O número deste Dezembro da Harvard Business Review inclui um interessante artigo "Reinventing Your Business Model" assinado por Mark Johnson, Clayton Christensen e Henning Kagermann.
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Em tempos de mudança acelerada da paisagem adaptativa onde se inserem as organizações a que chamamos empresas e que se traduz na migração de valor a que estamos a assistir todos os dias, é crucial repensar e re-inventar o modelo do negócio.
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"A 2005 survey by the Economist Intelligence Unit reported that over 50% of executives believe business model innovation will become even more important for success than product or service innovation."
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"few companies understand their existing business model well enough—the premise behind its development, its natural interdependencies, and its strengths and limitations. So they don’t know when they can leverage their core business and when success requires a new business model."
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"The first is to realize that success starts by not thinking about business models at all. It starts with thinking about the opportunity to satisfy a real customer who needs a job done. The second step is to construct a blueprint laying out how your company will fulfill that need at a profit. In our model, that plan has four elements. The third is to compare that model to your existing model to see how much you’d have to change it to capture the opportunity. Once you do, you will know if you can use your existing model and organization or need to separate out a new unit to execute a new model."
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"These four elements form the building blocks of any business. The customer value proposition and the profit formula define value for the customer and the company, respectively; key resources and key processes describe how that value will be delivered to both the customer and the company.
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As simple as this framework may seem, its power lies in the complex interdependencies of its parts."
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Ainda ontem, no âmbito de uma acção de formação, referi esta estatística:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
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A imagem é preciosa:
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"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years..
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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.
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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...
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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.
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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."
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Qual o modelo de negócio da sua empresa?
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Até que ponto é que tem de ser reformulado?
terça-feira, dezembro 30, 2008
Especulação (parte IV)
Continuado daqui: Especulação (parte II)
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Não há volta a dar a China de hoje está na posição dos EUA em 1929, o grande exportador.
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"China aposta no aumento da procura interna para crescer 8% em 2009"
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"Os efeitos da debilidade do comércio mundial estão a fazer-se sentir na China, cuja economia depende em grande parte das vendas de bens e serviços a outros países. A crise financeira mundial e o facto dos seus principais parceiros sociais terem entrado em recessão provocaram uma quebra das exportações chinesas em Novembro, pela primeira vez em sete anos, o que revela uma redução da procura de produtos chineses."
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No sítio do DN, artigo de Eudora Ribeiro.
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Não há volta a dar a China de hoje está na posição dos EUA em 1929, o grande exportador.
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"China aposta no aumento da procura interna para crescer 8% em 2009"
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"Os efeitos da debilidade do comércio mundial estão a fazer-se sentir na China, cuja economia depende em grande parte das vendas de bens e serviços a outros países. A crise financeira mundial e o facto dos seus principais parceiros sociais terem entrado em recessão provocaram uma quebra das exportações chinesas em Novembro, pela primeira vez em sete anos, o que revela uma redução da procura de produtos chineses."
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No sítio do DN, artigo de Eudora Ribeiro.
segunda-feira, dezembro 29, 2008
Um arrepio
"Por um lado, o mau momento existente ao nível da concessão de crédito e de financiamento está também aqui a fazer sentir os seus efeitos; por outro, as propostas apresentadas pelos concorrentes exigem pagamentos aos privados por parte da Estradas de Portugal que supreenderam, por serem tão elevados, os responsáveis do júri de avaliação das propostas, da empresa gerida por Almerindo Marques e do Ministério das Obras Públicas."
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E não há ninguém que pare esta falta de sentido da realidade?
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Trecho retirado de "Auto-estrada do Baixo Tejo com vencedor adiado" assinado por Nuno Miguel Silva no Diário Económico de hoje.
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E não há ninguém que pare esta falta de sentido da realidade?
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Trecho retirado de "Auto-estrada do Baixo Tejo com vencedor adiado" assinado por Nuno Miguel Silva no Diário Económico de hoje.
É sempre bom recordar
O número nunca é um bom critério para decidir o que é verdade.
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Agora, isto Não creio que o número ... ganha um novo sabor e significado!
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Uma das vantagens de manter um blogue passa por um aumento da capacidade de memória, aceder rapidamente a fontes que em determinado momento chamaram a atenção.
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Agora, isto Não creio que o número ... ganha um novo sabor e significado!
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Uma das vantagens de manter um blogue passa por um aumento da capacidade de memória, aceder rapidamente a fontes que em determinado momento chamaram a atenção.
Nós nersus os Outros
Recordando esta imagem daqui.
É tão fácil deixar-se levar pela facilidade da degenerescência entrópica, Nós versus os Outros.
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No Público de hoje "Barreiras comerciais aumentam com travagem global da economia", assinado por Anthony Faiola e Glenn Kessler.
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"Esquecendo o que prometeram na cimeira do G20, muitas nações estão a adoptar políticas restritivas, o que poderá agravar ainda mais a actual crise económica."
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"Para proteger os fabricantes nacionais das importações do estrangeiro, a Indonésia está a aplicar restrições a pelo menos 500 produtos exigindo licenças especiais e novos encargos sobre as importações. A Rússia está a aumentar as taxas aduaneiras dos carros importados e da carne de aves de criação e de porco. França lançou um fundo público para proteger as empresas francesas de takeovers por estrangeiros. Na Argentina e no Brasil, tenta-se aumentar as taxas aduaneiras sobre produtos que vão do vinho e têxteis aos artigos de couro e pêssegos, de acordo com a Organização Mundial do Comércio. A lista de países que estão a tornar mais difícil o acesso aos seus mercados inclui potencialmente os Estados Unidos, ..."
É tão fácil deixar-se levar pela facilidade da degenerescência entrópica, Nós versus os Outros.
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No Público de hoje "Barreiras comerciais aumentam com travagem global da economia", assinado por Anthony Faiola e Glenn Kessler.
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"Esquecendo o que prometeram na cimeira do G20, muitas nações estão a adoptar políticas restritivas, o que poderá agravar ainda mais a actual crise económica."
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"Para proteger os fabricantes nacionais das importações do estrangeiro, a Indonésia está a aplicar restrições a pelo menos 500 produtos exigindo licenças especiais e novos encargos sobre as importações. A Rússia está a aumentar as taxas aduaneiras dos carros importados e da carne de aves de criação e de porco. França lançou um fundo público para proteger as empresas francesas de takeovers por estrangeiros. Na Argentina e no Brasil, tenta-se aumentar as taxas aduaneiras sobre produtos que vão do vinho e têxteis aos artigos de couro e pêssegos, de acordo com a Organização Mundial do Comércio. A lista de países que estão a tornar mais difícil o acesso aos seus mercados inclui potencialmente os Estados Unidos, ..."
domingo, dezembro 28, 2008
E esta hem!!!
Já lá vão quase quatro anos (21 de Janeiro de 2005):
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"If I believed in Austrian business cycle theory"
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"If I believed in Austrian business cycle theory"
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A ingenuidade humana (á inglesa)
Há dias a minha amiga Teresa, em comentário a um postal, escreveu uma frase que atribuiu a Francis Bacon: "Não acredito em nada. Eu sou um optimista"
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Mal li a frase veio-me logo à mente esta outra: "The world can only be grasped by action, not by contemplation." (Jacob Bronowski)
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Hoje ao procurá-la neste blogue, por que já a usei, encontrei mais estas que já não recordava:
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“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”
…
“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”
…
Agora vem uma citação que parece retirada de Karl Weick: “One of the best ways to go about a task, anything from putting up some shelves to finding a job, is often to just get started, even if you have no clear idea of the best way to proceed. You try something, then you learn and adapt. “The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.” Following this way of thinking, Arthur replaced rationality with a view of people as acting on the basis of simple theories, while adapting along the way.”
…
“… we’re adaptive rule followers, rather than rational automatons. But the model is surprisingly realistic.”
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“We are alive today because our ancestors had hardwired into their behavior a set of simple rules for making decisions that gave pretty good results – enough for their survival – but have little to do with rational calculation.” (“Inductive Reasoning and Bounded Rationality (The El Farol Problem), por W. Brian Arthur.)
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Tudo isto se conjuga com a mensagem que retiro deste artigo de opinião de Jorge Fiel no DN de hoje "Prever é conduzir com olhos vendados" algo na linha da minha diatribe contra as vistas curtas dos modelos dos macro-economistas (eles são bons, muito bons mesmo, a documentar o que se passou e o que está a ocorrer, como aqui Isto dá quer pensar ... , mas porque só trabalham com modelos hard (Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ) só podem prever o pior, porque não podem incorporar a ingenuidade (à inglesa) humana.
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E os governos com a sua gestão de expectativas também não ajudam, porque deixam de ser uma referência para informação e passam a ser vistos como centros de propaganda.
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Assim, o que espero para 2009 é que a ingenuidade humana de pessoas anónimas "You try something, then you learn and adapt", um pouco à Mao "Que mil flores floresçam", ajudem a melhorar o panorama, apesar dos planos quinquenais soviéticos e do Grande Planeador.
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Mal li a frase veio-me logo à mente esta outra: "The world can only be grasped by action, not by contemplation." (Jacob Bronowski)
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Hoje ao procurá-la neste blogue, por que já a usei, encontrei mais estas que já não recordava:
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“… the way people make most decisions has little to do with logic, and a lot to do with using simple rules and learning by trial and error. In particular, people try to recognize patterns in the world and use them to predict what might come next.”
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“… people tend to hold a number of hypotheses in their heads at once, and to act on whichever seems to be making the most sense at the time.”
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Agora vem uma citação que parece retirada de Karl Weick: “One of the best ways to go about a task, anything from putting up some shelves to finding a job, is often to just get started, even if you have no clear idea of the best way to proceed. You try something, then you learn and adapt. “The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.” Following this way of thinking, Arthur replaced rationality with a view of people as acting on the basis of simple theories, while adapting along the way.”
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“… we’re adaptive rule followers, rather than rational automatons. But the model is surprisingly realistic.”
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“We are alive today because our ancestors had hardwired into their behavior a set of simple rules for making decisions that gave pretty good results – enough for their survival – but have little to do with rational calculation.” (“Inductive Reasoning and Bounded Rationality (The El Farol Problem), por W. Brian Arthur.)
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Tudo isto se conjuga com a mensagem que retiro deste artigo de opinião de Jorge Fiel no DN de hoje "Prever é conduzir com olhos vendados" algo na linha da minha diatribe contra as vistas curtas dos modelos dos macro-economistas (eles são bons, muito bons mesmo, a documentar o que se passou e o que está a ocorrer, como aqui Isto dá quer pensar ... , mas porque só trabalham com modelos hard (Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ) só podem prever o pior, porque não podem incorporar a ingenuidade (à inglesa) humana.
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E os governos com a sua gestão de expectativas também não ajudam, porque deixam de ser uma referência para informação e passam a ser vistos como centros de propaganda.
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Assim, o que espero para 2009 é que a ingenuidade humana de pessoas anónimas "You try something, then you learn and adapt", um pouco à Mao "Que mil flores floresçam", ajudem a melhorar o panorama, apesar dos planos quinquenais soviéticos e do Grande Planeador.
Isto dá quer pensar ...
"What Are The Chances That We Just Hit The Second Great Depression Out In Ukraine?"
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Impressionante sequência de gráficos que ilustram o colapso da procura traduzido na queda abrupta da produção industrial.
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E os governos vão apoiar todas as empresas?
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Por que é que apoiaram as que já apoiaram?
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Será que se julgam com informação suficiente para saber o que é bom e o que é mau?
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"Socialists are wrong because they disregard the fact that modern civilization naturally evolved and was not planned. Additionally, since modern civilization and all of its customs and traditions naturally led to the current order and are needed for its continuance, any fundamental change to the system that tries to control it is doomed to fail since it would be impossible or unsustainable in modern civilization." ("The Fatal Conceit" de Friedrich Hayek)
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Impressionante sequência de gráficos que ilustram o colapso da procura traduzido na queda abrupta da produção industrial.
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E os governos vão apoiar todas as empresas?
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Por que é que apoiaram as que já apoiaram?
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Será que se julgam com informação suficiente para saber o que é bom e o que é mau?
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"Socialists are wrong because they disregard the fact that modern civilization naturally evolved and was not planned. Additionally, since modern civilization and all of its customs and traditions naturally led to the current order and are needed for its continuance, any fundamental change to the system that tries to control it is doomed to fail since it would be impossible or unsustainable in modern civilization." ("The Fatal Conceit" de Friedrich Hayek)
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Diferentes perspectivas
Partilho desta visão de Peter Schiff "There's No Pain-Free Cure for Recession"
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"Taking the theories of economist John Maynard Keynes as gospel, our most highly respected contemporary economists imagine a complex world in which economics at the personal, corporate and municipal levels are governed by laws far different from those in effect at the national level.
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Individuals, companies or cities with heavy debt and shrinking revenues instinctively know that they must reduce spending, tighten their belts, pay down debt and live within their means. But it is axiomatic in Keynesianism that national governments can create and sustain economic activity by injecting printed money into the financial system. In their view, absent the stimuli of the New Deal and World War II, the Depression would never have ended."
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"It would be irresponsible in the extreme for an individual to forestall a personal recession by taking out newer, bigger loans when the old loans can't be repaid. However, this is precisely what we are planning on a national level.
I believe these ideas hold sway largely because they promise happy, pain-free solutions. They are the economic equivalent of miracle weight-loss programs that require no dieting or exercise. The theories permit economists to claim mystic wisdom, governments to pretend that they have the power to dispel hardship with the whir of a printing press, and voters to believe that they can have recovery without sacrifice."
...
"Similarly, any jobs or other economic activity created by public-sector expansion merely comes at the expense of jobs lost in the private sector. And if the government chooses to save inefficient jobs in select private industries, more efficient jobs will be lost in others. As more factors of production come under government control, the more inefficient our entire economy becomes. Inefficiency lowers productivity, stifles competitiveness and lowers living standards."
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Por isso, não partilho desta visão do recém-Nobel da Economia, Krugman "Hangover theorists"
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"Taking the theories of economist John Maynard Keynes as gospel, our most highly respected contemporary economists imagine a complex world in which economics at the personal, corporate and municipal levels are governed by laws far different from those in effect at the national level.
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Individuals, companies or cities with heavy debt and shrinking revenues instinctively know that they must reduce spending, tighten their belts, pay down debt and live within their means. But it is axiomatic in Keynesianism that national governments can create and sustain economic activity by injecting printed money into the financial system. In their view, absent the stimuli of the New Deal and World War II, the Depression would never have ended."
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"It would be irresponsible in the extreme for an individual to forestall a personal recession by taking out newer, bigger loans when the old loans can't be repaid. However, this is precisely what we are planning on a national level.
I believe these ideas hold sway largely because they promise happy, pain-free solutions. They are the economic equivalent of miracle weight-loss programs that require no dieting or exercise. The theories permit economists to claim mystic wisdom, governments to pretend that they have the power to dispel hardship with the whir of a printing press, and voters to believe that they can have recovery without sacrifice."
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"Similarly, any jobs or other economic activity created by public-sector expansion merely comes at the expense of jobs lost in the private sector. And if the government chooses to save inefficient jobs in select private industries, more efficient jobs will be lost in others. As more factors of production come under government control, the more inefficient our entire economy becomes. Inefficiency lowers productivity, stifles competitiveness and lowers living standards."
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Por isso, não partilho desta visão do recém-Nobel da Economia, Krugman "Hangover theorists"
sábado, dezembro 27, 2008
Sessão II (7 horas) - Centro Tecnológico
Depois de um breve resumo da sessão anterior.
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Procurámos responder à questão: Para onde vai o mundo onde se insere a nossa organização?
Acetatos aqui e algumas reflexões sobre o tema dos cenários aqui.
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Depois, abordamos o tema dos clientes-alvo e a proposta de valor.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:
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Procurámos responder à questão: Para onde vai o mundo onde se insere a nossa organização?
Acetatos aqui e algumas reflexões sobre o tema dos cenários aqui.
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Depois, abordamos o tema dos clientes-alvo e a proposta de valor.
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:
- Business design e modelo de negócio
- Crafting a power offer
- Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes
- The Most Important Orders are...
- Estratégias puras ou híbridas (parte I) e Estratégias puras ou híbridas (parte II)
- Primeiro - Quem são os clientes-alvo?
- Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
- Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho
- Uma vez mais: cuidado com os seus clientes.
- Para quem quer servir todos os clientes
- Quem são os clientes-alvo da sua organização?
Acetatos aqui e algumas reflexões aqui:
- Exemplo de balanced scorecard (parte III)
- Modelos de negócio
- Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard
- Não podia estar mais de acordo... ("But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map.")
- Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?
- Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia
- Not imbalaced, different focus instead
- Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
- Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)
- Turning Great Strategy into Great Performance
Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II)
Continuado daqui.
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Ontem escrevi isto ...
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"Os burocratas e macro-economistas, por que estão longe da realidade concreta das pessoas e organizações que operam no terreno, só conseguem modelar segundo as leis de Lanchester e equacionar guerras de confronto aberto, em que o mais fortes, os mais armados, os mais poderosos estão em vantagem e ganham sempre."
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... inspirado pelo que li neste artigo do WSJ "Is Productivity Growth Back In Grips of Baumol's Disease?"
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Segundo Baumol, o crescimento da produtividade vai ser cada vez mais baixo porque os serviços têm cada vez mais peso na economia. Como os serviços requerem normalmente mais pessoas e essas pessoas não podem ser 'cortadas' ("Their famous example was a classical string quartet -- there are always four players in a quartet and it always takes about the same amount of time to perform a set piece of music. You can't get any more music out of the same number of musicians over that same period of time.").
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Na indústria é que podíamos assistir a importantes aumentos na produtividade porque era/é possível automatizar e 'cortar' pessoas e, assim, produzir mais com menos ("Sectors where productivity is high and average labor cost low "are those things that can be automated and mass-produced," Mr. Baumol, now in his mid-80s and still teaching, said in an interview. "And things where labor-saving is below average are things that need personal care -- these are health care, education, police protection, live stage performance... and restaurants."")
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São textos destes que me tiram do sério com uma facilidade que nem imaginam. Porque são escritos por gente longe, distante da realidade. Gente que vê os humanos como máquinas racionais que seguem modelos matemáticos à la Lanchester. 
E que têm a sua mente manietada por essas leis. Não conseguem sair dali.
E que têm a sua mente manietada por essas leis. Não conseguem sair dali..
Exemplo flagrante é este:
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"Going back to Baumol's disease, it still takes a bartender the same two minutes it always has to make a gin-and-tonic. And an "end to the drops" in productivity referred to in the Fed paper may not be enough to sustain living standards over generations."
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Julgo que esta banda desenhada que se segue é suficiente para ilustrar como a doença de Baumol não faz sentido.
Os macro-economistas só conseguem lidar com a guerra de confronto aberto das 4 primeiras tiras. O que costumo mostrar a seguir nas minhas acções de formação é uma imagem de um míssil SS20.
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Esta guerras de confronto aberto levam sempre a vitórias pírricas, levam sempre à "Destruição mútua assegurada" ("If the sides are pretty evenly matched, the outcome of a war of attrition is likely to be a pyrrhic victory." aqui)
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A quinta tira mostra como se cura a doença de Baumol ponto.
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O bartender pode continuar a fazer gin-tónicos e a demorar dois minutos, mas pode fazê-lo num ambiente diferente. Se ele se concentrar no produto básico, o gin-tónico, então concentrou-se em algo que é fotocopiável e portanto produz uma commodity.
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O bartender pode, além de gin-tónicos, preparar outras bebidas.
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Aquele pormenor "And things where labor-saving is below average are things that need personal care" revela tudo!!!
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Os macro-economistas só conseguem olhar para o denominador da equação da produtividade, onde se cortam os custos, por que isso é algo que podem matematizar e meter nos seus modelos hard.
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Agora meter num modelo hard o lado soft, o lado da criação de valor, o lado do numerador da equação da produtividade, a mensagem principal do gráfico de Rosiello ... isso é matéria de outra galáxia.
Bom trabalho Hugo!
Ía dar o título "Boa sorte Hugo!" mas rapidamente percebi que o negócio do Hugo não passa pela sorte.
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"Histórias de jovens e qualificados emigrantes do Norte 8" no Norteamos.
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"Desde medicina 'a informática, os recém-licenciados não tem hipótese nenhuma de se impor e fazer um real uso do seu valor."
...
Em tempos vi a capa de um livro ou de um relatório que tinha um título bem descritivo do que escreve o Hugo, "A Conspiração Grisalha" ... os mimados que fizeram o Maio de 68 continuam a ser o grupo etário dominante, por isso, vão moldando tudo à sua passagem.
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"Histórias de jovens e qualificados emigrantes do Norte 8" no Norteamos.
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"Desde medicina 'a informática, os recém-licenciados não tem hipótese nenhuma de se impor e fazer um real uso do seu valor."
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Em tempos vi a capa de um livro ou de um relatório que tinha um título bem descritivo do que escreve o Hugo, "A Conspiração Grisalha" ... os mimados que fizeram o Maio de 68 continuam a ser o grupo etário dominante, por isso, vão moldando tudo à sua passagem.
A espuma que nos rodeia
Este postal no Blasfémias "Mudar os nomes ", assinado por Carlos Abreu Amorim:
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"Dá a ideia de que as reformas começam e acabam nas denominações e que o resto é secundário.
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Este é o nosso país ano após ano: mudam-se os nomes e quase tudo o resto fica na mesma."
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Recordou-me este outro "Mudança no IAPMEI" (quase dois anos depois apetece perguntar: Objectivamente, o que é que mudou?)
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"Dá a ideia de que as reformas começam e acabam nas denominações e que o resto é secundário.
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Este é o nosso país ano após ano: mudam-se os nomes e quase tudo o resto fica na mesma."
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Recordou-me este outro "Mudança no IAPMEI" (quase dois anos depois apetece perguntar: Objectivamente, o que é que mudou?)
Para quem aqui chega por causa do livro "From Good to Great"
Já em tempos referi aqui uma crítica de Robert Sutton ao trabalho de Collins.
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Pois bem, Sutton volta à carga aqui: "Good to Great: More Evidence That "Most Claims of Magic are Testimony to Hubris""
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Continuo a apreciar muito do que Collins escreveu e continuo a achar que são boas práticas a seguir... pero todavia, não acredito que sejam um remédio milagroso.
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A vida é demasiado complicada.
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Pois bem, Sutton volta à carga aqui: "Good to Great: More Evidence That "Most Claims of Magic are Testimony to Hubris""
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Continuo a apreciar muito do que Collins escreveu e continuo a achar que são boas práticas a seguir... pero todavia, não acredito que sejam um remédio milagroso.
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A vida é demasiado complicada.
sexta-feira, dezembro 26, 2008
Martelar modelos "hard" para explicar a realidade
Não há ninguém tão adepto do uso de indicadores na gestão das organizações e das pessoas como eu.
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É importante pensar em resultados mensuráveis, sem eles estamos reféns dos dotes de oratória e da capacidade de alguns em endrominar mentes menos preparadas ou menos resistentes. Ou seja, sem resultados entramos facilmente no domínio da treta.
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No entanto, percebo perfeitamente, aceito e partilho da mentalidade que levou a este texto:
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"Se você vai dirigir um negócio competitivo hoje, precisa equilibrar os números visíveis e invisíeis. Se você gerenciar seguindo apenas sua intuição ou experiência, não será competitivo. Se gerenciar apenas com base nos números visíveis, não será competitivo. O Dr. Deming disse muitas vezes: "Aquele que dirige sua empresa apenas pelos númros visíveis logo deixará de ter uma empresa e números visíveis com os quais trabalhar." As pessoas tendem a olhar um dado visível e a trabalhar com ele, sem realmente compreenderem as suas limitações." (William Scherkenbach in "O caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade")
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É esta tendência para olhar para os dados "hard", para os dados matematizáveis, e a trabalhar única e exclusivamente com eles que vejo vezes sem conta na mente dos burocratas de Bruxelas ou dos macro-economistas que comentam a realidade.
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Por exemplo, os apoios ao arranque de vinha para combater o excesso de produção de vinho: aqui, aqui e aqui.
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O que os burocratas e macro-economistas não conseguem incluir nos seus modelos matemáticos são os dados "soft", é o rasgo, é o golpe de asa, é a capacidade humana para surpreender.
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Os burocratas e macro-economistas, por que estão longe da realidade concreta das pessoas e organizações que operam no terreno, só conseguem modelar segundo as leis de Lanchester e equacionar guerras de confronto aberto, em que o mais fortes, os mais armados, os mais poderosos estão em vantagem e ganham sempre.
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Continua
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É importante pensar em resultados mensuráveis, sem eles estamos reféns dos dotes de oratória e da capacidade de alguns em endrominar mentes menos preparadas ou menos resistentes. Ou seja, sem resultados entramos facilmente no domínio da treta.
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No entanto, percebo perfeitamente, aceito e partilho da mentalidade que levou a este texto:
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"Se você vai dirigir um negócio competitivo hoje, precisa equilibrar os números visíveis e invisíeis. Se você gerenciar seguindo apenas sua intuição ou experiência, não será competitivo. Se gerenciar apenas com base nos números visíveis, não será competitivo. O Dr. Deming disse muitas vezes: "Aquele que dirige sua empresa apenas pelos númros visíveis logo deixará de ter uma empresa e números visíveis com os quais trabalhar." As pessoas tendem a olhar um dado visível e a trabalhar com ele, sem realmente compreenderem as suas limitações." (William Scherkenbach in "O caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade")
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É esta tendência para olhar para os dados "hard", para os dados matematizáveis, e a trabalhar única e exclusivamente com eles que vejo vezes sem conta na mente dos burocratas de Bruxelas ou dos macro-economistas que comentam a realidade.
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Por exemplo, os apoios ao arranque de vinha para combater o excesso de produção de vinho: aqui, aqui e aqui.
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O que os burocratas e macro-economistas não conseguem incluir nos seus modelos matemáticos são os dados "soft", é o rasgo, é o golpe de asa, é a capacidade humana para surpreender.
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Os burocratas e macro-economistas, por que estão longe da realidade concreta das pessoas e organizações que operam no terreno, só conseguem modelar segundo as leis de Lanchester e equacionar guerras de confronto aberto, em que o mais fortes, os mais armados, os mais poderosos estão em vantagem e ganham sempre.
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Continua
This is something!!!
"Households must not rule out the prospect that the UK's economy shrinks by between 5 per cent and 10 per cent next year if the financial crisis sets off an even more vicious cycle of cutbacks, according to the Centre for Economics and Business Research."
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"Recession will 'set British economy back five years'"
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"Recession will 'set British economy back five years'"
Um bom exemplo
"Agriões e nabiças foram a saída do beco em que estava" um artigo de Jorge Fiel no DN de hoje.
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Um exemplo da aplicação das palavras de Covey:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling."
...
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
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Um exemplo da aplicação das palavras de Covey:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling."
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"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
quarta-feira, dezembro 24, 2008
terça-feira, dezembro 23, 2008
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VI)
Quem já assistiu às nossas sessões iniciais de formação sobre o balanced scorecard (BSC) pode comprovar que costumo usar esta imagem. 
A complacência que reina em muitas organizações e que vai corroendo a capacidade competitiva dificulta uma mobilização para a mudança. 
Assim, só perante uma “burning platform”, como a do bote de Tintin, é que muitas organizações decidem passar à acção.
.
Em tempos normais, muitas organizações que vão assistindo à redução das suas margens, à deterioração da sua capacidade competitiva, à semelhança do sapo da estória vão ficando cozidas lentamente e nem se apercebem. Só quase uma catástrofe, ou uma experiência de quase-morte parece ter poder para as despertar do seu torpor zombie.
.
Nos interessantes tempos que correm, a vida das organizações parece ter acelerado, todos estão muito mais despertos, a desconfiança face ao futuro e a derrocada da procura colocaram muita gente no estado de alerta.
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Realmente, há que reconhecer o poder das palavras de Adrian Slywotzky no seu livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition":
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“But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
...
These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs.
...
External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
.
Podemos fazer o paralelismo com a capacidade dos níveis elevados de work-in-progress esconderem os problemas de uma linha de fabrico. A derrocada da procura e a consequente redução da facturação tornam demasiado evidentes, e impossíveis de esconder, os problemas de deriva e desconcentração estratégica.
.
Aquilo que noutros tempos é quase um luxo, ou o fruto da clarividência de alguns líderes, agora torna-se imprescindível.
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“It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle.” (Ram Charan)
…
“Being on the downside of the business cycle is not much fun. That said, a slump can also be an opportunity if you use the sense of urgency to improve strategy, management, and discipline. In that sense, happy and unhappy times are alike: The companies that take charge and outcompete will win.” (Ram Charan)
A complacência que reina em muitas organizações e que vai corroendo a capacidade competitiva dificulta uma mobilização para a mudança. Assim, só perante uma “burning platform”, como a do bote de Tintin, é que muitas organizações decidem passar à acção..
Em tempos normais, muitas organizações que vão assistindo à redução das suas margens, à deterioração da sua capacidade competitiva, à semelhança do sapo da estória vão ficando cozidas lentamente e nem se apercebem. Só quase uma catástrofe, ou uma experiência de quase-morte parece ter poder para as despertar do seu torpor zombie.
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Nos interessantes tempos que correm, a vida das organizações parece ter acelerado, todos estão muito mais despertos, a desconfiança face ao futuro e a derrocada da procura colocaram muita gente no estado de alerta.
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Realmente, há que reconhecer o poder das palavras de Adrian Slywotzky no seu livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition":
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“But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs.
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Podemos fazer o paralelismo com a capacidade dos níveis elevados de work-in-progress esconderem os problemas de uma linha de fabrico. A derrocada da procura e a consequente redução da facturação tornam demasiado evidentes, e impossíveis de esconder, os problemas de deriva e desconcentração estratégica.
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Aquilo que noutros tempos é quase um luxo, ou o fruto da clarividência de alguns líderes, agora torna-se imprescindível.
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“It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle.” (Ram Charan)
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“Being on the downside of the business cycle is not much fun. That said, a slump can also be an opportunity if you use the sense of urgency to improve strategy, management, and discipline. In that sense, happy and unhappy times are alike: The companies that take charge and outcompete will win.” (Ram Charan)
A emenda, o soneto e o papel do marketing
Ainda a propósito deste artigo do Diário Económico de ontem "Exportações para a Europa entram no vermelho" e assinado por Mónica Silvares.
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O artigo termina com a frase:
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"“O problema é que as empresas portuguesas não são fortes do ponto de vista de marca e estão dependentes da negociação de preços. Com a crise acabam por sofrer mais”, afirma o professor do ISEG, Carvalho das Neves. Um problema que apenas se resolve com recurso ao marketing, uma solução de “médio, a longo prazo, que exige investimento” e o crédito é uma questão polémica."
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Concordo com a frase fazendo uma grande ressalva.
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O marketing é importante para criar, promover, fazer crescer a marca... mas o marketing só por si não passa de mensagens.
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Os clientes podem ser seduzidos, intrigados, despertados pelas mensagens... mas o que eles compram são os produtos. E se as mensagens são atraentes mas não pssam de slogans ôcos que não encaixam com a realidade dos produtos... é pior a emenda que o soneto.
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"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
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Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy".
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Vender a imagem de políticos é mais fácil que vender a imagem de sabonetes.
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O artigo termina com a frase:
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"“O problema é que as empresas portuguesas não são fortes do ponto de vista de marca e estão dependentes da negociação de preços. Com a crise acabam por sofrer mais”, afirma o professor do ISEG, Carvalho das Neves. Um problema que apenas se resolve com recurso ao marketing, uma solução de “médio, a longo prazo, que exige investimento” e o crédito é uma questão polémica."
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Concordo com a frase fazendo uma grande ressalva.
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O marketing é importante para criar, promover, fazer crescer a marca... mas o marketing só por si não passa de mensagens.
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Os clientes podem ser seduzidos, intrigados, despertados pelas mensagens... mas o que eles compram são os produtos. E se as mensagens são atraentes mas não pssam de slogans ôcos que não encaixam com a realidade dos produtos... é pior a emenda que o soneto.
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"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
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Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy".
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Vender a imagem de políticos é mais fácil que vender a imagem de sabonetes.
A questão central
"Mas o que é importante sublinhar é que Portugal tem um défice da Balança de Transacções Correntes (BTC) muito significativo, pois compramos muito mais ao exterior em bens e serviços do que vendemos.
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Ora é esse défice que tem que ser financiado. E ainda temos dívida que quer os bancos, quer a República contraíram no passado [de quase 20 mil milhões de euros] e essa dívida tem que ser refinanciada todos os anos.
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É a sua maior preocupação?
.
Portugal é um dos países com um dos maiores défices da BTC do mundo. Quer em percentagem do PIB, quer em valor absoluto. O país com maior défice da BTC é os EUA, o segundo é a Espanha. E Portugal está nos dez primeiros. E o desafio é este, pois financiar este défice vai ser muito mais difícil do que foi até aqui. E pode até não ser possível.
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E se não for possível?
.
Terá consequências negativas quer nos programas de investimento que queremos fazer em Portugal, quer no nível de vida dos portugueses. A necessidade de financiar um dos défices da BTC maiores do mundo e de refinanciar a dívida que emitimos no passado é a questão central.
.
Em condições do boom financeiro dos últimos dez anos era facílimo, em condições da actual crise de crédito é muito complicado. Portugal, nas emissões internacionais de obrigações da República, que têm associado o melhor rating que existe, antes de começar a crise financeira pagava 0,2 por cento a mais do que a Alemanha. Neste momento as obrigações a 10 anos emitidas pela República já pagam mais um por cento do que a dívida alemã. Este é um sinal claríssimo do como o mercado está a fazer a selecção dos vários países. Na Grécia a situação ainda é pior, pois paga mais de dois por cento a mais do que a Alemanha, quando há um ano pagava mais 0,3 por cento, enquanto a Espanha paga quase tanto como Portugal, e a Itália e a Irlanda, que há um ano pagavam o mesmo que Portugal, agora até pagam mais. O mercado está a penalizar os países do Sul da Europa, e também a Irlanda, exigindo-lhes um preço cada vez maior para os financiar. O problema está muito para além dos bancos."
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Entrevista a Fernando Ulrich no Público de hoje por Cristina Ferreira.
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Parece que Ulrich também não está de acordo com a Inteli.
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Ora é esse défice que tem que ser financiado. E ainda temos dívida que quer os bancos, quer a República contraíram no passado [de quase 20 mil milhões de euros] e essa dívida tem que ser refinanciada todos os anos.
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É a sua maior preocupação?
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Portugal é um dos países com um dos maiores défices da BTC do mundo. Quer em percentagem do PIB, quer em valor absoluto. O país com maior défice da BTC é os EUA, o segundo é a Espanha. E Portugal está nos dez primeiros. E o desafio é este, pois financiar este défice vai ser muito mais difícil do que foi até aqui. E pode até não ser possível.
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E se não for possível?
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Terá consequências negativas quer nos programas de investimento que queremos fazer em Portugal, quer no nível de vida dos portugueses. A necessidade de financiar um dos défices da BTC maiores do mundo e de refinanciar a dívida que emitimos no passado é a questão central.
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Em condições do boom financeiro dos últimos dez anos era facílimo, em condições da actual crise de crédito é muito complicado. Portugal, nas emissões internacionais de obrigações da República, que têm associado o melhor rating que existe, antes de começar a crise financeira pagava 0,2 por cento a mais do que a Alemanha. Neste momento as obrigações a 10 anos emitidas pela República já pagam mais um por cento do que a dívida alemã. Este é um sinal claríssimo do como o mercado está a fazer a selecção dos vários países. Na Grécia a situação ainda é pior, pois paga mais de dois por cento a mais do que a Alemanha, quando há um ano pagava mais 0,3 por cento, enquanto a Espanha paga quase tanto como Portugal, e a Itália e a Irlanda, que há um ano pagavam o mesmo que Portugal, agora até pagam mais. O mercado está a penalizar os países do Sul da Europa, e também a Irlanda, exigindo-lhes um preço cada vez maior para os financiar. O problema está muito para além dos bancos."
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Entrevista a Fernando Ulrich no Público de hoje por Cristina Ferreira.
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Parece que Ulrich também não está de acordo com a Inteli.
segunda-feira, dezembro 22, 2008
O dia mais importante
No meu calendário profano este é um dos dias mais importantes... o solestício de Inverno.
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A partir daqui os dias começam a crescer!!!
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Urrah!!!
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A partir daqui os dias começam a crescer!!!
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Urrah!!!
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte V)
Esta época do ano é sempre boa para algumas arrumações.
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Ao empreender uma delas fui interpelado por um artigo de Ram Charan na revista Fortune de 18 de Fevereiro deste ano: "Ram's Rules".
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"Don't expect the good times to roll for quite some time, says one of the Fortune 500's favorite management gurus. But smart executives can use the downturn to make their companies better, stronger, and faster. Here's how"
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Eis as 4 regras que Ram Charan aconselha a seguir:
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"1. Keep building. When the top line looks shaky and the bottom line worse, the temptation is to go after discretionary spending. Fine - but do not consider product development, innovation, and brand building optional. Sacrificing your future for a slightly more comfortable present is not worth it. If you keep building, you can come back strong."
.
"2. Communicate intensively. Get information from where the customer action is, and get it to the operating people - fast. Companies should do so routinely, of course. But they don't. It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle."
.
"3. Evaluate your customers. In good times, companies manage the P&L; in bad times, cash and receivables matter more. Therefore, you need to identify your higher-risk, cash-poor customers. You could decide to simply not supply them anymore - that's harsh but sometimes necessary. You don't want to be this decade's Nortel or Lucent, which continued to ship to companies whose ability to pay for equipment, it turned out, was nil. Alternatively, and this helps build good relations, work out a way to keep going - for example, by helping finance purchases or supplying smaller quantities. The point is, a downturn is a very good time to do a quality check on your customers."
.
"4. Just say no to across-the-board cuts. By all means cut costs if it makes sense to do so, but make sure there is purpose in how you do it. It may be useful to clean out the metaphorical attic - for example, by pruning your product line. ... The key: If you have to cut costs, don't try to be fair about it. As I have said before, the world does not inflict pain evenly, and you have to deal with that reality."
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Ao empreender uma delas fui interpelado por um artigo de Ram Charan na revista Fortune de 18 de Fevereiro deste ano: "Ram's Rules".
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"Don't expect the good times to roll for quite some time, says one of the Fortune 500's favorite management gurus. But smart executives can use the downturn to make their companies better, stronger, and faster. Here's how"
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Eis as 4 regras que Ram Charan aconselha a seguir:
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"1. Keep building. When the top line looks shaky and the bottom line worse, the temptation is to go after discretionary spending. Fine - but do not consider product development, innovation, and brand building optional. Sacrificing your future for a slightly more comfortable present is not worth it. If you keep building, you can come back strong."
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"2. Communicate intensively. Get information from where the customer action is, and get it to the operating people - fast. Companies should do so routinely, of course. But they don't. It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle."
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"3. Evaluate your customers. In good times, companies manage the P&L; in bad times, cash and receivables matter more. Therefore, you need to identify your higher-risk, cash-poor customers. You could decide to simply not supply them anymore - that's harsh but sometimes necessary. You don't want to be this decade's Nortel or Lucent, which continued to ship to companies whose ability to pay for equipment, it turned out, was nil. Alternatively, and this helps build good relations, work out a way to keep going - for example, by helping finance purchases or supplying smaller quantities. The point is, a downturn is a very good time to do a quality check on your customers."
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"4. Just say no to across-the-board cuts. By all means cut costs if it makes sense to do so, but make sure there is purpose in how you do it. It may be useful to clean out the metaphorical attic - for example, by pruning your product line. ... The key: If you have to cut costs, don't try to be fair about it. As I have said before, the world does not inflict pain evenly, and you have to deal with that reality."
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Chegados ao fim das ilusões...
... não sei se as ilusões do fim vão poder ir longe.
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São notícias destas que vão criar a pressão da rua para que Portugal saia do euro, para que o governo português volte a ter umas impressoras na cave e possa agir muito zimbabwenamente... como aliás estão a fazer os governos americano, inglês e suiço.
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São notícias destas que vão criar a pressão da rua para que Portugal saia do euro, para que o governo português volte a ter umas impressoras na cave e possa agir muito zimbabwenamente... como aliás estão a fazer os governos americano, inglês e suiço.
Boas notícias
Não estou a ser irónico!
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O artigo de Mónica Silvares no Diário Económico de hoje "Exportações para a Europa entram no vermelho"
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No 'lead' do texto pode ler-se:
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"Os efeitos da crise financeira já estão a afectar negativamente as exportações nacionais. As vendas de mercadorias para a União Europeia registaram uma contracção de 0,4% de Janeiro a Outubro, de acordo com os dados preliminares da Aicep a que o Diário Económico teve acesso. Este é um comportamento inédito pelo menos desde 1993, um ano igualmente de recessão."
.
Não basta olhar para os números. Há que olhar para eles inseridos num contexto específico.
.
Para mim uma contracção de 0,4% é uma boa notícia... basta comparar com o que está a acontecer ao Japão:
.
"Exports From Japan Fall at a Record Pace"
.
"Exports fell 26.7 percent compared with a year earlier, the Finance Ministry said Monday in Tokyo, the sharpest drop since comparable data were made available in 1980."
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O artigo de Mónica Silvares no Diário Económico de hoje "Exportações para a Europa entram no vermelho"
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No 'lead' do texto pode ler-se:
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"Os efeitos da crise financeira já estão a afectar negativamente as exportações nacionais. As vendas de mercadorias para a União Europeia registaram uma contracção de 0,4% de Janeiro a Outubro, de acordo com os dados preliminares da Aicep a que o Diário Económico teve acesso. Este é um comportamento inédito pelo menos desde 1993, um ano igualmente de recessão."
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Não basta olhar para os números. Há que olhar para eles inseridos num contexto específico.
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Para mim uma contracção de 0,4% é uma boa notícia... basta comparar com o que está a acontecer ao Japão:
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"Exports From Japan Fall at a Record Pace"
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"Exports fell 26.7 percent compared with a year earlier, the Finance Ministry said Monday in Tokyo, the sharpest drop since comparable data were made available in 1980."
A tentação é grande
Basta olhar para o modelo acima, feito com base nas previsões de Roubini para perceber a tentação de quebrar estes ciclos atacando o rácio Procura sobre a Oferta.
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Se a Procura está em derrocada há uma caixa de Pandora que pode ser aberta ... trucidar (está na moda) parte da Oferta. Como? Apelando ao proteccionismo.
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Algumas reflexões sobre o tema "Protectionist dominoes are beginning to tumble across the world" por Ambrose Pritchard no Telegraph.
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O António Maria já há muito tempo que anteviu a cena ao falar de um novo Tratado de Tordesilhas para os tempos modernos.
Migração de valor (parte XIII) ou Ersatz (parte IV)
"Over the past year Asda, which is owned by Wal-Mart, the world's biggest retailer, has seen a marked increase in spend by so-called AB1 shoppers, the kind of affluent consumers who have traditionally bought their food at Marks & Spencer or Waitrose."
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"Asda chief has eye on a good buy for every kind of shopper"
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"Asda chief has eye on a good buy for every kind of shopper"
domingo, dezembro 21, 2008
Sessão I (3 horas) - Centro Tecnológico
Não esquecer a palavra-chave para os acetatos.
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Acetatos parte 1 - O arranque.
Na primeira parte abordamos a necessidade de mudança. Qunado as organizações aspiram a resultados futuros desejados diferentes dos actuais, têm de se transformar.
.
Num processo de transformação é importante equacionar o futuro, a Visão, o nosso ponto de chegada. E a Missão, a nossa essência, a nossa razão de ser, a nossa autenticidade: acham que faria algum sentido uma fusão entre a Disney e a empresa responsável pelos Simpson?
.
Quando penso em transformação penso logo na definição de sistema de gestão da ISO 9000.
.
Acetatos parte 2 - O pensamento sistémico.
Não há acasos:
Acetatos parte 3 - Para viajar para o futuro precisamos de uma estratégia.
.
Quando se fala de estratégia vem rapidamente à baila este artigo de Michael Porter "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996 (uma cópia pirata pode ser conseguida aqui - digitar no PDF) (chamo a atenção para, na página 68, a secção "III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs", algo fundamental recordar quando abordarmos a definição dos clientes-alvo e da disciplina de valor a que nos vamos submeter, para os bem servir com vantagens competitivas sustentáveis.)
.
Quando se fala em estratégia outros nomes que me vêm à mente são:
Precisamos de transformar as organizações para poder viajar para o futuro desejado, o destino onde poderemos aspirar a obter os resultados desejados.
Viajar significa percorrer um caminho, significa concretizar e materializar uma estratégia no quotidiano de uma empresa.
.
Ora formular estratégias é sexy... o problema é a sua implementação! Um BSC 3.0 é uma boa ferramenta para executar uma estratégia. É uma boa forma de descer da estratosfera e aterrar na realidade do dia-a-dia.
.
Bibliografia sobre os temas a desenvolver nesta experiência formativa pode ser encontrada aqui: Introdução.
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Continua.
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Acetatos parte 1 - O arranque.
Na primeira parte abordamos a necessidade de mudança. Qunado as organizações aspiram a resultados futuros desejados diferentes dos actuais, têm de se transformar.
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Num processo de transformação é importante equacionar o futuro, a Visão, o nosso ponto de chegada. E a Missão, a nossa essência, a nossa razão de ser, a nossa autenticidade: acham que faria algum sentido uma fusão entre a Disney e a empresa responsável pelos Simpson?
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Quando penso em transformação penso logo na definição de sistema de gestão da ISO 9000.
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Acetatos parte 2 - O pensamento sistémico.
Não há acasos:
Acetatos parte 3 - Para viajar para o futuro precisamos de uma estratégia.
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Quando se fala de estratégia vem rapidamente à baila este artigo de Michael Porter "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996 (uma cópia pirata pode ser conseguida aqui - digitar no PDF) (chamo a atenção para, na página 68, a secção "III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs", algo fundamental recordar quando abordarmos a definição dos clientes-alvo e da disciplina de valor a que nos vamos submeter, para os bem servir com vantagens competitivas sustentáveis.)
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Quando se fala em estratégia outros nomes que me vêm à mente são:
- Henry Mintzberg - Algo que se aflorou nesta sessão. Num mundo em mudança o que significa pensar numa estratégia e quais os riscos. Mintzberg afirma que adoptar uma estratégia é como pôr palas em cavalos: O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos pômos palas para nos concentrarmos... mas não devemos confiar demasiado na nossa capacidade de perceber o mundo... humildade!
- Pankaj Ghemawat - Onde Porter fala em trade-offs Ghemawat fala em compromissos, algo que dificulta a vida a quem quer mudar ou estar em todas, algo que dificulta o uso da tecla 'Undo' na vida real. Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI
- Erik Beinhocker - Todas, todas, mas todas as estratégias são transientes, não duram para sempre. Aqui (Parte VI) e A minha solução não passa por aqui (V) e Uma estratégia nunca é eterna. Ainda Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo e The economy is ultimately a genetic replication strategy
Precisamos de transformar as organizações para poder viajar para o futuro desejado, o destino onde poderemos aspirar a obter os resultados desejados.
Viajar significa percorrer um caminho, significa concretizar e materializar uma estratégia no quotidiano de uma empresa.
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Ora formular estratégias é sexy... o problema é a sua implementação! Um BSC 3.0 é uma boa ferramenta para executar uma estratégia. É uma boa forma de descer da estratosfera e aterrar na realidade do dia-a-dia.
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Bibliografia sobre os temas a desenvolver nesta experiência formativa pode ser encontrada aqui: Introdução.
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Continua.
A dança da chuva
João Miranda escreve hoje no DN, num artigo de opinião intitulado "Mais um plano".
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O plano é este:
Procuremos então mergulhar dentro do plano, fazendo um zoom, para ...
... perceber como é que as entradas dão origem às saídas.
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Et voilá!!!
"No entanto, estes benefícios não passam de conjecturas que pressupõem uma relação causa-efeito entre as medidas tomadas e o crescimento económico."
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Eheheheh!!!
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Este mambo-jambo faz-me lembrar cada vez mais a dança da chuva:
Roubei esta imagem a um artigo que gosto muito e que julgo que é injustamente esquecido “Successful Change Programs Begin with Results", publicado pela Harvard Business Review em Jan/Fev. 1992 (mesmo número em que foi publicado o artigo original de Kaplan e Norton) da autoria de R. Schaffer & H. Thomson (Schaffer é autor de um livro que li em 1992 ou 1993 e que ainda hoje recomendo a quem queira liderar projectos de mudança numa organização "The Breakthrough Strategy").
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Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...
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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
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Nesta imagem os bonecos realizam uma dança-da-chuva...
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Schaffer no artigo tem esta frase espectacular “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance."
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Como li há dias:
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"“The government is looking at this from a purely macroeconomic level. They have to consider the microeconomics and buil a model up from that to macro to find a way to hopefully fix this. This would hopefully help the common man survive this turmoil with something left to show for years of hard work.” "
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O artigo remata enumerando o lado negativo certo destes planos:
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"Durante as recessões, determinados meios de produção ficam inactivos, a produção baixa e o desemprego aumenta. Um plano keynesiano, como o que o Governo apresentou, visa aproveitar os meios de produção inactivos. O Governo tem de saber não apenas quais são os meios de produção inactivos, mas também quais são as medidas exactas que poderão mobilizar esses meios de produção sem distorcer a economia.
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O trabalho de Friedrich Hayek sobre a importância da informação na economia sugere que este projecto é impossível. O Governo desconhece a informação relevante para determinar os meios de produção inactivos e a forma como eles podem ser mobilizados. Esta informação encontra-se dispersa por toda a economia e é ela própria o objecto da actividade económica. As medidas que constam do Governo não mobilizam apenas os factores de produção inactivos, mas todos os factores produção.
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Por exemplo, os projectos de obras públicas que o Governo pretende lançar não beneficiarão apenas as empresas sem clientes e os trabalhadores no desemprego. Estes projectos vão beneficiar empresas com uma boa carteira de clientes e trabalhadores que não correm qualquer risco de ir para o desemprego. O plano do Governo pode até criar problemas estruturais geradores de desemprego porque desloca recursos das actividades produtivas e sustentáveis para projectos públicos desnecessários."
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O que João Miranda se esquece é que o governo acredita profundamente na teoria do Grande Geometra, do Grande Planeador... apesar de pregar aos empresáros a necessidade de mudar de esquema mental, ainda não estão preparados para a humildade de Kepler.
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Há que não esquecer as lições do passado:
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"Although deep downturns are destructive, they can also have an upside. The Depression-era economist Joseph Schumpeter emphasized the positive consequences of downturns: the destruction of underperforming companies, the release of capital from dying sectors to new industries, and the movement of high-quality, skilled workers toward stronger employers. For companies with cash and ideas, history shows that downturns can provide enormous strategic opportunities"
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Tom Nicholas in "Innovation lessons from the 1930s " no The McKinsey Quarterly.
sábado, dezembro 20, 2008
O mundo das possibilidades
Ainda na quarta-feira recordei estas palavras de Covey:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
.
Foi delas que me lembrei ao começar ao recordar Benjamin Zander.
.
Ainda há dias aqui e aqui defendíamos e explicávamos porque não devemos ser pessimistas por que devemos abrir a nossa mente ao mundo das possibilidades... por cada porta que se fecha há sempre uma janela que se pode abrir, desenhar ou construir.
.
A atitude é fundamental!
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Via Presentation Zen cheguei a esta apresentação de Benjamim Zander. Começamos pela atitude, e depois... vejam como a táctica de começar pelo fim é proposta. Como ela é utilizada, nas palavras de Zander, para focar, para concentrar os esforços de aperfeiçoamento.
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Esta é a minha prenda de Natal para os meus amigos: Aranha; Duck; Raul e Teresa.
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
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Foi delas que me lembrei ao começar ao recordar Benjamin Zander.
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Ainda há dias aqui e aqui defendíamos e explicávamos porque não devemos ser pessimistas por que devemos abrir a nossa mente ao mundo das possibilidades... por cada porta que se fecha há sempre uma janela que se pode abrir, desenhar ou construir.
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A atitude é fundamental!
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Via Presentation Zen cheguei a esta apresentação de Benjamim Zander. Começamos pela atitude, e depois... vejam como a táctica de começar pelo fim é proposta. Como ela é utilizada, nas palavras de Zander, para focar, para concentrar os esforços de aperfeiçoamento.
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Esta é a minha prenda de Natal para os meus amigos: Aranha; Duck; Raul e Teresa.
sexta-feira, dezembro 19, 2008
Talvez a luz ao fundo do túnel seja afinal...
... outro comboio que se aproxima.
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Será que vem mesmo aí outra rodada de bordoada financeira?
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No António Maria "A segunda vaga da crise hipotecária".
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Via José Silva do Norteamos "Global systemic crisis – New tipping-point in March 2009: 'When the world becomes aware that this crisis is worse than the 1930s crisis' "
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Um cheirinho (fétido de sulfureto de hifrogénio, dado o conteúdo):
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"A whole range of psychological factors will contribute to this tipping point: general awareness in Europe, America and Asia that the crisis has escaped from the control of every public authority, whether national or international; that it is severely affecting all regions of the world, even if some are more affected than others (see GEAB N°28); that it is directly hitting hundreds of millions of people in the “developed” world; and that it is only worsening as its consequences reveal throughout the real economy. National governments and international institutions only have three months left to prepare themselves to the next blow, one that could go along severe risks of social chaos. The countries which are not properly equipped to cope with a surge in unemployment and major risks on pensions will be seriously destabilized by this new public awareness. "
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"we anticipate that the minimum duration of the decanting phase of the crisis is 3 years (1). It shall be finished neither in spring 2009, nor in summer 2009, nor at the beginning of 2010. It is only towards the end of 2010 that the situation will start stabilizing again and improving a little in some regions of the world, i.e. Asia and the Eurozone, as well as in countries producing energy, mineral and food commodities (2). Elsewhere, it will continue; in particular in the US and UK, and in all the countries depending on their economy, were the duration could approximate a decade. In fact these countries should not expect any real return to growth before 2018. Moreover no one should imagine that the improvement at the end of 2010 will correspond to a return of high growth. The recovery will take long."
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"Finally, among the various consequences of the crisis for dozens of millions of people in the US, Canada, UK, Japan, Netherlands and Denmark in particular (3), there is the fact that, from the end of the year 2008 onward, news about major losses on the part of the organizations in charge of managing the financial assets supposed to finance pensions will multiply. "
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Um comentário a um postal de Roubini ilustra bem a minha maior preocupação actual. Gosto de pensar em sistemas, em cadeias de relações de causa-efeito, em jogos de equilibrio e desiquilibrio entre vectores concorrentes ou divergentes, gosto de modelar o comportamento dos sistemas e tenho horror ao tratamento dos acontecimentos como eventos isolados. Por isso, não posso estar mais de acordo com este comentário e recear as consequências do que ele significa:
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"“The government is looking at this from a purely macroeconomic level. They have to consider the microeconomics and buil a model up from that to macro to find a way to hopefully fix this. This would hopefully help the common man survive this turmoil with something left to show for years of hard work.” "
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Adenda: a primeira vez que usei aquele marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia" neste blogue foi a 15 de Setembro de 2007... mais uma vez "Não há acasos, todas as coincidências são significativas)
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Será que vem mesmo aí outra rodada de bordoada financeira?
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No António Maria "A segunda vaga da crise hipotecária".
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Via José Silva do Norteamos "Global systemic crisis – New tipping-point in March 2009: 'When the world becomes aware that this crisis is worse than the 1930s crisis' "
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Um cheirinho (fétido de sulfureto de hifrogénio, dado o conteúdo):
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"A whole range of psychological factors will contribute to this tipping point: general awareness in Europe, America and Asia that the crisis has escaped from the control of every public authority, whether national or international; that it is severely affecting all regions of the world, even if some are more affected than others (see GEAB N°28); that it is directly hitting hundreds of millions of people in the “developed” world; and that it is only worsening as its consequences reveal throughout the real economy. National governments and international institutions only have three months left to prepare themselves to the next blow, one that could go along severe risks of social chaos. The countries which are not properly equipped to cope with a surge in unemployment and major risks on pensions will be seriously destabilized by this new public awareness. "
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"we anticipate that the minimum duration of the decanting phase of the crisis is 3 years (1). It shall be finished neither in spring 2009, nor in summer 2009, nor at the beginning of 2010. It is only towards the end of 2010 that the situation will start stabilizing again and improving a little in some regions of the world, i.e. Asia and the Eurozone, as well as in countries producing energy, mineral and food commodities (2). Elsewhere, it will continue; in particular in the US and UK, and in all the countries depending on their economy, were the duration could approximate a decade. In fact these countries should not expect any real return to growth before 2018. Moreover no one should imagine that the improvement at the end of 2010 will correspond to a return of high growth. The recovery will take long."
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"Finally, among the various consequences of the crisis for dozens of millions of people in the US, Canada, UK, Japan, Netherlands and Denmark in particular (3), there is the fact that, from the end of the year 2008 onward, news about major losses on the part of the organizations in charge of managing the financial assets supposed to finance pensions will multiply. "
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Um comentário a um postal de Roubini ilustra bem a minha maior preocupação actual. Gosto de pensar em sistemas, em cadeias de relações de causa-efeito, em jogos de equilibrio e desiquilibrio entre vectores concorrentes ou divergentes, gosto de modelar o comportamento dos sistemas e tenho horror ao tratamento dos acontecimentos como eventos isolados. Por isso, não posso estar mais de acordo com este comentário e recear as consequências do que ele significa:
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"“The government is looking at this from a purely macroeconomic level. They have to consider the microeconomics and buil a model up from that to macro to find a way to hopefully fix this. This would hopefully help the common man survive this turmoil with something left to show for years of hard work.” "
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Adenda: a primeira vez que usei aquele marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia" neste blogue foi a 15 de Setembro de 2007... mais uma vez "Não há acasos, todas as coincidências são significativas)
Não há acasos...
... todas as coincidências são significativas.
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Para ilustrar este postal de Pedro Arroja "o custo da trapalhice" que tal descobrir que o principal grupo normando faz destas: "Fisco reembolsa contribuintes com cheques fora da validade"
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Para ilustrar este postal de Pedro Arroja "o custo da trapalhice" que tal descobrir que o principal grupo normando faz destas: "Fisco reembolsa contribuintes com cheques fora da validade"
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IV)
Continuando com a reflexão de Rumelt do artigo da Mckinsey Quarterly e em linha com estes outros conselhos.
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- "If you can’t survive hard times, sell out early. Once you are in financial distress, you will have no bargaining power at all.
- In hard times, save the core at the expense of the periphery. When times improve, recapture the periphery if it is still worthwhile.
- Any stable source of good profits—any competitive advantage—attracts overhead, clutter, and cross-subsidies in good times. You can survive this kind of waste in such times. In hard times you can’t and must cut it.
- If hard times have a good side, it’s the pressure to cut expenses and find new efficiencies.
- Cuts and changes that raised interpersonal hackles in good times can be made in hard ones.
- Use hard times to concentrate on and strengthen your competitive advantage. If you are confused about this concept, hard times will clarify it. Competitive advantage has two branches, both growing from the same root. You have a competitive advantage when you can take business away from another company at a profit and when your cash costs of doing business are low enough that you can survive in hard times.
- Take advantage of hard times to buy the assets of distressed competitors at bargain-basement prices. The best assets are competitive advantages unwisely encumbered with debt and clutter.
- In hard times, many suppliers are willing to renegotiate terms. Don’t be shy.
- In hard times, your buyers will want better terms. They might settle for rapid, reliable payments. Focus on the employees and communities you will keep through the hard times.
- Good relations with people you have retained and helped will be repaid many times over when the good times return."
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte III)
Continuado daqui.
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A revista The Mckinsey Quarterly publicou um interessante artigo de Richard Rumelt intitulado "Strategy in a ‘structural break’ ".
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Mais um convite para a reflexão estratégica que se impõe neste momento, e recheado de interessantes conselhos:
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Alguns trechos que destaco do pensamento de Rumelt são:
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"There is nothing like a crisis to clarify the mind. In suddenly volatile and different times, you must have a strategy. I don’t mean most of the things people call strategy—mission statements, audacious goals, three- to five-year budget plans. I mean a real strategy."
...
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
...
"I think we are looking at a structural break with the past—a phrase from econometrics, where it denotes the moment in time-series data when trends and the patterns of associations among variables change.A corporate crisis is often a sign that the company’s business model has petered out—that the industry’s underlying structure has changed dramatically, so old ways of doing business no longer work."
.
"We know in our bones that the future will be different. When the business model of part or all of the economy shifts in this way, we can speak of a structural break."
.
"Structural breaks render obsolete many existing patterns of behavior, yet they point the way forward for some companies and at times even for whole economies."
.
"The wrong way forward in a structural break during hard times is to try more of the same. The break and the hard times are sure indications that an old pattern has already been pushed to its limits and is destroying value"
.
"So during structural breaks in hard times, cutting costs isn’t enough. Things have to be done differently, and on two levels: reducing the complexity of corporate structures and transforming business models. At the corporate level, the first commandment is to simplify and simplify again. Since companies must become more modular and diverse, eliminate coordinating committees, review boards, and other mechanisms connecting businesses, products, or geographies. The aim of these cuts is to provide lean central and support services that don’t require business units to spend time and energy coordinating their activities."
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A revista The Mckinsey Quarterly publicou um interessante artigo de Richard Rumelt intitulado "Strategy in a ‘structural break’ ".
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Mais um convite para a reflexão estratégica que se impõe neste momento, e recheado de interessantes conselhos:
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Alguns trechos que destaco do pensamento de Rumelt são:
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"There is nothing like a crisis to clarify the mind. In suddenly volatile and different times, you must have a strategy. I don’t mean most of the things people call strategy—mission statements, audacious goals, three- to five-year budget plans. I mean a real strategy."
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"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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"I think we are looking at a structural break with the past—a phrase from econometrics, where it denotes the moment in time-series data when trends and the patterns of associations among variables change.A corporate crisis is often a sign that the company’s business model has petered out—that the industry’s underlying structure has changed dramatically, so old ways of doing business no longer work."
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"We know in our bones that the future will be different. When the business model of part or all of the economy shifts in this way, we can speak of a structural break."
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"Structural breaks render obsolete many existing patterns of behavior, yet they point the way forward for some companies and at times even for whole economies."
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"The wrong way forward in a structural break during hard times is to try more of the same. The break and the hard times are sure indications that an old pattern has already been pushed to its limits and is destroying value"
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"So during structural breaks in hard times, cutting costs isn’t enough. Things have to be done differently, and on two levels: reducing the complexity of corporate structures and transforming business models. At the corporate level, the first commandment is to simplify and simplify again. Since companies must become more modular and diverse, eliminate coordinating committees, review boards, and other mechanisms connecting businesses, products, or geographies. The aim of these cuts is to provide lean central and support services that don’t require business units to spend time and energy coordinating their activities."
quinta-feira, dezembro 18, 2008
Só fazendo desenhos
Depois destas lições one-on-one pedir mais a Pedro Arroja... só se for pedir-lhe que faça um desenho ... e eu, que sou um visual, mesmo sem desenho, percebi.
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- como castelos de cartas
- acima das suas possibilidades
- BMW's
- oh tio! ... oh tio!...
- as brincadeiras dos meninos
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte II)
Continuado daqui.
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Acerca da necessidade de repensar as estratégias das empresas, li um artigo que vai directo ao assunto.
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Um artigo que devia ser lido por muita boa gente, sobretudo por quem grita a plenos pulmões que os bancos têm de emprestar dinheiro às empresas, às cegas.
.
Ler e estudar este artigo é um must “Rethink Your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” da autoria de Paul Branstad, Bill Jackson e Shumeet Banerji.
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“the events of October 2008 should cause you to rethink the strategy for your business. The purpose of this article is to explain why this is so important and what to do next.
…
But the speculative bubbles have burst, and now, the most critical thing is to see the dynamics clearly—not as an investor, but as a decision maker with a company to steer.
.
Given the potential for discontinuous changes in the structure of your industry, playing your hand well means changing your stance. It also means preparing your company to move aggressively to seize strategic opportunities. These opportunities will likely present themselves sooner rather than later. That’s why the preparation cannot be postponed. The prescriptions for the weak are different from those for the strong.“
.
Neste blogue tenho escrito sobre o tema da “Migração de valor” (por exemplo: Migração de valor (parte XII) ou Ersatz (parte III), da frugalidade (Frugalidade e ilusionismo) e da poupança (A Via Espartana).
Os autores do artigo ilustram as mudanças no padrão de consumo dos consumidores da seguinte forma:
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Depois, à boa maneira anglo-saxónica, os autores entram a matar:
“If your company is not well positioned right now, it is time to face the facts. (e se uma empresa que não está bem posicionada pede dinheiro emprestado a um banco, para arranjar tempo para suster a respiração, sem estudar previamente o que tem a fazer) You are probably going to be up against the wall—or, at best, your business will be much reduced. It doesn’t matter how you rationalize the circumstances that brought you here. The important thing is to prepare to take bold action to save as much value as you can. Denial will not add value.
.
The most precious thing you have is time—and you may not have much. Do not waste it as some others recently have, notably at The Bear Stearns Companies and Lehman Brothers Holdings. Instead, look dispassionately at your business.
Judge its relative position honestly, by answering a few tough, value-testing questions:”
…
Depois, continuam no mesmo estilo “If you honestly conclude you are weak, time is of the essence. Figure out how to best position your assets and your people and take the right steps to give every piece of your company its best chance to succeed, even if under different ownership.
.
Para as empresas que não estão encostadas à parede os autores propõem:
.
“For everyone else—all those companies that aren’t up against the wall— the first objective is to become as strong as possible, as fast as possible. We are entering a period in which it will be enormously valuable to be able to act decisively from a position of strength and in a long-term, genuinely strategic manner.”
.
Em cima da mesa estão 5 jogadas estratégicas possíveis neste ambiente de turbulência.
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Acerca da necessidade de repensar as estratégias das empresas, li um artigo que vai directo ao assunto.
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Um artigo que devia ser lido por muita boa gente, sobretudo por quem grita a plenos pulmões que os bancos têm de emprestar dinheiro às empresas, às cegas.
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Ler e estudar este artigo é um must “Rethink Your Strategy: An Urgent Memo to the CEO” da autoria de Paul Branstad, Bill Jackson e Shumeet Banerji.
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“the events of October 2008 should cause you to rethink the strategy for your business. The purpose of this article is to explain why this is so important and what to do next.
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But the speculative bubbles have burst, and now, the most critical thing is to see the dynamics clearly—not as an investor, but as a decision maker with a company to steer.
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Given the potential for discontinuous changes in the structure of your industry, playing your hand well means changing your stance. It also means preparing your company to move aggressively to seize strategic opportunities. These opportunities will likely present themselves sooner rather than later. That’s why the preparation cannot be postponed. The prescriptions for the weak are different from those for the strong.“
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Neste blogue tenho escrito sobre o tema da “Migração de valor” (por exemplo: Migração de valor (parte XII) ou Ersatz (parte III), da frugalidade (Frugalidade e ilusionismo) e da poupança (A Via Espartana).
Os autores do artigo ilustram as mudanças no padrão de consumo dos consumidores da seguinte forma:
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Depois, à boa maneira anglo-saxónica, os autores entram a matar:
“If your company is not well positioned right now, it is time to face the facts. (e se uma empresa que não está bem posicionada pede dinheiro emprestado a um banco, para arranjar tempo para suster a respiração, sem estudar previamente o que tem a fazer) You are probably going to be up against the wall—or, at best, your business will be much reduced. It doesn’t matter how you rationalize the circumstances that brought you here. The important thing is to prepare to take bold action to save as much value as you can. Denial will not add value.
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The most precious thing you have is time—and you may not have much. Do not waste it as some others recently have, notably at The Bear Stearns Companies and Lehman Brothers Holdings. Instead, look dispassionately at your business.
Judge its relative position honestly, by answering a few tough, value-testing questions:”
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Depois, continuam no mesmo estilo “If you honestly conclude you are weak, time is of the essence. Figure out how to best position your assets and your people and take the right steps to give every piece of your company its best chance to succeed, even if under different ownership.
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Para as empresas que não estão encostadas à parede os autores propõem:
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“For everyone else—all those companies that aren’t up against the wall— the first objective is to become as strong as possible, as fast as possible. We are entering a period in which it will be enormously valuable to be able to act decisively from a position of strength and in a long-term, genuinely strategic manner.”
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Em cima da mesa estão 5 jogadas estratégicas possíveis neste ambiente de turbulência.
Já à muito que escrevo e prego a máxima “concentrar uma organização no que é essencial”. Deitar fora, eliminar, vender tudo o que não é essencial para chegar ao futuro desejado.
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“First, reexamine your portfolio of businesses and shed the marginal ones.“
…
“For each business, ask: Is it core to your company’s future value? Can you envision it as the basis for a sustaining stream of attractive rowth opportunities? Does it offer a path to building financial performance that is greater than what investors can earn elsewhere in their equity portfolios?
Concentrate your corporate strategy on the businesses for which you can answer “yes” to all three questions— and monetize the rest. There will be too many good opportunities for you to build on this core to bother with anything else.“
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Como Portugal vive em crise há oito anos, as receitas que tenho pregado neste blogue e junto das empresas são as mesmas que os autores propõem agora para as empresas neste ambiente de crise global. Reparem bem na linguagem…
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“Also answer this question: Who are your most important customers? Focusing on your most valuable customers will be just as important as focusing on your most valuable businesses.
On the demand side, these are the customers whose missions will grow the fastest and who reward you with loyalty and respect. If you are a business-to-business producer, seek out customers who recognize your product or service as the one that delivers the greatest surplus value relative to their next best alternative—regardless of its price or your profits.
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On the supply side, your most valuable customers are those with critical needs for the products that offer you the greatest ability to compete not just on price but on value. Forget about your also-ran, me-too offerings.
Bet your business on the products and services in which you have a competitive advantage through your capabilities: your technology, your cost position, your design and manufacturing skills, and your ability to reach and serve customers effectively.
If you are strong, you will always see opportunities to better serve your most valuable customers and to gain more market share. You only have to be willing to challenge yourself to look. Spare extra cash for the customers that matter. Stay focused on your best businesses, your best products, and your best customers.”
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Convém analisar as outras 4 propostas de acção.
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“Prepare to Weather the Storm”: “We are and will continue to be in a recession. Consumer demand is not coming back to superheated levels anytime soon, and pressure on prices and margins will only increase (Não tenham ilusões!!! Não vão voltar!!!). So don’t wait. Reduce your breakeven now—by a lot. (E os bancos não têm razão ao serem prudentes sobre emprestar dinheiro neste momento?)
If at all possible, you should make your company profitable even in the worst-case scenario, if for no other reason than to demonstrate its staying power. This means lowering your break-even volume, your break-even volume as a percentage of capacity, and your capacity, all at the same time.”
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“Anticipate the Future Industry Structure”: (Esta proposta devia ser enviada a muito boa gente. Gente que fala muito e reflecte pouco ou, apesar da pouca experiência que tem no terreno, não se coíbe de mandar postas-de-pescada). “do your economic homework and decide how your industry should be structured as it moves into recovery.
Anticipate that major changes may now be possible whereas before you may only have thought incrementally.
This downturn is a once-in-a-century opportunity to redefine your competitive position.
(Atenção a este pormaior) “Voices arguing for simple, rapid solutions should be suppressed. The situation you are in is unique and you probably do not yet know enough. Most likely, you do not already have an established process within your business for rigorously constructing fact-based industry perspectives. You need to direct your company to create such a process.” (Pois, recorrer a empréstimos sem qualquer reflexão estratégica, para suster a respiração debaixo de água faz-me lembrar esta estória, infelizmente verdadeira À espera da retoma).
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“Resolve Your Game Plan”: “The key for these expenditures is prioritization. In good times, companies are known to become sloppy with some investments. R&D, new product development, and capital expenditures are the places where your priorities should play out most clearly.
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Within your core businesses, you will want to be strategically aggressive— to fight for increased market share and the conversion to your brands of the most valuable product and customer segments. But avoid using pricing to secure the volume you need to cover fixed costs you shouldn’t have in the first place. Maintaining both the value you deliver to customers and your ability to get customers to recognize and pay for that value will be particularly critical in the quarters ahead. Required rates of return have gone up (Está escrito nas estrelas… crédito mais caro implica que o dinheiro investido no negócio tem de render mais do que era o padrão no universo económico anterior onde vivíamos). Market demand is going down.
Quanto às conclusões:
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“… Understand and plan for the worst-case scenario (atenção spin-doctors estão a seguir a opção errada nesta estórias da gestão das expectivas), and manage your balance sheet tightly.
• Concentrate on your core businesses and on your most strategically valuable customers. These are your only priorities. (Agora ainda mais importante do que nunca)
• Rethink your growth and investment strategy for those core businesses, anticipating the opportunities that will come to you. Seek out opportunities to restructure the industries around these businesses.”
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Se um banco pedir evidências deste tipo de reflexão estratégica a uma empresa que lhe peça dinheiro emprestado o que é que vai receber?
Por tudo isto não creio que este seja um bom título, ou um bom tema "Conferência “Como Crescer em Tempo de Crise”".
Adenda das 08:08 - "Fresh credit strains in Europe as Deutsche Bank shocks markets"
"Standard & Poor's warned that a fifth of all lower-rated companies in Western Europe and the UK are likely to default over the next two years, greatly exceeding the scale of bankruptcies after the dotcom bust." ...
"The European Central Bank warned in its Financial Stability Report this week that lenders are at risk from a deeper slowdown than expected. "Banks need to be especially vigilant in ensuring that they have adequate capital and liquidity buffers to cushion the risks that lie ahead," it said."
Sem comentários...
"O empresário acrescentou que a sua firma não tem recebido o reconhecimento devido por parte do Governo e lamenta que a Energie só tenha conhecimento de apoios para a indústria quando "já é demasiado tarde" e os "players habituais" se apropriaram das verbas disponíveis. E exemplificou com o facto de a empresa não ter recebido qualquer informação sobre o recente lançamento de um pacote de 60 milhões de euros de ajudas para o sector das energias alternativas."
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O pão nosso de cada dia...
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"e Portugal perderia um pólo de produção na área da "energia limpa"." tanta preocupação do governo com 35 postos de trabalho numa empresa 'marginal'... então, os amigos que recebem os apoios não são pólos de produção na área da "energia limpa".
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Artigo "Ministério tenta travar deslocalização para Espanha de fábrica de painéis solares" assinado por Ângelo Teixeira Marques no Público de hoje.
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O pão nosso de cada dia...
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"e Portugal perderia um pólo de produção na área da "energia limpa"." tanta preocupação do governo com 35 postos de trabalho numa empresa 'marginal'... então, os amigos que recebem os apoios não são pólos de produção na área da "energia limpa".
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Artigo "Ministério tenta travar deslocalização para Espanha de fábrica de painéis solares" assinado por Ângelo Teixeira Marques no Público de hoje.
quarta-feira, dezembro 17, 2008
Minha alma está parva!!!
A União das Republicas Socialistas Europeias nunca esteve tão próxima.
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"Estado admite entrar no capital de empresas a reestruturar"
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O ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, admitiu hoje a possibilidade de o Estado entrar "transitoriamente" no capital das empresas que vierem a ser reorganizadas e que recorram ao fundo de reestruturação industrial.
...
O governante, que falava na Comissão de Orçamento e Finanças, adiantou ainda que a criação deste fundo, aprovado sábado no conselho de ministros extraordinário, no âmbito do plano anti-crise, prevê "investimentos e participações no capital para que, caso as empresas assim o queiram, o Estado possa ser sócio transitoriamente no processo de reestruturação da empresa."
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A medida visa essencialmente pequenas e médias empresas."
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Ouvi esta manhã o presidente do Sporting na TSF. O homem disse algo do género "O dinheiro é um bem cada vez mais escasso que tem de ser usado com sabedoria."
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"The freedom to fail is an essential part of freedom." (hat tip para o Gabriel Silva)
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Estes governantes americanos e europeus parecem lemingues em marcha ordenada para o irresistível precípicio.
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"Estado admite entrar no capital de empresas a reestruturar"
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O ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, admitiu hoje a possibilidade de o Estado entrar "transitoriamente" no capital das empresas que vierem a ser reorganizadas e que recorram ao fundo de reestruturação industrial.
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O governante, que falava na Comissão de Orçamento e Finanças, adiantou ainda que a criação deste fundo, aprovado sábado no conselho de ministros extraordinário, no âmbito do plano anti-crise, prevê "investimentos e participações no capital para que, caso as empresas assim o queiram, o Estado possa ser sócio transitoriamente no processo de reestruturação da empresa."
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A medida visa essencialmente pequenas e médias empresas."
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Ouvi esta manhã o presidente do Sporting na TSF. O homem disse algo do género "O dinheiro é um bem cada vez mais escasso que tem de ser usado com sabedoria."
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"The freedom to fail is an essential part of freedom." (hat tip para o Gabriel Silva)
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Estes governantes americanos e europeus parecem lemingues em marcha ordenada para o irresistível precípicio.
Paulatinamente...
... a onça de ouro hoje já 'tocou' os 880 dolares.
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E o dolar já vale menos de 87,8 yenes.
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E o dolar já vale menos de 87,8 yenes.
E já olharam bem para eles?
Raquel Martins no Jornal de Negócios de hoje escreve:
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"Metade dos funcionários públicos não tem objectivos definidos
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Quase metade dos funcionários públicos não tem objectivos definidos para 2008 não podendo por isso ser avaliados, o que terá consequências graves na progressão na carreira e na atribuição de prémios de desempenho no próximo ano."
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E olhando para os objectivos já definidos o que se vê? Já olharam bem para eles?
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Já avaliaram até que ponto estão alinhados com os objectivos do departamento ou organização?
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Já perguntaram a um funcionário público com objectivos definidos como é que estes objectivos foram estabelecidos?
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Conheço alguns que têm os objectivos definidos por eles próprios a pedido das chefias.
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E as metas? Outro filme...
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"Metade dos funcionários públicos não tem objectivos definidos
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Quase metade dos funcionários públicos não tem objectivos definidos para 2008 não podendo por isso ser avaliados, o que terá consequências graves na progressão na carreira e na atribuição de prémios de desempenho no próximo ano."
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E olhando para os objectivos já definidos o que se vê? Já olharam bem para eles?
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Já avaliaram até que ponto estão alinhados com os objectivos do departamento ou organização?
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Já perguntaram a um funcionário público com objectivos definidos como é que estes objectivos foram estabelecidos?
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Conheço alguns que têm os objectivos definidos por eles próprios a pedido das chefias.
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E as metas? Outro filme...
Gestão de pessoas
Diferentes propostas de valor requerem diferentes culturas organizacionais e pessoas com diferentes características de personalidade.
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Se a sua empresa aposta na inovação, na diferenciação pela novidade, pela surpresa, pelo desempenho superior, então, é uma empresa que tem de caminhar por terrenos novos, que tem de abrir estradas e caminhos, que tem de ir à frente, que tem de testar novidades e arriscar.
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Nesse caso faz todo o sentido ler e emular estas práticas tão bem descritas por Robert Sutton em "Extraordinary Contempt and Defiance Beyond the Normal Call of Engineering Duty"
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Pero todavia, se a sua empresa aposta na competição pelo preço mais baixo... cuidado com as prima donnas, el@s vão, de boa-fé, querer introduzir alterações que vão perturbar a eficiência dos processos. Imagine um empregado criativo na cozinha de um MacDonald's!
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Pero todavia, se a sua empresa aposta na competição pelo serviço feito à medida ... cuidado com as prima donnas, el@s vão, de boa-fé, esquecer que as ideias dos clientes são mais importantes que as suas próprias ideias e vão querer introduzir novidades não desejadas.
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Se a sua empresa aposta na inovação, na diferenciação pela novidade, pela surpresa, pelo desempenho superior, então, é uma empresa que tem de caminhar por terrenos novos, que tem de abrir estradas e caminhos, que tem de ir à frente, que tem de testar novidades e arriscar.
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Nesse caso faz todo o sentido ler e emular estas práticas tão bem descritas por Robert Sutton em "Extraordinary Contempt and Defiance Beyond the Normal Call of Engineering Duty"
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Pero todavia, se a sua empresa aposta na competição pelo preço mais baixo... cuidado com as prima donnas, el@s vão, de boa-fé, querer introduzir alterações que vão perturbar a eficiência dos processos. Imagine um empregado criativo na cozinha de um MacDonald's!
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Pero todavia, se a sua empresa aposta na competição pelo serviço feito à medida ... cuidado com as prima donnas, el@s vão, de boa-fé, esquecer que as ideias dos clientes são mais importantes que as suas próprias ideias e vão querer introduzir novidades não desejadas.
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)
Na passada segunda-feira, num comentário ao postal Como eu olho para a crise o meu amigo Aranha comentou:
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“Eu hoje em dia sinto-me esmagado! Cansado do tema Crise...”
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Por que escrevo e procuro o máximo de informação sobre a Crise?
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Não, não é para chorar!!!
Não, não é por masoquismo!!!
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Não, não é para ganhar pontos políticos!!! (Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?)
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Não, não é para …
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É para melhor compreender a realidade que me rodeia, o que se passou, o que se está a passar e as janelas de possibilidades para o que poderá se passar no futuro.
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É para melhor identificar as forças motrizes em jogo e melhor articular as relações de causa-efeito entre elas.
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É para melhor caracterizar o terreno onde as organizações com que trabalho vão ter de actuar.
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Podemos não ter poder para mudar o oceano e as correntes onde as organizações operam, mas podemos tentar percebê-los um pouco menos mal para nos situar-mos e melhor conceptualizar-mos as opções disponíveis.
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Se procuro retratar e sentir os fluxos da realidade, e a energia em jogo nas regiões de subducção das placas tectónicas do mercado, não é para me queixar ou melhor aconselhar as organizações a pedirem subsídios e apoios (essa é uma guerra onde não entro). O segundo homem da minha vida profissional, Stephen Covey (o primeiro foi Peter Drucker) chama a atenção no seu livro, "The seven habits of highly effective people", para:
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"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
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Percepcionando a realidade, percepcionando as mudanças em curso, chega-se a uma situação onde se torna imperativa a frieza da análise à la Greenwald e Kahn: Faz sentido continuar a apostar num negócio?
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O governo e as associações empresariais pressionam os bancos para que emprestem dinheiro às empresas "Teixeira dos Santos: ”É preciso pressionar os bancos para que façam chegar o dinheiro às empresas”" (que comentei aqui: Comunicamos por sombras através de biombos)
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No entanto, as mudanças em curso muito cedo desenharam um cenário muito mais exigente para as empresas no futuro, ainda antes da derrocada na procura que ocorreu no último mês, com o aumento da exigência de rentabilidade do negócio:
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“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.” que avancei aqui: Que futuro? e esquematizei assim:
O governo e as associações empresariais querem que os bancos emprestem dinheiro às empresas!
Para que serve um banco?
O dinheiro não é do banco, é dos seus depositantes e investidores. A função do banco é salvaguardar os interesses dos donos do dinheiro.
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Que garantias têm os bancos de que as empresas vão aplicar bem o dinheiro?
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E as empresas vão aplicar o dinheiro onde? A fazer o quê?
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Que reflexão estratégica fizeram?
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Se o dinheiro for para suster a respiração e manter tudo como está quase de certeza que vai ser mal aplicado. Para evitar esse desperdício há que repensar o futuro das empresas e das suas estratégias nestes tempos turbulentos e no “day after”.
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Quando há um terramoto de grande magnitude comparam-se fotografias do aspecto de construções, de bairros, de estradas e pontes antes e depois do acontecimento.
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Nós estamos a viver um desses terramotos só que em slow-motion, não dura apenas os 40-70 segundos da praxe.
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Assim, antes que o futuro fique desenhado convém aproveitar o tempo para rever a estratégia, para rever o posicionamento de uma empresa e agir.
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Do livro "Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan relembro:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”
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Se o dinheiro dos bancos chegar às empresas quanto dele não será para cavar ainda mais o buraco?
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Este é o tempo para repensar o futuro e a estratégia. Sem isso emprestar dinheiro é pôr dinheiro sobre os problemas e não sobre as oportunidades.
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Este é o tempo de voltar ao fundamental (back to the basics) e o fundamental foi capturado por Peter Drucker no livro “Managing in Turbulent Times. Para tempos turbulentos propunha:
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“The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?”
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First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities—and sees to it that the really important tasks are adequately supported.”
…
"In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities."
.
“The greatest and most dangerous turbulence today results from the collision between the delusions of the decision makers—whether in governments, in the top managements of businesses, or in union leadership—and the realities.
.
But a time of turbulence is also one of great opportunity for those who can understand, accept, and exploit the new realities. One constant theme is, therefore, the need for the decision maker in the individual enterprise to face up to reality and resist the temptation of what “everybody knows,” the temptations of the certainties of yesterday, which are about to become the deleterious superstitions of tomorrow. To manage in turbulent times, therefore, means to face up to the new realities. It means starting with the question: “What is the world really like?” rather than with the assertions and assumptions that made sense only a few years ago.”
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Continua brevemente.
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“Eu hoje em dia sinto-me esmagado! Cansado do tema Crise...”
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Por que escrevo e procuro o máximo de informação sobre a Crise?
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Não, não é para chorar!!!
Não, não é por masoquismo!!!.
Não, não é para ganhar pontos políticos!!! (Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?)
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Não, não é para …
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É para melhor compreender a realidade que me rodeia, o que se passou, o que se está a passar e as janelas de possibilidades para o que poderá se passar no futuro.
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É para melhor identificar as forças motrizes em jogo e melhor articular as relações de causa-efeito entre elas.
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É para melhor caracterizar o terreno onde as organizações com que trabalho vão ter de actuar.
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Podemos não ter poder para mudar o oceano e as correntes onde as organizações operam, mas podemos tentar percebê-los um pouco menos mal para nos situar-mos e melhor conceptualizar-mos as opções disponíveis.
.
Se procuro retratar e sentir os fluxos da realidade, e a energia em jogo nas regiões de subducção das placas tectónicas do mercado, não é para me queixar ou melhor aconselhar as organizações a pedirem subsídios e apoios (essa é uma guerra onde não entro). O segundo homem da minha vida profissional, Stephen Covey (o primeiro foi Peter Drucker) chama a atenção no seu livro, "The seven habits of highly effective people", para:
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"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
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Percepcionando a realidade, percepcionando as mudanças em curso, chega-se a uma situação onde se torna imperativa a frieza da análise à la Greenwald e Kahn: Faz sentido continuar a apostar num negócio?
.
O governo e as associações empresariais pressionam os bancos para que emprestem dinheiro às empresas "Teixeira dos Santos: ”É preciso pressionar os bancos para que façam chegar o dinheiro às empresas”" (que comentei aqui: Comunicamos por sombras através de biombos)
.
No entanto, as mudanças em curso muito cedo desenharam um cenário muito mais exigente para as empresas no futuro, ainda antes da derrocada na procura que ocorreu no último mês, com o aumento da exigência de rentabilidade do negócio:
.
“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.” que avancei aqui: Que futuro? e esquematizei assim:
O governo e as associações empresariais querem que os bancos emprestem dinheiro às empresas!Para que serve um banco?
O dinheiro não é do banco, é dos seus depositantes e investidores. A função do banco é salvaguardar os interesses dos donos do dinheiro.
.
Que garantias têm os bancos de que as empresas vão aplicar bem o dinheiro?
.
E as empresas vão aplicar o dinheiro onde? A fazer o quê?
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Que reflexão estratégica fizeram?
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Se o dinheiro for para suster a respiração e manter tudo como está quase de certeza que vai ser mal aplicado. Para evitar esse desperdício há que repensar o futuro das empresas e das suas estratégias nestes tempos turbulentos e no “day after”.
.
Quando há um terramoto de grande magnitude comparam-se fotografias do aspecto de construções, de bairros, de estradas e pontes antes e depois do acontecimento.
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Nós estamos a viver um desses terramotos só que em slow-motion, não dura apenas os 40-70 segundos da praxe.
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Assim, antes que o futuro fique desenhado convém aproveitar o tempo para rever a estratégia, para rever o posicionamento de uma empresa e agir.
.
Do livro "Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan relembro:
.
“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
.
"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”
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Se o dinheiro dos bancos chegar às empresas quanto dele não será para cavar ainda mais o buraco?
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Este é o tempo para repensar o futuro e a estratégia. Sem isso emprestar dinheiro é pôr dinheiro sobre os problemas e não sobre as oportunidades.
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Este é o tempo de voltar ao fundamental (back to the basics) e o fundamental foi capturado por Peter Drucker no livro “Managing in Turbulent Times. Para tempos turbulentos propunha:
.
“The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?”
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First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities—and sees to it that the really important tasks are adequately supported.”
…
"In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities."
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“The greatest and most dangerous turbulence today results from the collision between the delusions of the decision makers—whether in governments, in the top managements of businesses, or in union leadership—and the realities.
.
But a time of turbulence is also one of great opportunity for those who can understand, accept, and exploit the new realities. One constant theme is, therefore, the need for the decision maker in the individual enterprise to face up to reality and resist the temptation of what “everybody knows,” the temptations of the certainties of yesterday, which are about to become the deleterious superstitions of tomorrow. To manage in turbulent times, therefore, means to face up to the new realities. It means starting with the question: “What is the world really like?” rather than with the assertions and assumptions that made sense only a few years ago.”
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