Uma tentativa de perceber o que se passa...
e o peixe que rema contra a corrente, e o peixe que segue com a corrente.
segunda-feira, junho 21, 2010
Emprego vs Produtividade (parte I)
Uma tentativa de relacionar produtividade e emprego...
Uma tentativa de perceber o que se passa...
e o peixe que rema contra a corrente, e o peixe que segue com a corrente.
Uma tentativa de perceber o que se passa...e o peixe que rema contra a corrente, e o peixe que segue com a corrente.
So Krugman's...
Há dias, no seu blogue, Krugman publicou um postal intitulado "That '30s feeling"
"As grandes obras públicas estão a revelar-se incapazes de diminuir o desemprego em Bragança, com os inscritos nos centros de emprego a aumentarem, apesar das necessidades de mão de obra serem suficientes para absorver todos os desempregados da região.
O distrito está transformado num estaleiro, com empreitadas em simultâneo de estradas e barragens que representam um investimento sem precedentes no Nordeste Transmontano superior a 1.500 milhões de euros, só na fase de construção."
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Foi deste título que me lembrei ao ler este artigo "Obras Públicas/Bragança: Desemprego não desce apesar das novas estradas e barragens"
"As grandes obras públicas estão a revelar-se incapazes de diminuir o desemprego em Bragança, com os inscritos nos centros de emprego a aumentarem, apesar das necessidades de mão de obra serem suficientes para absorver todos os desempregados da região.
O distrito está transformado num estaleiro, com empreitadas em simultâneo de estradas e barragens que representam um investimento sem precedentes no Nordeste Transmontano superior a 1.500 milhões de euros, só na fase de construção."
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Se não fosse trágico era uma excelente comédia...
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Façamos contas de merceeiro:
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Estipulemos que 50% dos desempregados são mulheres... alguém está à espera de ver, em Portugal, mulheres nas obras (além das licenciadas)?
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Dos restantes 50% (homens) quantos é que vêm de empregos com trabalho ao ar livre (construção, agricultura, ...)? E quantos dos que vêm de empregos fabris, escritórios e serviços, estão preparados para morder o pó da terra?
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Até parece que pensam que estamos nos anos 30 do século XX norte-americano em que exércitos de agricultores, expulsos das suas terras, habituados a trabalhar a terra estavam disponíveis.
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Já agora, a propósito do texto de Krugman recordo este texto "Verdades inconvenientes???"
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O emprego, tal como o lucro, é uma consequência, não um objectivo para o qual se trabalhe directamente.
Este exemplo pode fazer jeito a alguém
"BigToys Insources Its Way To A Comeback".
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"Core to Madeley's rescue mission: bringing manufacturing back home."
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É preciso não esquecer os números da Ventoro (gráfico da página 16)
O prémio... e as dificuldades, da coerência
David Maister neste postal "Strategy Means Saying "No"" chama a atenção para a importância da concentração de um empresa no que é essencial.
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"Consider McDonalds. For any customer that truly places a premium on low cost and speed, McDonalds is hard to beat, because it has been optimized around a clear market positioning.
However, if someone were to walk into a McDonald’s and say, “I feel like having a curry today,” the service provider would not reply “Sure. That will increase our revenues. Let me shut down the grill and make you one.”
Instead, the reply (except, perhaps, in India) would be, “I’m sorry, but we are not designed to meet every possible need. Perhaps I can help you find somewhere nearby that can give you what you want?”
As companies keep discovering to their cost, it is certain business decay if you try to please all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.
If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them."
However, if someone were to walk into a McDonald’s and say, “I feel like having a curry today,” the service provider would not reply “Sure. That will increase our revenues. Let me shut down the grill and make you one.”
Instead, the reply (except, perhaps, in India) would be, “I’m sorry, but we are not designed to meet every possible need. Perhaps I can help you find somewhere nearby that can give you what you want?”
As companies keep discovering to their cost, it is certain business decay if you try to please all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.
If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them."
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"“The hardest thing in the world for most professionals to do is to turn work away. It offends our desperate desire to be liked by everyone and plays to insecurity that afflicts even the best of us. The moment we aren’t worked off our feet, we think we’ll never work again.”
The situation has been made worse by many firms’ explicit (if misguided) efforts to transform themselves into “one-stop shopping” operations with extensive efforts at cross-selling additional services to clients and customers.
Too many firms have made growth and size their strategic priority, rather than differentiation. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”"
The situation has been made worse by many firms’ explicit (if misguided) efforts to transform themselves into “one-stop shopping” operations with extensive efforts at cross-selling additional services to clients and customers.
Too many firms have made growth and size their strategic priority, rather than differentiation. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”"
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Esta é uma das maiores dificuldades na minha vida profissional.
domingo, junho 20, 2010
Em saco roto
Uma organização que implementa um sistema de gestão da qualidade, segundo as linhas de orientação da ISO 9001:2008, tem de lidar com as reclamações dos clientes:
- cláusula 5.6.2.b "retorno da informação do cliente"
- cláusula 7.2.3.c "retorno de informação do cliente, incluindo reclamações do cliente"
- cláusula 8.2.1 "Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação devem ser determinados."
Hoje, vários hospitais e instituições em Portugal, na área da saúde, no público e no privado, estão certificados segundo a ISO 9001:2008. Por exemplo: "O Hospital Pedro Hispano".
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Palavras do Bastonário da Ordem dos Médicos:
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"“Não há nenhum hospital no país, público ou privado, com departamentos que analisem as queixas dos doentes, que tirem disso consequências e façam a gestão dessas queixas”, lamentou Pedro Nunes em entrevista à agência Lusa.
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Para prevenir os erros na área da saúde, o bastonário considera essencial conhecer os casos de falhas e discuti-los."
Para prevenir os erros na área da saúde, o bastonário considera essencial conhecer os casos de falhas e discuti-los."
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Somos um país da treta senão estas palavras do Bastonário não cairiam em saco roto.
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Não esquecer estes números.
Nunca esquecer...
"Mantras Versus Missions"
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"The ultimate test for a mantra (or mission statement) is if your telephone operators (Trixie and Biff) can tell you what it is. If they can, then you’re onto something meaningful and memorable. If they can’t, then, well, it sucks."
Be simple
Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple...
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Complico demasiado.
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Gosto de alicerçar tão bem as afirmações que faço que de certeza que sou contraproducente...
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OK, é o segundo passo, agora sou conscientemente incompetente.
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Passo seguinte, trabalhar para ser conscientemente competente.
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Assim, talvez um dia possa vir a ser inconscientemente competente.
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Porque é que os cursos obrigatórios para renovação dos certificados de aptidão profissional (CAP), como formador, nunca abordam estes temas? Por exemplo o "Tease before you tell" é fácil de recordar para quem estudou algo sobre andragogia...
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"Andra quê?" (Pergunta da formadora do curso que serve para a renovação dos CAPs de formador)
20 questões importantes para um negócio
"The 20 Most Important Questions In Business"
Ontem, fui à feira em Estarreja e, enquanto a minha mulher comprava umas deliciosas cavalas, apreciei esta montra e lembrei-me de Youngme Moon, todos diferentes, todos iguais, a tal "sameness".
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A primeira: Qual é a proposta de valor?
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"If you can't explain--in three jargon-free sentences or less--why customers need your product, you do not have a value proposition and thus, you do not have a business. Period."
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Pessoalmente prefiro começar ainda mais a montante. Quem é o cliente-alvo? (pergunta no singular para concentrar o pensamento em clientes concretos e não abstracções estatísticas)
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A segunda: O mercado tem dimensão que viabilize a nossa aposta?
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"Quem me conhece, lembra-se que nas minhas acções de formação a certa altura dou o exemplo. Olho para a Rita, ou para o Manuel e digo:
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- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:
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- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
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Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta."
- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:
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- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
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Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta."
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A terceira: O que os diferencia da concorrência?
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Ontem, fui à feira em Estarreja e, enquanto a minha mulher comprava umas deliciosas cavalas, apreciei esta montra e lembrei-me de Youngme Moon, todos diferentes, todos iguais, a tal "sameness"..
Estes são os meus 4 pontos principais: cliente-alvo; proposta de valor; diferença; e viabilidade/dimensão do mercado potencial.
As anedotas
Tomar decisões em cima do joelho sem estudos...
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Não estou contra o corte no número de feriados, é indiferente. Apesar de católico praticante, não estou contra o corte no número de feriados religiosos, pelo contrário, até apoio.
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Agora daí pensar que isso contribui para o aumento da produtividade que precisamos... é sinal de não saber o que é a produtividade, de não saber qual a dimensão do diferencial da produtividade média entre Portugal e a média da OCDE...
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É só olhar para o denominador, é só pensar que podemos estar ao nível dos alemães se trabalharmos mais horas ou mais depressa... nonsense e ignorância!!!
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E quando perguntaram a uma deputada do BE se concordava com a redução do número de feriados para aumentar a produtividade ela respondeu algo como "Toda a gente sabe que a produtividade aumenta com o aumento da formação".
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Por isso é que o trabalhador português que emigra para a Alemanha vê aumentar a sua produtividade pessoal? Por isso é que os trabalhadores portugueses no Luxemburgo têm uma produtividade 3 vezes superior à que têm em Portugal?
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Conseguem encontrar fábricas gémeas, fábricas que fabriquem os mesmos produtos em Portugal e na Alemanha?
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Há uma que salta logo à vista, a AutoEuropa.
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No caso da AutoEuropa, aposta que a produtividade portuguesa é, ou semelhante, ou superior às fábricas congéneres da VW na Alemanha (para modelos com a mesma gama de preço).
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Agora conseguem comparar a produtividade da AutoEuropa com a produtividade de uma unidade que produz a marca Porsche ou a marca Ferrari?
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Na Ferrari e na Porsche especulo que fabricam menos carros por trabalhador que na AutoEuropa e, no entanto, têm uma produtividade muito superior...
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Excluindo a indústria automóvel conseguem encontrar outro sector onde fábricas "gémeas" compitam ombro a ombro em Portugal e na Alemanha?
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Não me recordo... a fazer exactamente o mesmo? Duvido!!!
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O segredo não está na quantidade de trabalho... o segredo está no valor acrescentado do trabalho que realizamos, o segredo está no numerador, o truque está na originação de valor.
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Uma mão amiga que faça chegar às deputadas, que têm o meu apoio na redução dos feriados, este artigo e que lhes expliquem sobretudo a figura 1, para ver o efeito da diluição dos custos fixos
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Que queiram reduzir o número de feriados é uma coisa, que o justifiquem com a necessidade de aumentar a produtividade... é risível.
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O Aranha chamou-me a atenção para os feriados nas Alemanhas
sábado, junho 19, 2010
O dia do julgamento final aproxima-se...
"Germany and France examine 'two-tier' euro"
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Pelos vistos aproxima-se a passos largos o fim do mundo como o conhecemos...
Competência versus irracionalidade
"Fizemos um jogo competente frente à Costa do Marfim”
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Todos os anos desaparecem no caixote do lixo da economia muitas empresas competentes...
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São tão competentes, tão competentes, que se tornam demasiado previsíveis, que se tornam presas fáceis da concorrência, que se afastam do mundo real e não percebem que existem oportunidades que podem ser aproveitadas.
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Citação de Tom Peters no twitter:
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"Too extensive planning can lead to self certainty and surpress surprise or make surprise an annoyance rather than an opportunity"
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Citação de Tom Asacker no twitter:
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"Beware (be aware) or purely rational optimism. Leads to incrementalism. Need irrational optimism to create breakthroughs"
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Será que a competência tolera o optimismo irracional?
Para reflexão
"O dia em que os PIIGS anakaram*"
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"A tragédia dos comuns" ou melhor "A tragédia dos baldios" ou melhor ainda "Quem vier atrás que apague a luz" (Daí o meu receio desta reunião )
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A banca espanhola em quatro meses perdeu 46,5 mil milhões de euros em depósitos e "Los expertos no logran explicar dónde ha ido todo ese dinero." Come on, não sabem?
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Não sabem mesmo?
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Querem uma ajuda?
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* Em dialecto da zona de Penafiel quer dizer: caíram, aterraram, estatelaram-se
sexta-feira, junho 18, 2010
Qual o CV de um e de outro?
Peres Metelo peresmetelizando:
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"Com um OE 2010 timorato aprovado, surge um PEC I, em Março, com um conjunto amplo de cortes nas despesas com pessoal, sociais, de consumo intermédio do Estado e também com juros."
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Começa bem, "conjunto amplo de cortes"?
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Onde? De quanto?
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"Aos serviços do comissário Olli Rehn, o dos Assuntos Económicos da Comissão Europeia, aparentemente escapou a ideia de que este PEC II não só não anulava e substituia o PEC I, como o reforçava, antecipando medidas antes pensadas só para 2011. Vai daí, S. Exa. declara, urbi et orbi, naquele impagável inglês sincopado dos nórdicos, que as medidas empreendidas em Portugal atingiam os objectivos em 2010, mas em 2011 faltavam 1,5% do PIB de cortes na despesa para que os desse ano pudessem ser alcançados."
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Assim, para Peres Metelo o PEC II é suficiente...
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E Ernâni Lopes, o que pensa?
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"Em relação às medidas de austeridade que têm sido apresentadas pelo Governo para combater o défice excessivo, o economista critica o facto de se ter perdido muito tempo: "As medidas de austeridade podem ser prolongadas e não são suficientes, não precisei da Comissão Europeia para dizer isso".
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Para Peres Metelo as medidas são suficientes... em que ficamos? Quem terá razão?
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Qual o CV de um e de outro?
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Opinião de Peres Metelo.
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Se não fosse o peso do cuco...
Esta manhã, no vidro para-brisas do meu carro colocaram este panfleto:
Não foi só no meu carro, foi em todos os carros da rua...
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Não foi só no meu carro, foi em todos os carros da rua....
Ah! Se não fosse o peso do cuco...
Aguardemos...
Enquanto lia "Sunny Spain suspends solar subsidy scam" recebia esta notícia "EDP Renováveis dispara mais de 5% e impulsiona PSI-20"
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Em linha com Aguardemos...
Não confundir a realidade com o mapa da realidade
Hoje, antes do meu jogging matinal, li este artigo de Daniel Amaral no jornal do regime "A mudança".
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Tive o cuidado de levar a máquina fotográfica para, durante a corrida, ilustrar o que vejo todos os dias.
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Os indicadores são importantes ponto. Os indicadores são muito importantes ponto. No entanto, os indicadores não são a realidade... e os humanos, quando aprendem o truque são muito bons a engenheirar resultados para os indicadores.
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Continua
Acerca do futuro da VW
Interessante artigo no FT sobre a VW "VW: Protective layers".
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A produção automóvel, em grandes quantidades, num país como a Alemanha é um fóssil ainda vivo. É um testemunho de uma época passada.
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É irracional, economicamente, produzir um produto que compete no mercado pelo preço, num país de mão-de-obra cara.
Desmascarar mitos (parte III)
"great bosses do set very challenging goals and communicate them to their followers. But you're a bad boss if, once those goals are known and accepted, you keep mindlessly invoking them. Rather than continually drawing people's attention to that distant horizon, help them see what they can and must accomplish right now. Let them proceed calmly, with confidence, and with the motivation that comes from taking clear little steps — and they may just accomplish those big hairy goals."
... ou seja, lançar um grande, distante, espampanante, audacioso objectivo sem especificar o que fazer para lá chegar.
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Em vez de mitos...
... ou seja, lançar um grande, distante, espampanante, audacioso objectivo sem especificar o que fazer para lá chegar..
Visualizar o caminho todo entre o hoje e o futuro desejado...
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... quais as etapas que vamos ter de atingir?
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O que fazer, por quem e até quando, para passar da etapa n para a etapa n+1?
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Robert Sutton chama a atenção para este truque em "Hey Boss — Enough with the Big, Hairy Goals". Sutton chama a atenção para um artigo já aqui referido "Small Wins" de Karl Weick.
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Recordar "Desmascarar mitos (parte I)"
quinta-feira, junho 17, 2010
3800 postos de trabalho abatidos ou estrangulados ou Qimonda II
Fazendo o paralelismo com Espanha...
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Só há um caminho a sério
"Economic principle 1:
- All purchase decisions are based on value, even in commodity markets.
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Economic principle 2:
- The profit margin that a business earns depends on supply relative to demand.
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Economic principle 3:
- There is only one winner in a commodity market - the company with the lowest-cost structure.
...
Corollary: If companies divide the market, more than one winner can emerge. Strategic differentiation is what divides the market for an industry's offerings. Still, you must remain unique to avoid commoditization of your offerings."
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"If you cannot become the lowest-cost supplier in a market that is forcing you to compete primarly on price, there is only one way to earn consistently attractive returns. You must become the only or clearly superior company to offer benefits that are highly valued by customers."
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Portanto, tudo o que nos desconcentra e desvia desta fixação na diferenciação é ilusão ...
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Tudo o que contribua para reduzir os custos de entrada é positivo mas que não haja ilusões, só há um caminho a sério, a diferenciação.
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Trechos retirados de "Beyond Price - Differentiate Your Company in Ways That Really Matter" de Mary Kay Plantes e Robert Finfrock
quarta-feira, junho 16, 2010
Ah e tal...
Aquilo que eu disse no dia 16 de Junho... era o que eu pensava na altura.
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Mas o mundo durante este Verão de 2010 mudou... e, para salvar o euro...
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Mas o mundo durante este Verão de 2010 mudou... e, para salvar o euro...
O jornal económico do regime demorou 13 anos
João Cravinho é presença assídua neste blogue por causa das SCUTS.
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Lembro-me de Cravinho na TV a defender as SCUTS para lá de qualquer razoabilidade. E aquilo que para mim, já na altura, era claro e evidente, só agora é que chega ao mainstream:
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"As SCUT são um erro. Hoje em dia é uma evidência praticamente consensual, mas esta conclusão podia ter sido tirada há muitos anos. Ou seja, a crise económica e orçamental apenas vieram sublinhar com um marcador vermelho uma realidade que já era percebida desde o início.
A paternidade da má decisão política foi de João Cravinho em 1997, no primeiro Governo de António Guterres. Ele é o pai das SCUT. E os problemas estão lá desde o início. Por um lado, os utilizadores não tinham noção do custo. Ou seja, dá uma noção de gratuitidade que é perigosa. Como todos sabemos, não há almoços grátis. Assim, por outro lado, todos os contribuintes pagavam as SCUT, embora só alguns circulassem. Agora percebe-se que o fardo a suportar pelas contas públicas é demasiado pesado. É um luxo que o país não pode suportar. E percebe-se agora também que a aposta nas estradas foi exagerada. Portugal tem estradas de rico mas é pobre. Devia-se ter seguido uma política pública mais equilibrada, colocando mais fichas noutra cor. A ciência, a investigação e a cultura são boas alternativas aos exageros do alcatrão."
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Trecho retirado do artigo "O disparate das SCUT" publicado no jornal económico do regime.
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Lembro-me de Cravinho na TV a defender as SCUTS para lá de qualquer razoabilidade. E aquilo que para mim, já na altura, era claro e evidente, só agora é que chega ao mainstream:
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"As SCUT são um erro. Hoje em dia é uma evidência praticamente consensual, mas esta conclusão podia ter sido tirada há muitos anos. Ou seja, a crise económica e orçamental apenas vieram sublinhar com um marcador vermelho uma realidade que já era percebida desde o início.
A paternidade da má decisão política foi de João Cravinho em 1997, no primeiro Governo de António Guterres. Ele é o pai das SCUT. E os problemas estão lá desde o início. Por um lado, os utilizadores não tinham noção do custo. Ou seja, dá uma noção de gratuitidade que é perigosa. Como todos sabemos, não há almoços grátis. Assim, por outro lado, todos os contribuintes pagavam as SCUT, embora só alguns circulassem. Agora percebe-se que o fardo a suportar pelas contas públicas é demasiado pesado. É um luxo que o país não pode suportar. E percebe-se agora também que a aposta nas estradas foi exagerada. Portugal tem estradas de rico mas é pobre. Devia-se ter seguido uma política pública mais equilibrada, colocando mais fichas noutra cor. A ciência, a investigação e a cultura são boas alternativas aos exageros do alcatrão."
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Trecho retirado do artigo "O disparate das SCUT" publicado no jornal económico do regime.
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Já agora, o mesmo jornal do regime podia aplicar os mesmos critérios e chegar à conclusão que vai chegar daqui a alguns anos, pressionado pela realidade, e começar já a criticar o TGV, a 3ª ponte e outras masturbações do regime.
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BTW, porque é que ninguém confronta Cravinho com as gravações do tempo em que prometia SCUTS como o caminho para a felicidade de uma comunidade?
Ou a ditadura do federalismo ou o caos...
Quando Teresa de Sousa aparece na Antena 1 a criticar alguém... imediatamente, por princípio, tomo a defesa desse alguém.
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Ontem veio defender que se Portugal não tivesse aderido à então CEE tinha sido o descalabro...
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Há sempre alternativas! Não sei se estaríamos melhor ou pior, seria diferente com outras alternativas, com outros constrangimentos.
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Ontem veio defender que se Portugal não tivesse aderido à então CEE tinha sido o descalabro...
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Há sempre alternativas! Não sei se estaríamos melhor ou pior, seria diferente com outras alternativas, com outros constrangimentos.
Apologia da flexibilidade
Para os que acreditam na quota de mercado como o indicador todo-poderoso, para os que têm medo dos gigantes, para os que hesitem em defrontar os gigantes (sem aprender com a Al-Qaeda ou o Hezzbolah):
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"Early in his tenure as CEO of General Electric, Jack Welch promulgated a hard-nosed policy for his company’s divisional managers: Either get to be number 1 or number 2 in your markets, he warned them, or expect to be dumped by the Mother Ship. And Welch delivered on his threat: He unloaded 117 businesses—or 1 in every 5 GE businesses— valued at $9 billion. When the heads of those number 3 and number 4 industry players protested, pointing out that (in many cases) they were highly profitable,
…
Now, I’d be the first to admit that Welch had some housecleaning to do when he first took the helm at GE. Nevertheless, there is one thing wrong with this … approach. It assumes that someone in the organization can define “market share” in a meaningful (i.e., “profitable”) way. As the BMW/DaimlerChrysler example amply illustrates, fuzzy thinking about market share can infiltrate the corner offices of some of the world’s smartest corporations.
Insisting on being number 1 or number 2 in your market—without first having a very clear understanding of what definition of market share really drives profitability—can take some very interesting opportunities off the table. Howard Stevenson, an expert in entrepreneurship at Harvard Business School, jokingly used to thank Jack Welch for creating so many good opportunities for “the rest of us.”
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As mighty GE packed its bags, unfurled its sails, and sailed out of the harbor, smaller competitors were quite happy to move in on the abandoned territory.”
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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson
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"Early in his tenure as CEO of General Electric, Jack Welch promulgated a hard-nosed policy for his company’s divisional managers: Either get to be number 1 or number 2 in your markets, he warned them, or expect to be dumped by the Mother Ship. And Welch delivered on his threat: He unloaded 117 businesses—or 1 in every 5 GE businesses— valued at $9 billion. When the heads of those number 3 and number 4 industry players protested, pointing out that (in many cases) they were highly profitable,
…
Now, I’d be the first to admit that Welch had some housecleaning to do when he first took the helm at GE. Nevertheless, there is one thing wrong with this … approach. It assumes that someone in the organization can define “market share” in a meaningful (i.e., “profitable”) way. As the BMW/DaimlerChrysler example amply illustrates, fuzzy thinking about market share can infiltrate the corner offices of some of the world’s smartest corporations.
Insisting on being number 1 or number 2 in your market—without first having a very clear understanding of what definition of market share really drives profitability—can take some very interesting opportunities off the table. Howard Stevenson, an expert in entrepreneurship at Harvard Business School, jokingly used to thank Jack Welch for creating so many good opportunities for “the rest of us.”
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As mighty GE packed its bags, unfurled its sails, and sailed out of the harbor, smaller competitors were quite happy to move in on the abandoned territory.”
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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson
Persistência, paciência, paciência e paciência
"As marcas são sempre bons negócios, mas demoram muito tempo a construir. Eu tenho 18 anos de uma marca que neste momento começa a ser um bom negócio (risos).
Nas grandes casas internacionais ninguém fez uma marca a sério com menos de 20 anos." (Moi ici: isto significa muito trabalho, planeamento, persistência, paciência, paciência e paciência)
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"Quais os principais atributos da sua marca?
É ser única. As marcas só têm sucesso quando têm personalidade própria. Às vezes é-me difícil explicar aquilo que faço. Na verdade, o que eu faço é trabalhar. Há negócios mais fáceis, mais rápidos do que a moda. Eu nunca tive pressa, nunca fiz nada em cima do joelho. Faço o que gosto, com qualidade, mantendo o nível, crescendo e diversificando. E as coisas vão acontecendo."
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Trechos retirados da entrevista de Fátima Lopes ao Jornal de Negócios do passado dia 11 de Junho.
terça-feira, junho 15, 2010
Anedota
"Bruxelas quer que Portugal especifique medidas de austeridade para 2011"
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"A Comissão Europeia considera que as medidas de austeridade anunciadas por Portugal e Espanha são “apropriadamente ambiciosas”, mas pede aos dois países que especifiquem o que irão fazer em 2011 para reduzir o défice orçamental."
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This is so cool!!!
This is so un-Portuguese.
This is so un-Portuguese.
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Portuguese governments are not professional pool players, they work within a very short timeframe. Last September the government forecasted a deficit of 5,x%, then on December 8,x%, to get an actual 9,4% in January 2010.
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Now, the EU comission is asking what the Portuguese government intends to do next year to reinforce austerity measures...
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Next year?!?!?! Are they kidding? Portuguese governments will think about that next year.
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This time last year, the Banco de Portugal (Portuguese Central Bank) top management intended to increase their own wages by merely 5%.
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Next year?!?!?!
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
Portuguese governments are not professional pool players, they work within a very short timeframe. Last September the government forecasted a deficit of 5,x%, then on December 8,x%, to get an actual 9,4% in January 2010.
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Now, the EU comission is asking what the Portuguese government intends to do next year to reinforce austerity measures...
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Next year?!?!?! Are they kidding? Portuguese governments will think about that next year.
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This time last year, the Banco de Portugal (Portuguese Central Bank) top management intended to increase their own wages by merely 5%.
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Next year?!?!?!
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
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Pensando melhor... there is nothing to think, we all know what the Portuguese government will do in 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, ..... 2056, 2057, ... they will do the only thing they know... raising taxes.
O exemplo alemão
Pensam que a Alemanha está bem?
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Pensem bem!
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Acham que a Alemanha está a viver à sombra da bananeira?
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Interessante e exemplar artigo da revista Der Spiegel "German Economy on Brink of Radical Restructuring"
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" The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.
Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. "
Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. "
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"The German economy coped astonishingly well with the global crisis in 2009. But in 2010 it will need to lay the foundations for a radical restructuring if it wants to cope with chronic overcapacity in its aging industries and fend off powerful new competitors from China and India. Does the country need a new business model? SPIEGEL provides an outlook for 2010.
The ship-launching ceremony at the quayside of the German North Sea port of Emden was decidedly low-key. No one held a speech, and there was no orchestra as the container ship Frisia Cottbus slipped into the water shortly before Christmas. The mood was as somber as a funeral, which wasn't surprising because the launch marked the quiet end of a proud era -- it was the last container ship that will ever be launched by the Nordseewerke shipyard. Its 106-year history of shipbuilding is over.
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But now the parent company, ThyssenKrupp, sees no future for shipbuilding in Emden, and the outlook isn't much better for the other German shipyards. Six of a total of 40 firms in the sector filed for insolvency in 2009. No other industry has been worse affected by the global economic crisis.
But the death of shipbuilding in Emden may herald the beginning of a new industry. The new owner of the yard, SIAG Schaaf Industrie AG, plans to convert it to building steel underwater foundations for wind farms. If the purchase agreement is signed and sealed in January, as planned, company owner Rüdiger Schaaf will invest €40 million ($58 million) in new equipment and transform Emden into a center for wind-power engineering. Under Schaaf's plan, a total of 720 out of 1,200 shipyard workers will keep their jobs.
Painful Transformation
Schaaf has likened the industrial transformation underway in Emden to that of the Ruhr coal and steel region of western Germany. The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.
Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. It's already been made clear that there's no world market anymore for container ships, mass-produced clothing, mobile phones or consumer electronics made in Germany. Others can produce those things more cheaply, and better.
This crisis is accelerating the pace of structural change. These days, an increasing number of foreign competitors are capable of producing things that had previously been the domain of German companies. The crisis is exacerbating the process because it has made customers focus even more heavily on price, thereby subjecting businesses to merciless scrutiny in terms of their cost efficiency and quality."
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""There's a race against time going on," says Henrik Enderlein, an economist at the Berlin-based Hertie School of Governance. Unless the economy soon starts growing so strongly that activity returns to normal -- which most economists don't expect -- companies will start laying off workers in the coming months. "We will start seeing the first negative effects on the labor market in the early summer," Enderlein says."
The ship-launching ceremony at the quayside of the German North Sea port of Emden was decidedly low-key. No one held a speech, and there was no orchestra as the container ship Frisia Cottbus slipped into the water shortly before Christmas. The mood was as somber as a funeral, which wasn't surprising because the launch marked the quiet end of a proud era -- it was the last container ship that will ever be launched by the Nordseewerke shipyard. Its 106-year history of shipbuilding is over.
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But now the parent company, ThyssenKrupp, sees no future for shipbuilding in Emden, and the outlook isn't much better for the other German shipyards. Six of a total of 40 firms in the sector filed for insolvency in 2009. No other industry has been worse affected by the global economic crisis.
But the death of shipbuilding in Emden may herald the beginning of a new industry. The new owner of the yard, SIAG Schaaf Industrie AG, plans to convert it to building steel underwater foundations for wind farms. If the purchase agreement is signed and sealed in January, as planned, company owner Rüdiger Schaaf will invest €40 million ($58 million) in new equipment and transform Emden into a center for wind-power engineering. Under Schaaf's plan, a total of 720 out of 1,200 shipyard workers will keep their jobs.
Painful Transformation
Schaaf has likened the industrial transformation underway in Emden to that of the Ruhr coal and steel region of western Germany. The Ruhr is still struggling to cope with the loss of its former core industries in recent decades. And it's totally uncertain whether the industrial conversion in Emden will succeed. There's no doubt, however, that the change is necessary -- and painful. In Emden. In the Ruhr region. Everywhere in Germany, in the third year of the global crisis.
Germany is on the threshold of a tremendous upheaval, and 2010 will show how it will cope with the decline of old industries and the emergence of new ones. It will be a year of renewal for Germany, but also a year of uncertainty for companies and their employees. The foundations for the future of Germany are now being laid. Now is the time when German firms will find out which products remain globally competitive, and which ones won't. It's already been made clear that there's no world market anymore for container ships, mass-produced clothing, mobile phones or consumer electronics made in Germany. Others can produce those things more cheaply, and better.
This crisis is accelerating the pace of structural change. These days, an increasing number of foreign competitors are capable of producing things that had previously been the domain of German companies. The crisis is exacerbating the process because it has made customers focus even more heavily on price, thereby subjecting businesses to merciless scrutiny in terms of their cost efficiency and quality."
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""There's a race against time going on," says Henrik Enderlein, an economist at the Berlin-based Hertie School of Governance. Unless the economy soon starts growing so strongly that activity returns to normal -- which most economists don't expect -- companies will start laying off workers in the coming months. "We will start seeing the first negative effects on the labor market in the early summer," Enderlein says."
Bigger may be worse
"When it comes to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.
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Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
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Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
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Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better."
Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better."
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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.
Não há sectores obsoletos
Há sim estratégias obsoletas, e se a Associação do sector agarrasse este conceito com ambas as mãos... isto poderia ser ainda muito melhor "Exportações têxteis iniciam recuperação".
O canário espanhol...
Portugal é uma economia pequena, por isso, é objecto de pouca atenção ou estudo.
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O que estará a passar-se com o nosso país?
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Enquanto por cá continua a paranóia, em Espanha temos:
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segunda-feira, junho 14, 2010
A destruição está a ocorrer, falta a criatividade
"Falências aumentaram 10% no início deste ano":
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"Até ontem, 1836 sociedades entraram em insolvência, um aumento de quase 10% face aos números do ano passado, de acordo com os dados do Instituto Informador Comercial, a que o DN teve acesso. Em média, são 11,2 insolvências por dia. O número de insolvências, que no final do primeiro trimestre pouco ultrapassava as mil, regista um crescimento de 50% face a Junho de 2008."
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"Até ontem, 1836 sociedades entraram em insolvência, um aumento de quase 10% face aos números do ano passado, de acordo com os dados do Instituto Informador Comercial, a que o DN teve acesso. Em média, são 11,2 insolvências por dia. O número de insolvências, que no final do primeiro trimestre pouco ultrapassava as mil, regista um crescimento de 50% face a Junho de 2008."
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Com base neste artigo de Abril "Aumento de insolvências em 2010 mostra que a "crise não está encerrada", diz professor universitário" podemos concluir que o número de insolvências está a acelerar.
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Pormenores sobre os sectores mais afectados podem ser consultados aqui.
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Os números ilustram que a destruição está a ocorrer, que a micro-economia que não se consegue adaptar à competição e ao saque dos impostos está a fechar.
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O que é que é preciso para desencadear a faísca da criatividade, a que gera a criação de riqueza?
Apetece perguntar...
A propósito de "CP Carga já está em falência técnica" apetece perguntar:
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- Será que têm um modelo de negócio?
- Será que têm um plano de negócio?
- Será que têm clientes-alvo?
Competências associadas a um posicionamento
Continuado daqui.
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Uma vez identificados os vários segmentos de clientes, há que equacionar quais os que podemos servir melhor. Por isso, faz sentido identificar quais as competências existentes na organização.
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Arnoldo Hax propõe:
"Keep the following in mind with respect to determining the firm’s underlying competencies of each of the eight strategic positions:
Best Product
• Low Cost: Identify the capabilities that allow us to get significant advantages in
our cost infrastructure relative to our competitors.
Best Product
• Low Cost: Identify the capabilities that allow us to get significant advantages in
our cost infrastructure relative to our competitors.
• Differentiation: Examine the superior attributes that we possess and that allow us to develop and deliver a stream of products with characteristics distinct from the rest of the pack.
Total Customer Solutions
• Redefining the Customer Relationship: Analyze the advantages we might have surfaced from a deep understanding of our customers and the way we attract, satisfy, and retain them.
• Customer Integration: Assess the nature of our unique knowledge base and develop a firm understanding of how it can be transferred to our customers for enriching the solutions to their most critical problems, thus enhancing their profitability.
• Horizontal Breadth: Review and catalog the fullness of the portfolio of products and services that we can provide to our customers either alone or with the support of our Extended Enterprise.
System Lock-In
• Restricted Access: Look at the existence of possible barriers to entry that impede our competitors from reaching into our customer base, and the barriers to exit that hold our customers in our orbit.
• Dominant Exchange: Examine our capacity to transfer to our customers systems that we own and are critical to the conduct of their business.
• Proprietary Standards: Detect our capacity to generate important and impacting intellectual value that attracts complementors and produces a strong network that, to a great extent, we are able to control."
Total Customer Solutions
• Redefining the Customer Relationship: Analyze the advantages we might have surfaced from a deep understanding of our customers and the way we attract, satisfy, and retain them.
• Customer Integration: Assess the nature of our unique knowledge base and develop a firm understanding of how it can be transferred to our customers for enriching the solutions to their most critical problems, thus enhancing their profitability.
• Horizontal Breadth: Review and catalog the fullness of the portfolio of products and services that we can provide to our customers either alone or with the support of our Extended Enterprise.
System Lock-In
• Restricted Access: Look at the existence of possible barriers to entry that impede our competitors from reaching into our customer base, and the barriers to exit that hold our customers in our orbit.
• Dominant Exchange: Examine our capacity to transfer to our customers systems that we own and are critical to the conduct of their business.
• Proprietary Standards: Detect our capacity to generate important and impacting intellectual value that attracts complementors and produces a strong network that, to a great extent, we are able to control."
domingo, junho 13, 2010
Pobre Freddy Krugman
"Dealing With Chermany"
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"And it’s also important to send a message to the Germans: we are not going to let them export the consequences of their obsession with austerity.
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Nicely, nicely isn’t working. Time to get tough."
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Nicely, nicely isn’t working. Time to get tough."
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Os alemães vão demonstrar que a treta das ideias de Krugman são isso mesmo, treta, e é disso mesmo que ele tem medo.
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Segmentar os vários tipos de clientes
Voltando ao delta que ilustra 8 posicionamentos estratégicos possíveis, como proposto por Arnoldo Hax no seu livro "The Delta Model":
"We want to segment customers to identify the best value proposition for each one of them. We cannot and should not treat every customer equally, because they are different. If we do not recognize this, we are making the fatal mistake of commoditizing customers, which ultimately leads toward the commoditization of the business. We have said, “Commodities only exist in the minds of the inept.”
reduce total costs, and promote higher sales.
does not necessarily yield higher sales or economies of scale.
price."
"We want to segment customers to identify the best value proposition for each one of them. We cannot and should not treat every customer equally, because they are different. If we do not recognize this, we are making the fatal mistake of commoditizing customers, which ultimately leads toward the commoditization of the business. We have said, “Commodities only exist in the minds of the inept.”.
This is basically true because there is no such thing as a commodity customer, which implies that there is no such a thing as a commodity business.
However, in most cases, we cannot deal from the outset with every customer as if it were a unique, singular entity. We need to find a comfortable middle ground. This is accomplished by a process of segmentation that identifies differences among the whole customer base but seeks some similarities in subgroups of customers that share similar requirements.We call these entities customer tiers. The art and science of customer segmentation – which is much more art than science – is to find proper criteria that will allow us to perform the segmentation in the most appropriate way."
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Hax, depois dá o exemplo do caso da Castrol:
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"Castrol is one of the leading lubricant companies in the world. They realized that playing the Best Product strategy was not going anywhere, since the business was getting commoditized and differentiation through premium products was not generating a sustainable competitive advantage. Typically, 6 months after they would successfully introduce a new premium lubricant, competitors would launch a similar product. Selling lubricants by the gallon was not a very compelling proposition.
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First, in the process of making lubricants, Castrol had accumulated a remarkable degree of knowledge about plant maintenance. (Moi ici: algo que demora anos a atingir) This is not surprising, since the purpose of a lubricant is to improve the productivity of machinery and equipment of the plant. Rather than using this knowledge strictly for the development of new products, the idea that emerged was that it could be transferred to select customers with consequences that were far more important than merely delivering lubricants.
The second realization was that services were much more critical than products to fight a commoditization syndrome. Product can seldom, if ever, be massively customized; services, on the other hand, are inherently customizable.
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First, in the process of making lubricants, Castrol had accumulated a remarkable degree of knowledge about plant maintenance. (Moi ici: algo que demora anos a atingir) This is not surprising, since the purpose of a lubricant is to improve the productivity of machinery and equipment of the plant. Rather than using this knowledge strictly for the development of new products, the idea that emerged was that it could be transferred to select customers with consequences that were far more important than merely delivering lubricants.
The second realization was that services were much more critical than products to fight a commoditization syndrome. Product can seldom, if ever, be massively customized; services, on the other hand, are inherently customizable.
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In order to develop an effective set of value propositions, Castrol undertook a careful customer segmentation project. Often, companies segment markets. Castrol certainly did that by identifying the major clusters of business applications: cement, sugar, pulp and paper, textile, food and beverage, wood, mining, and glass. But that was not enough. The brilliant next step for Castrol was to identify, within each market segment, which customers to target with varying degrees of priorities. They performed that task by recognizing the different attitudes the customers had about accepting a full Total Customer Solutions approach.
They considered three Tiers.
They considered three Tiers.
- Primary Target Segment – Productivity-Conscious Customers.
reduce total costs, and promote higher sales.
- Secondary Target Segment – Cost-Conscious Customers.
does not necessarily yield higher sales or economies of scale.
- The Least Desirable Segment – Price-Conscious Customers.
price."
Ou sistematizando de forma a ir ao âmago:
"This segmentation is also very useful in helping to decommoditize the full business base. It recognizes that there are some legitimate customers, who fit in the transaction category, that only want a standard product at the lowest price from you.
The reason behind that, most of the time, is that they are self-sufficient. The other two tiers offer opportunities for customization and uniqueness of delivery with different degrees of value added. The Support tier expects some help, normally in cost reduction. The Relationship tier seeks as full and complete assistance as it can be given, hoping that this will result in increases of revenues and profitability, as well as cost and productivity improvements."
The reason behind that, most of the time, is that they are self-sufficient. The other two tiers offer opportunities for customization and uniqueness of delivery with different degrees of value added. The Support tier expects some help, normally in cost reduction. The Relationship tier seeks as full and complete assistance as it can be given, hoping that this will result in increases of revenues and profitability, as well as cost and productivity improvements."
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Por vezes, quando pergunto numa empresa quem são os seus clientes-alvo, a resposta sabe-me a pouco, sabe-me a algo de arcaico. Em vez da segmentação dos clientes mostram-me a segmentação dos mercados por diferentes parâmetros: demografia; geografia; canal; dimensão; rentabilidade; ...
sábado, junho 12, 2010
Lidar com as prateleiras
Para terminar a minha leitura do livro de Neil Rackham "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value" escrito em 1999... 1999!!!
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Destaco este trecho sobre o papel e a importância dos canais de distribuição, os "donos das prateleiras":
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"Most suppliers will need to change their thinking about channels in some very fundamental ways. First of all, suppliers have historically thought about the value channels created for thembut seldom about the value created for customers.
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This does not mean that value to suppliers isn't important - just that it's no longer enough. Success in the future is going to require thinking much more about value both to end users and to the channel players themselves.
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In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.
In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.
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As a result of this logic, many suppliers focus little or no attention on how the agent or franchisee is running the business. When there are supplier's people devoted to the channel, they are usually spread very thinly, and they tend to view their role as "relationship management""
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Escrito em 1999... o que é que as marcas fizeram?
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Relações profundas não se quantificam
Em Maio de 2006 escrevia, acerca da avaliação da satisfação dos clientes, sobre como utilizar os resultados numéricos de uma campanha de recolha de opiniões, para desencadear acções de melhoria alinhadas pelas prioridades dos clientes.
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Em Maio de 2010 escrevi acerca do ponto fraco da abordagem de 2006 - a comoditização.
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Em Julho de 2009 escrevi "Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco".
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Hoje, encontro um interessante texto de Roger Martin "The Secret to Meaningful Customer Relationships" acerca do perigo da quantificação das relações...
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"subordinates generally object to receiving qualitative performance feedback from their superior, especially if it is at all negative. They typically are dismissive of the qualitative feedback and ask for the feedback to be on a quantitative basis only.
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Jensen's counter-intuitive advice to the superior is not to apologize for the qualitative nature of the feedback but rather to tell the subordinate that if he could actually be evaluated using purely quantitative measures, his job should be outsourced. That is because if everything important about his work could be defined quantitatively, it would be easy and more efficient to design a contract with clearly defined service level agreements with an outsourced provider."
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Jensen's counter-intuitive advice to the superior is not to apologize for the qualitative nature of the feedback but rather to tell the subordinate that if he could actually be evaluated using purely quantitative measures, his job should be outsourced. That is because if everything important about his work could be defined quantitatively, it would be easy and more efficient to design a contract with clearly defined service level agreements with an outsourced provider."
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"The same logic applies to a firm's relationships with customers. If our understanding of customers is based entirely on quantitative analysis, we will have a shallow rather than deep relationship with them.
This runs against the prevailing view of customer understanding. Quantitative customer analysis with a large statistically significant sample and multiple choice questions that enable quantitative analysis of the answers is deemed 'rigorous'. Qualitative customer research that uses small samples and conversational and/or observational approaches is considered by many to be lax and/or shoddy — and certainly unscientific."
This runs against the prevailing view of customer understanding. Quantitative customer analysis with a large statistically significant sample and multiple choice questions that enable quantitative analysis of the answers is deemed 'rigorous'. Qualitative customer research that uses small samples and conversational and/or observational approaches is considered by many to be lax and/or shoddy — and certainly unscientific."
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"if you want a deep relationship with your customers don't spend your time talking to them through the vehicle of quantitative research tools."
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Recentemente, a trabalhar com uma empresa em que estou a facilitar a implementação de um sistema de gestão segundo as boas-práticas da ISO 9001:2008, concordamos em não usar inquéritos para medir a opinião ou a satisfação dos clientes. Será redigido um guião de auxílio a uma "conversa" com o cliente sobre alguns temas. As respostas serão tratadas e, a partir daí será elaborado um relatório como entrada para uma reunião de análise e tomada de decisões e acções.
sexta-feira, junho 11, 2010
Fim ao deboche do endividamento
"Alguns especialistas argumentam que a única forma de salvar o euro é acompanhar a união monetária com uma união orçamental. A receita que defendem passa por políticas de impostos mais elevados, gastos sociais mais altos (e défices não demasiado baixos) nas grandes economias do norte da Europa, na Alemanha e na França. Mas isso seria um grande erro. O que é necessário são limitações à política orçamental de cada país e não uma autoridade orçamental supranacional.
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O problema que enfrentam muitas democracias avançadas, na Europa e em outras partes do mundo, é o crescente nível dos gastos públicos, dos impostos e da dívida pública. Em conjunto, estes factores afectam seriamente o crescimento económico. Em resposta a esta tendência, o Fundo Monetário Internacional apela a um regresso aos rácios da dívida pública que existiam antes da crise. De outra forma, a explosão da dívida pública vai permanentemente diminuir o crescimento do rendimento per capita em um terço ou mais nas economias avançadas - uma estagnação permanente surpreendente - e afectaria a capacidade dos governos de enfrentar a próxima recessão.
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As principais lições do fiasco da dívida grega não são novas: 1) os governantes eleitos ignoram, sistematicamente, os custos de longo prazo para alcançaram benefícios no curto prazo; 2) esperam para agir quando são forçados a fazê-lo; 3) as políticas governamentais não podem evitar as leis da economia; 4) os governos não podem anular as leis da aritmética; e 5) a política orçamental não é mera contabilidade.
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Quando um Governo pede um euro emprestado (ou um dólar, libra, peso ou yuan), compromete-se a pagar este euro ao valor actual do pagamento de juros futuros e à eventual devolução do capital.
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Esse dinheiro deve ser proveniente de impostos mais elevados, de uma erosão do valor real dos balanços monetários e da dívida pública através da inflação. Ou directamente de um incumprimento de pagamentos e da reestruturação da dívida. Os eventuais custos de qualquer destas acções são severos.
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Além disso, o problema não é apenas a dívida pública. Um rácio mais elevado entre impostos e produto interno bruto apenas troca o problema do défice por um crescimento económico mais lento. Nas últimas décadas, as grandes economias avançadas com impostos mais elevados cresceram muito mais lentamente. E as economias com impostos mais elevados nem sequer registaram défices orçamentais mais pequenos do que os Estados Unidos, uma economia com impostos mais baixos; impostos mais elevados apenas permitiram maiores gastos.
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Assim, será melhor que cada país aplique sérias limitações legais à autoridade orçamental dos seus legisladores. Restrições aos défices orçamentais são um início mas não são suficientes. O imenso crescimento do estado social e a subida dos défices e das dívidas públicas tornaram-se nas maiores fontes de riscos económicos sistémicos tanto a nível nacional como global. Por isso, é preciso aplicar restrições simultâneas aos gastos, impostos e dívida para evitar crises económicas e financeiras futuras.
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O problema não é que os governos tenham falta de recursos para gastar mas que o aumento dos gastos, impostos e da dívida pública estão a afectar negativamente o crescimento económico e os padrões de vida futuros. Este futuro parece estar no horizonte não apenas na Europa, mas em todo o lado, a não ser que os governos restrinjam os seus gastos."
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O problema que enfrentam muitas democracias avançadas, na Europa e em outras partes do mundo, é o crescente nível dos gastos públicos, dos impostos e da dívida pública. Em conjunto, estes factores afectam seriamente o crescimento económico. Em resposta a esta tendência, o Fundo Monetário Internacional apela a um regresso aos rácios da dívida pública que existiam antes da crise. De outra forma, a explosão da dívida pública vai permanentemente diminuir o crescimento do rendimento per capita em um terço ou mais nas economias avançadas - uma estagnação permanente surpreendente - e afectaria a capacidade dos governos de enfrentar a próxima recessão.
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As principais lições do fiasco da dívida grega não são novas: 1) os governantes eleitos ignoram, sistematicamente, os custos de longo prazo para alcançaram benefícios no curto prazo; 2) esperam para agir quando são forçados a fazê-lo; 3) as políticas governamentais não podem evitar as leis da economia; 4) os governos não podem anular as leis da aritmética; e 5) a política orçamental não é mera contabilidade.
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Quando um Governo pede um euro emprestado (ou um dólar, libra, peso ou yuan), compromete-se a pagar este euro ao valor actual do pagamento de juros futuros e à eventual devolução do capital.
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Esse dinheiro deve ser proveniente de impostos mais elevados, de uma erosão do valor real dos balanços monetários e da dívida pública através da inflação. Ou directamente de um incumprimento de pagamentos e da reestruturação da dívida. Os eventuais custos de qualquer destas acções são severos.
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Além disso, o problema não é apenas a dívida pública. Um rácio mais elevado entre impostos e produto interno bruto apenas troca o problema do défice por um crescimento económico mais lento. Nas últimas décadas, as grandes economias avançadas com impostos mais elevados cresceram muito mais lentamente. E as economias com impostos mais elevados nem sequer registaram défices orçamentais mais pequenos do que os Estados Unidos, uma economia com impostos mais baixos; impostos mais elevados apenas permitiram maiores gastos.
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Assim, será melhor que cada país aplique sérias limitações legais à autoridade orçamental dos seus legisladores. Restrições aos défices orçamentais são um início mas não são suficientes. O imenso crescimento do estado social e a subida dos défices e das dívidas públicas tornaram-se nas maiores fontes de riscos económicos sistémicos tanto a nível nacional como global. Por isso, é preciso aplicar restrições simultâneas aos gastos, impostos e dívida para evitar crises económicas e financeiras futuras.
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O problema não é que os governos tenham falta de recursos para gastar mas que o aumento dos gastos, impostos e da dívida pública estão a afectar negativamente o crescimento económico e os padrões de vida futuros. Este futuro parece estar no horizonte não apenas na Europa, mas em todo o lado, a não ser que os governos restrinjam os seus gastos."
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Trechos retirados do Jornal de Negócios "Hora de restringir o governo" de Michael J. Boskin
Onde isto já vai...
- Com que então Portugal não precisa de recorrer ao Fundo Europeu de Emergência?
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- Não, não somos como os espanhóis!
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Actividades versus resultados
"Many companies confuse activities and results. As a consequence, they make the mistake of designing a process that sets out milestones in the form of activities that must be carried out during the sales cycle. Salespeople (Moi ici: e muito mais gente) have a genius for doing what's compensated rather than what's effective. If your process has an activity such as "submit proposal" or "make cold call," then that's just what your people will do. No matter that the calls were to the wrong customer or went nowhere. No matter that the proposal wasn't submitted at the right point in the buying decision or contained inappropriate information. The process asked for activity, and activity was what it got. Salespeople have done what was asked for. "Garbage in, garbage out" they will delight in telling you. "It's not our problem, it's this dumb process.""
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Primeiro trecho de Neil Rackham em "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value".
quinta-feira, junho 10, 2010
A nossa exportação mais importante
"700,000 New Emigrants":
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"During the research for a forthcoming book, I started to think about the impacts of our prolonged stagnation on the job market. Interestingly, in spite of low job creation, until recently unemployment never rose to really high levels. Therefore, I was left to wonder what could cause such a phenomenon. The answer was relatively obvious: emigration. We all know that Europe exhibits a low degree of job mobility, but we also know that, historically, Portugal has been a country of heavy emigration"
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BTW, "Ter memória" e "The world doesn't owe us a living"
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"During the research for a forthcoming book, I started to think about the impacts of our prolonged stagnation on the job market. Interestingly, in spite of low job creation, until recently unemployment never rose to really high levels. Therefore, I was left to wonder what could cause such a phenomenon. The answer was relatively obvious: emigration. We all know that Europe exhibits a low degree of job mobility, but we also know that, historically, Portugal has been a country of heavy emigration"
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BTW, "Ter memória" e "The world doesn't owe us a living"
Mudança de discurso
"Este contrato de coesão nacional passa também por uma maior solidariedade territorial e geracional: “Não podemos deixar que sejam os dois extremos da pirâmide etária, os mais velhos e os mais novos, a suportar os encargos sociais mais pesados das dificuldades do presente”."
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Há 36 anos os discursos eram sobre a guerra de classes...
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Hoje os discursos são sobre a guerra das gerações ...
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O triunfo das ideias do Grande Planeador
"According to the views now dominant the question is no longer how we can make the best use of the spontaneous forces found in a free society. We have in effect undertaken to dispense with the forces which produced unforeseen results and to replace the impersonal and anonymous mechanism of the market by collective and "conscious" direction of all social forces to deliberately chosen goals."
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Hayek em "The Road to Serfdom"
Quem vier atrás que feche a porta (parte II)
"Portugal já paga juros mais altos do que a Grécia no plano de ajuda financeira"
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"As medidas de austeridade (Moi ici: austeridade para as pessoas com o aumento do saque impostado. Porque não há maneira do Estado reduzir despesa a bem.) que o Governo português aprovou não estão a salvar o país da pressão dos mercados, que ontem, pela primeira vez, exigiram, numa emissão de obrigações realizada pelo Estado, juros mais altos do que o valor a pagar pela Grécia no plano de ajuda financeira da União Europeia (UE) e do Fundo Monetário Internacional (FMI)."
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A primeira vez que o escrevi foi a primeira vez que o li "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?"
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Pois bem, o que propõe Edward Hugh em "British blogger unlikely economic sage":
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"So I put forward this idea is that maybe the simplest and quickest solution is for Germany to go back to the mark," he said.
Germany abandoned the Deutschemark in 2002 when it joined the single currency.
The theory is that Germany's exit would prompt a steep fall in the euro, which would go some way to restoring the competitiveness of Germany's debt-strapped neighbors including Spain, Portugal, Greece and Ireland. Exports would rise, allowing them to put money aside to pay their debts and to service the future needs of their ageing populations.
In time, he said, Germany could consider rejoining the euro after a correction in the region's economic imbalance."
Germany abandoned the Deutschemark in 2002 when it joined the single currency.
The theory is that Germany's exit would prompt a steep fall in the euro, which would go some way to restoring the competitiveness of Germany's debt-strapped neighbors including Spain, Portugal, Greece and Ireland. Exports would rise, allowing them to put money aside to pay their debts and to service the future needs of their ageing populations.
In time, he said, Germany could consider rejoining the euro after a correction in the region's economic imbalance."
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Saliento este ponto:
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"If these countries -- like Spain, Portugal, Greece, Ireland -- can't find a way to get back to growth then the debt is just going to mount and mount and mount on them.
"There's no future for any country that is in the sort of mess that these countries are in -- they need the protection of the eurozone," he said.
"It is much more feasible for Germany to say, 'Hey guys 28 percent of our GDP -- and it is growing as a percentage now - is in exports that go outside Europe or outside of the eurozone. (Moi ici: Para empresas que operam no quadrante D o preço é um qualifier não um order-winner) So what do we have to lose by coming out?'"
And remember that German debt is in euros so if the Germans went back to the mark it would be much cheaper for them to pay," he added."
"There's no future for any country that is in the sort of mess that these countries are in -- they need the protection of the eurozone," he said.
"It is much more feasible for Germany to say, 'Hey guys 28 percent of our GDP -- and it is growing as a percentage now - is in exports that go outside Europe or outside of the eurozone. (Moi ici: Para empresas que operam no quadrante D o preço é um qualifier não um order-winner) So what do we have to lose by coming out?'"
And remember that German debt is in euros so if the Germans went back to the mark it would be much cheaper for them to pay," he added."
Governos que se dão ao respeito são mais previsíveis daí que os governados confiem no seu comportamento futuro. Portanto, os 80 mil milhões de euros de poupanças que a Alemanha resolveu fazer, cortando na despesa do Estado nos próximos anos, em vez de um efeito recessivo vão ter um efeito expansivo "CAN SEVERE FISCAL CONTRACTIONS BE EXPANSIONARY? TALES OF TWO SMALL EUROPEAN COUNTRIES"
quarta-feira, junho 09, 2010
Quem vier atrás que feche a porta
Os tansos que ficarem por cá que se amanhem...
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Em Espanha a coisa está, também, cada vez mais negra "UPDATE 2-Spain small lenders struggling for funding"
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"Portugal was forced to pay yields on Wednesday for new debt at levels that could force the country to turn to the eurozone’s new emergency funding body.
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It paid 5.225 per cent to raise €816m in 10-year bonds, higher than some analysts expect to be charged by the newly created European Financial Stability Facility, which has €440bn at its disposal to help eurozone members facing difficulties issuing debt."
It paid 5.225 per cent to raise €816m in 10-year bonds, higher than some analysts expect to be charged by the newly created European Financial Stability Facility, which has €440bn at its disposal to help eurozone members facing difficulties issuing debt."
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Em Espanha a coisa está, também, cada vez mais negra "UPDATE 2-Spain small lenders struggling for funding"
Ah!!! É um sector de ponta, alta-tecnologia, um nicho longe dos competidores asiáticos...
Atenção ao artigo "Primeiro trimestre foi o melhor da década para o sector do calçado" onde se pode ler:
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"O primeiro trimestre de 2010 foi o melhor da última década para a indústria portuguesa de calçado, com a produção, emprego e encomendas a melhorarem, mas o “aumento brutal” das matérias-primas e as medidas de austeridade preocupam os empresários.
Este facto permitiu uma recuperação na utilização da capacidade produtiva, que já está “a níveis normais para a época do ano” para cerca de dois terços das empresas.
Esta melhoria reflectiu-se também positivamente no emprego, com uma tendência de aumento do número de pessoas ao serviço na indústria: “Embora quatro em cada cinco empresas afirmem que ele permaneceu inalterado, as que dizem que aumentou são mais do que as que dizem que diminuiu”, nota a APICCAPS.
Relativamente ao estado dos negócios, pela segunda vez nos últimos três trimestres são mais as empresas que entendem que é “bom” do que as que pensam que é “mau”, sendo esta proporção a mais elevada desde 2001. Ainda assim, três em cada quatro empresas consideram que o estado dos negócios é “suficiente”.
No que respeita à evolução da carteira de encomendas, 43 por cento das empresas diz ter estabilizado, 27 por cento afirma ter aumentado e 29 por cento refere ter diminuído, notando-se um melhor desempenho das empresas com maior peso de colecção própria nas suas vendas. (Moi ici: as que estão no quadrante D)
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Ah!!! É um sector de ponta, alta-tecnologia, um nicho longe dos competidores asiáticos...
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Este artigo devia fazer pensar todos aqueles que falam na incapacidade de competir com a Ásia, que falam na necessidade de proteccionismo.
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Não há sectores obsoletos ou em que as empresas portuguesas não possam competir. Há sim estratégias obsoletas.
Reconhecimento merecido
Nem sempre estou de acordo nas soluções, mas totalmente de acordo com o diagnóstico, Edward Hugh "The Blog Prophet of Euro Zone Doom"
Gostava de saber
Era tão interessante saber os valores monetários por detrás destes fluxos. A que preço a energia é colocada na rede, qual a percentagem desse preço paga pelos contribuintes em subsídios vários e, depois, a que preço a energia está a ser vendida aos operadores de bolsa de energia.
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Talvez Jacinto Nunes percebesse a incongruência em protestar contra o aumento do preço da energia ao consumidor final quando se elogia a política de renováveis.
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Se as pessoas percebessem as enormidades (não são ilegalidades) que se escondem por detrás de coisas como esta "Energia está mais barata na bolsa ibérica mas isso não se sente no bolso do cliente" revoltavam-se.
Ser diferente
Ontem, ao final de um dia de auditoria, enquanto aguardava "boleia" para atravessar a área produtiva, junto à máquina de café encontrei o número de 31 de Março de 2008 da revista Fortune com este interessante artigo "Target's inner circle" de onde saliento este trecho:
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"“when Wal-Mart first made inroads into Target country. With its everyday-low-price strategy, Wal-Mart began eating into Target's sales while spending far less on marketing than Target, which produced colorful - and costly - Sunday advertising sections. Alarmed, Ulrich approved a test in 1985, converting 50 Target stores in Albuquerque and Knoxville, Tenn., to emphasize low prices. Quickly, Target found that it did okay in new stores but abysmally in places where people were trained to expect that circular. "We realized that we wouldn't ever be able to convert the entire chain," says Jones. "And we couldn't really run a bifurcated strategy." (Moi ici: Ninguém pode!)
Target faced a choice - one that easily might have put it in the same spot as doomed chains like Caldor or Bradlees. "Some people tried to do the dance on both sides," says Ulrich. "As Wal-Mart got bigger and bigger, [other rivals] started emulating them more, but they were still trying to appeal to an upscale guest. They'd pile shit in the middle of their aisle and then throw in some merchandise that wasn't the right quality for the store level. It's the classic mistake."
Instead, Ulrich's team saw an opening: If Wal-Mart was striving to be the king of logistics, with enough muscle to force vendors to deliver on price, Target could deliver on a great store experience and a product that was exciting and unique. "Wal-Mart's strategy is in many ways more simple than ours," says Ulrich. "It's more about price and more about mass quantities. It's a hell of a competition, but ours is more dependent on innovation, on design, and on quality."
What Target did have, thanks to its department store sisters, was access to people who anticipated desires. So Ulrich started a trend department, bringing over fashion scouts from Dayton Hudson, who started by expanding the color palette for T-shirts. "I can remember all the skepticism," says Jones.”"
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Arnoldo Hax ajuda à festa com este raciocínio retirado de "The Delta Model - Reinventing Your Business Strategy":
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"Until now, the prevailing view – shared by most practicing managers and academics – has been to define the goal of strategy as achieving sustainable competitive advantage. Most, if not all, of the most respected and popular frameworks that guide the strategy development process are anchored in this concept. This is a mindset likely to cause severe problems moving forward.
First, it puts our competitors at the center of our management process. Competitors become our driving force, our relevant benchmark. We look at strategy, and consequently at management, as rivalry. In order for us to succeed, we have to beat someone. Strategy is destructive; strategy is war.
Second, and equally troublesome, using our competitors as a way to define our course of action basically anchors us in the past. On reflection, this is an approach that seems counterproductive in a time of revolutionary change, when we want to create discontinuities, not reaffirm old practices. Is this what we should be aiming at in today’s turbulent environment, when change is virtually mandatory? We must challenge our previous state of business. We must have the ability to be creative and separate ourselves from the herd, to find a new and unique way of conducting business.
Often, companies seem obsessed with their competition, studying and watching it intensely to detect anything that could signal a way to operate more effectively.
This might not be a very smart way to manage. I tell my students, “Study your competition deeply, but do not imitate them.” I believe that strongly. It is a meaningful challenge. To separate ourselves from our competitors, we must offer our customers something that is truly unique and distinctive. How do we do that?
Third, the excessive concern about competitors can lead us, consciously or otherwise, into imitating their behavior. Our products begin to take on similar characteristics of those of the leaders. The development of our new products adheres to the prevailing standard of the industry, the channels of distribution that access our customer base are indistinguishable – in other words, the industry begins to converge into a well-established set of norms and standards. The result of this congruency leads toward the commoditization of our business, which is the worst possible outcome for all players."
terça-feira, junho 08, 2010
Velhos tempos
Este título "Portugal, Espanha e França assinam acordo para captar fundos para o TGV" fez-me regressar a 1990...
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A empresa onde trabalhava estava em expansão e eu estava, juntamente com outros colegas da mesma idade e experiência, encarregado de pedir propostas e fazer mapas comparativos de componentes necessários para a expansão: bombas, válvulas, tanques, ...
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Recordo uma experiência interessante com as bombas centrifugas . Pedimos cotações a empresas como a EFACEC, a SULZER, a KSB e mais uma outra que não recordo o nome.
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No mapa comparativo púnhamos o preço inicial numa coluna, noutra coluna púnhamos os custos de funcionamento durante um ano, quanto custava a energia necessária para operar esses monstros, e numa terceira coluna púnhamos a soma das duas colunas anteriores.
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Recordo que à altura, as bombas mais caras eram as da EFACEC... mas mais interessante do que isso era constatar que mesmo que fossem dadas, as bombas da EFACEC, ao fim de um ano eram mais caras que as outras, dado a brutal diferença no consumo de energia.
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Mesmo que o TGV seja dado... vai ter um custo de operação e peras...
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