A atitude é uma coisa pequena que faz uma grande diferença

"The great excitement of the future is that we can shape it.”

Eu sei, em primeira mão, o que isto significa.

No entanto, acredito que muitas pessoas ainda não perceberam que assim é. Por isso, em vez de moldarmos o futuro, somos conformados pelo passado que ficou obsoleto.

Em vez de ousar arriscar, há a tendência para barricar o status quo e defender o passado.

A revista The Economist no artigo “So hard to bend” bate nas leis laborais rígidas e nos salários elevados e, bate neles porque julga que a solução passa por mexer nessas variáveis.

Assim, de um lado, temos os defensores do passado que tentam defender os postos de trabalho a todo o custo e, do outro lado, temos outros defensores do passado, os que defendem estratégias obsoletas, e que em vez de apostarem na criação de valor se concentram na redução de custos. Ambos estão condenados à erosão, à irrelevância e à implosão final.

Charles Handy tem um capítulo intitulado “Finding Sense in Uncertainty” no livro “Rethinking the future” onde se pode ler:

"WE ARE LIVING in very confused times, because many of the things that gave structure to our lives are disappearing. Institutions which we relied on, particularly the work organization are no longer so sure or so certain. For one thing, work organizations disappear rather rapidly these days.

If we are going to make any sense out of all this confusion around us, we have to find a way to organize it in our minds, so that we can start to understand what is actually happening in the world and then try to do something about it. (Moi ici: Sempre a mesma coisa, se queremos lidar com um “wicked problem” esta é a a abordagem correcta, devemos procurar perceber primeiro o problema antes de saltarmos para a solução)

…

In the twenty-first century, we will see more and more people adopting a `portfolio' approach to their lives and to their work. What I mean by this is that life will be a collection of different activities, almost like a share portfolio. A part of the portfolio will be the core activities, for providing the essentials for living, whereas the rest will be other things that we think of as personal fulfillment, as responsibilities towards other people or even just as fun.

Instead of having a career in the traditional sense, you will, for part of life, have a `portfolio career', where part of your time will be spent earning wages or fees, and the rest will be for community work or study or whatever. A lot of it will be work of some form, even if much of it is unpaid, and it will all go to make up a portfolio of activities which will increasingly define you.

...

We have to remember that the very definition of work is changing. Work used to mean having a job with an employer. But today, it increasingly means working for yourself and even by yourself. In the near future, half of the workforce of the developed world will be working `outside' the organization. Traditional organizations now employ only 55 percent of the workforce on a full-time basis. The rest are temporary, part-time or contractual workers. Our portfolios will increasingly be collections of different work for different clients.

…

We've got to learn to live with chaos and uncertainty, to try to be comfortable with it and not to look for certainty where we won't get it.

…

You can't look at the future as a continuation of the past. The things that got you where you are are seldom the things that keep you there. But, on the other hand, if you don't know where you are coming from you will find it hard to go forward.

Actually, we've got to see the future as a series of discontinuities, and we've got to learn to take these things in our stride.

…

The way you make sense of the future, in organizations and in societies and in your own life, is by taking charge of the future. Not by responding to it.”

Entretanto, o sítio da revista Business Week cita um artigo de Harvard “Cut Costs Without Cutting Meaning” que é uma chamada de atenção para todos aqueles que se concentram tanto no corte dos custos que se esquecem do significado, do valor para os clientes.

O título é uma citação atribuída a Winston Churchill.

The Great Wicked Mess

Para lá da Grécia, para lá de Portugal e da Espanha e das suas economias em fanicos e dos seus governos endividados...

• Temos o Reino Unido "Britain and the PIGS" daí o sorriso que este artigo me despertou "Mandelson urges swift action on Dubai debt restructuring";
• Temos os Estados Unidos "What Keeps Australian Central Bankers Up at Night?" e "9,500 Shuttered Stores In Sacramento Area: "Everyone Perfectly Content With Less""; e
• Temos a China e a Australia "Goldman Says "Something Brewing" in China on Currency; What's Really Brewing Is "Trouble"".

The show hasn't changed, we have.

Excelente paralelo a merecer leitura e reflexão para quem se queixa que os clientes, esses ingratos, estão a deixar de comprar o best-seller, a vaca leiteira.

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"THE MEDIA EQUATION; It's Not Jay Or Conan. It's Us"

Onde está a originação de valor?

Encostando o ouvido ao chão podemos sentir o ranger das placas tectónicas.

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O mundo das farmacêuticas continua em mudança acelerada.

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Será que todos os intervenientes estão conscientes das consequências das escolhas actuais?

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As mega-empresas farmacêuticas (Big Pharma) assentavam num modelo de negócio baseado na venda de produtos patenteados, um modelo que permitia ter boas rentabilidades a par de muitos desperdícios operacionais. Basta olhar para os equipamentos que muitas dessas farmacêuticas ainda mantêm, equipamentos que consomem na maior, as "standard procedure", cerca de 25% do tempo em limpezas e mudanças de lote.

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Entretanto, esse modelo começou a ruir porque o pipe-line de novos produtos patenteados deixou de produzir ao ritmo a que tinha produzido nas últimas décadas e, porque pequenas empresas começaram a produzir sob a forma de genéricos os produtos que já não estavam protegidos por patentes.

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A reacção das Big Pharma tem-se concentrado na aquisição de empresas que se dedicam à produção de genéricos e na redução dos investimentos na I&D como foi relatado aqui.

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Hoje encontrei mais um relato desta transição em curso "Drug Firms Apply Brand to Generics".

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Este relato começa de forma magistral "Some prestigious brand-name pharmaceutical companies that once looked askance at the high-volume, low-cost business of generic drugs are now becoming major purveyors of generic medicines."

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Depois o cenário é descrito de forma rápida:

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"Until recently, many brand-name drug makers invested the bulk of their research and marketing dollars in the development of blockbuster drugs, only to cede their intellectual property and market share to lower-priced generic competitors once patents expired. But now, with an estimated $89 billion in brand-name drug sales in the United States at risk to generic competition over the next five years, according to IMS Health, some drug makers are selling generics to offset revenue declines — as well as wring some post-patent profits from the innovative drugs they developed." (Moi ici: A minha dúvida é sobre como conseguem conciliar um modelo construído para operar com margens pornográficas, com a produção de produtos com margens muito, muito menores)

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Para quem pensa mais à frente, para quem não é jogador amador de bilhar, há que considerar as jogadas seguintes:

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"Still, branded generics may not be a diversification strategy for the long term.
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Some companies are moving into branded generics as a short-term tactic to make up for revenue shortfalls and capture near-term growth in emerging markets, Mr. Gal said.
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But as government health care programs and health insurers in emerging markets develop further, consumers could be encouraged or required to switch from midpriced branded generics to low-cost no-name generics, he said. He estimated that it would take at least a decade for that to happen."

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As Big Pharma estão:

• por um lado, a aproveitar este mercado temporário dos genéricos nos países emergentes; e
• por outro lado, a tentar copiar a Procter & Gamble, confiando a investigação de novas moléculas a pequenas empresas, a quem depois compram e patenteiam com muito menos risco as moléculas mais promissoras.

Gostava de saber se alguma está a investigar e a tentar perceber por que é o pipe-line está perro e enferrujado. Um pipe-line saudável é onde está a originação de valor.

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Voltando à minha última leitura, ao livro de Roger Martin "The Design of Business", quando se abandona a disciplina de traduzir mistérios em regras heurísticas, ficamos encalhados em algoritmos que rapidamente são transformados em código e realizados ao preço da chuva.

Somos todos alemães (parte V)

Partes IV, III, II e I.

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Cito, a seguir, o texto de um comentário deixado num postal de Edward Hugh no Facebook:

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"Euro has a lot to do with the mess. What comes out is that in some countries the political culture is not developed enough to handle such a union. Euro obviously holds huge promises and huge dangers, but it's like making a poor man win lottery. Some of these guys end broke and even more indebted. It's the same thing. Some societies seem to be unable to resist temptations offered by various possibilities of abusing the union. And when the time of correction came these nations resorted to populism of blaming other members for their problems and are refusing to change, though Ireland seems to be doing the right thing right now."

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O meu pensamento passa por aqui, como tenho relatado nos episódios anteriores deste postal. A solução não passa pelas receitas que os economistas do regime preconizam, a receita é a mesma que resulta para as PME's alemãs, não há receita geral tipo abaixamento de salários, há receitas individuais, basta ver na parte I a proposta de Hermann Simon.

Injustiças, comportamentos e recompensas

Os "bail out" promovem toda uma gama de injustiças e fomentam, recompensando, todo um tipo de comportamentos.

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Este trecho diz tudo:

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"The Frankfurter Allgemeine summed up German feelings when it asked why taxpayers should bail out a country that thinks it an outrage to raise the retirement age to 63. "Should Germans have to work in the future until 69 instead of 67 so that Greeks can enjoy early retirement?""

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"Germany growls as Greece balks at immolation"

And Then There Were None.

São 16 países a constituir a zona da moeda euro...

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O que se faz com a Grécia?

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"Germans say euro zone may have to expel Greece: poll"

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Qual é o mais fraco a seguir?

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O que se faz com Portugal?

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Expel

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Qual é o mais fraco a seguir?

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O que se faz com a Espanha?

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Expel

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Ten little Indian boys went out to dine; One choked his little self and then there were nine.
Nine little Indian boys sat up very late; One overslept himself and then there were eight.
Eight little Indian boys travelling in Devon; One said he'd stay there and then there were seven.
Seven little Indian boys chopping up sticks; One chopped himself in halves and then there were six.
Six little Indian boys playing with a hive; A bumblebee stung one and then there were five.
Five little Indian boys going in for law; One got in Chancery and then there were four.
Four little Indian boys going out to sea; A red herring swallowed one and then there were three.
Three little Indian boys walking in the Zoo; A big bear hugged one and then there were two.
Two little Indian boys sitting in the sun; One got frizzled up and then there was one.
One little Indian boy left all alone; He went and hanged himself and then there were none.

Vamos viver tempos interessantes, mesmo!

Há dias escrevi este postal "Vamos viver tempos interessantes".

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Hoje, encontrei dois textos que me fizeram voltar a recordar o tema e, a imaginar a revolução que aí vem...

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Num país de matriz protestante "Lost in Transit":

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"Unless Gov. David Paterson and the Legislature find a fix, there will be drastic cuts in service: longer waits, overly crowded buses and trains, dirtier subway stations and more frequent breakdowns. Students will not have free passes to school and disabled riders would have less service."

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Num país de matriz católica "La indigencia municipal":

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"Pagan cuando pueden y lo que pueden, y con un claro orden de prioridad, puesto que no hay para todos: primero las nóminas de los funcionarios, luego los servicios básicos, y, entre éstos, primero los de carácter social, después los gastos corrientes que garantizan el funcionamiento diario de las dependencias municipales, por último a los proveedores. Entre las empresas proveedoras, antes se procura pagar a las más pequeñas que a las más grandes (como por ejemplo Iberdrola), las cuales, en teoría, tienen más capacidad de aguante. Según este orden tácito de prelación en los pagos municipales en tiempos de crisis, el primer síntoma de alarma es el retraso en el plazo de pago a los proveedores, y el último, el que avisa del colapso inminente, es cuando surgen dificultades para abonar el salario a los empleados públicos."

Onde está a procura? (parte II)

Convém ler a parte I primeiro, sobretudo as hiperligações para o que diz Roubini.

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Se falta procura... é por que há excesso de oferta. Logo, há que arranjar maneira de cortar na oferta!

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A ideia está a fazer o seu caminho "China v world as a trade war comes closer"

Primeiro, quem são os clientes-alvo?

"O mais recente relatório do processo de insolvência revela que a Oliva tem uma estrutura de custos desadequada para a receitas que gera e que há algumas ineficiências técnicas que a impedem de ser rentável, demonstrando ainda um desequilíbrio com os custos de mão-de-obra.

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Adelino Nunes, do Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Metalúrgicas e Metalomecânicas, refere que o problema-chave é a falta de modernização. "Parece um contra-senso: a empresa tem equipamentos obsoletos e mesmo assim produz peças de qualidade, que não são feitas em mais nenhuma fundição do país". Neste momento, a produção resume-se a peças de ferro para a indústria automóvel pesada, maioritariamente para o mercado externo. "Ao não ter modernizado o equipamento, a Oliva tem de vender as peças mais caras para ter rentabilidade. Há custos para produzir que não são rentabilizados"."

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1º Não há nenhum contra-senso. O que é um equipamento obsoleto?

Ter um equipamento antigo não é incompatível com a capacidade de produzir peças com elevada qualidade de acabamentos. Contudo, normalmente, peças com elevada qualidade de acabamentos só estão normalmente associadas a negócios rentáveis quando existe um equilíbrio entre: peças de elevada qualidade + pequenas quantidades + muita variedade + preço da peça não é o factor crítico + pequena unidade fabril.

Presumo que o sindicalista classifica o equipamento como obsoleto por causa da incapacidade de reduzir o custo unitário de uma peça, por que ao referir "indústria automóvel pesada" estamos a falar da indústria do tostão por excelência, a indústria automóvel é aquela onde o preço/custo é, de longe, o rei. É um sector onde normalmente se vê: peças de qualidade qb + grandes quantidades + pouca variedade + preço da peça é o factor crítico... é o único factor + grande unidade fabril.

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2º A pergunta que eu gostava de ver respondida antes de tudo o mais é: quem são os clientes-alvo da Oliva? A quem é que a Oliva se recusou a servir encomendas?

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Enquanto não se responder à segunda pergunta... tudo o resto é discussão estéril.

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BTW, em São João da Madeira se ouvirmos alguém da Viarco falar sobre a fábrica e sobre os seus equipamentos vai ouvir uma história super-interessante. Se quiserem competir com os asiáticos têm máquinas obsoletas... não há saída?

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Claro que há saída. Basta ler Sun-Tzu, em que terreno devemos combater para ter uma vantagem competitiva sobre os asiáticos que estão apoiados pelo último grito de tecnologia? Onde é que as nossas máquinas podem competir com vantagem?

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Enquanto não se responder a esta questão nunca se ultrapassará o nível de mistério que Roger Martin identifica no Funil do Conhecimento... por isso é que o sindicalista chama à situação de contra-senso... uma outra forma de dizer "mistério".

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BTW, a propósito de sindicalistas conjugar este artigo "Trabalhadores da Maconde em greve pelos salários em atraso" com o discurso do sindicalista deste postal e com o Post-Scriptum deste.

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Trecho inicial retirado de "Oliva: a metalúrgica que teve de aprender a viver com a corda na garganta"

A crença na infalibilidade leva mais uma machadada

Espectacular artigo e interessantes comentários, uma lição para quem acredita no Estado Grande Geometra.

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"Toyota and the Curse of Software"

A Primavera a aproximar-se

No Sábado passado, 6 de Fevereiro, o Crataegus do meu jardim já estava assim:

Acerca da satisfação dos clientes (parte I)

Já por várias vezes abordei aqui o tema da avaliação da satisfação dos clientes.

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Muitas empresas, demasiadas empresas, usam o tema não para procurar melhorar e descobrir novas oportunidades, mas para dar resposta a um requisito decorrente da ISO 9001, de acordo com a sua interpretação e, sobretudo, para demonstrarem que estão bem, que estão no caminho certo:

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"- Oh! Reparem como nós somos bons! Reparem como os clientes dizem bem de nós!

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Alguém, a medo ainda arrisca baixinho:

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"- Mas eles estão a deixar de nos comprar..."

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Roger Martin no seu livro The Design of Business escreve algo que se ajusta a este desafio, a esta paranóia no número:

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"An ethnographer attempting to understand how youngsters in China think about their handheld phones would watch them use their phones before even asking a single question. And when appropriate to ask, the question would likely be of the form:

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"I saw you punch one button repeatedly; you looked frustrated. Then you flipped the phone closed and opened it again. Why were you doing that? What were you thinking? How did it make you feel?"

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That's a very different approach from asking, "What are the top five things that matter to you about your handheld phone? Now, any phone manufacturer would love to know which five things matter most to young users. But to ask for a ranked list from users would be to ask them to do the designers' jobs for them. (Moi ici: Zaltman escreveu algo sobre isto, sobre os questionários que apelam ao racional, e o sentimento que vem do inconsciente) Users can and do conceptualize their feelings about their handhelds, but rarely in the form of a top-five list. That list is for the designer to compile - and only after diving deep into the user experience.

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Deep, user-centered understanding, using the techniques of the etnographer, is an essential tool of the design thinker. Shallow understanding that is oriented to confirming and perpetuating the current model causes knowledge to ossify rather than move forward. (Moi ici: tão verdade, tão certeiro, tão profundo este trecho!!!) As a manager, if you want to understand your customers, think carefully about the kind of data you want and how best to get it. Embrace the idea of spending time with your customers."

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Espero que dê que pensar... pelo menos para quem exige mais do que o simples cumprimento de um item que uns auditores vão solicitar no âmbito de uma auditoria. Que se dane a auditoria, como é que podemos fazer algo que seja útil para a nossa organização? Algo que nos permita compreender melhor as situações em que os clientes usam os nossos produtos e serviços e identificar oportunidades de melhoria.

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Não existem empresas perfeitas. Por isso, de cada vez que um inquérito de satisfação dos clientes conclui que somos bons... perdeu-se uma oportunidade de melhoria e reforçou-se o conformismo com o status-quo.

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Continua.

A técnica do pulmão

Já escrevi sobre a técnica do pulmão várias vezes neste blogue:

• aqui;
• aqui; e
• aqui.

Trata-se de uma técnica muito divulgada e aplicada. João Duque, no semanário Expresso da semana passada escreveu sobre a aplicação prática da técnica do pulmão ao TGV.

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"Duques e cenas tristes"

Serão cândidos?

"A estratégia de redução do défice orçamental está refém do crescimento económico dos próximos anos. Apesar de o Governo ter algumas cartas na manga ao nível do controlo da despesa, quase metade do corte vai ser conseguido com a esperada expansão do PIB e o respectivo efeito nas receitas fiscais.
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Esta é uma das conclusões que é possível retirar das linhas centrais do Programa de Estabilidade e Crescimento (PEC), apuradas pelo Negócios, que o Governo vai enviar para Bruxelas. "

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Este último parágrafo da citação dá que pensar, que os governos queiram encher chouriços e enganar os papalvos do burgo e de Bruxelas, OK. Não sei é se os donos do dinheiro que precisamos que nos seja emprestado vão ser tão cândidos e acreditar em todos os documentos oficiais, já que:

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"Economia trava e inicia período de crescimento muito moderado":

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"Portugal, com uma variação nula do PIB no quarto trimestre do ano passado, pode ter entrado naquilo que poderá ser a tendência da economia no pós-crise mundial: estagnação ou crescimento muito lento, em linha com o que acontece no resto da Europa"

Dá que pensar...

Título da página 4 do Jornal de Negócios "Metade do corte no défice até 2013 refém do crescimento do PIB".

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"Economia ficou estagnada no quarto trimestre do ano passado"

Já futurizou?

Que cenários podemos vir a ter com esta hipótese?

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"Société Générale antecipa cisão na zona euro"

Onde está a procura?

Andam, andamos todos ao mesmo.

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Vivemos num mundo de abundância, num mundo de excesso. Há excesso de tudo, excepto de clientes e de empregos.

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Quanto aos clientes, quanto à escassez da procura, esse é o grande busílis da situação actual.

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Martin Wolf suspira pelo consumo dos consumidores alemães "Europe needs German consumers" só que, como lembra Edward Hugh, a sociedade alemã está envelhecida e já não consegue consumir o que o resto da Europa espera.

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Por outro lado, no outro lado do mundo, na Ásia, também se suspira pelo consumo europeu "Asia’s Exposure to Europe’s Woes".

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Os asiáticos ainda não perceberam que vão ter de confiar sobretudo no seu próprio consumo, os asilados europeus pouco saem do lar, pouco consomem.

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Assim, voltamos sempre ao mesmo tema de fundo desde Novembro de 2008: O que diz Roubini (parte I) e (parte I+1/2)

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As últimas notícias não são novidade, mas não deixam de ser preocupantes:

• "Zona euro cresceu apenas 0,1 por cento no quarto trimestre"
• "Economia ficou estagnada no quarto trimestre do ano passado"

Confiar na razão? (parte III)

Confiar demasiado na razão, depender exclusivamente do pensamento analítico, leva-nos, quando estamos perante um wicked problem, a um impasse.

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Atentemos num exemplo do dia: "A vertigem" do já tradicional Daniel Amaral.

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Daniel Amaral concentra-se na solução... sem nunca se interrogar sobre os mecanismos que nos trouxeram a esta situação.

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Concentra-se na solução sem nada nos dizer sobre o problema.

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"Churchman described wicked problem as “a class of social system problems which are ill-formulated, where the information is confusing, where there are many clients, and decision makers with conflicting values, and where the ramifications in the whole system are thoroughly confusing”. In other words, wicked problems are ill-defined and unique in their causes, character, and solution.

With hard problems, your job is to look at the situation, identify a set of definite conditions, and calculate a solution. With wicked problems, the solution can no longer be the only or even the primary focus. Instead, dealing with wicked problems demands that attention be paid to understanding the nature of the problem itself. Problem understanding is central; the solution, secondary."

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Trecho retirado daqui.

Confiar na razão? (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I chamo a atenção para os dilemas que me assaltam quando facilito a implementação de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard.

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Entretanto, encontro este texto com uma arrogância intelectual que faz perder muitas pessoas e empresas:

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"9. Management will go from art to science. (Moi ici: Ah!Ah!Ah! Até parece que a razão, que o racional resolve tudo) Bigger, more complex companies demand new tools to run and manage them. Indeed, improved technology and statistical-control tools have given rise to new management approaches that make even mega-institutions viable.

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Long gone is the day of the "gut instinct" management style. (Moi ici: Por mim continua vivo como nunca) Today's business leaders are adopting algorithmic decision-making techniques and using highly sophisticated software to run their organizations. Scientific management is moving from a skill that creates competitive advantage to an ante that gives companies the right to play the game."

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Texto retirado de "Ten trends to watch in 2006" publicado pelo The McKinsey Quarterly.

To much exploitation e pouca exploration

"“Os países são como as empresas; é preciso estar sempre um passo à frente”, disse ao “NY Times” o comentador económico Camilo Lourenço.

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“Portugal não reconheceu que se estava a tornar obsoleto com a expansão da UE”, acrescentou. “Ninguém presta atenção até que haja um choque”. (Moi ici: Por isso é que os especuladores têm um papel positivo, divergem da manada) O mesmo analista considerou que o Governo não tem nenhuma capacidade política nem nenhum plano coerente para travar o défice. “Isso preocupa-me”, disse."

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Ou seja, em sintonia com a mensagem deste postal "Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)"

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Trecho retirado de ""New York Times" esmiúça a crise económica portuguesa"

E arranjar o dinheiro para o bail out da Espanha?

"Señores del Gobierno, ¿saben qué?: No hay solución"

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"Markets fragile amid confusion over Greek rescue deal"

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"Baby, euro rich man now"

So us...

So Portuguese, so us ...

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"Peritos dizem que défice para 2010 pode estar subavaliado"

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"Obrigado marcianos"

Heidegger?

“strategy as a situated activity is always under construction. If ‘mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction’, then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.

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Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented.

Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity. (Moi ici: Isto é bonito!!!)

…

In the former, the future is a projective state involving change, while reliance on the past equates with inertia in current activity. Inertial patterns of activity arise from the problem of recursiveness.

Recursiveness means the socially accomplished reproduction of sequences of activity and action because the actors involved possess a negotiated sense that one template from their repertoire will address a new situation.

…

Such studies focus on the way past templates lead to present inertias; strategy is a reified state that has ‘become’ rather than is becoming. Indeed, inertia is a noun not a verb. However, even inertia is a ‘socially accomplished’ pattern of activity, constructed by actors in interaction with their context.”

Não é Heidegger mas parece.

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Texto retirado de "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

Já agora, acerca da inércia "Blockbuster Portugal inicia processo de insolvência" e "Já é oficial: Portugal vai deixar de ter Blockbuster"

A nova Autoeuropa

Gestão alemã à frente das finanças grega, portuguesa e espanhola.

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"Germany backs Greek bail-out as EU creates 'economic government'":

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" creation of an "economic government" that shifts responsibility for economic planning from national authorities to the "EU level"."

...

""Economic policy isn't a national, but a European matter. No modern economy is an island. When a member state doesn't make reforms, others suffer because of that.""

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Definitivamente um novo campeonato...

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)

Continuado da parte I.

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Na parte I recordei o que significa apostar tudo na exploitation em detrimento da exploration, e escrevi:

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"Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã..."

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Entretanto, no livro "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin encontro:

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"If the goal of the reliability-oriented business is to ensure that tomorrow consistently and predictably replicates yesterday, then it follows that the business will be organized as a permanent structure with long-term ongoing job assignments (Moi ici: Até tremo a ler isto... esta confiança no permanente... um reich que durará mil anos). Daily work will consist of a series of permanent, continuous tasks: make stuff, sell it, ship it, follow up with customers, and service the installed base. There are few if any limited-term projects on the organizational chart, and for good reason.

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Roger Martin cita um artigo de Mihnea Moldoveanu, "Reliability Versus Validity: A Note on Prediction" de onde destaco:

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"The problem of going from reliability... is, of course, the "all things being equal" condition that appears in most experimental reports and empirical study results, which states that the supposed cause-effect relationship supported by the data will be operational in other contexts, "all things being equal." But that is precisely the point of living in an open, uncontrolled system, also known as the world: all things are not equal from one experimental run to another."

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Aqui e aqui abordei o tema da fitness landscape ou business landscape em permanente mutação, e também já abordei o Jogo da Vida de Lindgren, permanentemente há picos elevados que caminham para depressões e vice-versa, depressões que crescem para picos.

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Pois bem, ontem, encontrei este artigo "Exploitation has diminishing returns: Roger Martin" que reforça o tema:

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"Once a company hits a winning formula, it tries to exploit it to the fullest. And therein lies the trap. “The problem is, exploitation has diminishing returns. And by focusing on what it already does, the company puts itself at risk of missing new opportunities and avoiding disasters that come from big changes in the environment. The folks at General Motors were focused on doing what they had always done and were almost destroyed by the changes they didn’t see coming. They had lots of past data to suggest they should keep making pick-ups and SUVs through 2008. But the world changed, and they just missed it,” says Roger Martin, a professor of strategic management and the Dean of Rotman School of Management at the University of Toronto. Martin, who recently authored The Design of Business— Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, spoke with Vivek Kaul recently about his concepts."

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As nossas empresas que não mudaram nada, que continuaram agarradas ao passado, que não viram ou não quiseram ver o mundo a mudar... estavam à espera de quê?

Qual o modelo de negócio?

"Rohde só é viável com marca própria e com 150 dos actuais 984 trabalhadores"

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Qual o modelo de negócio que a administração da Rhode tem em mente?

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O artigo do Público refere propostas de alteração na fábrica e uma marca própria. Fico com curiosidade de conhecer o resto...

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Quem são os clientes-alvo?

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Qual a proposta de valor?

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Quais são as vantagens competitivas para se meter nessa hipótese?

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Quais os processos críticos?

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Quais os recursos e infraestruturas adequados?

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Qual a experiência da Rhode Portugal em trabalhar com marca própria.

Este é o poder da futurização

Este é o poder da futurização. Em Março de 2008, numa escola privada, criámos dois cenários: "Mais Estado" e "Menos Estado". Em Julho de 2008 reflecti sobre esses cenários ao longo de vários postais, um deles foi este.

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Independentemente do cenário futuro, um factor que foi considerado quase certo, com pouco incerteza associada foi este "Aumentam as dificuldades financeiras das famílias" presente na primeira figura.

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Ontem o jornal i recordou-me esta reflexão com o seu artigo "Aumenta número de pais que não pagam os colégios privados".

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Estava escrito nas estrelas e podia ser pre-visto por quem pensa no futuro. No noticiário das 13h no RCP fui surpreendido por um tal Alvarenga, representante das escolas privadas, com as calças na mão pedia o mais comum em Portugal, um subsídio do estado para que este se substitua às famílias que não podem pagar as mensalidades...

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O descaramento não tem limites... é o habitual agarrem-me senão eu mato-me.

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E quem se preparou para o futuro?

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Esse é o poder da futurização, tomar consciência do que pode vir aí e encontrar alternativas, agir enquanto se está ao volante e não quando já se é uma casca de noz arrastada pela onda do tsunami.

37 000 000 000 €

Ontem à noite na RTP-N passava em rodapé, constantemente, a referência de que Portugal terá de pagar este ano aos seus credores 37 000 000 000 €.

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Em Espanha a coisa não parece melhor!

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Por isso, sorrio e preocupo-me quando percebo que gente que ocupa cargos de responsabilidade continue no mundo do passado:

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"Apoios ao emprego devem continuar para evitar crise social nos próximos cinco anos"

Como vai ser para os pagar?

Leio isto sobre o Reino Unido "'Tidal wave' of business failure feared as tax help scheme ends", e pergunto, e por cá?

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Os milhões que foram emprestados às PME's em 2009 foram isso mesmo, emprestados. Como vai ser para os pagar? Com a retoma da economia?

Se calhar vai ser um Armagedão!

"O presidente da agência de notação Fitch pôs hoje no mesmo patamar a situação na Grécia, em Portugal e Espanha, numa entrevista à rádio francesa Europe 1 citada pela agência AFP.
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O presidente da agência, Marc Ladreit Lacharrière, fez aquele paralelo ao considerar que não existe risco de contágio a outros países da zona euro da crise que actualmente atravessam a Grécia, Portugal e Espanha, pressionados pelos mercados financeiros a reduzir os seus défices públicos."

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Não seria assim tão peremptório!

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Evans-Pritchard não é imparcial mas números são números:

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"Barclays Capital says the net external liabilities of Greece are 87pc of GDP, or €208bn (£182bn). Spain is worse at 91pc (€950bn), and Portugal worse yet at 108pc (€177bn); Ireland is 68pc (€123bn), Italy is 23pc, (€347bn). Add East Europe's bubble and foreign debts top €2 trillion.

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The scale matches America's sub-prime/Alt-A adventure and assorted CDOs and SIVS of the Greenspan fling. The parallels are closer than Europe cares to admit. Just as Benelux funds and German Landesbanken bought subprime debt for high yield with AAA gloss, they bought Spanish Cedulas because these too had a safe gloss – even though Spain's property boom broke world records. They thought EMU had eliminated risk: it merely switched exchange risk into credit risk.
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A fat chunk of Club Med debt has to be rolled over soon. Capital Economics said the share of state debt maturing this year is even higher in Spain (17pc) than in Greece (12pc), though Spain's Achilles' Heel is mortgage debt."

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Muita gente vai espernear, muito tempo se vai perder, para, por fim, sob imposição externa seguir o que já se sabe:

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"But there is a reasonable model in the case of Ireland, a country that has corrected most of its mistakes and has embarked on the slow slog back. Greece, Portugal and Spain will be forced to follow that example."

Confiar na razão? (parte I)

Quando desenvolvo os primeiros contactos com uma organização interessada em implementar um sistema de gestão baseado num balanced scorecard da 3ª geração sinto-me algo dividido.

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Estou a falar de uma ferramente super potente, estou a falar de uma ferramenta que produz resultados excepcionais e posso testemunhá-lo com relatos em primeira mão. No entanto, não posso garantir resultados.

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Mais, quando estamos a aplicar a ferramenta a uma organização a coisa flui de uma forma tão lógica, tão bonita e atraente que seduz quem participa... e fico com medo de que seduza de mais. Nós humanos não vemos o mundo, vemos o que os nossos sentidos e os nossos modelos mentais permitem que vejamos e, por isso, as nossas ideias e construções espectaculares podem não passar de treta perante a realidade.

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Já ouvi alguém na Assembleia da Republica a declamar um poema de Miguel Torga(?) que dizia que se pode provar por A mais B que a água do mar é doce. Porém, quando a provamos concluímos que é salgada... apesar das nossas belas teorias. A realidade é mais forte que todos os nossos esquemas e teorias.

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Confio na ferramenta mas quero que os futuros utilizadores também confiem mas sem confiar demasiado, tenham sempre um espírito crítico que os mantenha alerta... como escreveu Karl Weick, o importante é ter um mapa no qual acreditamos, para pôr pés ao caminho e, ficar atento às mensagens e sinais que vamos recebendo para actuar. Ou como este trecho de poesia:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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(Continua)

Reflexão estratégica

Este artigo "Stephen Foley: Big Pharma ignores R&D at its peril" é uma boa fonte para reflectir sobre o futuro da indústria farmacêutica.

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Qualquer decisão tem prós e contras.

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Por um lado, acho perigoso abdicar da investigação, é todo um modelo de negócio baseado nas margens das patentes que é posto em causa.

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Por outro lado, recordo um livro que li em tempos, "Mavericks at work", onde se relatava o que a Procter & Gamble fez, recorrer cada vez mais a investigadores externos para lhes comprar ideias. Grandes empresas, com grandes laboratórios de investigação, constatam que esses laboratórios são pouco eficientes, são pouco produtivos.

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Desse mesmo livro, recordo a evolução do número de patentes atribuídas a particulares desde 1960 até ao ano 2000, um crescimento muito forte.

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Não há respostas únicas nem creio que todas as farmacêuticas tenham de seguir o mesmo percurso.

Retrato da semana económica em Portugal

A falta que faz um fiscal de obra!!!

Sempre que posso, faço um percurso de jogging que me leva a percorrer um pequeno troço da EN 109-5 entre Estarreja e a Murtosa. Num cruzamento dessa estrada com uma estrada rural, com trânsito praticamente nulo ao longo do dia, desconfio que vão fazer uma .... rotunda.

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Hoje, ao passar por esse espaço fui surpreendido por meia-dúzia de paletes com lancis:

A minha veia de auditor veio logo ao de cima e, como contribuinte, fiquei logo desapontado.

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Antigamente as obras públicas tinham um interveniente que metia medo e infundia respeito: o fiscal da obra. Cadê ele?
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Ora vejamos:

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A legislação em vigor estipula que desde 1 de Fevereiro de 2005 o lancil utilizado nas obras públicas deve ter marcação CE e cumprir os requisitos da EN 1340:2003.

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Primeira não-conformidade: nada indica que o material seja de uma unidade fabril que fabrique lancil com marcação CE.

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Segunda não-conformidade: nenhuma indicação do nome do fabricante. Reparem como as paletes são anónimas.

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Terceira não-conformidade: uma breve inspecção visual permite comprovar que vários lancis não respeitam as especificações da norma EN 1340:2003 como atestam as fotos que se seguem:

A falta que faz um fiscal de obra!!!

Serviço Público

Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades

Primeiro comecei por ler este artigo "Drucker’s ideas stand the test of time".

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Drucker foi o homem que mudou a minha vida, profissionalmente falando, por isso, guardo muitas das suas lições junto do coração. Essas lições podem traduzir-se em ditados ou resumos que são orientações para a vida. De longe, o que mais uso, o que mais recomendo, é:

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"Se nos concentrarmos demasiado nos problemas, não temos tempo para as oportunidades"

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Depois, no blogue de Don Sull, li este postal "Slow exit: Delayed disinvestment and value destruction" e fiquei impressionado com os números.

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Usando linguagem figurada, costumo dizer que uma empresa não gosta de "matar" os seus filhos, os seus produtos ou negócios, há muita energia investida, há muito amor e há muito orgulho. Ao olhar para os números de Don Sull lembro outra razão, a incapacidade para, a partir dos resultados individuais, para a partir dos eventos isolados, descer no icebergue e perceber os padrões e as estruturas sistémicas subjacentes.

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Penso que Don Sull remata muito bem o postal com três razões a considerar para evitar cometer este erro.

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BTW, há quantos anos anda a Rhode nos jornais? Há quantos anos a Qimonda deixou de ser rentável em Portugal?

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Os tempos que se avizinham, tempos de muita escassez de dinheiro, vão impor a muitas organizações privadas e sobretudo públicas, a necessidade de repensar o que fazem, o que devem abandonar. Quando o dinheiro não falta, quando o dinheiro acaba sempre por aparecer, o novo serviço, o novo produto vem aumentar o leque da oferta, é muito difícil cortar.

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No final dos anos 80 e nos anos 90 do século passado trabalhei numa empresa que distava uns 3 ou 4 km do centro da povoação e da estação de caminho de ferro. Quando a empresa se instalou nos anos 60 ninguém tinha carro, assim, a empresa contratou uma empresa de transportes para realizar o serviço de transporte do pessoal entre a povoação e a fábrica. Conversando com os trabalhadores dos primeiros tempos, percebe-se que a camioneta andava sempre cheia.

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Quando comecei a trabalhar na empresa não tinha carro e chegava à povoação de comboio, por isso, era um utilizador regular do serviço de transporte facultado. Todos os dias, numa camioneta a cair de velha, com as cassetes ou cartuchos de um Portugal Mix qualquer, com um terço pendurado no retrovisor, 6/7 pessoas recorriam ao serviço deixando mais de 30 lugares vagos.

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Entretanto saí da empresa e o serviço continuou a ser realizado nos mesmos moldes, apesar da empresa ter realizado, no mesmo período, um forte corte no número de pessoas.

Estava escrito nas estrelas

"Rohde vai despedir mais de 830 pessoas"

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Basta consultar a lista de postais.

Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me

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Que julgamento moral podemos fazer sobre a morte provocada pelas leoas?

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Matam para sobreviver, é a lei da vida! Se não matarem, morrem!

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Que julgamento moral podemos fazer deste pedido?

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"A Câmara de Silves e várias autoridades locais pedem à banca e ao Governo um esforço para a recuperação do grupo Alicoop, cujo encerramento põe em risco o emprego de mais de meio milhar de pessoas.
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."

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Agora já chegamos aos supermercados...

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar emprego!

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Resposta errada!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para dar o ganha-pão diário!

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Resposta errada!!! Emprego e ganha-pão são consequências, não são o fim, a razão última!!!

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Para que é que existe uma empresa?

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Para servir os clientes!?

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Resposta correcta!!! Uma empresa só tem razão para existir se tiver clientes ponto. Se os clientes actuais não suportam a empresa só há uma coisa a fazer... MUDAR!!!

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Por que é que os bancos não apoiam o grupo Alicoop? Não gostaram do plano de recuperação? Não gostaram do plano de negócio? Mas os bancos não gostam de ganhar dinheiro?

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E os bens que a Alicoop oferece ao mercado, deixaram de ter clientes? Não me parece.

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Ou os clientes encontraram alternativas mais aliciantes? E ao apoiar com dinheiro dos impostos a Alicoop o que se está a fazer a quem trabalha nas alternativas mais aliciantes para os clientes?

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Depois, queixam-se de que o país não anda para a frente... estão sempre a proteger as empresas que, por qualquer motivo, perderam a preferência do único juiz que interessa, os clientes.

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Assim, as mensagens, os sinais económicos ficam todos baralhados... e mais, para apoiar as empresas despedidas pelos clientes, há que impostar ainda mais todos nós.

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Recentemente voltei a recordar neste espaço as palavras de March sobre a exploitation e a exploration. Quando uma empresa se concentra demasiado, quando aposta tudo na exploitation, está a aderir a um modelo mental que assume que o dia de amanhã vai ser igual ao dia de hoje, acredita que o que resulta hoje continuará a resultar amanhã...

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Maldição!!!

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O mundo muda!!! O mundo não quer saber da nossa organização. A nossa organização é uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos.

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E quando descobrimos que afinal o amanhã é diferente... já não sabemos praticar a exploration, ficamos perdidos... e gritamos "Agarrem-me senão eu mato-me!" (o padrão tem marca registada em Portugal seja na agricultura, seja na indústria, seja nos serviços... é praticado quer por agricultores, quer por académicos, quer por grandes marcas) )

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Trecho retirado daqui "CGD e Governo pressionados a salvar Alicoop"

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Convém, de tempos a tempos, recordar estas pérolas sobre actores da economia socialista.

Dependência!

Quando alguém, pessoa ou entidade colectiva, depende de outros, vive tempo emprestado.

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Por isso, este artigo do jornal i é oportuno "Um quinto da dívida pública tem de ser pago este ano".

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Ou seja, vamos ter de pedir dinheiro emprestado só para pagar os empréstimos que estão a vencer.

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"Este ano, Portugal terá de pagar aos seus credores cerca de 37 mil milhões de euros relativos a dívida pública, o que equivale a mais de 25% do montante total em dívida previsto para este ano. O primeiro semestre de 2010 será particularmente difícil já que irão vencer duas tranches muito valiosas. Segundo o Instituto de Gestão da Tesouraria e do Crédito Público (IGCP), em Março o governo terá de reembolsar quase quatro mil milhões de euros e em Maio os compromissos serão ainda mais exigentes: está prevista a devolução de quase 7,2 mil milhões de euros."

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Lindo! Antes de chegarmos à visitas das Cobranças difíceis, vamos ainda recorrer às empresas de crédito pessoal, ou pedir à Júlia Pinheiro para consolidar as dívidas.

Alicerces bolorentos

"Admitamos que o objectivo dos salários é manter o poder de compra..." (trecho retirado de "A questão salarial")

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E será? Se o alicerce do raciocínio está errado, o resto vale o quê?

Tempos interessantes

"O dia em que Portugal se tornou na nova "presa dos mercados""

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"Dia negro nas bolsas e risco da dívida pública em novos máximos"

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"Cortes a sério" (Peres Metelo é um optimista: "Entre 2008 e 2009, o défice saltou dos 4456 milhões de euros (2,7% do PIB) para os 15 367 milhões (9,3%). Deste agravamento em cerca de 10 900 milhões, 6500 resultaram da quebra das receitas, devido à quebra do produto. O mais tardar até 2012, a economia terá recuperado desse recuo ao ponto de gerar de novo o nível de receita pública de 2008, sem agravamento de impostos." O governador do banco de Itália prevê no mínimo 4 anos! Portugal, campeão do crescimento anémico da década vai consegui-lo até, o mais tardar, 2012!!! Será razoável?)

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"Portugal: Fiscal Policy and Public Finances"

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"Fears of 'Lehman-style' tsunami as crisis hits Spain and Portugal"

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Os juros a praticar pelos bancos nacionais a subir, Upa!Upa! ""

Identificação das partes interessadas (parte II)

Continuado daqui.

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Quando facilito o exercício de formulação de uma estratégia numa empresa começo pela identificação de quem são os clientes-alvo e de qual o seu retrato-tipo.

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Quando se procura fazer o mesmo tipo de exercício numa organização sem fins lucrativos o desafio passa a ser o de identificar e caracterizar um universo mais alargado, pegajoso e gelatinoso, as partes interessadas.

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Este artigo de John Bryson "What To Do When Stakeholders Matter" é uma grande ajuda, facultando uma série de ferramentas e técnicas que permitem identificar as várias partes interessadas e traçar o seu perfil.

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Sobre os clientes chamo a atenção para o perigo de falar deles como uma entidade vaga, genérica, uma espécie de guarda-chuva geral que, qual Arca de Noé, reúne tudo e todos. Por isso, falo de clientes-alvo. Sobre as partes interessadas, Bryson fala de partes interessadas-alvo:

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“Attention to stakeholders is important throughout the strategic management process because 'success' for public organizations -and certainly survival -depends on satisfying key stakeholders according to their definition of what is valuable. As Rainey argues, 'Public agencies are born of and live by satisfying interests that are sufficiently influential to maintain the agencies' political legitimacy and the resources that come with it'. If key stakeholders are not satisfied, at least minimally, according to their criteria for satisfaction, the normal expectation should be that something will change -' for example, budgets will be cut, elected or appointed officials will lose their job, new initiatives will be undermined, and so on.”

…

“Note that what is being said does not imply that all possible stakeholders should be satisfied, or involved, or otherwise wholly taken into account, only that the key stakeholders must be, and that the choice of which stakeholders are key is inherently political (Moi ici: A decisão estratégica por excelência!!! Os alicerces do edifício estratégico assentam nesta escolha. Tudo o resto decorre dessa opção, tudo o resto são consequências dessa escolha inicial), has ethical consequences and involves judgment.

Because attention to stakeholders is so important, stakeholder analyses become important. If they can help public organizations better fulfill their purposes, then there is much to commend them. Specifically, stakeholder analyses should be undertaken because they .can make important contributions to creating value through their impact on the functions or activities of strategic management. Said differently, I would hypothesize that strategic management processes that employ a reasonable number of competently done stakeholder analyses are more likely to be successful -that is, meet mandates, fulfiII missions and create public value- than those that do not. At a minimum, stakeholder analyses should help public managers figure out who the key stakeholders are and what would satisfy them. Ideally, the analyses will help reveal how ways of satisfying those key stakeholders will also create public value and advance the common good.”"

Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário (parte II)

Parte I.

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Apliquemos agora a mesma técnica a alguns títulos do dia:

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"Bruxelas recusa que tenha “comparado” Grécia com Portugal e Espanha"

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"Spain: We’re Not Greece"

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Há coisas que quando são negadas... são confirmadas!

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Por isso:

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"Risco da dívida portuguesa bate novo recorde e ultrapassa 200 pontos", ""Portugal arrisca uma sobre-reacção dos mercados"" e "Portugal faz manchetes na imprensa internacional"

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"A presa dos mercados agora somos nós":

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"Os mercados estiveram “muito focados numa presa. A Grécia parece ter-se desembaraçado [e os investidores] agora viraram-se para outra. Viraram-se para nós”, afirmou, acrescentando que “sem razão”, pois “não temos nada a ver com a Grécia”.
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Assumindo que se tratam de duas economias que estão “nos níveis mais baixos da Europa”, Teixeira dos Santos reiterou que a comparação “não se justifica”."

Vamos viver tempos interessantes

Enquanto os funcionários públicos preparam excursão piqueniqueira a Lisboa, para amanhã, para exigir aumento de salários.
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"Bruxelas poupa a Grécia e agrava juros da dívida portuguesa"

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"Já não vamos lá só com aspirina"

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"Greece under EU protectorate as funds shift fire to Portugal"

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Este artigo é um exemplo do que aí vem "O problema é o Estado?". Com a falta de dinheiro, o exercício de corte vai começar por estas entidades externas que vivem à custa do orçamento.

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Já agora, convinha que o bispo de Aveiro tivesse umas aulas sobre a situação económica do país. Assim, talvez evitasse a ingenuidade de vir para a rádio dizer banalidades como "O estado tem de apoiar as pequenas empresas!"

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Será que o dinheiro cresce nas árvores?

Para reflexão e memória futura ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 4) ou Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte ??)

"Portugal salta para as manchetes da imprensa internacional"
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"Risco de Portugal dispara nos mercados (act)"
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"España, Portugal y Grecia, que afrontan serias dificultades por la evolución de sus finanzas públicas y no pueden recurrir a la devaluación de su moneda al formar parte de la zona euro tendrán que asumir sacrificios, como una baja de salarios para recuperar competitividad, según el FMI."
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"Juros da dívida disparam com mercado mais apreensivo com Portugal"
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"Risco da dívida portuguesa dispara para valor recorde"

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Eu não cesso de pensar nas mudanças de paradigma que tudo isto vai introduzir na forma como a administração pública costuma ser gerida. Vamos viver tempos muito interessantes.

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Tiro o meu chapéu a quem tão bem geriu a estória das escutas durante o mês de Setembro... Sinceros parabéns!

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Daí aqueles marcadores lá em baixo, pela parte que me toca tentei acordar as moscas que estavam a dormir, quando percebi que era um Baptista a pregar no deserto, optei pelo outro sobre saber o que não foi dito durante a campanha eleitoral e que agora aparece em todo o seu esplendor.

Acerca dos modelos de negócio

Interessante este postal "A New Framework for Business Models" sobre o interessante e urgente tema dos modelos de negócio.

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Reparem por onde começa o modelo:

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"1.Why would someone want to buy something from you?

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... you need to construct a customer value proposition (CVP) — not by trying to convince customers of the value of your products but the other way around, by identifying an important job a customer needs to get done and then proposing an offering that fulfills that job better than any alternative the customer can turn to. Generally speaking, the more important job is to the customer, the lower the level of satisfaction with current alternatives and the lower the price, the stronger the CVP."

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Como gostamos de começar: Quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?

“I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”

Esta citação atribuída a Wayne Gretzky serviu de base ao título que demos a este postal "Skating to where the puck is going to be, not where it has been" publicado a 25 de Outubro de 2008.

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Nessa altura terminamos o postal com esta frase:

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"Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD."

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2009 foi o que foi, a agitação política decorre deste caldo propício.

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Hoje, na TSF, ouvimos que a embaixada do Irão está muito aborrecida com o adiamento desta missão... estava escrito nas estrelas desde o princípio.

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Alguém, na AEP, tem de aprender a disciplina dos cenários, a técnica de futurizar...

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ADENDA: Desmentidos e trocar os pés pelas mãos "Presidente da AEP rejeita questões de segurança no adiamento de viagem ao Irão" "AEP adiou missão ao Irão "a pedido dos empresários""

Exploration versus Exploitation

Ontem, o Jornal de Negócios fazia eco das palavras do presidente da AEP (algo que referimos no postal "Mais uma voz do passado...") sobre a redução dos feriados para aumentar a competitividade das empresas portuguesas.

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Ontem à noite, ao reflectir sobre as palavras do presidente da AEP, recordei as palavras de James March sobre a exploration e a exploitation (algo que focámos neste postal "Jongleurs (parte II)").

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As empresas que se esqueceram de praticar a "exploration" e ficaram-se pelo gozo dos rendimentos decorrentes da "exploitation", quando o mundo muda, ficam sem pé... e procuram artifícios para sobreviverem, não por causa do seu relacionamento com os clientes, não por causa do valor criado, mas por causa redução de custos.

Mais uma voz do passado...

Mais uma voz do passado, mais uma voz de quem continua colado a um paradigma que já faliu.

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O senhor que visite as fábricas que têm o seu parque de material, os seus armazéns repletos de produto acabado.

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O problema não são os custos, o problema é o pouco valor que é acrescentado, a tragédia é a incapacidade de seduzir os clientes a trocarem o dinheiro do seu porta-moedas pelos produtos que são fabricados, por que continuam a focar-se nos custos e não na originação de valor.

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"Portugal é o País que menos trabalha na Europa"

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Primeiro há que ser eficaz! Há que seduzir. No entanto, as vozes do passado continuam agarradas à eficiência.

Fazer escolhas

A abençoada Grécia vai introduzir uma novidade na vida pública portuguesa, em breve.

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Vai obrigar a administração pública a fazer escolhas.

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"Comissão Europeia vai colocar a Grécia num colete-de-forças orçamental"

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Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar.

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Quando o dinheiro escasseia... só há um caminho. Optar, escolher, seleccionar.

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Assim, vamos ter a administração pública, as empresas públicas, a ter de identificar as partes interessadas, a ter de seleccionar clientes-alvo, a ter de formular estratégias.

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Vamos viver tempos interessantes, sem dúvida.

The Knowledge Funnel (parte I)

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.

...

The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.

...

As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel. (Moi ici: Muitas empresas parece que ficaram pela definição de meia dúzia de regras heurísticas e "prontos!". Por que não evoluíram, por que não deram o passo seguinte e criaram um algoritmo... para isso tinham de reflectir no que faziam e no que é que ajuda a criar valor e a fazer a diferença... seguem uma vida de Penélope. Durante uma parte da semana ou do dia fazem uma coisa, para na outra parte, desfazerem essa mesma coisa. Por isso, por exemplo, misturam produção de preço com produção de marca.)

...

Even the most baffling mysteries, though, eventually crumble under the force of human intelligence. With sufficient thought, a first-level understanding emerges from the question at hand. We develop heuristics—rules of thumb—that guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

...

some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

...

An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics—which take considerable thought and nuance to employ—and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency." (Moi ici: Elucidativa a descrição que o autor faz da criação, da tomada de consciência, da construção do algoritmo da McDonalds)

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Trechos retirados de The Design of Business de Roger Martin.

O que é o Projecto Empresas Parlamento?

"O que é o Projecto Empresas Parlamento?"

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"O Projecto Empresas Parlamento é uma iniciativa do Fórum de Administradores de Empresas (FAE), que criou vários grupos de trabalho para identificar os principais problemas nos vários sectores empresariais."

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Fico a imaginar a coisa... depois, cada grupo de trabalho irá apresentar um caderno reivindicativo, um caderno de encargos ao governo ou ao parlamento. Como se isto fosse solução para alguma coisa, como se isto não fosse um exemplo acabado do tipo de mentalidade que nos trouxe a este atoleiro.

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As empresas de futuro e com futuro fazem by-pass ao estado e ao governo.

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As empresas de futuro e com futuro sabem muito bem qual é o seu principal problema, o seu principal desafio: conquistar clientes; seduzir clientes.

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Enquanto não se fizer este divórcio entre as empresas e o estado só vamos ter a continuação e o agravamento da falta de competitividade das empresas.

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O que o estado pode fazer pelas empresas vai sempre actuar sobre o denominador da equação da produtividade. Ora isso nunca cria valor, nunca origina valor, quando muito reduz custos.

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As empresas de futuro e com futuro são empresas paranóicas concentradas numa coisa, concentradas no numerador da equação da produtividade... tudo o resto é treta!

Fazer escolhas

Vamos viver tempos fabulosos!!!

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Ou bem me engano ou vamos assistir a uma mudança de paradigma na administração pública.

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O racionamento que aí vem vai obrigar a fazer escolhas. Logo, vai obrigar a tomar decisões estratégicas.

"E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte II)

No início do mês de Outubro do ano passado, ao ler este artigo "Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau no FT pensei:

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Se os PIIGS não podem sair do euro... será que pode ser a Alemanha a sair do euro? ("E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?")

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Seria uma espécie de super-euro da Liga dos Campeões para a Alemanha, a Holanda e ... pouco mais, e um euro da Liga Europa para todos aqueles que não podem, ou não quer assumir as consequências de ter uma moeda forte.

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Pois bem, agora é Ambrose Evans-Pritchard no Telegraph, a aventar essa hipótese "Should Germany bail out Club Med or leave the euro altogether?"

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"We can argue over whether Greece, Portugal, or Spain are at risk of being forced out of the euro. But there is another nagging question: whether events will cause Germany and its satellites to withdraw, bequeathing the legal carcass of EMU to the Club Med bloc.
This is the only break-up scenario that makes much sense. A German exit would allow Club Med to uphold contracts in euros and devalue with least havoc to internal debt markets. The German bloc would enjoy a windfall gain. The D-Mark II would be stronger. Borrowing costs would fall. The North-South gap in competitiveness could be bridged with less disruption for both sides."

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A verificar-se... será o triunfo do facilitismo, será a abdicação de uma vida de trabalho e de exigência, em favor da balda habitual.

Medina Carreira afinal era um optimista

"Greece will be told this week to cut public sector wages and improve tax collection under a European Union initiative to prevent its financial troubles from destabilising the eurozone.

The European Commission will recommend on Wednesday that Greece’s socialist government should “cut average nominal wages, including in central government, local governments, state agencies and other public institutions”, according to a draft proposal."

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Trecho retirado de "EU call for Greece to cut public sector pay"

Abençoada Grécia

"Alemanha garante que Grécia tem o “apoio total” da UE" título enganador e carregado de wishfull thinking português, se os gregos forem ajudados nós também seremos ajudados.

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Prefiro a serenidade e conhecimento de Edward Hugh "Greek Bailout News (1)"

Conciliar modos de vida numa organização

"Organizations dominated by analytical thinking are built to operate as they always have; they are structurally resistant to the idea of designing and redesigning themselves and their business dynamically over time. They are built to maintain the status quo. By sticking closely to the tried and true, organizations dominated by analytical thinking enjoy one very important advantage: they can build size and scale.

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In organizations dominated by intuitive thinking, on the other hand, innovation may come fast and furiously, but growth and longevity represent tremendous challenges. Intuition-biased firms cannot and will not systematize what they do, so they wax and wane with individual intuitive leaders."

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E quando o mundo muda... e o status quo que permitia o sucesso de uma empresa, de um sector de actividade, desaparece rapidamente. Qual dos dois tipos de empresa tem mais hipóteses de dar a volta e adaptar-se à nova realidade?

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Como é que um suiço ignorante, se tornou num suiço connaisseur que produz em Portugal o melhor azeite do mundo? O que impediu os tradicionais produtores de azeite de darem o salto na escala de valor?

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Trecho retitrado de "The Design of Business - Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage" de Roger Martin.

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A diferença que faz um mapa da estratégia

A diferença que faz ter um mapa da estratégia à frente.

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Quando um grupo olha para cada um daqueles objectivos estratégicos e tem de os traduzir em indicadores mensuráveis... as palavras que usamos de forma descontraída, de forma impune, têm de ser quantificadas, tem de ser esclarecidas.

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Diferentes pontos de vista sobre a palavra usada no objectivo estratégico afloram durante a discussão!!!

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O partir pedra, o alinhamento de mentes continua. Começa com a formulação da estratégia, continua com a sua tradução num mapa da estratégia, continua com a definição dos indicadores e há-de continuar com a definição das iniciativas, com a comunicação do que se vai fazer e com a comunicação do que se está a fazer e de quais são os resultados que se estão a obter.