A procura tem necessariamente de baixar

Já por várias vezes neste blogue referimos este racional:
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Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
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E agora é impossível voltar atrás.
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A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
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Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
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"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
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"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
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Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
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A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
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Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
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Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
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Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
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"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
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ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
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ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)

Mais um que deve ter votado nas eleições para bastonário da ordem dos economistas

O mundo está cheio de gente que pensa e acredita em mitos e que ... acho melhor não fazer mais comentários:
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"Punish savers and make them spend money"
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Está tudo louco!
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Como se cura uma cirrose?
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Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!

Uma perspectiva sobre a nossa terra

Portugal Sustains de Edward Hugh no Euro Watch.

Escorpiões, cucos e ... gafanhotos

Esta crónica de Fernando Sobral no Jornal de Negócios de hoje "A crise política", imperdível

Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
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“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
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“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)

Da natureza dos escorpiões

Cá está mais um exemplo da natureza dos escorpiões.
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Diz-se que assim está mal (e está), mas não se tem coragem de descrever qual a alternativa, pois a alternativa gera muita mudança no curto-prazo, choca com muitos interesses instalados em torno da 'furna vulcânica' da subsidio-dependência.
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"Agricultura portuguesa sem rumo" de Duarte Freitas no DE de hoje. Daqui a uns anos teremos alguém da actual situação, então na oposição, a copiar este mesmo discurso ... basta alterar as datas e o nome dos partidos.

The vanishing middle market

Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Custa-me a engolir esta afirmação ... talvez a ideia ainda não esteja bem trabalhada.
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso.
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Ao ler este artigo "In New York, No Crisis for Niche Manufacturers" lembrei-me logo de Suzanne Berger e sobretudo de " “The vanishing middle market” (Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II) ).
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"But in recent years, small manufacturers like Bien Hecho (Spanish for “well made”) have been on the rise, making products for niche markets and wealthy customers. And now, even as the broader economy is suffering, many of those manufacturers are proving surprisingly resilient, city officials and economic analysts say."
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"“For a lot of the niche manufacturers, including those that are broadly appealing to the high-end market, they may be doing O.K.”"
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"In Brooklyn, the number of jobs for niche manufacturers, which are not only small but also tend to have local clients, rose by 17 percent between 2001 and 2007, said James Parrott, the chief economist of the Fiscal Policy Institute. In the same period, the number for manufacturers making products for mass markets declined by 48 percent. "
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Em simultâneo no mesmo jornal "At McDonald’s, the Happiest Meal Is Hot Profits"
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"As of November, the latest data available, the company had delivered 55 consecutive months of increases in global same-store sales. During a year when the stock market lost a third of its value — its worst performance since The Great Depression — shares of McDonald’s gained nearly 6 percent, making the company one of only two in the Dow Jones industrial average whose share price rose in 2008. (The other was Wal-Mart.)"
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A crise só veio acelerar algo que estava em curso, o fim do mercado do meio-termo.

Os cucos

Leio esta crónica de Ferreira Fernandes "Os vigaristas dos cucos, sim, existem" e depois, não consigo descolá-la da cabeça enquanto leio este artigo no JN de hoje "Protesto de utentes para expulsar médica" assinado por Denisa Sousa.
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"Manuel Baixo espera há dez meses para mostrar uns exames. Se uma consulta normal pode demorar três meses, no caso de o profissional de saúde faltar uma ou duas vezes, tudo se complica.
"Mas ninguém nos avisa. Perdemos meio dia de trabalho para nada", acusam. Manuel Ferreira da Silva é diabético, precisa de consultas de rotina periódicas e das tensões medidas frequentemente. "Para medir as tensões, temos de marcar consulta e esperar três meses."
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Ainda esta semana senti isto na pele, resolvi ir experimentar a consulta com o meu médico de família. Tenho tido saúde suficiente para evitar a medicina pública e privada e a sua rede de medicamentos por tudo e por nada nos últimos 14 anos (a primeira e última vez que estive com o médico de família foi para que passasse a baixa pós-parto para a minha mulher após o nascimento da minha mais velha, daí os 14 anos) . Dia 31 de Dezembro de 2008 marcaram-me a consulta para 9 de Janeiro de 2009. A 9 de Janeiro chego ao centro de saúde e o médico faltou, ninguém avisou ninguém, a consulta foi alegremente passada para 20 de Janeiro. Também assinei o livro de reclamações, embora saiba que me adianta um grosso.
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A conversa do artigo do JN: "O coordenador médico de Infias, Aparício Braga, com quem a comissão já reuniu, disse ao JN conhecer a situação, mas pouco poder fazer. Recomenda, aliás, que as queixas sejam feitas oficialmente para as encaminhar, uma vez que não há mais médicos." leva-me a concluir que este é mais um exemplo do país de faz de conta em que nos tornamos.
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Como referia João Miranda há dias, se a McDonalds prestasse serviços de saúde seríamos muito melhor servidos do que pelo Serviço Nacional de Saúde.
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By the way, é absurda esta ideia do livro de reclamações nos serviços públicos.
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Num serviço privado por que é que um cliente reclama?
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Para ser ressarcido no caso de uma compra pontual.
Para ser ressarcido e transmitir ao fornecedor a mensagem de que ainda acredita que vale a pena continuar a relação, pois o cliente tem confiança de que o fornecedor melhorará o seu método de trabalho, no caso de uma relação de compra continuada.
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Quando um cliente já não acredita na capacidade do fornecedor melhorar, vota com os pés e vira-se para a concorrência.
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Quando um utente faz uma reclamação o que é que pode melhorar? Qual é a alternativa que o utente tem? Qual a probabilidade de vir a sofrer uma retaliação futura por parte do serviço?
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Qual o propósito de quem responde à reclamação? Salvar a pele do serviço ou melhorar o sistema?
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Há anos fiz uma reclamação sobre o funcionamento de um posto de correios, recebi uma resposta formal dos CTT que nada dizia e depois, ainda a guardo, uma carta da chefe da estação de correios. Primeiro, alertando-me para a minha ignorância, era uma estação de correios não um posto de correios, e depois, queixando-se da falta de pessoal, demostrar as falhas sistemáticas que não eram da sua responsabilidade e que a obrigavam a fazer o que levou à minha reclamação.
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Uma outra reclamação que fiz relativamente ao serviço de um hospital teve como resposta, não temos médicos ponto.
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Este é o país dos 10 estádios de futebol, do TGV, do mundial de 2018 e que, no entanto:

• "Restrição à aquisição de alguns medicamentos inovadores e mais caros "começa a generalizar-se", diz presidente do colégio de oncologia da Ordem dos Médicos" (14 de Setembro de 2007) ;
• "Faltam contraceptivos nos centros de saúde" (13 de Setembro de 2007, página 9 no Público);
• "Diabéticos esperam ano e meio para tratar os olhos" (10 de Setembro de 2007);
• "GNR da Ericeira na rua devido a queda de tecto" (8 de Setembro de 2007);
• "Televigilância não funciona no Parque Natural da Arrábida" (8 de Setembro de 2007);
• "Milícias contra assaltos em condomínio de luxo" (8 de Setembro de 2007);
• "Inspectores sem ajudas de custo desde Maio"(8 de Setembro de 2007).
  

Reparem, só em Setembro de 2007. 2007 que é para não dizerem que a culpa é do subprime.
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Com ou sem crise internacional nós já estávamos a caminho de um ponto de singularidade, a crise só vem acelerar a chegada a esse evento horizonte.
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ADENDA: Exame do Conselho dos Doze (Quantas vezes me recordo daqueles doentes de Portalegre... faça sol ou faça chuva, faça calor ou faça frio têm de fazer 1800 km por semana numa ambulância, ... mas ao menos vamos ter um mundial 2018.

Divagações sobre a comoditização e sobre os processos

As canetas e os lápis são objectos inanimados, ferramentas desprovidas de vontade própria.
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Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
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Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
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Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
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Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
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Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
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Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
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"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
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Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
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Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
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A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
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Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
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Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
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Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
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Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
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Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.

Frugalidade

"Making Frugality a Habit" só para contrariar o governador do Banco de Portugal.

Contas

Do Guardian de ontem "Spanish jobless tops 3 million for first time".
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Retiro este trecho:
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"The government of Prime Minister Jose Luis Rodriguez Zapatero has launched a 10 billion euro public works and infrastructure programme to create 300,000 jobs in 2009 and said on Thursday the plan will begin to create posts in March."
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Aqueles biliões são europeus ou americanos? Vamos admitir que são europeus:
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10 biliões de euros = 10.000.000.000.000 de euros
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Assim, se para criar 300 000 postos de trabalho há que gastar 10 biliões de euros, isso quer dizer que para criar um único posto de trabalho é preciso gastar 33 milhões de euros.
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Sinais dos tempos

Soa-me algo estranho que isto seja notícia "BES consegue crédito no mercado internacional", havia assim tanto receio? Foi um alívio tão grande assim?
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De certeza que está em sintonia com esta outra do Público de hoje "Estados com medo que não haja mercado para tanta dívida pública", onde se pode ler:
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"O problema é que 2009 será, por causa dos planos anticrise que quase todos os Governos dos países desenvolvidos estão a lançar, um ano em que o volume de emissões de dívida pública vai atingir montantes nunca vistos. Isto faz muita gente interrogar-se: se, nesta fase inicial, um país como a Alemanha já tem dificuldade em colocar as suas obrigações, o que irá acontecer mais tarde a países que não são referência, como Portugal?"
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Outra notícia que caracteriza esta época é esta que vem no Telegraph:
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"Merrill Lynch has revealed that some of its richest clients are so alarmed by the state of the financial system and signs of political instability around the world that they are now insisting on the purchase of gold bars, shunning derivatives or "paper" proxies. "
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Texto retirado daqui "Merrill Lynch says rich turning to gold bars for safety"
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I wonder ... se os estados conseguirem injectar inflação a sério nas economias como é que quem empresta dinheiro aos estados será remunerado no futuro? Como se irão proteger dessa inflação?

Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)

Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.

Um bom ponto de vista!

"This is not a recession" de Steve Yastrow
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Não é preciso fazer comentários de maior. Basta ler e interiorizar o significado das palavras e começar a formular alternativas (Ah!!! Boyd está tão actual):
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"Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.
Everything is different now.
If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back.
If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now.
The way your business generates results is different, now.
Your customers think differently, now.
Your customers care about different things, now.
Your customers act differently, now.
Your customers may actually be different people, now.
Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships.
Everything is different now.
I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
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Ainda na quarta-feira na RTP-N, Camilo Lourenço chamava a atenção para algo a que podemos associar a esta ideia de recalibração. A procura estava num patamar que não é mais suportável no futuro... (Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.)
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Everything is different now...

Dívida externa?

Isso não é problema (Sócrates e Constâncio dixit).
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Entretanto o ignorante(*) Silva Lopes afirma "Aumento da dívida externa portuguesa "é inquietante", "
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O estado alemão já teve dificuldades para obter financiamento.


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(*) estou a ser irónico, para quem não percebeu.

Migração de valor (parte XIV) ou Ersatz (parte V)

Quem está a aproveitar:

• Customers trading down help Greggs and Domino's fatten profits;
• Sainsbury's posts best ever Christmas as sales rise 4.5%.

Ainda vamos assistir a governos lembrarem-se de uma nova taxa Robin dos Bosques para rapinar estas empresas, para apoiar as que estão a ter dificuldades, como esta:

• Marks & Spencer wields axe to build up war chest

Parte IV - EKS uma filosofia tão familiar

Parte I, Parte II e Parte III.
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Esta série começou com a descoberta da EKS (Engpass-Konzentrierte Strategie) e termina com uma breve reflexão sobre a mesma.
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A EKS foi proposta por Wolfgang Mewes e foi adoptada por muitas PMEs, sobretudo alemãs.
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O que propõe a EKS?
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Veremos que são ideias muito familiares a quem conhece este espaço:

• Estratégia = focar, concentrar, empregar todos os recursos num ponto de alavancagem;
• Restrição externa = identificar uma restrição externa e procurar melhorar continuamente, para elevar essa restrição. Para isso, é fundamental adoptar uma visão, uma postura virada para o exterior para encontrar oportunidades que existem no mercado.

Para aumentar o valor criado para os clientes é fundamental que uma empresa se concentre na restrição que preocupa, que afecta os clientes, o seu problema mais importante. Assim, a ideia básica da EKS é:

• Identificar um segmento bem definido de clientes-alvo; e
• Usar, destinar, dedicar todos os recursos a servir esse segmento. Para substituir a lealdade aos produtos pela lealdade dos clientes-alvo, há que analisar as necessidades dos clientes e “ficar com eles para sempre” desenvolvendo parcerias duradouras.

Qual a situação actual de uma empresa? Há que a analisar para:

• Identificar o perfil de competências da empresa (forças mas também fraquezas);
• Comparar com o perfil dos concorrentes e as necessidades do mercado;
• Considerar a forma como os clientes valorizam essas competências;
• Identificar a melhor relação entre forças e âmbito do negócio, tendo em conta o que se descobriu anteriormente;
• Definir que tarefas deveriam ser tratadas com as competências próprias;
• Seleccionar o segmento de clientes-alvo que mais valoriza o que a empresa tem para oferecer;
• Analisar e mergulhar nos problemas dos clientes-alvo, a partir do seu ponto de vista, para de seguida concentrar toda a organização na solução dos problemas fundamentais.

Por que é que as empresas desperdiçam recursos tentando marcar presença em todos os mercados, com muitos produtos do tipo "eu também"?

Endividamento até?

Nste artigo ""Não faz sentido fazer orçamentos rectificativos de dois em dois meses"" no sítio do jornal de Negócios pode ler-se:
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"Para o professor de economia, em causa estará não apenas a dificuldade de obter a receita estimada mas sobretudo pedir um novo aumento do endividamento do Estado à Assembleia da República. "Quando o Governo apresentou o Orçamento em Outubro, apontava para um défice de 2,2%. Um mês depois já estava a pedir um aumento do endividamento. Provavelmente, esse aumento do endividamento não vai ser suficiente", resume."
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E haverá quem esteja disposto a emprestar dinheiro ao estado português? E emprestará a que taxas de juro?
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Evans-Pritchard conta ("Bond scare as German auction fails and British debt hits danger level") que, já este ano, ao estado alemão aconteceu isto:
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"The danger became all too real yesterday when even Germany failed to sell a full batch of government bonds at its annual `Sylvester Auction', which kicks off the debt season. Investors took up just two thirds of a €6bn (£5.6bn) sale of 10-year Bunds, leading to consternation in the markets."
...
""It's very poor," said Marc Ostwald from Monument Secuirites. "In 20 years covering Bund auctions I can't remember the Bundesbank ever being left with a third of the bonds."
Traders will be watching very closely to see whether today's bond auctions in Spain and France go ahead as planned, or whether the world is starting to see a "buyers strike" as deluge of sovereign debt floods the market.
There are fears that the next crisis in the global financial system could prove to be a rebellion by the bond vigilantes, already worried by talk of a bond bubble (Já ontem se usou esta expressão "bond bubble" no blog de Roubini) This would push up rates used to fixed mortgages and corporate bond deals. Central banks can offset this for a while by purchasing bonds directly -- "printing money" -- but not indefinitely."
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Quanto à apresentação de orçamentos rectificativos de dois em dois meses ser algo de pouco próprio, na Escandinávia muitas empresas já seguem essa prática. Têm em permanência um orçamento para 4 trimestres consecutivos, e no fim de cada trimestre actualizam-no, basta consultar a corrente "Beyond Budgeting".
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Neste endereço está uma série de perguntas e respostas sobre o que é o "Beyond Budgeting".
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O problema é que a natureza das partes (situação e oposição), são dois escorpiões, que não têm emenda.
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"Uncertaity - in the economy, society, politics - has become so great as to render futile, if not counterproductive, the kind of planning most companies still practice: forecasting based on probabilities." (Peter Drucker)

"salvar todas as empresas que puder" desde que sejam "sólidas"

"Is the porn industry up next for a bailout?
...
Yes, ladies and gentleman, the titans of pornography are begging for a bailout.
...
Why does the porn industry need a bailout? Because apparently even porn is getting smacked by the recession."
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Extraído de "Porn kings Larry Flint and Joe Francis go begging for a bailout"
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Enfim, mais uma sugestão à atenção do governo.

Notícias de Espanha ...

A inflação em Espanha, entre Novembro e Dezembro de 2008, no espaço de um mês baixou 0,9%!!!
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Reflexões de Edward Hugh em "Why Spain's Economic Crisis Is Something More Than A "Housing Slump""

Quem será ...

... que quer ser retratado para a posteridade como "O Grande Geometra"?

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Talvez fosse de lhe enviar o DVD com o terceiro episódio da série "Cosmos"

Hotelaria e pensamento estratégico

Esta tira do Jornal de Negócios de ontem vem trazer para o mainstream, já no reino da caricatura e do humorismo a falta de pensamento estratégico que grassa no seio da maioria dos actores que operam no sector hoteleiro:
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• Hoteis de luxo que insultam os seus clientes com promoções mixirucas "I wonder...";
• Operadores que suspiram por um novo regime corporativo "Big Man economy em todo o seus esplendor";
• Operadores que esperam que seja o estado, esse grande especialista hoteleiro, a promover o posicionamento do sector ""Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"";
• Quando o desconto é mau conselheiro
  

Não há acasos ... se não há pensamento estratégico ... o que seria de esperar?!

Parte III - Relacionar processos e pessoas

Parte I e Parte II.

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O final do ano é sempre uma boa época para arrumar a casa literal e figurativamente.
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Ao arrumar o meu estaminé veio-me parar às mãos o dossiê com as comunicações apresentadas no 53rd Annual Quality Congress da American Society for Quality em 1999, o primeiro a que assisti, na simpática cidade de Anaheim na Califórnia. Ao folheá-lo encontrei um artigo com um título que me atraiu “Linking People and Processes” de James Krefft.
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Já lá vão dez anos e só posso concluir que Krefft estava muito à frente de muita gente no que diz respeito à definição das competências e a sua ligação com os processos.
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Alguns trechos que sublinho são:
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“Exceptional performance results from the alignment and linkage of purpose, processes, and people. Although both process management and performance management have separately attracted great attention, little notice has been paid to the concrete links that connect people and processes. These process + people links begin inside process maps and thread their way into four basic HR tools: competency models, position profiles, performance plans, and development plans.”
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Krefft propõe este esquema para relacionar processos + menu de competências + perfil de função (posição):

Assim, segundo o autor a metodologia que propõe passa por:
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“Once an organization has mapped its core processes in detail, the design of a process-driven human performance system begins with the creation of a set of competencies. A competency model is a catalyst for dynamically linking people and processes and leveraging both for improved business results. Competencies are characteristics necessary for outstanding performance. A competency model establishes the framework for creating the right jobs and filling those jobs with the right people. A competency model also ensures the linkage of individual performance objectives and business goals. It pulls the people of an organization to their highest potential by establishing behavioral standards based on the activities required to execute core processes”
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“The next step in designing a process-driven human performance system is to translate business objectives, process outputs, and competencies into a practical tool that can be used to facilitate definition of jobs and selection of the best candidates for those jobs. This step is accomplished through the writing of position profiles. A position profile is a summary description of what is required for outstanding performance in a job, the DNA of success.”
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“Position profiles, on the other hand, incorporate strategic, process, and competency requirements to enable a tighter link between job slots and operational requirements, better selection decisions, and more effective deployment of people. Position profiles, in short, are a tool for documenting the validated strengths (competencies) that are needed for success today and tomorrow.”
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“Each position profile included principal accountabilities (the “what” of a job) and key competencies (the “how” of a job) described with behavioral details.”

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Algo na linha do que hoje se utiliza ao pensar na construção de um Scorecard de Capital Humano:

A parte final do artigo resume tudo de uma forma muito certeira:

• “Draws from core processes, the competency model, and personal career goals to formulate a list of competencies required to succeed now and in the future.
• Uses the position profile to determine which competencies and behaviors are critical to achieving current position accountabilities and to identify competency gaps.
• Uses the position profile of future jobs to determine which competencies will be critical to achieving future accountabilities, and to identify areas for improvement.
• Requires a discussion of the gap analysis to confirm that the competencies identified for development will provide the most leverage both in the present job and in the future.

The key to remember in implementing the development process is to focus on only those few competencies that are most critical to the current and future success of the enterprise. The idea is to create developmental synergy: by focusing on building critical competencies, other related competencies will be built as well. The paradox is that, by focusing on the few, right competencies—based on a valid analysis of current and future strategic direction, business process outcomes, job requirements, and individual strengths and weaknesses—you actually achieve more with less effort.”
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Assim, sendo um visual como sou, cá vai a minha tradução: "Once an organization has mapped its core processes in detail"

A partir da estratégia (mapa da estratégia) chegamos às iniciativas estratégicas:

A partir das iniciativas estratégicas chegamos aos processos críticos e às funções (pessoas) que neles operam:

A partir das descrições dos processos e das finalidades destes:

Chegamos aos perfis das funções que operam os processos críticos e às lacunas nas competências, conjugando comportamentos desejados com as competências necessárias e às lacunas nas competências:

A figura da Parte I ilustra a relacção causal entre pessoas competentes e comportamentos esperados:

É tudo muito mais claro, muito menos teórico, muito menos místico...

Sem comentários

"A Nova Terceira Via tem que se assumir em Portugal como um actor global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transformar em activo transaccionável indutor da criação de riqueza. Para isso, a Nova Terceira Via tem que claramente, no quadro dum processo de mudança estratégico, assumir na sua plenitude a pertinência duma aposta consolidada nos três T que configuram a sua distinção estratégica – tecnologia, talentos e tolerância. São estas as variáveis em que a Nova Terceira Via, como "enabler" de mudança, deverá claramente apostar, fazendo delas o motor da reafirmação do seu papel no seio da sociedade portuguesa."

Espremido, espremido quer dizer o quê?

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Trecho de Francisco Jaime Quesado "Uma Nova Terceira Via em 2009" no Jornal de Negócios de ontem

"Vamos salvar todas as empresas que pudermos"

Estado a gerir empresas!
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Resultado:

Os partidários do deboche

Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirmava há dias no texto "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis":
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"Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"
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Recordei-me desta mensagem de Porter ao ler a opinião de Constâncio no sítio do Jornal de Notícias:
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"Endividamento externo não é prioridade, defende Vítor Constâncio"
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"No curto prazo, conter mais o crescimento do endividamento externo implicaria o agravamento da recessão, que não seria aceitável face aos riscos de desemprego e perda de rendimento que implica"
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Apetece dizer que faltam mais mulheres na política ...
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Os homens têm uma atenção concentrada, são bons a concentrarem-se numa coisa de cada vez. As mulheres conseguem com muito mais facilidade uma atenção dispersa, conseguem concentrar-se em vários objectivos em simultâneo.
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Será que Constâncio também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? I wonder...
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Esta gente, tal como Metelo no Jornal da noite da TVI desta noite (sim, este mesmo Metelo, capaz de dizer isto nesta altura) ainda não percebeu que o mundo mudou? Ainda não percebeu o que é que isto significa "End of the Negative Saving Rate Era? "

Parte II - Mapas da estratégia e modelos mentais

Li recentemente o livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy.
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:

O ponto com o qual não concordamos é este:Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.

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E que se desdobram no concreto em:Assim, podemos ter de:

• M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
• M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
• M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
• M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
• M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
  

Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:

Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costumeAssim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.

Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Why do societies fail?

Uma proposta de resposta é dada por Jared Diamond:
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"when Elites “insulate themselves from the consequences of their decisions, advancing their own short term interests against the interests of overall society.”"
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Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Tapar o sol com uma peneira (parte III)

À atenção dos convidados de Camilo Lourenço:
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"O país e os portugueses parecem, assim, ter concentrado grande parte dos seus recursos financeiros em investimento especulativo, adquirindo novos fogos que demasiadas vezes ficam sem uso, à espera de mais-valias"
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Num artigo do Público de hoje, "Excedente de casas mantém-se até 2050, conclui investigação", assinado por Sara Dias Oliveira.

"Two cultural systems interacted through globalisation, locking each other into a funeral dance. "

Alimento para reflectir:

• neste artigo de Evans-Pritchard "Asia needs to fully wake up to the scale of the West's economic crisis" no Telegraph de hoje;
• neste postal de Edward Hugh "Japan Industrial Production Slumps And Outright Deflation Draws Nearer" e neste outro "The Second Great Depression Wends Its Way Forward in December "

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ADENDA: Este outro artigo de evans-Pritchard "US will emerge as undisputed top dog in 2009" (Parece uma peça de Shakespear ... talvez o Rei Lear. Ninguém escapa)

Curiosidade mórbida

Recordando A guerra do futuro, tenho curiosidade em saber que lições aprendeu o exército israelita no Líbano em 2006, para se abalançar a uma ofensiva terrestre em Gaza.

As costas largas da crise internacional

Se os jornalistas investigassem um pouco mais, poderiam aperceber-se que muitas empresas sonantes que fecharam para férias na última quinzena de Dezembro, argumentando com a crise internacional, costumam fazer isso mesmo todos os anos. Exemplo típico disso é a indústria que fornece a indústria automóvel.
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Trabalho com várias empresas que há mais de cinco anos adoptaram essa prática de fecharem para férias algures na semana anterior ao Natal.
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É claro que quem espera o seu bailout pode sempre tentar tornar o panorama ainda mais negro do que ele na realidade é.
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Algures em 2001 o mercado da construção em Portugal virou (esta é a minha impressão, embora a estatística localize o ponto de viragem em 2002, ver a página 426 deste Anuário Estatístico de Portugal - 2007 ), e passámos de um boom para trimestres sucessivos de crescimento negativo (em 2001 e não na sequência da Lehman Brothers ou do subprime). Hoje há sub-sectores que fabricam materiais para a indústria da construção que têm um excesso de capacidade instalada que pode chegar a 6/7 vezes a dimensão do mercado nacional.
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Assim, a crise internacional não explica tudo "Crise obriga a suspender fabrico de telhas e tijolos", artigo no DN de hoje assinado por Júlio Almeida.
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Se os jornalistas investigarem bem descobrirão que nos últimos anos as empresas de cerâmica, face à depressão instalada e aos preços super-baixos encontraram uma salvação ... não produzir e ganhar dinheiro vendendos os créditos associados à produção de CO2.

Agricultura para o futuro.

No Público de hoje, no artigo "Os portugueses esquecidos, segundo Cavaco, têm em comum 15 anos de políticas falhadas, assinado por Ana Brito, pode ler-se:
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"No caso da agricultura, a que optou por juntar a floresta e as pescas, Barreto frisa que o sector sofre "o embate de dez, 15 anos" de políticas negligentes em que "os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade"."
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Pudera, os burocratas de Bruxelas e de Lisboa têm um raciocínio de percevejo (metáfora usada pelo meu professor Vitorino, que me ensinou Física no 10º, 11º e 12º ano de escolaridade e nos desafiava a ver o mundo a três dimensões, para perceber as ligações moleculares, e a abandonar a 'flatland' do papel e do percevejo), são como os macro-economistas, só lidam com a realidade existente, não sonham, nem sugerem que se modifique, que se altere a realidade. Por isso, não são capazes de golpes de asa!
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Como não equacionam a alteração do cenário só vêem uma saída para o excesso de produção ...
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"os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade."
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Mas o discurso do presidente e dos especialistas entrevistados pelo Público também não ajuda, pois vem reforçar a pose do coitadinho do agricultor (o meu avô paterno, agricultor nascido na última década do século dezanove dizia que "Coitadinho é o corno") vem reforçar as reivindicações dos subsidiodependentes e adiar a adopção de pensamento estratégico, sobre como fazer a diferença:

• Pensamento estratégico ;
• Para que servem os apoios e subsídios?
• Estratégia na agricultura (não esquecer que hoje, exactamente hoje, só na Rússia, são mantidas em pousio, terras com uma área mais de seis vezes superior à superfície da terra arável na Grã-Bretanha e boas para a produção de cereais. De certeza que não temos clima em que possamos fazer a diferença?)

O mundo não é assim tão plano

Pedro Arroja, no blogue Portugal Contemporâneo, há dias recordou David Ricardo e o seu princípio da vantagem comparativa (aqui: um especulador de bolsa).
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Hoje (aqui: texteis mais baratos) volta ao mesmo tema, certamente no âmbito da sua luta pelo estado corporativo (algo que contraria a sua visão Cath avessa a explicações gerais do mundo, tão ao gosto Prot, pois a visão macro-económica não lhe permite confiar nos anónimos individuais da micro-economia).
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Só que na minha opinião nós já estamos num outro paradigma. Vivemos num mundo hipercompetitivo em que a oferta excede a procura, e vivemos num mundo em que as pequenas empresas flexíveis que apostam nos intangíveis dão cartas e conseguem viver lado a lado com os gigantes que ainda vão aplicando as vantagens da escala que remontam ao tempo de Ricardo (acho simplesmente divinal recordar o que se escrevia há quatro anos sobre a indústria do calçado (aqui) e a resposta eloquente que a microeconomia anónima deu, como ainda ontem recordamos (aqui: É tão bom ser refém)).
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Recordando Schumpeter, recordando 'The Red Queen Effect', e recordando artigos como "Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?":
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(“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
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“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
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“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
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“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”)
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Recordando Beinhocker acerca das estratégias:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Recordando Bruce Chew em “The Geometry of Competition”: (“Most competitors don’t have a competitive advantage”)
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Assim, a lógica de David Ricard hoje está ultrapassada, ao entrarmos num mundo em que a oferta é superior à procura, entrámos num mundo em que a economia de escala (o preço) deixou de ser o único factor decisivo para a competitividade, entramos num mundo em que para gerir e liderar uma empresa é preciso considerar os factores intangíveis, os parâmetros não-financeiros de um negócio e, é um mundo em que existem n hipóteses, n combinações distintas para o sucesso.
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No tempo de Ricardo, a estratégia vencedora, a estratégia dominante (“its day in the sun”) era a estratégia imperial (a mesma que levou os romanos à humilhação em Canas), nela os vencedores no mundo económico são os que conseguiram ocupar uma posição vantajosa na paisagem competitiva, posição essa que lhes permite obter retornos superiores e trucidar a concorrência.
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Só que nos dias de hoje a paisagem competitiva também se move a uma velocidade superior, e aquilo que era verdade ontem amanhã é mentira, daí que Kauffman fale em paisagem adaptativa e Ghemawatt em business landscape (aqui: Relações (3/5)), daí que James March tenha escrito sobre a necessidade das empresas explorarem (exploitation) o que têm, mas não contarem com o ovo no cú da galinha, e explorarem (exploration) as oportunidades de negócio do futuro (aqui: Jongleurs (parte II)).
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Assim, nada garante a um detentor de uma vantagem competitiva hoje, que a continuará a ter no futuro.
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O nosso mundo económico é cada vez mais um planeta Mongo (aqui: A cauda longa e o planeta Mongo e aqui: Afinal o mundo não é assim tão plano) onde não existem estratégias únicas vencedoras.
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As ideias de Ricardo, aplicadas a países (acreditando na sua homogeneidade), estão tão ultrapassadas quanto as ideias das empresas que continuam a gerir a sua actividade comercial por áreas geográficas, tratando os clientes com rótulos genéricos como a "miudagem" sem aplicar o conceito de cliente-alvo e proposta de valor (são as mesmas ideias que as dos macro-economistas de Bruxelas que só percebem de guerras de confronto e manobras de Lanchester (aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade e aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ))
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Para estratégias imperiais nada melhor que a Blitzkrieg.

Enquanto o pau vai e vem folgam as costas ... pero todavia, o pau há-de chegar

No final do século passado (talvez em 1999, talvez mesmo nesta sexta-feira cinco de Novembro ... que data tão curiosa!!! ), ao final da tarde, após dois dias de uma auditoria ao sistema da qualidade de uma empresa na zona de Negrais (Sintra), no parque da empresa, junto ao carro, tive uma última conversa descontraída e off-record ... .
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Os três presentes comentavam a primeira temporada de Guterres à frente do governo de Portugal. Lembro-me da metáfora que utilizei para caracterizar a facilidade com que o governo gastava dinheiro: .

"Enquanto o pau vai e vem folgam as costas" e acrescentei ... "mas o pau há-de vir, é inevitável"
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Ao longo destes anos todos, gente com acesso aos media tradicionais tem avisado sobre a vinda do pau ... mas ninguém liga.
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Por exemplo: em 2001; (lembram-se em 2001, quando Guterres fugiu e se proferiu o discurso da tanga, o papel de virgens surpreendidas desempenhado pela comunicação social... "Nós não sabíamos!!!"); em 2005 (retirado da saudosa Semiramis).
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Parece que, apesar do euro, está a chegar a hora do pau atingir o cuco e os normandos dos bens não transacionáveis (os saxões dos bens transacionáveis já andam nesta guerra desde a entrada no euro):

• "Dívida acumulada face ao estrangeiro já representa 90 por cento do PIB" de Sérgio Aníbal no Público de hoje. ("O problema é que, ao registar, em cada ano, um défice, Portugal tem de procurar financiamento no estrangeiro. Ele surge, por exemplo, sob a forma de investimento directo estrangeiro ou, em muito maior volume, de empréstimos obtidos pelos bancos portugueses fora do país. E, de uma maneira ou de outra, os estrangeiros que investem ou emprestam dinheiro em Portugal querem receber o seu dinheiro de volta e com juros. ");
• "Um país periférico", um artigo de opinião assinado por João Miranda no DN de hoje. (... optaram por modernizar o País através da despesa pública. Tiveram por isso de aumentar a carga fiscal, o que acabou por reduzir a capacidade do País para atrair investimento estrangeiro. Por outrbo lado, optaram por constituir, de forma artificial, grupos económicos nacionais aos quais atribuíram o controlo de grande parte do sector dos bens não transaccionáveis.)
• "A morte da classe média", um postal do obrigatório O António Maria ("Agora que os nossos economistas e políticos se convenceram de que o nosso maior problema é a gigantesca dívida externa acumulada ao longo da última década, para a qual pouco temos já que penhorar, é porventura o momento adequado para perceber a verdadeira raíz dos problemas que nos afligem, afligem a Europa e poderão levar os Estados Unidos a um estado de pré-guerra civil. " ... e sobretudo ... "perceberemos uma verdade fundamental: praticamente toda a liquidez bancária ocidental advém directa e imediatamente do endividamento pessoal, empresarial e público dos chamados povos ricos e desenvolvidos (e ainda dos desgraçados povos do Terceiro Mundo!) Mas como a acumulação de dívidas acaba de atingir o limiar da sua própria sustentabilidade estrutural, em grande medida como resultado do declínio económico, político-militar e cultural do Ocidente, resta-nos mudar, porventura de forma violenta, boa parte dos paradigmas que têm guiado o declínio objectivo do Capitalismo, bem como as nossas ilusões mais arrogantes."

Estes tempos de acumulação de dívidas, tempos em que nos aproximamos perigosamente de um O ponto de singularidade foram previstos e descritos por Joaquim Aguiar no livro "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim", o que Aguiar não contava é que a situação ocorresse em simultâneo com o resto do mundo, embora previsse que mais tarde ou mais cedo ocorreria em França e Inglaterra, por exemplo, Portugal era um dos elos mais fracos.
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"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel."
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"Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram..."
...
"Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado."
...
"Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas."
...
"O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos."

ADENDA: Não perder este postal do José Silva no Norteamos "Luz ao fundo do túnel ?"

Proximidade + Flexibilidade = Oportunidades

Oportunidades escondidas dentro de ameaças, pois, numa conversa de refeitório na semana passada, gente que lida com várias empresas nacionais exportadoras referiu que elas se queixavam do corte progressivo das seguradoras relativamente aos seguros de crédito das exportações.
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Os indianos começaram a queixar-se do mesmo em Outubro.
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Agora são os chineses "As Trade Slows, China Rethinks Its Growth Strategy":
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"Trade finance is collapsing,” said Victor K. Fung, the chairman of the Li & Fung Group, the giant supply chain management company that connects factories in China with retailers in the United States and Europe. “We’ve got orders we can’t ship right now.”
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O artigo do The New York Times é impressionante ... em Abril ou Maio fiz um comentário num blogue... talvez n' O António Maria (?) onde equacionava que as ondas de desempregados que associamos às imagens da Grande Depressão nos Estados Unidos, desta vez aconteceriam sobretudo na China, a fábrica do mundo. E aí estão elas.
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Seguradoras de crédito com gente no terreno, gente que conhece quem produz e quem compra, podem ter aqui uma oportunidade de negócio.
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Empresas que estão mais próximas dos consumidores e que que podem fornecer os mercados em pequenas quantidades de modo flexível podem aproveitar a oportunidade e ocupar os novos nichos que florescem nestas novas condições económicas.
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Flexibilidade e proximidade duas palavras-chave.
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A reforçar esta ideia do colapso da globalização este postal "Aggregate Demand and Finance and the Collapse in Trade":
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"At times, credit is available, but the higher cost of it exceeds the profit margins, so the deals collapse. That's especially the case in commodities transactions. "
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Praticamente tudo o que vem da Ásia cai nesta gaveta de 'commodities transactions'.

É tão bom ser refém

Apesar do cuco ("Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos.") e dos normandos (A indústria têxtil está indignada com o aumento dos preços do gás, com a agravante de que, nos últimos anos, as empresas foram aconselhadas à conversão tecnológica dos equipamentos de fuel para gás. Só no ano passado, o aumento foi de 25% nos preços, estando previsto novo agravamento de 9% para o presente exercício.) há PMEs portuguesas geridas por portugueses, que aprenderam a manobrar no revolto grande oceano económico mundial de quem está no mercado dos bens transacionáveis, e que apesar de estarem longe dos corredores e alcatifas do poder conseguem seduzir consumidores e clientes.

• Vestuário mantém balança comercial positiva (A balança comercial da indústria têxtil e vestário era ainda positiva, no passado mês de Setembro. Apesar de uma conjuntura bastante adversa, a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) revela que os dados de Setembro foram ainda relativamente positivos.);
• Exportações de calçado terminam ano com crescimento (As exportações de calçado tornaram a crescer no ano passado. Nos nove primeiros meses, o crescimento foi de dois pontos percentuais, para 1060 milhões de euros. Trata-se do terceiro ano consecutivo de crescimento das exportações nacionais de calçado, de acordo com a APICCAPS.)

Em relação ao calçado há que sublinhar de modo muito forte o pormaior:
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"É que o aumento do preço médio foi de 13,7% por par, para cerca de 19,7 euros, o segundo maior preço médio a nível internacional."
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Trata-se de gente que nitidamente aprendeu a vantagem de trabalhar com o numerador da equação da produtividade e que está a abusar (no bom sentido da palavra) dos atributos, e a cavalgar a onda... é tão bom ser refém de clientes e mercados (são sempre racionais, ainda que nós, por vezes, não possamos compreender a sua mensagem) ... muito menos arriscado que depender do cuco e dos favores dos normandos.

Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não

"As ilusões pagam-se caras", avisou.
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Além "de alterar a estrutura da produção nacional", para lhe dar "mais qualidade, inovação e conteúdo tecnológico", o Presidente insiste que os "dinheiros públicos têm de ser utilizados com rigor e eficiência" e faz um alerta quanto os investimentos públicos, em que o Governo aposta no seu plano anti-crise."
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Há que prestar uma atenção acrescida à relação custo-benefício dos serviços e investimentos públicos", acrescentou."
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Palavras do discurso do Presidente retiradas do Público "Cavaco Silva diz que 2009 será um ano difícil e lembra que ilusões pagam-se caras "
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Será que o economista Cavaco Silva também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? Se sim, terá votado no candidato vencedor?