O artigo apresenta uma teoria que depois testa e valida com resultados experimentais.
Pessoalmente não concordo com a teoria, o racional que a suporta, aos meus olhos, não faz sentido, os autores misturam conceitos, entretêm-se em divagações teóricas sem pôr os pés na realidade concreta.
O conceito de mapa da estratégia associado a um balanced scorecard de 2ª geração , pressupõe esta visão:
Os autores do artigo afirmam:
“Slater, Olson, and Reddy (1997) argue that the scorecard should be unbalanced," based on the strategy of the business. Using Treacy and Wiersema's (1995) "value disciplines," they argue that product leaders should emphasize the innovation and learning perspective, customer intimates should emphasize the customer perspective, the operationally excellent should emphasize the internal business perspective, and all of the value disciplines should pay attention to the financial perspective. Their rationale was that each value discipline has a performance perspective that is a leading indicator of its financial performance.”
Discordo completamente da última afirmação (a negrito). Julgo que ao defender esta posição os autores não estão a ver no concreto como é que as coisas são nas empresas reais.
Ainda, segundo os autores: “… differentiated defenders attempt to maintain a stable base of customers by differentiating their product or service offerings with attributes that address unmet needs. This requires a closeness to the customer that reveals its perceptions of the value of offerings, unmet needs, and customer problems, all characteristic of the customer perspective. This attention to superior products or customer service also indicates the opportunity for premium pricing and an emphasis on profitability.
Consequently, we expect that highperforming differentiated defenders will emphasize the customer perspective more than will low-performing ones.”
Ou seja, segundo os autores, uma empresa que aposte na proposta de valor “intimidade com o cliente” tem de dar uma ênfase particular à perspectiva clientes.
E se uma empresa apostar na proposta de valor “o preço mais baixo” tem de privilegiar a perspectiva interna:
Ora isto não faz sentido!
Uma Wal-Mart, que é o ícone por excelência do negócio do preço, investe fortemente na perspectiva de recursos e infra-estruturas (foi das primeiras empresas privadas a ter satélites por sua conta, hoje em dia, por exemplo, quem é que está a impor o RFID?)
A minha leitura do mapa da estratégia é a que se segue:
Independentemente da proposta de valor (preço, serviço ou inovação), uma organização tem de investir e tem de trabalhar. Agora, em função da proposta de valor, tem de investir e trabalhar em coisas específicas.No sábado passado, numa acção de formação sobre “Gestão por Processos” desenhei, com o auxílio dos formandos, o seguinte modelo para uma empresa que realiza acções de formação inter-empresas:
Se a empresa pretende dar acções de formação inovadoras, com temas novos e únicos, então, os processos críticos terão de passar por:
“Desenvolver novos produtos de formação”, “Divulgar produtos de formação” e “Contratar formadores” (neste último com a preocupação de encontrar quem seja capaz de dar os temas inovadores, o preço é secundário).
Se a empresa pretende dar acções de formação padrão, e por isso competir no mercado do preço, então, os processos críticos terão de passar por:
“Contratar formadores” baratos, “Adquirir materiais e serviços” baratos. Processos nucleares enxutos, magros, eficientes e baratos: “Recepcionar e validar acção”, “Organizar recursos”, “Executar acção” e “Gerir equipamentos e instalações”
Se a empresa apostar numa proposta de valor assente no serviço feito à medida, até podemos concluir que falta um processo à empresa, por exemplo, “Ajustar acção de formação”, para pegar em acções de formação modulares e transformá-las à medida de cada cliente em particular.
A perspectiva clientes… não se trabalha na perspectiva clientes, nesta perspectiva verificam-se os resultados, as consequências ao nível de clientes.
Como os processos mais importantes, como os processos estratégicos são função da proposta de valor, assim os indicadores que entram para um balanced scorecard serão diferentes, em função da proposta de valor. Não é, como os autores do artigo referem, um “imbalaced” das perspectivas, é um foco diferente para indicadores diferentes em cada perspectiva.
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