Sim, outra vez: "China-speed"

Recuemos a 2010 e à minha leitura de "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.

"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market."

Pois bem, recentemente escrevemos aqui sobre a "China-speed":

• "China-speed", outra vez (14 de Abril de 2026)
•  Uma tristeza (2 de Abril de 2026)
• A brutal aceleração competitiva global e as "amélias" (3 de Março de 2026)

O tema da "China-speed" tem sido muito discutido em 2025-2026, especialmente no sector automóvel (ex.: o desenvolvimento de veículos eléctricos e baterias na China é muito mais rápido do que na Europa ou nos EUA). Os jornais alemães (Handelsblatt, Frankfurter Allgemeine) e americanos (WSJ, Bloomberg) usam o termo para descrever a capacidade chinesa de: desenvolver e industrializar tecnologia a uma velocidade impressionante; iterar rapidamente com base em dados reais de mercado; e combinar escala, apoio estatal e ambição tecnológica.

Em Novembro passado publiquei aqui "Trepar às árvores com muita rapidez" sobre o impressionante crescimento da biotecnologia chinesa.

Agora, no WSJ do passado dia 11 de Abril publicou "Big Pharma Turns to China for Drug Ideas". Juro, ainda esta semana, alguém com quem falei ainda tinha, no seu modelo mental, a ideia de que os chineses vão às feiras e copiam tudo. 

O artigo mostra que a China deixou de ser apenas uma base de apoio ou de custo mais baixo para a indústria farmacêutica e passou a ser uma fonte relevante de inovação biotecnológica. Grandes farmacêuticas ocidentais e japonesas estão a pagar milhares de milhões de dólares para obter direitos sobre moléculas e candidatos a medicamentos desenvolvidos por biotecnológicas chinesas, sobretudo em áreas como o cancro, a obesidade e as terapias avançadas.

A ideia central é esta: a China já não compete apenas na fabricação ou no apoio ao desenvolvimento. Está a competir na origem das próprias ideias, das moléculas e das plataformas terapêuticas. E está a fazê-lo com uma combinação de investimento estatal de longo prazo, talento científico, regulação mais rápida, ecossistemas urbanos densos e uma capacidade de aprender depressa com a ciência publicada no Ocidente.

Antes era o sector automóvel (NEVs, baterias, software de condução autónoma). Agora, a mesma narrativa aplica-se à descoberta de novos medicamentos: a China é mais rápida a identificar alvos, a avançar em ensaios clínicos e a gerar candidatos inovadores. 

Ponto comum: Em ambos os casos (auto e pharma), o Ocidente passa de “líder inovador” a “comprador/licenciador” da inovação chinesa, pagando prémios elevados. Isso reforça a percepção de que a China já não é apenas “fast follower”, mas está a tornar-se first mover em várias tecnologias de ponta.

O atractivo da China resulta da velocidade, do custo e da capacidade de execução. As farmacêuticas não vão à China apenas porque é mais barato. Vão porque ali conseguem encontrar, testar e desenvolver activos promissores com mais rapidez.

"Things are cheaper and faster.

...

It has also created a regulatory system that permits rapid testing and speedier approvals of drug candidates, making it easier for drug researchers to innovate. For instance, the government established a route for researchers to quickly start testing drugs, rather than having to wait the months it takes to get cleared in the West.

...

It takes about two to four months to get a clinical trial going in China after seeking regulatory clearance, compared with six to nine months in the U.S."

E volto a 2010 e ao livro de David Birnbaum sobre fabrico de vestuário e a uma equação:

FULL VALUE COST = EXPECTED RETAIL PRICE - PROFIT

"the difference between that goal and the present situation is markdown. Markdown is time-related. The longer the lead time, the greater the markdowns." 

Na moda, o inimigo é o markdown (os saldos). Na pharma, o inimigo é o custo de oportunidade do tempo (perda de anos de exclusividade e de receita premium). Por isso, a Big Pharma está hoje tão interessada na China: as empresas chinesas oferecem exactamente o que Birnbaum defende no têxtil: speed-to-market (mais rápido e mais barato no desenvolvimento), o que permite lançar mais cedo, maximizar a janela de patente e reduzir o impacto da "patent cliff".

"China-speed", outra vez

Foi no Natal de 2007 que comecei a ler sobre Boyd e o seu OODA Loop, um ciclo mental e operacional para actuar em contextos de mudança, incerteza e competição.

Não vence necessariamente quem tem o melhor plano inicial. Vence, muitas vezes, quem aprende e se ajusta mais depressa.

Há cerca de duas semanas em “Uma tristeza...” apareceu-me a expressão “China-speed”:

"Contrary to widespread belief, China's cost advantage is only partially due to lower wages. The analysis by Roland Berger shows that approximately 60 percent of the cost advantage arises from design and system decisions, such as consistent standardization, reduced variety, and "fit-for-purpose" engineering, which focuses on market-relevant performance. Other drivers include competitive supplier structures and operational efficiency, rather than primarily personnel costs."

Agora, volto a encontrá-la no Handelsblatt do passado dia 7 de Abril em “China-Speed setzt Maschinenbau unter Druck”. O artigo descreve a pressão crescente que os fabricantes chineses estão a exercer sobre a indústria alemã de máquinas e equipamentos. A ameaça já não vem apenas de preços mais baixos: os concorrentes chineses combinam custos inferiores com capacidade técnica crescente, ciclos de desenvolvimento mais curtos e maior rapidez a colocar soluções no mercado.

Durante muitos anos, muitas empresas europeias habituaram-se a pensar que a vantagem competitiva residia sobretudo em três coisas: melhor engenharia, maior robustez técnica e mais qualidade. Tudo isso continua a contar. Mas já não chega. Quando um concorrente consegue desenvolver mais depressa, adaptar-se mais cedo ao cliente e colocar uma solução no mercado antes dos outros, ganha uma vantagem que não é apenas operacional. É estratégica.

A velocidade passou a ser uma variável estratégica porque altera o jogo em vários níveis simultaneamente.

Primeiro, quem chega mais depressa aprende mais cedo. Uma PME que lança uma solução seis meses antes da concorrência começa mais cedo a receber reacções dos clientes, a corrigir erros, a perceber o que o mercado realmente valoriza e a melhorar a oferta. Isto significa que a velocidade não é apenas “andar depressa”. É acelerar a aprendizagem.

Segundo, quem responde mais depressa torna-se mais relevante para o cliente. Em muitos mercados, o cliente não escolhe apenas a melhor solução teórica. Escolhe, muitas vezes, a empresa que conseguiu perceber o problema rapidamente, adaptar a proposta sem burocracia e entregar uma resposta utilizável num prazo que faça sentido para a realidade do negócio. A empresa lenta pode até ter uma solução tecnicamente superior, mas chega tarde.

Terceiro, a velocidade reduz o risco de ficar preso a decisões passadas. Muitas PME investem demasiado tempo a tentar lançar uma solução “quase perfeita”. O problema é que, entretanto, o mercado, o cliente, a tecnologia e o concorrente já mudaram. Em certos contextos, uma boa solução hoje vale mais do que uma excelente daqui a um ano.

Para uma PME, isto tem consequências muito concretas.

Uma delas é que o tempo de desenvolvimento deve ser visto como um indicador de competitividade, e não apenas como um detalhe técnico. Se uma empresa demora demasiado tempo a transformar uma ideia em proposta, uma proposta em encomenda ou uma encomenda numa solução ajustada ao cliente, está a perder terreno mesmo sem se aperceber.

Outra consequência é que a complexidade interna passa a ser um inimigo estratégico. Muitas PME perdem velocidade não por falta de competência, mas porque têm aprovações a mais, decisões pouco claras, prioridades em conflito, retrabalho entre departamentos, excesso de personalização mal controlada ou dificuldade em fechar versões suficientemente boas para avançar.

Por isso, quando se fala em velocidade, não se trata de pedir às pessoas que corram mais. Trata-se de redesenhar a forma de trabalhar para que a empresa consiga decidir, adaptar e entregar com menos atrito.

Numa PME, isto pode significar coisas como:

• reduzir o número de decisões que sobem sempre à direcção;
• clarificar quem pode decidir o quê, e até que limite;
• encurtar o tempo entre contacto com o cliente e proposta;
• trabalhar com soluções modulares, em vez de reinventar tudo em cada caso;
• lançar uma versão intermédia ou piloto funcional, em vez de esperar pela solução “final”;
• envolver produção, comercial e técnica mais cedo, para evitar idas e voltas;
• usar feedback real do cliente para corrigir trajectória rapidamente.

Há aqui também uma mudança mental importante. Muitas PME foram educadas a pensar em estabilidade, controlo e minimização de erros. Isso é compreensível, mas hoje precisam de juntar outra capacidade: experimentar, ajustar e avançar mais depressa. Não é trocar rigor por improviso. É combinar rigor com cadência.

Diria mesmo que, para muitas PME, a pergunta deixou de ser apenas:

“Temos uma solução melhor?”

e passou a ser também: 

“Conseguimos aprender e adaptar-nos mais depressa do que os outros?”

Essa segunda pergunta pode ser decisiva.

Porque, no fim, a empresa mais rápida não é necessariamente a que trabalha à pressa. É a que consegue transformar conhecimento em acção com menos demora. É a que encurta a distância entre perceber, decidir e fazer.

Recordar "Aprender e voltar a aprender, rapidamente", "A falta de fogo no rabo" e a lição dos Toffler sobre hierarquia versus velocidade.

Agilidade e estratégia (parte II)

“de notar que a pergunta como conciliar agilidade e estratégia tem como premissa que as duas representam conceitos opostos, ou seja estratégia seria algo rígido que indica para onde vamos e agilidade seria a capacidade de mudar rapidamente de caminho. (Moi ici: Não concordo, estratégia e agilidade não são conceitos opostos. Os postais que referi, com a interpretação que Boyd fez sobre a blitzkrieg, demonstram isso. O estado-maior alemão tinha uma estratégia. Depois, de a comunicar aos seus oficiais, gente competente e treinada, deram-lhes liberdade para agir. Estes, porque eram competentes e porque conheciam a estratégia, foram ágeis em desenvolver tácticas variadas e adaptadas ao terreno e ao feedback que iam recebendo. Como eram livres tacticamente, dentro do espartilho da estratégia definida, arrasavam os inimigos que estavam à espera de uma actuação uniforme e centralizada. Há, no entanto, uma situação em que a estratégia pode começar a “plissar”: Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade, como tentámos explicar aqui.)

claro que posso estar a misturar 2 planos diferentes aqui, ou seja, provavelmente poderia dizer que posso ser suficientemente ágil para mudar a forma como estou a operacionalizar a minha estratégia (que continuaria a mesma) e aí poderia dizer que a agilidade era uma ferramenta para melhor executar a estratégia (Moi ici: A agilidade é uma ferramenta fundamental para executar a estratégia… convém é que a estratégia seja e continue válida.)

mas onde queria chegar mesmo tinha a ver com o facto de alguns decisões no sentido de agilizar processos e que por vezes passam pela desformalização (retirada de formalismos) de processos, aceitação de maior número de falhas potenciais (que podem não ser concretizadas) ou seja assumir maiores riscos, serem, parece-me, mal vistas por gestores que encaram a estratégia como algo mais rigido” (Moi ici: IMHO estratégia não tem necessariamente a ver com mais ou menos formalismo. Se a estratégia é preço, como no McDonalds, aí o formalismo é crítico, para uniformizar comportamentos. Se a estratégia é inovação, Tom Peters perguntaria, tem gente suficiente maluca na sua empresa? Não?! Então como vai ter produtos Uau!!!!??? Já escrevi algumas vezes no blogue sobre o perigo, para uma empresa que aposta na inovação e que adopta práticas adequadas ao negócio do preço, como aconteceu com a 3M e a implementação dos 6Sigma.)

Agilidade e estratégia

Como conciliar as duas?

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Julgo que uma boa sugestão para conciliar a ponderação necessária a uma estratégia com a agilidade e rapidez no terreno passa pelo estudo da blitzkrieg, como é que os alemães chegaram a Paris em três dias no início da II Guerra Mundial.

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Recorro aos ensinamentos e reflexão de Boyd que escrevi em tempos neste blogue: Schwerpunkt I e Schwerpunkt II.

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Neste postal explica-se o ciclo OODA "Não fugirás às dores do parto"

Quanto maior a incerteza...

... maior a necessidade de sermos ágeis.
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"Best laid business plans"
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"In dealing with uncertainty, agility seems to be the right counterweight. Otherwise, how can one adjust to the unforeseen or unpredictable nature of uncertainty?
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In other words, one of the things that agile organizations do is plan better. So a good business plan should explain how the proposed organization is going to be more agile than the competition, that is, operate inside their (and customers’) OODA loops. I’d spend a lot more space on this than on detailed evaluations of scenarios that we all know are not going to play out as written."
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Esta afirmação deixa-me a pensar...

Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,

Continuado da Parte I.

Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
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“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
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“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
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“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.

Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)