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sábado, janeiro 16, 2016

Em tempos de volatilidade (parte II)

Parte I.
"A strategic leader must look at strategic decisions from two perspectives: “outside in” and “future back.By “outside in,” we mean that a strategic leader starts with the external marketplace when addressing problems, without getting wrapped up by internal organizational issues.[Moi ici: Há os que partem dos contactos políticos, dos contactos nos media, para moldar o mercado à sua maneira "contra" os clientes]
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By “future back,” we mean that strategic leaders play the long game. Their long-term vision guides short-term decision-making in a flexible way. Strategic leaders plan backward from their idealized future images to what they must do now [Moi ici: A receita deste anónimo da província; começar pelo fim. Viajar até ao futuro para que o futuro seja a causa do presente. Recordar "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" e "Construir o futuro, em vez de aguardar por ele"] to be ready in five years or more. Being more strategic means reimagining your future and adapting your strategy or business model appropriately to changing times, to give your business the best chance of staying vital and sustainable. [Moi ici: Para um autóctone de um país com mais de 8 séculos de história falar em instabilidade, em disrupção... umas vezes sabe a conceito abstracto, outras a blasfémia. Não somos como os indonésios, com terramotos ano-sim ano-não.]
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In a rapidly changing world, strategic leaders engage not only with the competition but, more broadly, with an ecosystem of diverse and potentially disruptive forces such as customers, suppliers, partners, organizational cultures, capital markets, and technological innovations. The continual threat of disruption requires the capacity to envision the future and catalyze change."[Moi ici: Outra vez o anónimo da província e a sua mania dos ecossistemas, aquilo a que outros chamam, e muito em, de co-criação, aquilo a que Esko Kilpi chama de networks]
Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Recordar também:

quarta-feira, fevereiro 10, 2010

Heidegger?

strategy as a situated activity is always under construction. If ‘mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction’, then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.

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Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented.

Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity. (Moi ici: Isto é bonito!!!)

In the former, the future is a projective state involving change, while reliance on the past equates with inertia in current activity. Inertial patterns of activity arise from the problem of recursiveness.

Recursiveness means the socially accomplished reproduction of sequences of activity and action because the actors involved possess a negotiated sense that one template from their repertoire will address a new situation.

Such studies focus on the way past templates lead to present inertias; strategy is a reified state that has ‘become’ rather than is becoming. Indeed, inertia is a noun not a verb. However, even inertia is a ‘socially accomplished’ pattern of activity, constructed by actors in interaction with their context.”

Não é Heidegger mas parece.

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Texto retirado de "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

Já agora, acerca da inércia "Blockbuster Portugal inicia processo de insolvência" e "Já é oficial: Portugal vai deixar de ter Blockbuster"

sexta-feira, dezembro 28, 2007

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

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Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

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Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”

“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.

“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”

E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”

“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

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Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.