Customer centric (parte III)

"For better or worse, one fact has become increasingly clear over the past ten years: the marketplace is customer driven. The days of customers chanting, “We’ll take what you offer,” have been replaced with an expectant, “Give us what we’d like, with a side order of customization.” (Moi ici: E é esta tendência que está a minar o modelo económico chinês baseado no custo mais baixo, produtos padronizados, iguais e produzidos em em larga escala em unidades produtivas gigantes. Não permite a customização, não permite a rapidez, não permite o desenvolvimento de uma relação, não permite começar pelo cliente e pela sua vida e contexto)
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The power in the buyer-seller interaction has been moving systematically to the buyer. In many industries, global competition and industry overcapacity have given buyers more choice, and they are learning how to use it.
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The competitive game has clearly shifted to one of pleasing an increasingly more global, knowledgeable, and powerful customer.
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By satisfying a customer who wants to use relationships, the customer-centric firm becomes more profitable.
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Studies argue that the most profitable customer is the existing loyal customer. (Moi ici: Se tiver sido escolhido e fizer parte do grupo de clientes-alvo) ... Customer loyalty becomes incrementally more certain as customer-centricity is implemented. With the tight, customized relationships - the “virtuous circle” - established using applied customer solutions, repeat business becomes more and more dependable in an otherwise harshly competitive and fickle marketplace.
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Product-centric companies are structured around product profit centers called business units. Information is collected around products. Business reviews focus discussions around product lines. The customer-centric company is structured around customer segments. Information is collected and profits measured around customer categories. Management discussions are focused on customers. (Moi ici: Tudo começa nos clientes-alvo na sua identificação, na sua análise) There are similar contrasts around processes, performance measures, human resource policies, and management mind-sets.
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Perhaps the most striking difference is that a customer-centric unit is on the side of the customer in a transaction. (Moi ici: A ideia não é empurrar o que se tem na prateleira, ou o que se produz. A ideia não é vender! A ideia é ajudar a comprar a melhor solução que se integrará na vida dos clientes... e cada caso é um caso.)
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(Moi ici: Ah! E desta forma a oferta deixa de ser homogénea e comparável. Assim, o preço deixa de ser "price to market" e passa a ser em função do valor reconhecido, esperado e vivido pelos clientes... a concorrência passa a ser imperfeita. E a construção de um relacionamento especial gera, no limite, uma situação de monopólio informal. Mudar de fornecedor? Custa tanto recomeçar uma relação do zero...)
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Trechos retirados de "Designing the Customer- Centric Organization A Guide to Strategy, Structure, and Process" de Jay R. Galbraith