal.

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Successful innovators do not get caught up in the turmoil of change. They don't wait for the world to return to normal. Impervious to the clutter that surrounds them, these vanguards adapt to opportunity.

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The only things slowing you down are the rules you need to break.

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The pursuit of opportunity will require you to think differently and break the rules that paralyze change."

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Durante a minha última audição de "Gut feelings" de Gerd Gigerenzer fixei isto:

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"Imitation can pay in a stable environment. How should a son run his father’s company? When the business world in which the company operates is relatively stable, the son may be well advised to imitate the successful father, rather than starting from scratch by introducing new policies with unknown consequences.

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When is imitation futile? As mentioned before, when the world is quickly changing, imitation can be inferior to individual learning. Consider once again the son who inherits his father’s firm and copies his successful practices, which have made a fortune over decades. Yet when the environment changes quickly, as in the globalization of the market, the formerly winning strategy can cause bankruptcy. In general, imitating traditional practice tends to be successful when changes are slow, and futile when changes are fast."

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Ambos os autores chamam a atenção para, em pleno caos, em plena turbulência, arriscar e quebrar as regras que impedem a adaptação a novas oportunidades. 

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E dei comigo a pensar nos gerentes com a 6ª classe que fazem o que Daniel Bessa e a galeria de encalhados da tríade dizem que é impossível, competir com sucesso num mundo globalizado, apesar de terem o marco alemão como moeda. Os que não conhecem as regras... alteram as regras!!! Os que não conhecem as regras... criam novas regras!!! E, de repente, encontro a harmonia e sintonia com Gigerenzer:

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"The power of ignorance to speed up social change is a common plot in literature. Among the many heroes in Wagner’s Ring of the Nibelung, Siegfried is the most clueless one. Siegfried grows up without parental care. He is the naive hero who acts impulsively, whose adventures happen to him, rather than being deliberately planned. Siegfried’s combination of ignorance and fearlessness is the weapon that eventually brings down the rule of the Gods. Similar to Siegfried is Parsifal, the hero of Wagner’s last work. Brought up by his mother in a lonely forest, he knows nothing about the world when he begins his quest for the Holy Grail. The strength of Siegfried, Parsifal, and similar characters lies in their not knowing the laws that rule the social world. ... Ignorance of the status quo, and so a lack of respect for it, is a great weapon with which to revolutionize the social order. These heroes’ intuitive actions were based on missing knowledge, but the gut feeling “I can do it!” can succeed even when based on false information."

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Hoje, encontro este texto "Why Best Buy is Going out of Business...Gradually" (BTW, ao lê-lo, pensem na reacção do comércio tradicional à chegada das grandes superfícies. Façam o paralelismo com a reacção das grandes superfícies ao advento das Amazon e outras) e pensei logo nos encalhados e na sua fixação doentia nos custos, apesar das evidências factuais de que algo de diferente está a funcionar (o valor):

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"First comes the strategic bankruptcy, ..., where management’s sole focus is improving some arbitrary metric from last quarter, even when doing so actually interferes with customers trying to buy something else."

Customer centric (parte III)

"For better or worse, one fact has become increasingly clear over the past ten years: the marketplace is customer driven. The days of customers chanting, “We’ll take what you offer,” have been replaced with an expectant, “Give us what we’d like, with a side order of customization.” (Moi ici: E é esta tendência que está a minar o modelo económico chinês baseado no custo mais baixo, produtos padronizados, iguais e produzidos em em larga escala em unidades produtivas gigantes. Não permite a customização, não permite a rapidez, não permite o desenvolvimento de uma relação, não permite começar pelo cliente e pela sua vida e contexto)
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The power in the buyer-seller interaction has been moving systematically to the buyer. In many industries, global competition and industry overcapacity have given buyers more choice, and they are learning how to use it.
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The competitive game has clearly shifted to one of pleasing an increasingly more global, knowledgeable, and powerful customer.
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By satisfying a customer who wants to use relationships, the customer-centric firm becomes more profitable.
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Studies argue that the most profitable customer is the existing loyal customer. (Moi ici: Se tiver sido escolhido e fizer parte do grupo de clientes-alvo) ... Customer loyalty becomes incrementally more certain as customer-centricity is implemented. With the tight, customized relationships - the “virtuous circle” - established using applied customer solutions, repeat business becomes more and more dependable in an otherwise harshly competitive and fickle marketplace.
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Product-centric companies are structured around product profit centers called business units. Information is collected around products. Business reviews focus discussions around product lines. The customer-centric company is structured around customer segments. Information is collected and profits measured around customer categories. Management discussions are focused on customers. (Moi ici: Tudo começa nos clientes-alvo na sua identificação, na sua análise) There are similar contrasts around processes, performance measures, human resource policies, and management mind-sets.
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Perhaps the most striking difference is that a customer-centric unit is on the side of the customer in a transaction. (Moi ici: A ideia não é empurrar o que se tem na prateleira, ou o que se produz. A ideia não é vender! A ideia é ajudar a comprar a melhor solução que se integrará na vida dos clientes... e cada caso é um caso.)
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(Moi ici: Ah! E desta forma a oferta deixa de ser homogénea e comparável. Assim, o preço deixa de ser "price to market" e passa a ser em função do valor reconhecido, esperado e vivido pelos clientes... a concorrência passa a ser imperfeita. E a construção de um relacionamento especial gera, no limite, uma situação de monopólio informal. Mudar de fornecedor? Custa tanto recomeçar uma relação do zero...)
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Trechos retirados de "Designing the Customer- Centric Organization A Guide to Strategy, Structure, and Process" de Jay R. Galbraith

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVIII)

• "Waiting for the China shoe to drop"
• "CHEAP LABOR INDUSTRIES IN CHINA AND THE END OF CHEAP LABOR IN CHINA"
• "Louisville's GE plants exemplify wage shift"
• "World's Factory... Shutting Down???"

Exploiting Chaos

Aplicável a paletes de pessoas

Estudantes, bloggers, deputados, presidentes de câmara, presidentes da républica, ministros, paineleiros, jornalistas estagiários...

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"“The trouble with teaching economics philosophically is that a 16- or a 19-year old does not have the experience of life to make the philosophy speak to her. It’s just words… Economically speaking, she hasn’t had a life. She has lived mainly in a socialist economy, namely her birth household, centrally planned by her parents, depending on loyalty rather than exit. She therefore has no concept of how markets organize production. … She does not have any economic history under her belt – no experience of the Reagan Recession or the Carter Inflation.”

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Trecho retirado daqui.

“A confused buyer never buys”

Na semana passada visitei uma empresa que está a passar por algumas dificuldades.
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O produto, embora não seja especialista, parece-me capaz de competir com os melhores em desempenho técnico. Contudo, o produto não está a ter o sucesso desejado.
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Podemos argumentar que o ciclo de venda do produto é muito longo e que a empresa só recentemente é que começou a apostar na participação em feiras internacionais.
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Podemos argumentar que o produto tecnicamente é bom mas falta a aposta no desenvolvimento do marketing associado a esse campeonato.
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No entanto, a parte da conversa que não me tem abandonado a mente diz respeito a uma afirmação de um dos gestores, um apaixonado por todas as questões técnicas associadas ao produto:
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"Não percebo, temos um produto tão bom!
Se o cliente quiser um produto mais básico e com um preço mais em conta, a gente tem.
Se o cliente quiser um produto sucessivamente mais complexo, com mais capacidades, a gente tem. E o cliente não precisa de deitar nada fora, o produto é composto por módulos que se vão acrescentando."
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Na altura ainda argumentei, mas será que é isso que um cliente quer?
Será que o cliente do produto mais básico vai às mesmas feiras que o cliente do produto topo de gama?
Será que isso não provoca ruído na mensagem da empresa?
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Hoje voltei a recordar a conversa por causa deste postal "How Oprah Nearly Killed My Business":
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"Apparently, the combination of my “self-help” book and the magazine publicity caused confusion. It was no longer clear that my main business focused on the needs of corporations. In this moment I discovered that the old mantra was true: “A confused buyer never buys.”
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There is a lesson in this for every small business.
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Know your audience. Know their needs—explicit and latent. Speak their language. Understand what gives you credibility in their eyes."
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Quem são os clientes-alvo?
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Qual é a proposta de valor?

Μην το χάος με τα παιδιά μου

"Ventos acima dos 100 km/hora varrem costa norte da Alemanha"

"the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

Quando comecei a ler/ouvir "Gut feelings: the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer, apesar do autor estar constantemente a repetir que "Less is More", nunca pensei na relação directa entre o trabalho do autor e as reflexões que faço sobre o meu trabalho de intervenção nas empresas.
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Contudo, comecei a juntar as peças quando ouvi:
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"Common sense suggests that forgetting stands in the way of good judgment. Earlier in this book, however, we met the Russian mnemonist Shereshevsky, whose memory was so perfect that it was flooded with details, making it difficult for him to get the gist of a story."
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E relacionei com os casos que Gigerenzer conta, uma e outra vez, em como os ignorantes, em n testes, conseguem bater os especialistas, em previsões desportivas ou concursos sobre geografia.
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Estou sempre a chamar a atenção para:

• Concentrar uma empresa no que é essencial;
• Responder à pergunta quem são os clientes-alvo e trabalhar paranoicamente para os servir;
• Ao modelar o funcionamento de empresas, não sejam como os franceses, não tentem incluir, não tentem contemplar tudo;
• Ao cartografar um processo, começar pela sua finalidade, pela sua razão de ser, pelo seu propósito;

Quando se sabe muito sobre um tema, podemos ser prejudicados pelo excesso de conhecimento quando a resposta não é lógica:

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"Imagine you are a contestant in a TV game show. You have outwitted all other competitors and eagerly await the $1 million question. Here it comes: 

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Which city has the larger population, Detroit or Milwaukee?

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Ouch, you have never been good in geography. The clock is ticking away. Except for the odd Trivial Pursuit addict, few people know the answer for sure. There is no way to logically deduce the correct answer; you have to use what you know and make your best guess.

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Daniel Goldstein and I asked a class of American college students, and they were divided—some 40 percent voted for Milwaukee, the others for Detroit. Next we tested an equivalent class of German students. Virtually everyone gave the right answer: Detroit. One might conclude that the Germans were smarter, or at least knew more about American geography. Yet the opposite was the case. They knew very little about Detroit, and many of them had not even heard of Milwaukee. These Germans had to rely on their intuition rather than on good reasons. What is the secret of this striking intuition? The answer is surprisingly simple. The Germans used a rule of thumb known as the recognition heuristic:

• If you recognize the name of one city but not that of the other, then infer that the recognized city has the larger population.

The American students could not use this rule of thumb because they had heard of both cities. They knew too much. Myriad facts muddled their judgment and prevented them from finding the right answer. A beneficial degree of ignorance can be valuable, although relying on name recognition is of course not foolproof."

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O nono capítulo "Less is More in Healthcare", um capítulo que mete medo, ao dissecar o pensamento dos médicos que os leva à sobre-prescrição, à sobre-medicação, e ao sobre-tratamento, termina assim:

• "Truly efficient health care requires mastering the art of focusing on what’s important and ignoring the rest. "

BANG! Aquelas palavras "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

• "Good intuitions must go beyond the information given, and therefore, beyond logic."

Outro BANG!!! Uma estratégia, ou muitas estratégias bem sucedidas resultam porque não têm uma lógica linear... porque são fundamentadas em... "optimismo não documentado", em intuição.

Customer centric (parte II)

"In order to be a successful and viable firm in the twenty-first century, a company must have a customer-centric capability. The early movers will gain a competitive advantage, while stragglers will scramble for a competitive necessity.
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In most industries today, it is difficult to make money by just selling products and services to customers. Stand-alone products and services commoditize rapidly and collapse profit margins. (Moi ici: Quem está no campeonato dos "stand-alone products" tem que competir impessoalmente, tem de se medir contra o conteúdo de um contentor carregado no outro lado do mundo)  The new foundation of profitability is the customer relationship. (Moi ici: O essencial é a relação, os produtos e serviços são artifícios para criar e desenvolver relações. Quem está no campeonato das relações tem toda a vantagem sobre quem actua impessoalmente. Resolução para PMEs: 1 escolher clientes para os quais o desenvolvimento de uma relação faz sentido. 2 aprender a comunicar as vantagens de uma relação. 3 apostar no longo prazo. 4 agir como consultor de compra não como vendedor)

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Today, nobody owns the customer. The customer owns you. (Moi ici: A última palavra é do cliente, mas a primeira deve ser do fornecedor. Assim como um cliente escolhe um fornecedor, também um fornecedor deve escolher os seus clientes. Prefiro ver a relação como uma relação de reciprocidade) 

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To have a relationship, the company needs to be able to do business the way the customer wishes. (Moi ici: Como a maleabilidade dos fornecedores não é infinita e custa dinheiro, estes devem escolher quem são os seus clientes-alvo, quem são os clientes que podem ser vir melhor do que ninguém)

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Different customers want to do business differently, and being profitable today means having the capabilities that allow for malleability. It means forming long-term relationships with the most valuable customers. (Moi ici: E quem são os clientes mais valiosos? Quantos fornecedores conseguem descortinar esta informação?) It means interacting with these customers across multiple points of contact and integrating the results of these contacts into a consistent company position for the customer. (Moi ici: Quantos fornecedores formulam uma proposta de valor? Quantos comunicam essa proposta de valor? Quantos se organizam para se tornar e aperfeiçoar essa proposta de valor?) It means learning from the contacts to customize the company’s offerings for different customer segments. (Moi ici: Cuidado, customer-centric não deve ser sinónimo de "customer-driven". O fornecedor não vai para onde o cliente o conduz, o fornecedor deve saber se esse caminho é interessante, ou não) It means learning about new customer needs and expanding the company’s offering to meet them. It means using knowledge of customers to package products and services into solutions that create value for the customers.

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Trechos retirados de "Designing the Customer- Centric Organization A Guide to Strategy, Structure, and Process" de Jay R. Galbraith

Tantas empresas financeiras...

"A new species of yeti crab piles around the hydrothermal vents in Antarctica. The vents may be a safe haven for the crabs."

• "Uma teoria interessante..."
• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"

Ainda e sempre a batota

Quantos de nós entram numa loja e saem sem comprar nada porque:

• o funcionário era mal-educado;
• o funcionário era ignorante;
• o produto, apesar de presente no sistema, não foi identificado;
• o tempo de espera para ser atendido ia ser demasiado;
• o tempo de espera para pagar ia ser demasiado;
• a loja estava suja;
• ...

Uma receita que proponho há vários anos, para atacar esta rede de situações é a batota!

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Este mês, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Why "Good Jobs" Are Good for Retailers" de Zeynep Ton:

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"The conventional wisdom is that many companies have no choice but to offer bad jobs - especially retailers whose business models entail competing on low prices. If retailers invest more in employees, customers will have to pay more, the assumption goes.
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I have studied retail operations for more than 10 years and have found that the presumed trade-off between investment in employees and low prices can be broken.

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If investing in retail labor is such a good idea, as my research suggests, why isn’t everybody doing it? The main reason is that labor is often a retailer’s largest controllable expense and can account for more than 10% of revenues—a considerable level in an industry with low profit margins. In addition, many retailers see labor as a cost driver rather than a sales driver and therefore focus on minimizing its costs.

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Moreover, the financial benefits of cutting employees are direct, immediate, and easy to measure, whereas the less-desirable effects are indirect, long term, and difficult to measure.

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instead of responding to short-term pressures by automatically cutting labor, stores should strive to find the staffing level that maximizes profits on a sustained basis. In many cases, that will mean adding workers.

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Retailers do not just underinvest in the quantity of labor. They treat the quality of labor the same way - paying low wages, offering insufficient benefits, and providing inadequate training. The short-term pressures are just too difficult to resist. The inevitable consequences are understaffed stores with high turnover of low-skilled employees who are often part-timers and have little or no commitment to their work.

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When my colleague Ananth Raman of Harvard Business School and I first started working with Borders, we found that there was a huge variation in operational performance among stores that used the same information technology and offered the same incentives to employees. The performance of the best store was a whopping 43 times better than that of the worst store. Part of this variation, we found, could be explained by labor practices. Stores in which employees had less training, greater workloads, and higher turnover performed worse.

That is not surprising. Operational execution requires people. So stores with a gap in people—too few employees or unmotivated or incapable employees—will have a gap in operational execution. But few retailers realize the seriousness of operational problems and how much money they lose by underinvesting in employees.

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When retailers view labor not as a cost to be minimized but as a driver of sales and profits, they create a virtuous cycle. Investment in employees allows for excellent operational execution, which boosts sales and profits, which allows for a larger labor budget, which results in even more investment in store employees.

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Mercadona, QuikTrip, Costco, and Trader Joe’s do not expect the virtuous cycle to operate on its own. They complement their investment in employees with operational practices that make the execution of work more efficient and more fulfilling for employees, lower costs and improve service for customers, and boost sales and profits for the retailer. These practices allow retailers to break the presumed trade-off between investing in employees and maintaining low prices.

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Retailers that operate in a virtuous cycle, by contrast, make choices that simplify their operations. They consistently offer “everyday low prices” rather than a kaleidoscope of promotions, and they carry fewer products.

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Not surprisingly, I found that unpredictable schedules, short shifts, and dead-end jobs take a toll on employees’ morale. When morale is low, absenteeism, tardiness, and turnover rise, increasing the variability of the labor supply, which, of course, makes matching labor with customer traffic more difficult. In addition, retailers with high turnover cannot afford to invest in employee training; average training per new retail employee is a mere seven hours in the United States. Untrained or poorly trained employees are less productive and make more errors.
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Instead of varying the number of employees to match traffic as much as other retailers do, Quik­Trip and Mercadona vary what employees do. They achieve this by training employees to perform a variety of tasks.

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Retailers that invest in employees are by no means easygoing about what people do. Rather, they are obsessed with eliminating waste and improving efficiency."

Conselho

“If you want to salvage something out of a bad situation, you’ve got to be realistic. 

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Readjust your thinking to the situation. 

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And don’t be afraid to break stuff if you have to—especially if it is already broken.”

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Conselho retirado de "Best Problem-Solving Tip: Don’t Be Afraid to Break Stuff"

O presidente da Galp é que sabe... e os bentos-lovers também

Arquivo de fontes para uso futuro:
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"How competition improves management and productivity":
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"But what determines productivity, or the amount of output that can be produced from a given set of inputs?
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In the 1990s, Stephen Nickell led a team of CEP researchers to address the productivity question head on. ... The first finding was a descriptive fact that has stood the test of time: there are huge differences in productivity between firms even in narrowly defined industries that last for many years. Yet the existence of persistently less efficient firms encountered in Nickell’s research was hard to square with the standard economic model of perfect competition, which assumed that such inefficiency could not persist.
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increases in competition provided a large and persistent boost to firm productivity. Competition could be increased in a number of ways: more openness to trade, lower barriers to entry and greater consumer choice.
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In the 2000s, Nicholas Bloom and I built on the insight that firms’ internal organisation was the key to  productivity by launching a major effort to measure management and organisation within firms (Bloom and Van Reenen, 2007).
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It turns out that the original intuition of the 1990s work was right: management really does matter in explaining productivity differences. And furthermore, a key factor in boosting management quality in both the private and public sectors is competitive intensity. This worked not only within firms, as Nickell emphasised, but also between firms. In other words, competition raise average productivity in a nation through a Darwinian selection effect where the low productivity firms are driven out of the market and the high productivity firms expand.
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Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity. The direction of policy is to make space for the more efficient firms to grow and prosper."
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À atenção do presidente da Galp (meu Deus...) "A range of recent econometric studies suggest that (i) competition increases management quality and (ii) improved management quality boosts productivity." e "Management Practices Across Firms and Countries":
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"On average, we find that in manufacturing American, Japanese, and German firms are the best managed. Firms in developing countries, such as Brazil, China and India tend to be poorly managed. American retail firms and hospitals are also well managed by international standards, although American schools are worse managed than those in several other developed countries. We also find substantial variation in management practices across organizations in every country and every sector, mirroring the heterogeneity in the spread of performance in these sectors. One factor linked to this variation is ownership. Government, family, and founder owned firms are usually poorly managed, while multinational, dispersed shareholder and private-equity owned firms are typically well managed. Stronger product market competition and higher worker skills are associated with better management practices. Less regulated labor markets are associated with improvements in incentive management practices such as performance based promotion.
...

From a policy perspective, several factors seem important in influencing management quality. Product market competition has a critical influence in increasing aggregate management quality by thinning the ranks of the badly managed and incentivizing the survivors to improve. Indeed, much of the cross-country variation in management appears to be due to the presence or absence of this tail of bad performers. One reason for higher average management scores in the US is that better managed firms appear to be rewarded more quickly with greater market share and the worse managed forced to rapidly shrink and exit. This appears to have led American firms to rapidly copy management best practices from around the world,"
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taxes and other distortive policies that favor family run firms appear to hinder better management, while general education and multinational presence seem valuable in improving management practices."
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E os que defendem a saída do euro para proteger as empresas nacionais mal geridas ou que fizeram opções erradas, ou que se dedicaram a apostas válidas até à pouco... incapazes de ver o sucesso de tantas e tantas PMEs que lançaram pés ao caminho.
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BTW, daqui retirei este gráfico:

Está tudo ligado: China; colapso do mercado do meio-termo com a polarização dos mercados, a inovação, o aumento da dispersão de produtividades, a subida na escala de valor, a espiral aberta virtuosa e a espiral fechada viciosa, a aposta na eficiência versus a aposta na eficácia, denominar versus numerador, custos versus valor, ... "Changes in Wage Inequality"

Trabalhar a rede

Deste texto "Co-creating Development" de Venkat Ramaswamy retirei esta figura:

Chamo a atenção para as "network capabilities"... as redes estão por todo o lado, é fundamental identificar os clientes-alvo mas não chega, há que sintonizar e harmonizar um conjunto de relações de parceria, de cumplicidade entre vários intervenientes numa rede.
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Agora, atentemos em "Delivering service, shifting solutions and shaping markets" de Robert Spencer e Bernard Cova.
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"the site of value creation and in particular innovation, is thus the service “space” between supplier and buyer, with both actors contributing towards the process (the co-creation of value-in use, and value to the customer and the supplier).
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“if solutions are seen as inherently customised, the outcomes are not generic but unique to the situation”. Outcomes of solutions can thus range from solving consumers’ known or articulated problems over time to enabling them to achieve a certain peace of mind. This puts emphasis, then, not only on value creation for the customer, but also on the creation of a new and unique situation for the customers, suppliers, and in their environments.
...
They then go on to propose “a switch from customer value proposition to customer network value proposition”.
...
emphasizes that experiences and relationships themselves, especially in the co‐creation and sharing of resources, create customer value. Thus, inter‐organizational collaboration in value‐production appears highly relevant to understanding 21st century business marketing in which suppliers’ and customers’ traditional roles are becoming more complex and intertwined. This inter‐organisational role, portrayed thus far as a dyadic supplier‐buyer, or else at best a supply chain issue, has been seen as being insufficient to cover and explain the phenomena at play in all instances, and has been extended to cover co‐creation by multiple actors from a systemic standpoint. Factors explaining value creation thus are considered as being of a network kind. The actors involved involve, but not only, other firms, including the supplier himself. Outcomes in terms of value creation are also of different kinds.
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Suppliers are no longer seen as good just for selling a product to a customer, but are seen rather as consultants who assist their customers in making their activities grow. Consequently, simple delivery of a combination of products and services is no longer a sufficient answer to the customer’s needs. Redesigning and reengineering the customer’s processes require the implementation of consultancy and expertise.
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solution selling builds as much on the anticipation and construction of customer needs as on the mobilization of pertinent actors in and around the customer to generate integrated solutions. Such integrated solutions thus become projects for the customer just as much as for the supplier. Solutions are not simply a group of products and services which, “bundled together, may give some increased margins in the form of savings, efficiency, lack of redundancy, and so on but … don’t create new value”
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solutions are cocreated by a customer and a supplier. In fact, by co‐creating the function as well as the meaning of its experience, the customer co‐constructs value for himself: “the customer is always a co‐creator of value”. For Grönroos “suppliers only create the resources or means to make it possible for customers to create value for themselves. In this sense at least, when suppliers and customers interact, they are engaged in co‐creation of value”. Thus, SDL recognizes that firms can only make a “value proposition” and that value itself is a continuous process that unfolds over time as customers take part in the value‐creation process.
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SDL also recognizes that customers as well as suppliers are resource integrators, consistent with the concept of co‐creation of value. SDL not only brings the customer into the process of co‐creation of value, but organization’s partners throughout the value network as well. Consequently, SDL recognizes that each entity should collaborate with other entities and integrate resources with them. In addition, SDL opens onto the actors involved in the cocreation of value: it is the “customer and supply chain partners [which] are collaborators in the entire marketing process”

Customer Centricity (part I)

"a fundamental acknowledgment that not all customers are created equal; a commitment to identify those customers who matter most; and a willingness to dedicate disproporcionate amounts of resources not only to understand what those customers want but to deliver what they want - and by extension, create a stable, lucrative, and ever-more profitable future.
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identify a select set of customers. These are the important ones, the lucrative ones, the ones you should be spending your time thinking about, planning around, producing and working for - the right customers. These are the customers who matter.
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Of course, in the product-centricity world, there are no right customers. There is no dividing line between the important ones and the rest. They are all just customers - the nameless, faceless hordes who gobble up (or ignore) whatever it is Company X is attempting to sell.
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Customer-centricity firms acknowledge the heterogeneity among our customers. More than that, we celebrate it - because we understand that heterogeneity offers us opportunity. In a customer-centric company, weunderstand that some customers do matter more."
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Trechos retirados de "Customer Centricity" de Peter Fader.

Let me guess: Acabou a auditoria ISO 9001?

Excelente, by-pass ao status-quo

Excelente: "Bit by Britt, farm family makes its mark the milky way":
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"His wife, Rachael, said the family was regularly approached by locals wanting to buy milk direct from the farm, which is illegal. "But a lot of doctors are also recommending people that have certain illnesses drink unhomogenised milk, because it's more natural," she said. Mrs Peterken said their own brand, Inglenook, had already been stocked by local businesses.
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Bottles of Inglenook had also been sold at Essendon farmers' market, and should be available in IGA stores in the new year.
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Mrs Peterken's father, Basil, said the dairy industry was in a "pretty ordinary" state, with the big supermarket chains squeezing farmers' margins."

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Ontem, a meio da tarde, uma mensagem de SMS da patroa chegou.

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Saí de casa, andei 300 metros, entrei numa casa e comprei numa casa de lavradores:

• uma abóbora de 11 kg (que descasquei e foi para a arca aos bocadinhos para substituir a batata na sopa);
• 3 pencas que foram cortadas à minha frente;
• 1 dúzia de ovos sem carimbos de veterinários.

Isto é qualidade de vida!