to place themselves in the future, looking back, and to report on

Quem me conhece sabe que sou um grande defensor, em qualquer empreendimento, de começar sempre pelo fim.
Por exemplo, vamos iniciar este projecto hoje, dia 14 de Março de 2008. Dentro de um ano queremos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto.
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O que é, o que será o sucesso do projecto? O que é que atingimos de concreto que mereça ser celebrado e apelidado de sucesso?
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Este tipo de postura ajuda a focar nos resultados desejados e não nas actividades a desenvolver, ou nas limitações da situação actual.
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Por isso, foi com satisfação que apanhei esta história: .
"Michelangelo is often quoted as having said that inside every block of stone or marble dwells a beautiful statue; one need only remove the excess material to reveal the work of art within. If we were to apply this visionary concept to education, it would be pointless to compare one child to another. Instead, all the energy would be focused on chipping away at the stone, getting rid of whatever is in the way of each child's developing skills, mastery, and self-expression."
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Ben Zander deixou de avaliar os seus alunos de Conservatório da forma tradicional:
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""Each student in this class will get an A for the course," I announce. "However, there is one requirement that you must fulfill to earn this grade: Sometime during the next two weeks, you must write me a letter dated next May (dois semestres depois), which begins with the words, 'Dear Mr. Zander, I got my A because...,' and in this letter you are to tell, in as much detail as you can, the story of what will have happened to you by next May that is in line with this extraordinary grade."
In writing their letters, I say to them, they are to place themselves in the future, looking back, and to report on all the insights they acquired and milestones they attained during the year as if those accomplishments were already in the past. Everything must be written in the past tense. Phrases such as "I hope," "I intend," or "I will" must not appear. The students may, if they wish, mention specific goals reached or competitions won. "But," I tell them, "I am especially interested in the person you will become by next May. I am interested in the attitude, feelings, and worldview of that person who will have done all she wished to do or become everything he wanted to be." I tell them I want them to fall passionately in love with the person they are describing in their letter."
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"The person that I teach each Friday afternoon is the person described in the letter. The student reveals her true self and also identifies much of the stone that blocks her expression. Chipping away at the stone that encases her becomes our task in the class. Our job is to remove the extraneous debris that stands between her and her expression in the world."

Trecho retirado de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander

O mundo das possibilidades

Ainda na quarta-feira recordei estas palavras de Covey:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
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Foi delas que me lembrei ao começar ao recordar Benjamin Zander.
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Ainda há dias aqui e aqui defendíamos e explicávamos porque não devemos ser pessimistas por que devemos abrir a nossa mente ao mundo das possibilidades... por cada porta que se fecha há sempre uma janela que se pode abrir, desenhar ou construir.
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A atitude é fundamental!
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Via Presentation Zen cheguei a esta apresentação de Benjamim Zander. Começamos pela atitude, e depois... vejam como a táctica de começar pelo fim é proposta. Como ela é utilizada, nas palavras de Zander, para focar, para concentrar os esforços de aperfeiçoamento.
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Esta é a minha prenda de Natal para os meus amigos: Aranha; Duck; Raul e Teresa.

We see a map of the world, not the world itself

"António Borges considera «imprudente» baixa de impostos" aqui.

e

"Sócrates sublinha ainda ser cedo para baixar impostos"

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"We perceive only the sensations we are programmed to receive, and our awareness is further restricted by the fact that we recognize only those for which we have mental maps or categories"

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"The senses do not give us picture of the world directly; rather they provide evidence for the checking of hypotheses about what lies before us."

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"We see a map of the world, not the world itself. But what kind of map is the brain inclined to draw?

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The frames our minds create define - and confine - what we perceive to be possible. Every problem, every dilemma, every dead end we find ourselves facing in life, only appears unsolvable inside a particular frame or point of view. Enlarge the box, or create another frame around the data, and problems vanish, while new opportunities appear"

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"«Seria muito imprudente fazer-se alguma coisa na área fiscal em 2009. Ainda não é a melhor altura», disse o vice-presidente da Goldman Sachs, à margem da conferência «A economia portuguesa perante um cenário de turbulência»,"

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"What assumption am I making,

That I'm not aware I'm making,

That gives me what I see?"

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"What might I now invent,

That I haven't yet invented,

That would give me other choices?"

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Trechos retirados de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander.

Sim este Zander... fabuloso e profundo!

A qualidade do video não é boa, mas a mensagem...

então aquele pormenor a seguir ao minuto 3:30 é fundamental... se calhar (será o mesmo tema?) é uma melhor expressão do meu desajeitado: "No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários."

Benjamim Zander

Gosto da mensagem desta pessoa: "Benjamin Zander, maestro".

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Aquela estória da sobrevivente de Auschwitz quase no final...

Futurizar, futurizar

No final de Fevereiro princípio de Março, a leitura do livro "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander deixou-me alguma curiosidade quanto a um clássico que não conhecia "The Art of the Long View" de Peter Schwartz.
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Encontrei-o à venda em segunda-mão na Amazon França por menos de 3 euros. Chegou-me a casa já em Abril e lê-lo tem sido um gosto profundo.
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Quando recebi o livro e vi que não tinha "bonecos", que não tinha figuras receei. Mas rapidamente, mal se começa a ler, percebe-se a poesia que o autor incutiu ao texto.
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De certeza que voltarei neste local ao livro, no entanto, por agora quero apenas mostrar o meu contentamento pela sintonia encontrada:

"“some people are immediately great at building scenarios. Others need more practice. But this difference in proficiency has nothing to do with peoples’ character. It’s the result of differences in training, experience, and intuition.
Social scientists often have a hard time; they have been trained to stay away from “What if?” questions and concentrate on “What was?”
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Accountants and engineers typically have a hard time because their training is deterministic. An accountant’s columns and rows must add up to a single answer for any accountant who tries it, or the work is “wrong.”
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In contrast, a cultural anthropologist knows clearly that what he or she sees in a particular village will be different from what another cultural anthropologist sees. The anthropologist is more attuned to uncertainty and multiple points of view, and can more easily accept the practice of scenarios. The same is true for historians. In business, the most attuned practitioners are people who have made mistakes – people who have gotten it wrong, and want to find other ways of dealing with their problems.
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Older business people are often more sensitive to the process.
Anyone can create scenarios, however; but it will be much easier if you are willing to encourage your own imagination, novelty, and even sense of the absurd – as well as your sense of realism."
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E esta reflexão de Outubro passado

Leituras de 2008

Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:

• "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
• "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
• "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
• "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
• "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
• "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
• "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
• "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
• "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.

Categoria 2
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:

• "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
• "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
• "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
• "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
• "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
• "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
• "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
• "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
• "The Predator State" (2008) de James Galbraith
• "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.

Categoria 3
Livros que se leram sem desapontar:

• "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
• "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
• "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
• "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
• "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
• "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
• "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
• "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
• "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
• "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
• "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.

Categoria 4
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):

• "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
• "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
• "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.

Categoria "Comunicar melhor"

• "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
• "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
• "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
• "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
• "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
• "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.

Categoria "Portugueses"

• "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
• "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
• "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
• "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
• "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.

"Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do"

"Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do. Focus is only focused if it helps you do less or say no more often.
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Put a check next to the points below that you agree with. The more checks, the greater your focus.

• You can count on one hand the most critical things you must deliver this year. [Moi ici: Um bom desafio para quem está agora a iniciar o ano. Têm algum objectivo crítico para este ano? Ou será que têm demasiados?]

• If I were to ask you and your boss your top three priorities, you’d both give the same answer. [Moi ici: Outro bom desafio... fez-me recordar a carta que Zander pede aos alunos no início do ano. Quantas chefias têm, ou arranjam, tempo para se sentar com os seus subordinados directos para definirem objectivos?]

• You and each of your direct reports agree on their top three priorities.  

• You made a deliberate, considered decision in the past month to stop doing something. [Moi ici: Como é o algoritmo? Encontra um desperdício, remove-o, divulga. Repete todos os dias.]  

• You reviewed and refocused your priorities in the past month.  

• You regularly block time on your calendar to create space to work on your top priorities.   

• You regularly chose to stop, or not to start or sponsor, work that is under-resourced.  

• You regularly chose to stop, or not to start or sponsor, work that is not aligned with the company strategies." [Moi ici: Ai que ataque de cinismo... sou Diógenes]

Como não recordar:

"A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores conhecem os Compromissos Estratégicos e compreendam como podem contribuir, a partir do seu posto de trabalho, para a sua execução. Este ponto é tão importante que a ISO 9001 tem uma cláusula só sobre ele (7.3 Consciencialização).
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A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores sabem quais são os objectivos da empresa para os quais podem contribuir com o seu trabalho e, sabem qual sua a evolução."

Trecho de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

"making sense of value creation and co-creation" (parte III)

Parte I e parte II.
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Li "Diez retos para adaptarse al nuevo escenario del fitness" acerca dos desafios que o mundo do fitness tem pela frente em Espanha nos próximos anos.
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Houve um desafio que logo captou a minha atenção:

"Personalización. “El cliente pide cada vez más un servicio a su medida. Como mínimo, cada instructor debe dirigirse a sus clientes por su nombre”."

E foi como a sensação de um balão que subitamente se esvazia...
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Então a personalização resume-se a fixar o nome dos clientes? Que pobreza!!!
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E volto a alguns recortes da parte I:

“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.
...
value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
...
value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences"

Personalização é muito mais do que simpatia e familiaridade. Personalização é entrar na mente do cliente e perceber quais são os seus objectivos, quais são os seus motivos, qual é o seu propósito. Personalização é perceber que o que se oferece é só um recurso para integrar na vida do cliente, para que ele chegue a um lado escolhido por ele e diferente do do parceiro do lado e isso é que é importante.
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Personalização é perceber que o negócio não é o produto ou serviço, é o que o produto ou serviço gera na vida das pessoas.
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Personalização é ter uma carta, como a de Zander, um contrato único com cada cliente:

• onde é que ele quer chegar e quando;
• o que se espera que ele faça, para atingir o objectivo;
• o que se espera que o fornecedor faça, para o ajudar a atingir o objectivo;
• como e quando se monitorizará o progresso;
• como se celebrará o sucesso, para, depois, estabelecer novo contrato.

Por isso é que a service dominant logic faz ainda mais sentido para as empresas que prestam serviços.

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Continua.

Acerca do valor - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Isto é poesia, fugir da miudagem, fugir dos fantasmas estatísticos, e olhar olhos nos olhos as pessoas:

"The everydayness of the customer's reality is emphasised and the view of the customer is shifted from a "customer" to a "person". Customer needs are shifting from utility needs to deeper, psychological needs visualising the identity of the person behind the customer surface.
...
The Customer-Dominant logic shifts the focus from the mind to the body and from the customer to a person. According to the Customer-Dominant logic, value is not objective or purely subjective; it is through its relative and cumulated nature always personal. Value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others. Value is therefore embedded in the dynamic, collective and shared customer realities, which even the customer, cannot always orchestrate."

Uns apostam em interacção zero, as máquinas fazem tudo, o cliente só tem de escolher o que quer no menu e chamam a isso de low-cost. Outros apostam na interacção, no contacto humano, na personalização... cada vez mais descubro novas vantagens nesta metodologia de Zander.
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Tudo começa na vida do cliente que é uma pessoa...
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Isto... leva-me a pensar que muitas empresas que falam em serviço e em soluções estão muito longe disto:

"Não somos a melhor ajuda para o que pretende, se quiser, podemos recomendar 2 ou 3 empresas no mercado que talvez o possam ajudar. Se trabalhasse connosco não iria ficar satisfeito, não iria valorizar a forma como abordamos o desafio e, como o desafio é seu, para si iria ver-nos como uns complicadores"

Ao acabar de escrever isto lembrei-me de um e-mail que o amigo Aranha me enviou esta sexta-feira. Apresentou proposta para apoiar empresa num projecto que culminará com a certificação do sistema da qualidade da empresa, não vai ganhar o negócio porque:

"Disseram-me que receberam várias propostas de empresas e consultores, todas elas com uma ou mais destas características:

• Bem mais baratas;

• Dizendo-lhes que a certificação se consegue em pouco tempo – 3 ou 4 meses; 

• Dizendo-lhes que podem estar descansados porque os interlocutores não vão ter intervenção/ trabalho nenhum, aquilo é coisa simples (a empresa é uns 40 operários, um chefe o patrão – estes dois são os interlocutores); e 

• Acenando com financiamentos."

Este é outro campeonato. 

Uma coisa é perceber qual é o objectivo do cliente e decidir colaborar ou não, e decidir como "convencer" o cliente a apostar na sua proposta. 

Outra coisa é, quando a distribuição da informação é assimétrica, enganar o cliente descaradamente para ganhar a proposta.

Um bom ponto de referência!!!

“This is the moment — this is the most important moment right now. Which is: We are about contribution. That’s what our job is. It’s not about impressing people. It’s not about getting the next job. It’s about contributing something.”
— Benjamin Zander

Profundo, profundo, profundo.

Aqui, ao minuto 3:30

So you don't like classical music!

Shining eyes!!!
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É um gosto ouvir este comunicador:
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Já aqui falei de Ben Zander e do seu livro "The Art of Possibility"