Interpretar as mensagens das cartas de controlo

Já aqui falamos várias vezes sobre o uso do SPC.
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Constato que, por vezes, os utilizadores não tiram o máximo partido da interpretação das mensagens das cartas de controlo.
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Consideremos um processo monitorizado, recorrendo a cartas de controlo do comportamento de um parâmetro considerado relevante:
Existem, qualquer livro sobre o SPC as menciona, várias mensagens que uma carta (qualquer que ela seja, a das amplitudes ou a das médias) pode transmitir para comunicar que algo de anormal está a ocorrer no processo, seguem-se as mais utilizadas.

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Atenção, emboras as figuras que se seguem digam respeito à carta das médias, as mensagem também se aplicam à carta das amplitudes:

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1 ponto fora dos limites
Sequência de 7 pontos acima ou abaixo da linha da média das médias
Sequência de 7 pontos a subir ou a descer

2 em 3 pontos consectivos situados a mais de 2 sigma de distância da média

Periodicidade

Estratificação

Consideremos, a título de exemplo, a primeira mensagem da lista acima de que algo de anormal se passa. Quando numa carta de controlo nos aparece um ponto fora dos limtes de controlo:

O que fazemos a seguir? O que devemos investigar?

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Por que é que trabalhamos com uma carta das amplitudes e com uma carta das médias?

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Consideremos um processo do qual retiramos duas amostras de hora-a-hora:

Relativamente à carta das médias podemos dizer:

Relativamente à carta das amplitudes podemos dizer:

Consideremos um processo:

A figura ilustra um processo simples em que as matérias-primas provenientes de um fornecedor são processadas por uma máquina operada por um operador por turno.

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As cartas de controlo são colocadas a monitorizar um parâmetro no ponto beta.

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O que nos diz a carta das amplitudes e o que nos diz a cartas das médias:

Assim, se a mensagem é a de que existe um ponto que ultrapassou os limites de controlo, então, em função da carta onde ela aparece podemos canalizar a nossa investigação para tópicos deste tipo:

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Por exemplo, se a mensagem ocorre dentro de um subgrupo (carta das amplitudes) podemos pensar:

• Há erro de medição?
• Há diferentes lotes de matéria-prima misturados?
• Há diferenças entre cavidades do molde?

Mas se a mensagem ocorre entre subgrupos (carta das médias) podemos pensar:

• Houve mudança de lote?
• Houve mudança de trabalhador?
• O trabalhador está cansado?
• Houve mudança de método?
• A máquina avariou?

Para que isto funcione é importante não inflacionar a variabilidade dentro de um subgrupo, tal consegue-se evitando misturar na mesma amostra coisas que se sabem ser diferentes... se calhar este aviso também merecia um postal

Paralelismos

Inovação

Enquanto lia "Economists React: ‘The Great Stall’ Takes Hold", ainda contaminado pela leitura recente de Matt Ridley, pensava:

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- Só a inovação... só a inovação poderá criar o crescimento que precisamos, através da aposta na originação de valor.

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Então, surge-me no twitter este postal de Moss Kanter "A Call for Innovation in Job Creation"

Reduzir o esforço dos clientes... e dos potenciais clientes

A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo ao qual voltarei ainda neste blogue"Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers" pois o artigo é fenomenal, refiro agora o artigo por causa deste trecho:

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"For instance, most call centers measure their employees' performance on the basis of what's known in the industry as "average handle time," which focuses on how many phone call each rep can take in a day"

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Já em tempos Seth Godin escreveu sobre o tema desta forma:

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"most inbound customer service people are rewarded for on-phone efficiency. Calls per hour. Lack of escalations. Limited complaints. What's the best way to do that? Get people to go away.

If you're on this system and a long-time customer calls in with a complicated problem, one that's going to require supervisor intervention and follow up, what's your best plan? Is it to spend an hour with this person over three days, or is the system designed to have you politely get them to just give up?
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I'd focus on building a system that measures [sales rate before call] vs. [sales rate after call]. If the sales rate goes up, give the call center person a raise. It's that simple.
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Paypal seized the money in my account on Friday. After seven years as a user, they decided my new DVD project was suspiciously successful and it triggered all sorts of alarms. The first step was a call from them... a cheerful person asked me a few questions and all seemed fine. Then, with no warning, they escalated the process. The system they put me in treated me like a criminal and at every step they made it difficult for me to keep going. Phone calls were made, and I spoke with two incredibly friendly people who were clearly unable to do anything other than be friendly. Both people were happy to talk to me for as long as I wanted, but neither person was able to do anything at all. The system is clearly designed this way... to insulate the people who make decisions from the actual customers. The desired outcome (I go away) doesn't seem like it's aligned with the corporate goals (I stick around).

The question I'd be asking is, "Do people who go through process and manage to prove that they are not criminals end up doing more business with us as a result of the way we treated them?" If the answer is no, you're probably doing it wrong."

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Ainda na HBR deste mês num outro artigo "Stop Trying to Delight Your Customers" pode ler-se:

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"Two critical findings emerged that should affect every company’s customer service strategy. First, delighting customers doesn’t build loyalty; reducing their effort—the work they must do to get their problem solved—does. Second, acting deliberately on this insight can help improve customer service, reduce customer service costs, and decrease customer churn."

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Considerando tudo isto, o que pensar deste postal "Meo", chamo a atenção para a nota final positiva do postal e o que Seth Godin escreveu sobre o comportamento das pessoas.

O mundo afinal não é plano, não se esqueçam

Acredito que o futuro vai ser das pequenas e médias empresas e dos 'free-agents' (como lhes chamou Daniel Pink).

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À medida que se tomar consciência que o mundo não é mesmo plano e que as diferenças são culturais e pessoais, com tendência a acentuarem-se...

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À medida que a velocidade da mudança aumentar, a fazer fé na experiência vivida nos últimos 200 anos e na analogia de Matt Ridley de que o mundo progride quando diferentes ideias se encontram e fazem sexo entre si e, hoje, mais do nunca há formas fáceis e rápidas das ideias serem trocadas...

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As empresas grandes sucumbirão uma atrás da outra incapazes de lidarem com um mundo de terramotos sucessivos.

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A revista Harvard Business Review de Julho-Agosto inclui o artigo "The Secret to Job Growth: Think Small":

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"With job growth continuing to lag even as the economy picks up, local communities will be tempted to resume “smokestack chasing”—using tax breaks to attract big employers. That’s a misguided approach. (Moi ici: A abordagem de Pinho e da AICEP)
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Our research shows that regional economic growth is highly correlated with the presence of many small, entrepreneurial employers—not a few big ones."

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" We found that industries with smaller firms and more start-ups enjoyed faster employment growth than other industries in the same city and than the same industry in other cities.
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Politicians enjoy announcing a big company’s arrival because people tend to think that will mean lots of job openings. But in a rapidly evolving economy, politicians are all too likely to guess wrong about which industries are worth attracting. What’s more, large corporations often generate little employment growth even if they are doing well."

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"Instead of trying to buy their way out of the recession with one big break to one big employer, politicians should reduce costs for start-up companies and small businesses." (Moi ici: Há anos que não dizemos outra coisa neste blogue, em vez de favorecer uns (os grandes que frequentam os corredores e as alcatifas do poder) baixem-se as barreiras para todos. Claro que esta linguagem é mal-vista por alguns)

Cuidado com os indicadores tornados bezerros de ouro

Este blog chama-se Balanced Scorecard, trabalho com o balanced scorecard, escrevi um livro sobre o uso do balanced scorecard.

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No entanto, sei que a eficácia é mais importante que a eficiência.

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No entanto, também aprendi com Deming a regra número 11: eliminar a gestão baseada em números (apenas, acrescento eu).

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Mas também sei que não há acasos (parte I e parte II)

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Vejo governos a trabalharem para as estatísticas, e vejo decisões serem tomadas com base em resultados de indicadores tornados obsoletos.

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Daí que entenda estas mensagens:

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"Metrics: Overmeasuring Our Way to Management"

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"Is Measurement the Enemy of Management?"

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Qualquer coisa levada ao exagero é prejudicial.

As pessoas não são parvas

As pessoas não são parvas, na sua generalidade, e agem de forma racional. Por vezes, nós é que não percebemos qual a racionalidade que suporta as acções, embora ela exista. Se as pessoas descobrem uma forma mais fácil de ganhar o sustento do que a trabalhar, de certeza que a vão preferir.

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Assim, apesar do desemprego estar a cerca de 14% nestas zonas do Minho:

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"Calçado está "desesperado" com absentismo e falta de trabalhadores"

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"Maior fabricante de sapatos sem trabalhadores para nova fábrica"

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A situação é perfeitamente racional, basta recordar 2007:

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"É porque fazem as contas"

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"Segurança Social - Concorrência Desleal"

O jogo do gato e do rato (parte VII)

"Autoeuropa: "Reforçar a produtividade é vital""

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Se o político sorridente da fotografia soubesse o que é que "reforçar a produtividade" quer dizer numa empresa que compete pelos custos mais baixos dentro do universo VW... talvez não ficasse tão contente.

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Vai ser bonito enunciar esta frase e lidar com este desafio "Autoeuropa: trabalhadores exigem aumento de 3,8%" é o jogo do gato e do rato, ou como disse TdS é a a fixação de salários.

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Estavam à espera de quê?

Freddy nunca me enganou.

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"Paul Krugman gives up"

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Mão amiga que faça chegar o artigo a Luís Delgado e Carlos Magno.

The market is a bottom-up world with nobody in charge

"Like biological evolution, the market is a bottom-up world with nobody in charge.

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'Nobody planned the global capitalist system, nobody runs it, and nobody really comprehends it. This particularly offends intellectuals, for capitalism renders them redundant. It gets on perfectly well without them.'

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As islands of top-down plamming in a bottom-up sea, big companies have less and less of a future.

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merchants make wealth; chiefs nationalise it.

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Merchants and craftsmen make prosperity; chiefs, priests and thieves fritter it away.

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The dirigiste mentality that dominated the second half of the twentieth century was always asking who is in charge, looking for who decided on a policy of trade. That is not how the world works. Trade emerged from the interactions of individuals. It evolved. Nobody was in charge.

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The effect of the Phoenicians must have been to create a burst of specialisation all around the Mediterranean. Villages, towns and regions would have discovered their comparative advantages in smelting metals, manufacturing pottery, tanning hides or growing grain. Mutual dependence and gains from trade would have emerged in unexpected places.

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But in truth, was there ever a more admirable people than the Phoenicians? They knitted together not only the entire Mediterranean, but bits of the Atlantic, the Red Sea and the overland routes to Asia, yet they never had an emperor...

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Trechos retirados de "The Rational Optimist" de Matt Ridley.

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Isto no dia em que leio "Função Pública, salários e competitividade" o que me faz voltar a Matt Ridley para acrescentar:

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"governments gradually employ more and more ambitious elites who capture a greater and greater share of the society's income by interfering more and more in people's lives as they give themselves more and more rules to enforce, until they kill the goose that lays the golden eggs.

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Because it is a monopoly, government brings ineficiency and stagnation to most things it runs; government agencies pursue the inflation of their budgets rather than the service of their customers; pressure groups form an unholy alliance with agencies to extract more money from taxpayers for their members."

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Recomendação...

O livro de Matt Ridley "The Rational Optmist" é um must read.

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Além de um hino permanente ao bottom-up apreende-se tanta informação sobre cultura geral que eu desconhecia...

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Em 1970 Norman Borlaug ganhou o Prémio Nobel da Paz...

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"Since 1900 the world has increased its population by 400 %; its cropland area by 30%; its average yields by 400% and its total crop harvest by 600%"

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Em 2005 a mesma área de cultivo produzia o dobro de 1968, graças, em grande parte, a Borlaug.

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Quem tem mais de 40 anos lembra-se das imagens da fome na Índia... acabou, graças, em grande parte, a Borlaug.

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Matt Ridley deve ser um proscrito dos caviares tal a defesa em contexto histórico que faz da liberdade comercial, do empreendedorismo não controlado pelo Estado. O homem chama a atenção para as cidades-estado fenícias e para as suas realizações, sem conquistas e sem reis ou imperadores.

Somos todos alemães (parte VII)

O meu velho desafio, a conclusão de 2 de Janeiro de 2009, desenvolvida no entretanto, tratada, de certa forma, em "Productivity Convergence Is Messy Process"

Is Italy Too Italian?

O Carlos chamou-me a atenção para este artigo "Is Italy Too Italian?"

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No caso particular do negócio do sr. Luciano Barbera houve um tópico que me ficou a bailar na mente... será que os seus clientes não estão a migrar para outros gostos e modas?

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Uma empresa pode fazer tudo certo e, no entanto, falhar se os clientes que a suportam mudarem e desertarem.

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Quanto ao resto do artigo, sobre os corporativismos e o medo da concorrência:

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Matt Ridley no seu livro "The Rational Optimist" escreve:

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"business corporations in general are not defenders of free entreprise. On the contrary, they are one of the chief sources of danger. They are addicted to corporate welfare, they love regulations that erect barriers to entry to their small competitors in the modern world ... Most big firms are actually becoming fail, fragile and frightened - of the press, of pressure groups, of government, of their customers. So they should be. (Moi ici: uma corporação pode ser vista como uma grande empresa)

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The size of the average American company is down from 25 employees to 10 in just 25 years."

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"25 empregados em média... o que diriam os caviares?

Por que será?

Numa zona com o desemprego a uma taxa de 14% "Empresa portuguesa tem dificuldades em contratar trabalhadores"

Que inveja!

Se morasse próximo de Braga era para aqui que me mudava.

Mudança de paradigma e outras coisas

Não gosto de títulos deste tipo "Os sapatos vão ficar 10% mais caros":

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"O preço do calçado deverá aumentar 10% já no próximo ano, devido à subida brutal do custo das matérias-primas, em alguns casos superior a 30%, prevê a Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado (Apicapps)."

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Não gosto porque estes aumentos anunciados de forma global e homogénea são válidos para uma realidade que não existe, a realidade não é homogénea.

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Será que todas as empresas têm a mesma estrutura de custos? Será que todas empresas têm as mesmas margens de negócio? Será que todas as empresas têm o mesmo poder negocial?

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Por exemplo, a marca Fly London do presidente da APICAPPS não faz o mesmo que a Geox?

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Aprecio no artigo é esta linguagem:

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"Ainda assim, o maior empresário português de calçado está convicto de que a conjuntura actual traz oportunidades ao sector. "Ouvimos vários importadores lamentarem as dificuldades que têm em fabricar na China; as empresas próximas do centro da Europa terão aqui a sua grande oportunidade", defende. O sucesso passa por "não colocar todos os ovos na produção", porque "o desenvolvimento do produto, a área comercial e do marketing e o serviço são cada vez mais determinantes para o êxito de uma empresa"."

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Reconhecer esta realidade de que a produção não é tudo, e é cada vez mais menos importante, é um sinónimo de mudança de paradigma tão, tão difícil!

Exemplo da diversidade intra-sectorial

Já aqui escrevi que não faz sentido olhar para um sector de actividade como um bloco homogéneo, quando se olha para os números constata-se que existe mais variação entre empresas do mesmo sector de actividade do que entre empresas de diferentes sectores de actividade.

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Na passada quinta-feira o semanário Vida Económica incluía este artigo "Sector têxtil dá sinal de recuperação".

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Na passada sexta-feira o semanário Sol incluía este artigo "Despedimentos voltam ao sector têxtil".

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O copo está meio-cheio ou meio-vazio, tudo depende da empresa com quem se fala, das opções que tomaram, das estratégias que conseguiram implementar e o seu grau de ajuste à realidade competitiva que a envolve.

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O artigo do semanário Sol refere que a Têxtil Manuel Gonçalves vai despedir 250 dos seus mil trabalhadores... realmente... fez-me pensar e recordar... o meu primeiro emprego foi nesta empresa e em Janeiro de 2007 escrevi sobre o seu modelo de negócio e sobre como estava obsoleto.

Product Is The New Marketing

""Before if you were making a product, the right business strategy was to put 70% of your attention, energy, and dollars into shouting about a product, and 30% into making a great product. So you could win with a mediocre product, if you were a good enough marketer. That is getting harder to do. The balance of power is shifting toward consumers and away from companies...the individual is empowered... The right way to respond to this if you are a company is to put the vast majority of your energy, attention and dollars into building a great product or service and put a smaller amount into shouting about it, marketing it. If I build a great product or service, my customers will tell each other."

"The individual is empowered" is code for Social Media."

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Trecho retirado daqui, onde o autor do blogue termina perguntando "Bezos makes it sound like this is the end of Marketing? ... or is it just the beginning?"

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IMHO é simplesmente a lógica evolutiva em funcionamento, a realidade muda e os marketeiros interessados na eficácia do seu trabalho adaptam-se.

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A primeira vez que li a frase do título foi neste livro de Kumar.

Decidam-se, em que ficamos?

Jornal Público "Juros da dívida portuguesa disparam após aviso da Moody’s a Espanha
30.07.2010 - 12:27"
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Jornal Público "Risco da dívida portuguesa é o segundo que mais melhora hoje
30.07.2010 - 13:07"

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Por que é que o risco baixa e o juro sobe?

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Quadro às 13h29.

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Será porque o segundo artigo foi escrito pela Lusa?

Moving from Strategic Planning to Storytelling

"Think about a strategic options as being just a happy story about the future.
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It doesn't have to be right and it doesn't even have to be sensible. It just has to result in your organization being in a happy place in the future. In fact, if it were absolutely right and utterly sensible, your company would probably already be doing it.

It doesn't have to be constructed analytically. It is a holistic story — here is where we would find ourselves playing and how we would see ourselves winning. The only real requirement is that it be a happy, aspirational story. If it isn't happy, it isn't worth being an option in the first place." (Moi ici: viajar até ao futuro desejado e visualizar, e descrever o que vemos)

...

"When you have assembled the happy stories/options, you can then begin to deploy the most important question in strategy: what would have to be true? For each individual story, what would have to be true for it to be a terrific choice? Work backward from an attractive possibility to see what would have to be true to make this a feasible and attractive option."

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Um tema difícil descrito de uma forma simples e poderosa por Roger Martin em "Moving from Strategic Planning to Storytelling"

Não me interpretem mal...

Ontem, Tom Peters twittou:

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"Cost control a must for all. But appears that cost control overdone, as "culture," may have been cause #1 for BP and Toyota implosions."

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Hoje, no semanário Vida Económica, encontro este artigo "Projecto Kaizen trouxe-nos um aumento de produtividade superior a 24%".

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Há tantas maneiras de medir a produtividade, de que indicador de produtividade se está a falar?

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"Fruto do emagrecimento proporcionado pelo projecto Kaizen, conseguimos gerir a empresa, com alguma dificuldade sim, mas com uma redução de custos proporcional ao decréscimo das vendas."

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""apoiamos as empresas, de forma integrada e completa, o processo de redução de custos, actuando na eliminação dos desperdícios, estando orientados para a criação de valor"" (Moi ici: Na terminologia de Larreche, a minha preferida, estão orientados para a extracção de valor, actuam dentro da empresa, o cliente da empresa não vai pagar mais pelo produto, a empresa é que consegue extrair mais valor do preço)

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Estamos a falar de aumentar a produtividade à custa da redução de custos, traduzida em fazer mais ciclos de algo com menos recursos, a concentração no denominador.

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Admitamos, que uma auditoria externa era realizada e comprovava mesmo que tinha havido um aumento da produtividade em 24%. Era interessante saber quanto é que isto vale em termos monetários...

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Realmente 24% é um resultado muito impressivo. Mas atentemos no discurso:

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"Os principais desafios que a Costa Verde enfrenta neste momento têm sobretudo a ver com a enorme crise que existe no mercado europeu, para onde se dirigem 90% das nossas exportações, na dificuldade em competir com produtos fabricados na China e outros países onde as regras relativamente ao ambiente, ao bem-estar dos colaboradores e aos apoios directos à exportação nos colocam neste momento de crise em que o mercado está mais aberto e vulnerável, à procura de produtos baratos, numa situação de competitividade extremamente difícil.
Obviamente que um euro numa relação de 1,30/1,40 para o dólar ainda mais dificulta a nossa penetração em mercados do dólar, favorecendo a oferta oriunda da zona desta moeda."

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Apesar de um aumento de 24% na produtividade... a empresa continua a debater-se com a competição dos Low Cost Manufacturing Countries (LCMC). Conclusão, por mais que a empresa aposte na melhoria do denominador vai ser sempre insuficiente para fazer face à concorrência no mercado do preço.

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Como é que uma empresa dá a volta a isto?

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"temos vindo a tomar várias iniciativas no sentido de sermos cada vez mais competitivos, através da melhoria do serviço, do design, da nossa flexibilidade e da nossa melhor capacidade de resposta às encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e com timing de serviço manifestamente mais curtos."

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E isto não vos cheira a esturro?!!!

Por um lado redução de custos, optimização de fluxos, emagrecimento... por outro mais flexibilidade, encomendas mais pequenas, mais frequentes e com tempos de resposta mais curtos... Terry, Terry Hill. Pois bem, revisitemos Terry Hill neste endereço e, depois, voltamos aqui.

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Qual é a conclusão que tiro, se calhar abusivamente?

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Stuck-in-the-middle!!!

BTW, sendo mauzinho, e recordando o jogo do gato e do rato, ou seja produtividade vs salários, era curioso saber que parte deste aumento da produtividade foi partilhado com os operários.

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Não é difícil, se o negócio é preço, sooner or later, todos os ganhos de produtividade passam para os clientes, nem trabalhadores nem accionistas ganham grande coisa... a menos que a empresa fosse a líder nos custos.

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Um aumento da produtividade em 24% e a empresa não saiu do sítio... emagreceu, a passadeira de corrida no ginásio está a correr mais depressa. Este sucesso na redução de custos apenas demonstra o quão fútil é estar nesse campeonato... apenas se atrasa o inevitável.

Taleb: Government Deficits Could Be the Next 'Black Swan'

Como neto de agricultores, conservador financeiramente e "contrarian" apreciei estas palavras de Nassim Taleb:

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"What should you do with your savings?

We have this culture of financialization. People think they need to make money with their savings rather with their own business. So you end up with dentists who are more traders than dentists. A dentist should drill teeth and use whatever he does in the stock market for entertainment.

People should have three sources of variation in their income. The first one is their own business that they understand rather well. Focus on that. The second one is their savings. Make sure you preserve them. The third portion is the speculative portion: Whatever you are willing to lose, you can invest in whatever you want.

In the second category—preservation of value—you should have the consciousness that there is something called inflation. You should avoid some classes of investments that are very fragile."

...

"Governments that try to shoot for a surplus hardly ever reach it.

The problem is getting runaway. It's becoming a pure Ponzi scheme. It's very nonlinear: You need more and more debt just to stay where you are. And what broke [convicted financier Bernard] Madoff is going to break governments. They need to find new suckers all the time. And unfortunately the world has run out of suckers."

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Recortes daqui.

Outro crente...

Isto nunca vai passar da cepa torta... estamos cercados por socialistas crentes no Grande Planeador, no Grande Geometra que tudo sabe, que tudo vê, que sabe melhor do que nós o que é que é bom para nós.

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O já histórico "Espanha! Espanha! Espanha!" de 2005 não serve de lição?

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Não atrapalhem, deixem viver e sobretudo deixem morrer, não inventem!

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"Portugal está sem estratégia para aumentar exportações, diz Passos Coelho"

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Mas Portugal exporta alguma coisa?

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E existe uma estratégia, ou existem várias? E sabem qual a mais adequada a cada empresa em particular.

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Será que esta gente realiza que as diferenças entre empresas do mesmo sector, em termos de desempenho, são superiores às diferenças entre empresas de diferentes sectores? (aqui)

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Estudem os resultados e as conclusões dos jogos evolutivos, please!

Exegése

Esta semana, a dias de férias, fiz a arrumação geral do escritório. No meio das movimentações passou-me pelas mãos o artigo "The Computerless Computer Company" de Andrew Rappaport e Shmuel Halevi que li há cerca de um ano.

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Resolvi pô-lo de lado para o reler.

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Ontem de manhã, na praia, tive oportunidade de reler o artigo com toda a atenção que ele merece.

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O artigo, escrito para o número de Julho-Agosto da Harvard Business Review, aborda o futuro da indústria de informática os Estados Unidos.

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Ao ler o artigo não pude deixar de fazer a sua exegése, de procurar ir ao fundo da mensagem e extrapolá-la para outras áreas de actividade. E está tanta coisa lá... e se no início dos anos 90 mais gente tivesse apreendido a mensagem principal do artigo e a tivesse posto em prática?

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"What matters is not who manufactures laptop computers but who creates utility for users.

...

Controlling how laptops are used, not how they are manufactured, creates real value.

...

Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.

...

The computer companies that prosper into the next century will be those that focus on inventing new markets rather than on building new products."

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Produzir é o mais fácil... difícil, difícil é seduzir clientes-alvo.

O papel do número e da diversidade de contactos

Continuado daqui.

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Voltando ao livro de "The Rational Optimist" de Matt Ridley, é a partir da página 77 que encontro uma ideia verdadeiramente nova para mim:

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"human beings learn skills from each other by copying prestigious individuals, and they innovate by making mistakes that are very occasionally improvements - that is how culture evolves. The bigger the connected population, the more skilled the teacher, and the bigger the probability of a productive mistake. Conversely, the smaller the connected population, the greater the steady deterioration of the skill as it was passed on. Because they depended on wild resources, hunter-gatherers could rarely live in bands larger than a few hundred and could never achieve modern population densities. This had an important consequence. It meant that there was a limit to what they could invent.

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A band of a hundred people cannot sustain more than a certain number of tools, for the simple reason that both the production and the consumption of tools require a minimum size of market.

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People will only learn a limited set of skills and if there are not enough experts to learn one rare skill from, they will lose that skill. A good idea, manifest in bone, stone or string, needs to be kept alive by numbers. Progress can easily falter and turn into regress."

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"There was nothing special about the brains of the moderns; it was their trade networks that made the difference - their collective brains."

...

"The lesson is stark. Self-sufficiency was dead tens of thousand years ago. Even the relatively simple lifestyle of a hunter-gatherer cannot exist without a large population exchanging ideas and skills. ... The success of human beings depends crucially, but precariously, on numbers and connections. A few hundred people cannot sustain a sophisticated technology: trade is a vital part of the story.

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Human cultural progress is a collective enterprise and it needs a dense collective brain."

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O papel do número e da diversidade de contactos para o progresso é algo que nunca tinha racionalizado.

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Daí que quando um país se fecha ...

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Daí comparar o que era o mundo há 20 anos e agora... há 20 anos eu recebia um catálogo pelo correio. Escolhia o livro, enviava um fax a pedir uma factura pro-forma. Recebia uma carta dos States com a factura pro-forma, ía ao banco e pedia um cheque. Recebia o cheque e enviava-o pelo correio para os States.... finalmente recebia o livro, ou a revista. Hoje, temos a internet, temos a Amazon, temos a biblioteca científica on-line em qualquer universidade, temos a Gigapedia, temos os blogues, temos o twitter... Lembro-me da surpresa que tive, ao folhear o primeiro número da HBR que subscrevi, em 1990 ou 1991, uma revista em que Peter Drucker respondia a cartas de leitores... Peter Drucker?! Hoje, Tom Peters faz retweets de comentários meus.

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Que aceleração espectacular da quantidade de contactos... e, a fazer fé na forma como Matt Ridley intitula o prólogo do livro, "When ideas have sex", que explosão Câmbrica de conhecimento, tecnologia, ... veremos a sair daqui?

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E isto é só o princípio:

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"I saw a two-year old kid (in diapers, in a stroller), using an iPod Touch today. Not just looking at it, but browsing menus and interacting. This is a revolution, guys."

Futurização

"I saw a two-year old kid (in diapers, in a stroller), using an iPod Touch today. Not just looking at it, but browsing menus and interacting. This is a revolution, guys."
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Trecho de Seth Godin retirado daqui.

Cainesianismo abatido pela demografia?

Depois de Edward Hugh e Claus Vistesen abordarem e disseminarem o tema, eis Bill Gross de volta ao tema:

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"Keynesianism Kapitulates To Kondoms? Bill Gross Suggests The Demographic Growth Crunch Will Put Keynesian Policies To Rest":

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"Demographics – or in this case population growth – is so long term in its influence that economists and observers are inclined to explain the functioning of economic society without ever factoring in the essential part that it plays in growth. Production depends upon people, not only in the actual process, but because of the final demand that justifies its existence. The more and more consumers, the more and more need for things to be produced. I will go so far as to say that not only growth but capitalism itself may be in part dependent on a growing population."

...

"The danger today, as opposed to prior deleveraging cycles, is that the deleveraging is being attempted into the headwinds of a structural demographic downwave as opposed to a decade of substantial population growth. Japan is the modern-day example of what deleveraging in the face of a slowing and now negatively growing population can do."

...

Anda na minha cabeça uma teoria mal amanhada que me impele a fazer o paralelismo com a queda do Império Romano e o colapso demográfico que se lhe sucedeu.

Leituras de 2009

Com cerca de sete meses de atraso cá vai a avaliação das minhas leituras de 2009. A classificação que atribuo é pessoal e baseada sobretudo na importância do conteúdo para o meu trabalho e desenvolvimento.

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5 estrelas (a ordem pelo qual aparecem é aleatória)

• · Quem mexeu no meu queijo?
• · Ultrapassar o impasse
• · Brain rules
• · Multimedia learning
• · The art of profitability
• · Profit patterns
• · A certeza de vencer
• · Branding a store (acrescento que este livro ganha o meu prémio de a melhor leitura de 2009)
• · Business Model Generation
• · Work flow modeling (provavelmente o melhor livro sobre processos)
• · Private label (um must)
• · How to succeed at retail (outro must)

4 estrelas

• · Sources of power
• · The power of intuition
• · Manufacturing in the corporate strategy
• · The strategy and tactics of pricing
• · O ponto morto
• · Marketing em Pessoa
• · Leadership in the era of economic uncertainty
• · Up against the Wal-Marts
• · Balanced scorecard no estado
• · O medo do insucesso nacional
• · Critical chain
• · Pricing on purpose
• · Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development
• · Scenario Planning The link between future and strategy"
• · The price advantage

3 estrelas

• · Give your speech, change the world (premonição)
• · A vaca púrpura
• · Markets of one
• · What the customer wants you to know
• · The art of inovation
• · Making Things Happen
• · Perceber a crise para encontrar o caminho
• · Blink
• · Beating the global consolidation endgame
• · Pricing with confidence
• · The Laws of simplicity
• · Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
• · Strategy as Practice - An Activity-Based Approach

2 estrelas

• · Strategic supremacy
• · O BSC em Hospitais
• 
  

1 estrela

Visual language for designers
Winning the profit game
Confessions of a public speaker
Trust me

Para reflexão

"anyone else who still holds a glimmer of hope that at the end of the day the CNBC spin may be right (Moi ici: os Peres Metelo lá do sítio) , is advised to steer clear of Faber's most recent thoughts."

Isto é um teste!

Ontem, ao ver o primeiro quarto de hora do filme "Inception" (não gosto do título português "Origem"), as palavras de Saito san fizeram-me recordar de imediato este texto "Personalidade"

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Obrigado Eduardo.

Trocar, comerciar, experienciar

Actualmente ando a ler "The Rational Optimist How Prosperity Evolves" de Matt Ridley.

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As primeiras 75 páginas lêem-se bem mas o autor plissa um bocado. A grande mensagem das primeiras 75 páginas aprendi-a, ou antes, tomei consciência dela, com Beinhocker: a economia é um desenvolvimento evolutivo criado pelos humanos, tal qual o sonar nos morcegos ou as pintas do leopardo.

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"Whatever the explanation for the modernisation of human technology after 200,000 years ago, it must be something that gathers pace by feeding upon itself, something that is auto-catalytic.

...

I am going to argue that the answer lies not in climate, nor genetics, nor in archaeology, nor even entirely in 'culture', but in economics. Human beings had started to do something to and with each other that in effect began to build a collective intelligence. They had started, for the very first time, to exchange things between unrelated, unmarried individuals; to share, swap, barter and trade.

...

Exchange is therefore a thing of explosive possibility, a thing that breeds, explodes, grows, auto-catalyses.

...

Barter was the trick that changed the world.

...

Without trade, innovation just does not happen. Exchange is to technology as sex is to evolution. It stimulates novelty.

...

The extraordinary thing about exchange is that it breeds: the more of it you do, the more of it you can do. And it calls fourth innovation."

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Após ler estes trechos como encarar este artigo "Snapgoods: Like Zipcar for Gadgets"

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E agora imaginem a vida de um consultor/auditor/formador que contacta 30/50 empresas por ano, que lê livros e revistas, que acede à internet... desde o primeiro ano da minha vida como consultor/formador o que mais me arrepiou foi o perceber o quanto se cresce mentalmente no espaço de um ano com a quantidade de interacções e experiências, quando comparado com cada um dos 8 anos anteriores a trabalhar por contra de outrem em empresas.

"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."

"O problema surge quando as decisões não produzem o resultado previsto, quando não potenciam o crescimento, nem asseguram o desenvolvimento regional harmonioso. Nestas alturas, os modelos de incentivos do Estado, que não se baseiam no utilizador-pagador, nem no contribuinte-pagador, deveriam justificar um debate sério sobre o processo de decisão de incentivos relevantes com custos geracionalmente diferidos? É que a solução do futuro-eventual-pagador tende a ser insustentável, é dificilmente inadmissível e de legitimidade discutível. Álém do mais, é quase imoral querer beneficiar da herança dos filhos."
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Trecho daqui.

Sintomas de um PDAEC

"Enfermeiros acusam INEM de trocar ambulâncias"

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"O Sindicato dos Enfermeiros Portugueses acusa o INEM de substituir ambulâncias SIV (Suporte Imediato de Vida) por ambulâncias SBV (Suporte Básico de Vida), com risco para as populações, sobretudo no Alentejo. A Ordem confirma. O INEM desmente."

Sintomas de um PDAEC

"a posição destes enfermeiros se deve à "ausência de pagamento desde há cinco meses""
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"Enfermeiros do helicóptero de Santa Comba Dão indisponíveis para assegurar turnos"

A "culpa" nunca é só de uma das partes.

A "culpa" nunca é só de uma das partes.

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"Um milhão de pares por exportar":

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"O empresário recusa que os baixos salários sejam justificação. "Há dez anos era ainda mais pequeno e havia menos absentismo". Chegou a fazer uma experiência, não trabalhar sexta-feira à tarde, para que as pessoas tivessem tempo livre. "Resultou durante algum tempo, mas depois voltou tudo à mesma", disse."

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E a empresa, não cresceu? E, por isso, a atmosfera e/ou a cultura não se alterou?

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O que tem feito para conquistar a mente das pessoas? Continua a saber o nome das pessoas? Contínua a saber que têm um filho, que está no 6º ano de escolaridade?

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As pessoas saem da escola de hoje (e da família de hoje) com um desprezo natural pela disciplina e pelo esforço, o que tem feito para canalizar a energia das pessoas sem o recurso ao chicote ou à cenoura?

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Não passam de postas de pescada que aqui lanço, mas julgo que de nada serve diabolizar uma parte ou outra.

Abandono e ruína

É verdade, são as estradas minhotas, Vizela foi a que mais me impressionou, recentemente foi no trajecto de comboio entre Aveiro e Coimbra que fiquei perturbado com tanto abandono e ruína.

A escola do futuro

"1. Most colleges are organized to give an average education to average students.
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Pick up any college brochure or catalog. Delete the brand names and the map. Can you tell which school it is? ... They are mass marketers.
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Stop for a second and consider the impact of that choice. By emphasizing mass and sameness and rankings, colleges have changed their mission."

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Por todo o lado os sintomas, os sinais de instituições que precisam de ser mudadas, que já estão dessintonizadas do tempo que vamos viver.

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"Type 1. You can take a class where you learn technique, facts and procedures.

Type 2. You can take a class where you learn to see, learn to lead and learn to solve interesting problems.

The first type of teaching isn't particularly difficult to do, and it's something most of us are trained to absorb. The first type of schooling can even be accomplished with self-discipline and a Dummies book. The first type of class is important but not scarce.

The second kind, on the other hand, is where all real success comes from. It's really tricky to find and train people to do this sort of teaching, and anytime you can find some of it, you should grab it."

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(Moi ici: Basta olhar para um daqueles cadernos que o semanário Expresso traz sobre o ensino superior, por exemplo neste fim-de-semana que passou. Se alguém pegasse nos licenciados em Engenharia Química formados pela FEUP, desde 1987 até 2007, e lhes perguntassem que fracção do que aprenderam na universidade usam no dia-a-dia... teriam uma surpresa...)

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Recortes de textos de Seth Godin e aqui também.

Ludibriar os incumbentes...

Na noite de Sábado para Domingo, vi o filme "O Patriota com Mel Gibson.

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As cenas das batalhas, fizeram-me recordar este postal "Martelar modelos "hard" para explicar a realidade".

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Combater no terreno e segundo as regras que dão vantagem aos incumbentes é ser ingénuo, trouxa e carne para canhão.

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Quando Benjamin Martin entra em cena com as tácticas de guerrilha, aproveita a rapidez, a flexibilidade e novas regras.

Falta de concentração estratégica

Há dias, ao visitar uma loja da marca Quebramar, deparei com uns polos em malha piquet(?) usados pela equipa espanhola na America's Cup. Estavam repletos de bordados com os nomes das empresas patrocinadoras, entre eles estava o da Marsans.

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Ontem, num hipermercado Jumbo na cidade do Porto, constatei que a Marsans era a empresa que tinha uma parceria com o Jumbo para operar uns quiosques conjuntos.

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IMHO, cheira-me aqui a desorientação estratégica... será que o potencial consumidor tocado pelo patrocínio da America's Cup é o mesmo que compra viagens turísticas no hipermercado?

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

"We didn't discover the formula for business success. There isn't one. But we did discover something important. By looking at twenty-six companies in depth, we concluded that there are things you can do if you want your company to be successful for a long time.

Develop a simple strategy. Decide how you're going to be distinctive. Decide how you'll make money. Simplify the strategy until it fits neatly in a sentence or two.

Then, focus ruthlessly on your strategy and on the business basics. Stay with your strategy until it doesn't work anymore.

That's simple, but it's difficult. There is the temptation to grow at any cost. There are new CEOs who want to "put their stamp on the company." Pundits urge you to practice "creative destruction." And there's always the lure of the newest, shiniest, magic strategy.

Don't succumb. Stay with the simplicity that works."

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""In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell." (Welsh)

It's hard to explain a three-volume, number-filled, strategic plan to mid-level managers and people on the front lines. Simple strategies are easier to explain and easier to implement.

Try putting your strategy into a slogan or a sentence or a couple of sentences that everyone can understand and use as a guide to action."

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Textos retirados de Wally Bock's Three Star Leadership Blog

Experimentar, testar, aprender e evoluir.

O trecho que ontem recortei do livro "Competing for the Future" ficou a ressoar na minha mente com uma preocupação... concentração não significa saber tudo à partida, não quer dizer que se tem tudo estabelecido desde o início.

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Então, no capítulo seguinte encontro algo que ajuda a esclarecer, que ajuda a evitar a mensagem que não queria que fosse apreendida:

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"being first carries a risk of failure disproportionate to the rewards of leadership only when the pioneering firm permits its financial commitment to race ahead of its understanding of the precise nature of the emerging opportunity. The objective is to learn as quickly and as inexpensively as possible about the precise nature of customer demand, the suitability of the new product or service concept, and the need for adjustments in market strategy."

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Boyd ensinou-me os fundamentos da blitzkrieg... schwerpunkt:

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"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

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Entretanto, a minha leitura do número especial da revista Long Range Planning dedicado aos modelos de negócio levou-me a um artigo de Rita McGrath, "Business Models: A Discovery Driven Approach":

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"The concept of ‘the business model’ is appealing because it suggests a change to the way that strategies are conceived, created and executed against. In highly uncertain, complex and fast-moving environments, strategies are as much about insight, rapid experimentation and evolutionary learning as they are about the traditional skills of planning and rock-ribbed execution. Modeling, therefore, is a useful approach to figuring out a strategy, as it suggests experimentation, prototyping and a job that is never quite finished.
...
business models often cannot be fully anticipated in advance. Rather, they must be learned over time, which emphasizes the centrality of experimentation in the discovery and development of new business models
…
Conventionally, the Holy Grail in strategy has been the creation of a ‘sustainable’ competitive advantage. In more and more categories, however, we see firms competing to achieve what we might think of as a ‘temporary’ advantage, which they exploit until competition has caught up or markets have changed, at which point, the hunt is on for a new advantage. The business model construct encourages conversations which might help us discern possible early warnings of model weakness and prompt the search for new ones
…
Finally, as business models themselves evolve and mature, adopting the notion suggests a developing understanding that strategy itself is quite frequently discovery driven rather than planning oriented.
…
When an existing business model has been copied, made irrelevant by environmental events or is otherwise no longer germane to customers, new business models have the opportunity to flourish. It is difficult, however, to plan analytically for which new models will supplant old ones, since so many of the variables relevant to their success are unknown at the outset. This brings us to the next issue - the centrality of experimentation in discovering new models.
…
Most business models are conceived within the boundaries of a particular set of constraints. As new technologies and other shifts relax constraints or impose different ones, the opportunities for new models (and the threats to existing ones) increase. Typically, new models emerge when a constraint is lifted, and old ones often come under pressure when one emerges."

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Este último sublinhado faz-me recordar aquela citação, a vida na Natureza não pensa, tem tem vontade teleológica, a vida na Natureza evolui fugindo, ou contornando as restrições.

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Nós, humanos, pensamos, temos vontade teleológica... mas temos ferramentas incompletas e imperfeitas para perceber o mundo na sua totalidade. Nós estamos no mundo mas não vemos o mundo, vemos a nossa interpretação, o nosso modelo do mundo.

Uma analogia interessante

Já escrevi aqui sobre o quanto o marxianismo que está entranhado em mim se espanta com o preço de, por exemplo, capacetes de marcas premium para ciclismo, sabendo qual é o nível de preço a que saem da fábrica na China. O andrecruzzzz chama a atenção para uma analogia interessante:

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"reflicto muito em marcas premium com fábricas na china..tais fábricas em parceria com sócios chineses que rabsorvem o know-how todo. faz-me lembrar um pouco a história da CIA e da al-quaeda no afeganistão.."

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Se eles um dia começarem a financiar alguns craques do ciclismo e conseguirem, com isso, associar a sua, deles, marca a performance e a vitórias...

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Os apologistas da formação profissional por tudo e por nada, que nunca puseram um pé numa empresa, não imaginam o quão fácil é produzir hoje em dia. O truque não é produzir, o truque é seduzir os donos dos porta-moedas a comprarem.

Sintomas de um PDAEC

O Jornal de Notícias publicou esta madrugada a notícia "Dentistas recusam clientes que usam cheques do Estado". Nela, alguém, apanhado com as calças na mão comenta:

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"“a situação não está totalmente resolvida”, mas está a melhorar"

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Os dentistas contam:

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"“Agora dizem que pagam em Julho um volume significativo. Mas já tinham dito que seria em Junho e, antes disso, tinham prometido em Maio”."

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Há momentos o Público publicava "Dívidas dos cheques-dentista serão liquidadas em Agosto"

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A derrapagem continua... sintomas de um processo de apodrecimento em curso (PDAEC)

Concentrar, alinhar, sintonizar

Concentrar, alinhar, sintonizar, focar, recursos, pessoas, tempo, atenção, imaginação, motivação, sonho e vontade numa aposta, numa oportunidade assente numa qualquer descontinuidade, numa desconformidade, em algo inesperado.

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Quando não há concentração há deriva!

Quando não há concentração não há estratégia, há dispersão

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"The pursuit of a single strategic intent over a long period of time ensures that the efforts of individuals, functional departments, and entire businesses converge on the same goal. In many
companies with which we are acquainted there is no such convergence of long-term goals. We often ask managers to look back over the past six or seven annual strategic plans and test them for consistency in long-term direction. What these managers often find is that development trajectories, definitions of served market, investment programs, and even the definition of the firm's core competencies and core businesses get changed far more often than is justified by changing competitive circumstances. The goal of strategic intent is to ensure there is some "cumulativeness" to month-by-month and year-by-year decisions.
Almost as bad as having no clear aspirational goal is having multiple, competing goals. Where there are no shared, corporatewide priorities for growth and new business development, resource fragmentation and suboptimization is the likely outcome."

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Demasiadas vezes exageramos na atenção que damos à concorrência. E essa atenção exagerada impede-nos de ser diferentes, impede-nos de sermos distintos. Estamos tão distraídos em copiar, em superar pontos negativos face ao concorrente que nos esquecemos de fazer a diferença.

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Trecho de Hamel e Prahalad, retirado de "Competing for the Future"

Desconfio

que os "stress tests" aos bancos foram feitas pelo Ministério da Educação de Portugal.

O fim de uma era (parte II)

Parte I.

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"How a 15-yo Kid Tricked Apple With a Disguised iPhone Tethering App"

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"The scary thing about this is, if Apple isn't secure enough to keep a blatant violation of their rules out of their own store, how many malware-infested apps are slipping into the store right under their noses? It sounds like nobody's at the wheel."