Curiosidade do dia

Quando escrevi este postal "Um acto falhado" no final lembrei-me das declarações de Nabo e, por isso, fui buscar a hiperligação para o postal de 2008 "Outro arrepio... e revolta".
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Ao final da manhã fui tentado a reler esse postal de 2008.
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"Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro.
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Os saxões singulares e colectivos vão pagar este deboche despesista, vão pagar este frenesim governamental gastador, vão pagar este estado de erecção assistida da economia de bens não transacionáveis dos amigos do governo (os normandos do costume) e dos futuros empregos dos futuros ex-ministros com língua de pau, com sangue, suor e lágrimas.
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"Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos." apetece dizer "You Ain't Seen Nothing Yet" vai piorar, vai aumentar muito mais... por que alguém vai ter de pagar estas brincadeiras."

E o que me ficou a martelar o meu palco mental foi a questão: como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e o arcebispo de Braga não? Como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e os comentadores e jornalistas não? Onde estavam todos aqueles que agora dizem que a culpa é de Gaspar? Onde estava o presidente da república?
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Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte III)

Há anos que escrevo aqui sobre o impacte de Mongo no desemprego... sobre o impacte de Mongo naquilo a que chamamos trabalho e local de trabalho.
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Num postal excepcionalmente longo Seth Godin desenvolve o tema em "Toward zero unemployment":

"A dozen generations ago, there was no unemployment, largely because there were no real jobs to speak of. Before the industrial revolution, the thought that you’d leave your home and go to an office or a factory was, of course, bizarre.
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What happens now that the industrial age is ending? As the final days of the industrial age roll around, we are seeing the core assets of the economy replaced by something new. Actually, it’s something old, something handmade, but this time, on a huge scale.
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I can’t wait until we return to zero percent unemployment, to a time when people with something to contribute (everyone)  pick themselves instead of waiting for a bureaucrat’s permission to do important work."

E até a reforma como a conhecemos será coisa do passado "Tricotar a moda"

Confecção em Portugal?

Este texto "¿Confección en España? Cómo, cuándo y dónde" dedicado a Espanha, também se aplica à confecção portuguesa que trabalha com Espanha e não só.
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Interessante este trecho final:

"el sector debería articular un discurso comercial que no está desarrollado en base a argumentos de venta como el tiempo de entrega y la competitividad en precio de prendas básicas de producción automatizada."

Não é só por cá que as associações têm dificuldade em abraçar as oportunidades... tão ocupadas que estão em tentar defender o passado.

Três regras que as empresas deviam seguir

Um texto que me dá muito gosto referir aqui, "Three Rules for Making a Company Truly Great":

"we undertook a statistical study of thousands of companies, and eventually identified several hundred among them that have done well enough for a long enough period of time to qualify as truly exceptional. Then we discovered something startling: The many and diverse choices that made certain companies great were consistent with just three seemingly elementary rules:

1. Better before cheaper - in other words, compete on differentiators other than price.
2. Revenue before cost - that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
3. There are no other rules - so change anything you must to follow Rules 1 and 2.

The rules don’t dictate specific behaviors; nor are they even general strategies. They’re foundational concepts on which companies have built greatness over many years."

Em linha com o que procuramos fomentar e motivar, aqui e nas empresas:

"1. Better Before Cheaper Every company faces a choice: It can compete mainly by offering superior nonprice benefits such as a great brand, an exciting style, or excellent functionality, durability, or convenience; or it can meet some minimal acceptable standard along these dimensions and try to attract customers with lower prices."

Nem de propósito, ainda ontem voltei a usar esta figura:

Qual é a pergunta a que a sua empresa se dirige? Ao desempenho ou ao barato?

"We don’t mean to suggest that a company can afford to ignore its relative price position, any more than one that competes through low prices can afford to ignore product or service quality. We mean only that in most cases, outstanding performance is caused by greater value and not by lower price. Companies seeking sustained, exceptional profitability should pursue strategies that are consistent with this rule and avoid those that aren’t."

Em linha com as lições do Evangelho do Valor, da superioridade do numerador face ao denominador de Marn e Rosiello e da originação do valor de Larreche:

"2. Revenue Before Cost Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume. Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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There’s nothing startling about the notion that higher prices can lead to higher profits, but we were impressed by the range of contexts in which companies have built businesses on this idea.
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Just as you can lower prices while adhering to better before cheaper, you can drive out inefficiencies and lower your costs while following the revenue-before-cost rule. But don’t try to achieve a profitability advantage through cost leadership."

  E, por fim:

"3. There Are No Other RulesThis rule underscores the uncomfortable (or liberating) truth that in the pursuit of exceptional profitability, everything but the first two rules should be on the table. When considering all the other determinants of company performance—operational excellence, talent development, leadership style, corporate culture, reward systems, you name it—we saw wide variation among companies of all performance types. There’s no doubt that these and other factors matter to corporate performance—how could they not?—but we couldn’t find consistent patterns of how they mattered."

Esta é a minha experiência:

"The first step in making use of the rules is to get a clear picture of your company’s competitive position and profitability formula. Our experience shows that many senior leaders lack that clarity, (Moi ici: Ás vezes é doloroso, está-se de fora, tem-se uma visão distanciada e consegue-se ver o que o gerente não consegue... o mundo mudou e a empresa continua a ser gerida e conduzida com o pensamento obsoleto que fez dela um sucesso num outro tempo... nem se consegue arranjar uma brecha para lançar a semente de um pensamento diferente... confia-se em mais uma artimanha, em mais um sacrifício, em mais um torcer das regras ou fechar dos olhos e não se sai disto) primarily because companies tend to put too much emphasis on comparing their present selves with their past selves and too often declare victory if they’ve improved. What they forget is that you compete only with your current rivals. Benchmarking may help, but in many instances it devolves into a comparison of single dimensions—Is our product more durable?
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Here’s how to put the rules into operation: The next time you find yourself having to allocate scarce resources among competing priorities, think about which initiatives will contribute most to enhancing the nonprice elements of your position and which will allow you to charge higher prices (Moi ici: Como aprendi há pouco tempo a verbalizar; preferir o lucro por unidade de produto em vez do lucro por referência de produto) or to sell in greater volume. Then give those the nod.
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If your operational-effectiveness program is mostly about cutting costs, whereas your innovation efforts are mostly about separating you from the pack, go with innovation. But if pushing the envelope on operations is about delivering levels of customer service way above your competition’s, whereas innovation seems geared to doing the same for less, then your operations folks deserve the additional care and feeding."

Um acto falhado

Ontem, por volta das 10h24 no Twitter, escrevi:

"ouvi Nelson Souza até ao fim, técnico q conheço há muitos anos, e ele não disse isto bit.ly/13DbNc0 @JNegocios corrijam por favor!!"

O título do artigo do Jornal de Negócios era:

 Ao final do dia lá confirmei que tinham corrigido o título (reparem no url da página):

Entretanto, comecei a associar o título inicial a um acto falhado... imaginei a quantidade de negócios baseados em crédito fácil que desapareceram e que agora sonham com o regresso ao passado.
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E, como escreve César das Neves em "As 10 questões da recuperação":

"Perante a crise, multiplicam-se os pedidos de mais despesa pública, novas regulamentações, rendas acrescidas. Precisamente porque se vivem tempos difíceis, a tentação de estatismo cresce. É precisamente quando se faz dieta que a fome mais aperta."

Parece que há uma vontade cada vez maior de injectar dinheiro a todo o custo na economia... faz lembrar o Nabo.

Curiosidade do dia

"We feel there’s reason to be bullish on the growth potential there, given how materials science and the evolution of the “industrial internet” are fundamentally reshaping manufacturing in the U.S.’s favor. The once separate steps of designing a product, making or buying the parts, and then putting everything together are beginning to blend — a consequence of technologies such as additive manufacturing and 3-D printing. It means that manufacturing wants to be closer to engineering and design — a dynamic that would likely benefit the U.S., which still rules those high-end job categories. Add the ability to include sensors in every part and process, and you’ve got a whole new manufacturing ecosystem that allows companies to accelerate product development cycles and deliver more variety and value more quickly to ever more fickle consumers."

Até a velhinha TIME parece que despertou para Mongo.
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Trecho retirado de "Is the U.S. Manufacturing Renaissance Real?"

Slaughtering the hog of the 20th Century

"Yes, we burned it up. No one is historically innocent. Yes, we are carnivores at this barbecue. Yes it died, we roasted it and we ate it. And the saving grace here is that we eat what we kill. Go on, eat it. Don’t pretend to be the child bride in white lace who thinks that babies are found under the cabbages. You’re not that young. You’re 26 years old. You’re going to be slaughtering the hog of the 20th Century, roasting it over a bonfire. Live up to it, come on. To kill it and pretend that it was some kind of accident, that is shameful."

Trecho retirado de “Disrupters don’t just play and experiment. They kill”

Publicidade descarada

Local: Guimarães
Pormenores aqui e aqui.

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

Versão beta

Ontem à noite gostei da reportagem da SIC sobre a vida do Centro Comercial STOP versão beta.
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Ainda me lembro dos primeiros dias de vida da versão inicial e ainda me lembro de ir ao cinema no STOP.
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Soube pelos media que o Centro Comercial tinha fechado e tinha ouvido alguma informação dispersa, pouco fundamentada sobre o seu uso ligado à música. Ontem, com a reportagem da SIC, e fazendo fé no que transmitiram e no que li aqui: "Stop: "Esta é que é a casa da música"", fiquei com uma outra ideia da dimensão da evolução.
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O que me tocou foi a aparente dimensão empreendedora que vislumbrei.
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Sem um Grande Planeador, sem um Grande Organizador, sem um Grande Geometra, gente organizou-se sem precisar de estímulos exteriores e criou a sua própria Ordem, a sua própria Organização e, pelos vistos, tal resultou num Organismo vivo, vibrante e cheio de dinamismo.
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Facilmente relaciono isto com "Sem bail-out e sem campeões nacionais" e ao que acontece quando morre uma baleia, ou cai um carvalho... lições da Zoologia.
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Claro que isto está relacionado com o que temos reflectido e arquivado por aqui acerca do futuro dos centros comerciais como espaços onde se possam viver experiências. Por exemplo:

• "O futuro já cá está, está é mal distribuído"
• "O futuro dos centros comerciais"

BTW, com a pesquisa encontrei este texto:

"Jerónimo Botelho, secretário da assembleia geral da APRUPP, fala de “clusterização” como uma das saídas para estes espaços. “Até porque o perfil do consumidor mudou nos últimos 30 anos e isso tem impacto na reutilização destes espaços, que podem passar pela especialização em determinadas atividades ou assumir outro tipo de funções que assegurem uma ligação maior com a comunidade”.
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Como aquela que a comunidade angolana residente no Porto criou numa galeria comercial na Rua de Santa Catarina. “Este pequeno centro comercial faliu e esteve muito tempo fechado. Entretanto, e de forma natural, a comunidade angolana juntou-se e instalou ali vários negócios, desde cafés, restaurantes, um salão de cabeleireiro. Dentro deste espaço criou-se o ponto de encontro da comunidade angolana no Porto. É um exemplo muito positivo que vai além da vertente comercial”

É a mesma tendência de outros países ocidentais, cada vez mais, aumenta a percentagem de inquilinos não-retalhistas nos centros comerciais.

Curiosidade do dia

"As marcas chinesas de vestuário procuram cada vez mais os tecidos europeus para tentarem distinguir-se internamente, proporcionando novas oportunidades aos industriais têxteis portugueses, disse hoje à agência Lusa uma responsável do setor.
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"Os chineses são fortes na confecção devido à mão de obra barata, mas as marcas de gama média e alta precisam de mais qualquer coisa que lhes dê valor acrescentado e que as diferencie uma das outras", afirmou Sofia Botelho, directora executiva da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP).
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"Eles reconhecem-nos como europeus, ao lado dos italianos, com um nível de preços e de qualidade idêntico. Temos de facto um bom produto", acrescentou."

A leitura do artigo fez-me nascer um sorriso irónico... os campeões do proteccionismo anti-Ásia (a ATP), numa feira na China a vender  tecidos portugueses.
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Trecho retirado de "Indústria têxtil portuguesa aposta na China"

A realidade ilustrada pelos números

Segundo o último Boletim Mensal da Economia (nº 3/2013):

Fico a reflectir na realidade ilustrada pelos números...
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Quase 15% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Máquinas" e continuaram a crescer a mais de 6% em valor homólogo em Janeiro passado.
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Quase 13% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Químicos" e continuaram a crescer a mais de 18% em valor homólogo em Janeiro passado.
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Quase 12% das nossas exportações de bens encaixam-se na categoria de "Agro-alimentares" e continuaram a crescer a mais de 11% em valor homólogo em Janeiro passado.
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E apesar das exportações terem crescido 5,6% homólogos em Janeiro, as exportações de "Material de transporte" caíram mais de 13%.
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BTW, as exportações para Espanha cresceram 3,3% no mesmo mês de Janeiro.

Que cenários para o futuro do fast-fashion

Interessante descobrir, depois disto "A revolução mental", poucos dias depois, este artigo "In Trendy World Of Fast Fashion, Styles Aren't Made To Last" de certa forma na mesma onda. Algumas ideias sobre a caracterização do modelo:

"the world of "fast fashion"
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"The products are very, very cheap," ... "The design is pretty attractive. And if you walk into the store, I think, for a lot of consumers, it's virtually impossible to walk out empty-handed."
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constantly turning over their merchandise, introducing ever-trendier clothing and feeding their customers' desire for novelty.
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"We want to surprise the customers,"
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Much of H&M's clothing is so inexpensive... that consumers can afford to buy it in quantities that wouldn't have begun to fit in our grandparents' armoires. It's so cheap that it isn't even worth returning if we get home and decide we don't like it,
...
But despite the low prices, fast fashion chains can be enormously profitable.
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How can these stores make so much money selling $10 shirts? Mostly because of volume. ... "They put a small markup on the clothes and earn their profit out of selling an ocean of clothing.""

O fim das 2 épocas por ano (52 épocas por ano aqui e aqui):

"Meanwhile, computer technology transformed the entire process, enabling retailers to design, manufacture and ship products much faster and more efficiently. At one time, the fashion industry worked around a two-season calendar that unfolded at a predictable pace.
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A relentless drive for speed now characterizes the industry. Chains like Zara are so fast, they can design, manufacture and get clothing onto store shelves in a month. Customers can now easily see the latest fashions online and have become conditioned to expect a constant stream of trendy new styles from retailers."

Um ponto fraco do modelo que pode crescer e obrigar a repensar muita coisa:

"'Landfill Fashion'.
Poor quality has turned the fast fashion label into something of a pejorative, so much so that chains like Uniqlo and H&M now reject the term altogether.
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there's a growing public consensus that the mass production of so much cheap clothing is an enormous waste of resources such as fuel and water. While many people donate their clothing to charities and consignment shops, fast fashion tends to be so cheaply made that no one wants to buy it, she notes. Instead, it gets recycled into industrial rags and insulation, or even thrown out altogether — generating the term "landfill fashion."
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The fast fashion model may be cracking in other ways, too. Factory workers in China, where a lot of clothing is manufactured, are increasingly pressing for higher wages.
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Companies have responded by moving production into places where wages are even lower, like Bangladesh. (Moi ici: Recordar o efeito do "banhista gordo") But such countries lack the sophisticated manufacturing infrastructure of China, and in the rush to fill the void, tragedy has sometimes ensued.
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The industry will no doubt adapt over time, but the days when fashion gets faster and cheaper every year are probably at an end."

Recordar o que escreveram no texto referido na primeira hiperligação:

"El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor." 

O que recomendo às empresas neste sector: invistam em pensar que cenários podem vir a encontrar no futuro e preparem-se com antecedência para eles.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

E esta narrativa?

A propósito de "Passos Coelho admite eleições antecipadas e possibilidade de segundo resgate":

• PPC demite-se;
• Novas eleições ganhas pelo PS;
• Novo governo PS negoceia segundo resgate;
• MoU II muito mais exigente que o MoU I;
• PS lidera revisão da constituição ou saída do euro para pôr as fotocopiadoras de notas a funcionar

Sempre a mesma reacção, epidérmica, intuitiva e... errada

Tal como aconteceu com a imprensa escrita, sistematicamente, quando chega um novo concorrente low-cost a um sector de actividade, a reacção epidérmica, intuitiva e instintiva dos incumbentes é a de responder na mesma moeda.
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E essa resposta é a errada!
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É impossível competir de igual para igual com empresas com um modelo de negócio e uma estrutura diferente!!!
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E ao enveredarem por essa via, alienam as suas diferenças e competem no terreno que mais vantagens competitivas dão aos novos concorrentes.
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Mais um exemplo disto "Legacy vs low-cost carriers - Spot the difference":

"Ostensibly, then, cost-cutting has been successful. But it may yet backfire. As traditional carriers ape budget airlines, they force themselves to compete solely on price terms. James Pearson, a researcher, argues that with higher structural costs—poor fuel hedging, lower labour productivity and inefficient ticket distribution—traditional carriers cannot compete on price without eating into their already-slim margins. KPMG’s figures show that a legacy airline operating an Airbus A320 between London and Rome spends $12,000 more on each round-trip than a low-cost airline does.
...
Successful cost saving has, ironically, put legacy airlines in a precarious position, forcing them to compete with rivals on unfavourable terms. Some will fail. The likes of Malev Hungarian, Mexicana and Air Jamaica already have. Survivors will merge and raise prices."

Recordo aquele ditado: Não tentes competir com a Wal-Mart nos preços ou com a China nos custos

Curiosidade do dia

"Se não forem tidas em conta excepções às novas regras de transporte de mercadorias, em vigor a partir de 1 de Maio, o abastecimento de leite e lacticínios ao mercado nacional pode ser interrompido. O alerta é da Federação Nacional das Cooperativas de Produtores de Leite (Fenalac) que aguarda, há quase dois meses, por uma resposta da Autoridade Tributária e Aduaneira (AT) ao pedido de parecer vinculativo sobre lei."

Aposto que os burocratas da AT ainda estão a estudar forma de obrigar as vacas a obedecerem às suas regras quer em termos de quantidade e qualidade do leite.
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É um regresso a Allende e ao socialismo científico.

Trecho retirado de "Novas regras de transporte põem em risco abastecimento de leite, alertam cooperativas"

Sem escolhas... nada feito (cabotagem vs alto-mar)

"Too often CEO’s allow the urgent to cloud out the important. “When an organizational bias for action drives doing, often thinking falls by the wayside.”
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Rather than develop strategies, many leaders tend to approach strategy in one of the following ineffective ways:
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they define strategy as a vision;
they define strategy as a plan;
they deny that long-term strategy is possible;
they define strategy as the optimization of the status quo; and
they define strategy as following best practices.
“These ineffective approaches,” Lafley and Martin argue, “are driven by a misconception of what strategy really is and a reluctance to make truly hard choices.”
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While everyone wants to keep options open as long as possible, only making and acting on choices allow you “to win.” Great organization choose to win — tough choices force your hand but, if you let them, they also focus your organization.
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When a company sets out to participate, rather than win, it will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility."

Trecho retirado de "Playing to Win: How Strategy Really Works"

A importância da focalização

"Ask first-time entrepreneurs who they plan on selling their product to, and the most likely answer you’ll hear is an enthusiastic “Everyone!” Those a bit more savvy back off from global hegemony by proposing a vertical slice, such as “financial services companies,” or horizontally, “the Fortune 1000,” or by product, as in “people who buy milkshakes,” or even a specific demographic, such as “women between the ages of 18 and 73.” Unfortunately for new businesses, these ill-defined segments are neither realistic nor helpful.
...
Imagine you were a commercial fisherman. Your livelihood depends on catching and selling fish. If you are asked, “What sort of fish do you plan to catch?” and you answer, “All the fish in the sea,” you are surely doomed as a commercial fisherman. It turns out there are not only many fish in the sea, but they have different forms and different ethologies. Methods of fishing that work well for some species don’t work so well for others. Battle-tested entrepreneurs know how to fish, and when asked who will buy their product, they respond not by reciting demographic characteristics, but by speaking about specific buyers and their particular pains, passions, and needs. Who will buy your product is as important as the gloriousness that is your product. Although the customer chooses the product, when building a new business it’s up to you to choose your customer. (Recordar que o cliente pode ter a última palavra; contudo, o fornecedor tem a primeira - aqui e aqui) In fact, depending on your values and vision, the choice you make may be even more important than your product idea. If the most important element of your business idea is the particular market segment you want to serve, and you think you can serve them in a way that matches the vision you have for your business, then you may decide to treat your market segment as the fulcrum on which to pivot. In other words, you change your product idea, your distribution channels, and your marketing and sales plans to fit the needs of that segment."

Trechos retirados de "The lean entrepreneur : how visionaries create products, innovate with new ventures, and disrupt markets" de Brant Cooper e Patrick Vlaskovits.

Cuidado com os defensores dos mitos

Um excelente texto, "When myths triumph over metrics", sobre a importância de ter um algoritmo (uma estratégia para a tomada de decisões), de estabelecer formas menos subjectivas (indicadores) de análise dos resultados reais versus os resultados desejados e rever o algoritmo.

"Making decisions based on data does not guarantee success every time. It only gives you a reproducible and refinable system that helps you make better and informed decisions based only on metrics you set forth and devoid of any cognitive biases. The system can be simple or complex. Use as few variables or as many as possible. Could be deterministic or probabilistic. It is far superior to decisions based on myths.
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Recognize the reproducibility of metrics driven approach and our ability to continuously question the data and keep refining it.
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Recognize the fact that there were many thousands that filled out the bracket using their own myths and biases and just by sheer luck some are going to be correct. We cannot treat their success of those standing as triumph of gut over mind."

Curiosamente sinto que os media dão cada vez mais espaço de  opinião a crentes e defensores de mitos.

BTW:

"Vítor Gaspar apresentou a implementação do programa como um sucesso, mas admitiu que, "para ser transparente", tinha de explicar que "nem tudo aconteceu de acordo com o planeado.""

ISO 9001:2015 (parte I)

Há sete ou oito anos, na consultoria de apoio à implementação de sistemas integrados de gestão, nas pós-graduações e nas aulas da licenciatura de engenharia do ambiente, defendia que achava a norma ISO 14001 mais inteligente que a norma ISO 9001. Mais inteligente porque era mais votada para a acção, para a transformação, para o desenho de sistemas de gestão como máquinas dedicadas a construir a organização do futuro desejado a partir da organização real actual.
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Anos depois, no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"escrevemos:

"Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio."

No livro usamos o esquema (aqui, versão ainda mais antiga):

 Para descrever a forma como entendemos e modelamos um sistema de gestão ambiental.
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Aqui, uma versão ainda mais antiga:

Agora, imaginem se esta abordagem fosse aplicada à ISO 9001... como seria?
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Continua

Sem bail-out e sem campeões nacionais

Temos isto:

""Corporate fall" is an important component of "entrepreneurship rise" (one component of many, it should be noted). What happens to entrepreneurship ecosystems when corporations fall? The reality is, they almost always adapt and grow in creative and novel ways. I make this observation fully cognizant of, and sympathetic with, the pain of being tossed out into the street, as so many people are when corporations fail, downsize, or restructure. The practical implication here is obviously not to encourage or applaud corporate death, just as recognizing the ecosystem renewal after a the loss of a whale is obviously not a call to go out and kill whales. But in an ever more complex and volatile world, business leaders and policy makers would be well served in allowing nature a little more rein in playing out its course."

Trecho retirado de "When Big Companies Fall, Entrepreneurship Rises"

Curiosidade do dia

"O Banco de Portugal antecipa um excedente da balança de bens e serviços menos expressivo para este ano do que previa em Novembro (2,8% do PIB, em vez de 3,1%). Em contrapartida, a balança corrente e de capital (agregado que inclui o anterior) deverá registar um excedente maior neste ano do que o inicialmente previsto (3,6% em vez de 3,1%), que será ampliado para 4,8% em 2014"

Trecho retirado de "Balança corrente portuguesa a caminho de excedente de quase 5%"

Rapidez, rapidez, rapidez

"Does it actually make sense, financially, to make clothes in the United States?
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"If American Apparel was not made in U.S.A., we would not exist today," says Charney.
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It doesn't make sense to drive to Vietnam to pick up a T-shirt," Charney says. By boat, it takes at least a month to get T-shirts shipped in.
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For Charney, that's too long. So instead, he drives to the seven-story American Apparel headquarters in downtown Los Angeles. From his top-floor office, Charney and his staff figure out what's selling well and quickly, then fill in the sewing managers one floor below.
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The quick process means the company's supply has a much better chance of matching demand. The American Apparel factory is so nimble, it can get 1,000 T-shirts out the door in a single day."

Trechos retirados de "Fast Fashion's Challenge: Making Money With 'Made In The USA'"

Quantas julgam que estão a fazer um excelente trabalho?

Há tempos, já noite, estava a lavar os dentes, quando o meu filho mais novo me apareceu com um sorriso malandro e me mostrou o teste de audição que tinha feito durante o dia na aula de Inglês.
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Olhei, entre o curioso e o desconfiado, para a folha de papel e rapidamente percebi o porquê do seu sorriso. A folha continha a letra da canção "Logical Song" de um dos meus grupos preferidos, os Supertramp.
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E a minha mente voou para o meu 8º ano de escolaridade e para as minhas aulas de Inglês...
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Os professores tentam tornar a aprendizagem mais fácil, relacionando-a com assuntos, como a música, que "mexem" com os estudantes; contudo, continuam incapazes de calçar os sapatos dos alunos.
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Quando eu andava no 8º ano, aí por 1978, os professores usavam a letra das canções de Cat Stevens e de Elton John, cantores da transição dos anos 60 para os anos 70 e completamente "out" naquela altura (o regresso de Elton John viria mais tarde). Qual era o miúdo com 13/14 anos que em 1978 ouvia Cat Stevens ou Elton John?
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Quando chega a minha vez de escolher o CD a pôr no carro durante viagens longas, tenho sempre um dos Supertramp à mão, que ponho a tocar sob protesto dos meus filhos, que acham aquilo demasiado fatela ou cota!
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Agora, salto para a relação entre as empresas e os seus clientes...
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Quantas empresas interpretam a relação com os seus clientes da mesma forma que a professora de inglês do meu filho? Quantas, incapazes de calçar os sapatos do cliente e de ver o mundo pelo seu prisma, esforçam-se e julgam que estão a fazer um excelente trabalho?
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Apesar do euro e da TSU

• "Em Janeiro as exportações da ITV retomaram a rota do crescimento"

"Exportámos 356 milhões de euros, mais 4 milhões face ao exportado em Janeiro de 2012. Os artigos têxteis confeccionados (capítulo 63) exportaram mais 4,8 milhões, registando assim uma taxa de crescimento de 12,3%. As exportações de vestuário de malha cresceram 1,7%, tendo exportado mais 2,5 milhões de euros.
Em termos de produtos têxteis, um bom desempenho para as fibras sintéticas ou artificiais descontínuas, para as pastas, feltros e artigos de cordoaria e para os tecidos em malha que, respectivamente, cresceram 8,1%, 6,2% e 9,5%." (Pormenores aqui)

• "Exportações de calçado ultrapassam pela primeira vez a barreira dos 1.600 milhões em 2012" e "Exportações de calçado ultrapassam barreira dos 1.600 milhões em 2012" e "Exportações de calçado ultrapassam pela primeira vez a barreira dos 1.600 milhões"
• "Exportações portuguesas continuam a crescer na agricultura"

A esquizofrenia continua

Leio:

"O secretário-geral do Sistema de Segurança Interna, Antero Luís, apresentou esta segunda-feira, em Lisboa, um resumo do Relatório Anual de Segurança Interna (RASI), depois de uma reunião com Passos Coelho, os ministros da Justiça e Administração Interna e os responsáveis pelas forças de segurança. Manifestou-se globalmente satisfeito com a baixa de 2,3% nos números gerais da criminalidade, que classificou de "excelentes resultados" e, por isso, felicitou as polícias."

E recordo "Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6%"

Trecho inicial retirado de "Crime vira-se para o interior do país"

Curiosidade do dia

Qual o impacte desta transição na forma como os indicadores clássicos das vendas no retalho são lidos?

Imagem retirada de "Mixing bricks with clicks"

Defender o passado é sempre tramado

"Polaroid comes to my mind here ... They were so blinded by their inventive tradition and the money they made on their original breakthrough of “instant” self-developing film that they didn’t realize the growing threat posed by digital imaging.
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If we turn the clock back to 1990, Polaroid’s biggest asset was a global user-base that bought the company’s cameras but also - and more importantly - bought its film. On paper, Polaroid looked agile, with about $3 billion in revenues. Internally, however, the company was at odds with the vision of its founder and inventor, Dr. Edwin Land. Instead of developing the inventive and innovative thinking that brought so much success in the first place, Polaroid used much of its capital to defend itself against copycat technologies. The company refused to explore digital imaging, even as new start-ups out of MIT sprang up along Route 128 and on Kendall Square, offering a glimpse of the digital future. What killed Polaroid was its patent-centric mindset and its firm focus on the past, rather than the future. When the technology it defended so hard against competitors became obsolete, the company became obsolete.
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But what if Polaroid had opened up instead of hunkering down? Just imagine if the designers among its loyal global user-base had collaborated on an open-source “image system” based on, but not limited by, the company’s previous success. First of all, there would have been a different mindset within the company. Polaroid’s brand and product experience was about instant images, not necessarily about cameras and instant film. An opensource strategy would have kept Polaroid on the path of “instant imaging” because, as the technology developed, the choices would have become more varied and flexible."

Trecho retirado de "A fine line" de Hartmut Esslinger.

Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte II)

Uma previsão, "40% of America’s workforce will be freelancers by 2020"

"By 2020, more than 40% of the US workforce will be so-called contingent workers, according to a study conducted by software company Intuit in 2010. That’s more than 60 million people.
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We are quickly becoming a nation of permanent freelancers and temps. In 2006, the last time the federal government counted, the number of independent and contingent workers—contractors, temps, and the self-employed—stood at 42.6 million, or about 30% of the workforce. How many are there today? We have no idea since 2006 was the last year that the government bothered to count this huge and growing sector of the American workforce."

Um sintoma, "US Bank Tower tells the story of downtown LA office market"

""Much of the empty space for rent reflects a departing era with big offices for executives hogging all the prime window space and bullpen work stations for support staff clustered inside around the elevator cores,""

Ainda outra fonte, "Tomorrow’s workforce will come from the cloud, study predicts"

"By various estimates, 20-33 percent of today’s U.S. workforce now comprises independent workers (freelancers, contractors and temps), up from 6 percent in 1989.
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The report’s authors cite recent data that shows emergence of online independent contractor cloud-based talent platforms — such as Elance, oDesk and TopCoder — is a rapidly growing market, with more than one million workers having earned between $1-2 billion over the past 10 years in this industry. (Moi ici: Recordar Peers, Inc.)

O que uma inocente alteração de comportamento pode gerar

Este artigo "Shoppers’ ‘Mobile Blinders’ Force Checkout-Aisle Changes" é sintomático das mudanças em curso.
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O simples acesso a um smartphone reduz o consumo de pastilhas elásticas e de todas as revistas que se usam para queimar tempos mortos. Mais, todas aquelas compras que se faziam à boca da caixa de pagamento enquanto se esperava a vez, estão em queda, também por causa dos smartphones.

"For years, publishers could count on bored shoppers waiting in the checkout line to pick up a magazine, get engrossed in an article, and toss it into their cart alongside the milk and eggs. Then came “mobile blinders.”
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These days, consumers are more likely to send a quick text and check their Facebook feed than to read a magazine or develop a momentary craving for the gum or candy on display.
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The problem has worsened in the past 18 months, as more than half of all Americans now carry smartphones, Loughlin said. Single-copy sales of U.S. consumer magazines fell 8.2 percent in the second half of 2012 from the year-earlier period, according to the industry group Alliance for Audited Media.
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Some products could leave stores altogether, said Nick Jones, executive vice president at the retail practice of Leo Burnett. Gum, for instance, may need to move from the checkout display to a vending machine at restaurants, he said."

Ou seja, o maior adversário de uma empresa pode não ser um concorrente directo, pode não ser a perda de poder de compra, pode simplesmente ser a alteração de um comportamento por parte dos clientes.

Entretanto em Espanha

Enquanto não chegam dados sobre a situação portuguesa, eis aqui algumas estatísticas sobre os nossos vizinhos de Espanha:

"Las exportaciones textiles mantienen en 2013 el ritmo con que cerraron el ejercicio anterior. En enero, las ventas de artículos textiles al extranjero aumentaron un 13,4%, en relación al mismo mes de 2012, hasta los 901,7 millones de euros, según datos del Ministerio de Economía y Competitividad.
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El conjunto de las exportaciones españolas aceleraron su crecimiento en enero, pero se quedaron atrás respecto al sector textil, con una subida interanual del 7,9%.
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Las exportaciones de calzado también mantienen el ritmo de crecimiento. En enero de 2013, las ventas de calzado español al exterior alcanzaron los 222,8 millones de euros, un 14,7% más que en el mismo mes del año anterior."

Trecho retirado de "Las exportaciones textiles empiezan 2013 a buen ritmo con una subida del 13,4%"

Curiosidade do dia

Acerca do tempo que os países levam para fazer ajustes fiscais bem sucedidos:

Há quanto tempo mesmo é que está cá a troika?
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BTW

"Austerity can take different forms. It can be achieved by cutting spending or by raising taxes. Alternatively, austerity can be achieved by adopting a mix of spending cuts and tax.
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while fiscal adjustments may not always trigger immediate economic growth, spending-based adjustments are much less costly in terms of output than tax-based ones. In fact, when governments try to reduce the debt by raising taxes, it is likely to result in deep and pronounced recessions, possibly making the fiscal adjustment counterproductive."
...
Second, while not all fiscal adjustments lead to economic expansion, spending-based adjustments are less recessionary than those achieved through tax increases. Moreover, when successful spending-based adjustments were not expansionary, they were associated with mild and short-lived recessions, while tax increases were unsuccessful at reducing the debt and associated with large recessions.
...
successful and expansionary fiscal adjustments are those based mostly on spending cuts rather than tax increases. Also, these adjustments lasted slightly longer and were associated with higher growth during the adjustment.
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Finally, Germany adopted large expenditure cuts in the fringe benefits in public administration (no more Christmas-related extra payments) (Moi ici: Só inconstitucionalidades) and also serious reductions in subsidies for specific industries: residential construction, coal mining, and agriculture."

“Austerity: The Relative Effects of Tax Increases versus Spending Cuts.” de Alberto Alesina e Veronique de Rugy.

Servitização

A propósito da progressiva servitização dos fabricantes de equipamentos, a propósito do fervilhar de novos modelos de negócio com novas vias para o pagamento, a propósito do progresso das ideias que defendem que tudo é serviço e os produtos não passam de um avatar, este interessante artigo "Firms’ Intentions to Use Nonownership Services":

"Fierce competition and high market complexity have forced traditional product manufacturers to gradually shift their focus from tangible products to intangibles, such as skills and knowledge, and to extend their service offerings
...
adopting a service-dominant logic may help firms to restructure their business model away from selling goods and towards offering access to goods
...
Business-to-business (B2B) services are an important force driving the growth of the service sector. Important subsectors of B2B services that are also examples of nonownership services include rental, outsourcing, and leasing. Leasing is one of the most widely used nonownership B2B services and the focus
of this study. Leased equipment accounted for approximately one third of the capital equipment in the United States in 2010, and for 28% of the same in Europe in 2008.
...
we define nonowner-ship service as service in which customers acquire some property rights to an asset and are offered a certain degree of freedom in using this asset for a specified period while the burdens of ownership remain with the owner. Intentions to use nonownership services are defined as a firm’s definite plan to acquire access to an asset through nonownership
Cash and liquid asset management....
Our qualitative study shows that many firms that are struggling to raise funds and/or do not have sufficient collateral for loans will opt for nonownership to preserve liquidity. According to seven of the ten interviewees, non-own ership provides a viable alternative form of financing and liquidity.
...
Control over assets.The use of nonownership services affects firms’ strategic orientation, such as their maintenance strategy. Thus, we conjecture that firms choosing nonownership services not only take financial issues into account but also consider whether leasing will support other strategic objectives.
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Latest technology and tools....
We argue that the rapid development of technology leads to a cycle of gaps that continue to widen once a new technology has been implemented. Managers seeking to fill these gaps adopt suggestions and innovations promoted by fashion setters.
We believe that to close these gaps, firms adopt new technologies that put them at the forefront of their industries. The new technologies lead to new management techniques that lead to new performance gaps, creating a constant cycle of replacement and renewal. Here, we propose that nonownership is especially attractive to firms striving to obtain access to the latest technology and tools.
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Half of the respondents from the qualitative study state that companies interested in using the latest assets use nonownership services. Nonownership seems especially attractive to firms using assets that are constantly replaced by new developments and quickly go out of fashion
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The moderating role of firm size....
firm size shapes firms’ nonownership services use. Specifically, small firms are more focused (or often must focus) on the liquidity-related aspects of non-ownership than larger firms are. For many smaller firms, nonownership services are a substitute for high cost financing and necessary for either survival or growth. Thus, firm size, liquid asset management, and nonownership are linked. We conjecture that the size of the company moderates the relationship between the extent to which firms value liquidity and their intentions to use nonownership services.
...
The moderating role of risk of obsolescence.Firms’ asset replacement decisions are driven by either the poor performance of the current asset (performance obsolescence) or the availability of a newer, improved version of the asset (technological obsolescence). Firms interested in using the latest technology and tools continuously face the risk of asset obsolescence because the introduction of a new version may create the sense that the current asset is outmoded. Nonownership allows firms to transfer this risk to the service provider."

Coerência

Na passada sexta citei esta história numa empresa que pretende ter um modelo de negócio via internet:

"While working at Hotjobs.com, Marc Cenedella noticed a puzzling gap in the online search world. Jobs boards were full of possibilities great for entry- and mid-level job seekers but didn’t hold much work for executives. Those job seekers looking for higher-paid jobs were frustrated, and many companies and recruiters didn’t post jobs for senior candidates. Cenedella’s small idea was to create a job site focused exclusively on $100k+ jobs. He launched his company, The Ladders, in 2003. To encourage as many companies as possible to post their openings on his site, the original business model offered free job posting for companies and charged a fee to job seekers who wanted access to the site. The Ladders site quickly attracted upscale, out-of-work executives. While small and midsize companies were posting any jobs they had that paid over $100k+ on the site, large corporations weren’t using it. Cenedella was puzzled until one of his sales reps brought back the answer. Corporate human resources people questioned the company’s value: “How good could the site be if it’s free?” Cenedella took this to heart and adjusted his business model. As soon as he started charging companies a fee, the site took off. Today, it’s the number-one site in the world for filling $100k+ jobs."

Trecho retirado de "Breakthrough Branding" de Catherine Kaputa

Disrupção

Muito sumo!

19:33 - Quando um negócio morre, abre-se uma janela de oportunidade para negócios adjacentes (Newsweek e Fortune de um lado e Forbes do outro)
20:34 - Jobs-to-be-done (causalidade versus correlação)
51:10 - Quando se tenta ser tudo para todos... não se consegue a focalização suficiente para ser capaz de fazer a diferença
51:42 - Um exemplo - Estamos mergulhados em pilhas de informação, será que alguém me pode ajudar a perceber o que é realmente verdade? (Moi ici: Todos nós encontramos tantos exemplos nos media em que as notícias são "fabricadas", não são convenientemente investigadas, os jornalistas são enganados)
58:45 - Se alguém consegue ver como o seu negócio pode sofrer uma disrupção, é muito provável que outros no exterior também o consigam ver.
59:16 - Qualquer negócio novo dedicado a provocar a disrupção do negócio da empresa incumbente deve ser autónomo... (Moi ici: Quantos jornais o fizeram?) (You cannot change the task that people are doing every day for a different priority while the existing priority is still effective ... and the way you define goodness changes)

Curiosidade do dia

O poder do comércio online na China.
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Imagem retirada da revista The Economist.

Pergunto: Não faz mais sentido?

Ontem, ouvi o comentário radiofónico de Camilo Lourenço e não fiquei convencido com a justificação.
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Ao final do dia encontrei o mesmo tema na sua coluna no JdN "Salários sobem em recessão? Hummm…!!!"

"A OCDE diz que as remunerações subiram em Portugal 0,7% no último trimestre do ano passado. Como no mesmo período os salários aumentaram 0,2% na zona Euro e 0,3% nos países que fazem parte daquela organização, a conclusão é inevitável: os salários em Portugal estão a crescer acima do que acontece nos nossos concorrentes."

Qual a justificação de Camilo?

"tendo em conta a crise que vivemos em Portugal: como é que uma economia em recessão profunda regista aumentos salariais acima da produtividade? Não encontro outra resposta senão a falta de concorrência interna. Por outras palavras, este indicador mostra que a economia portuguesa continua dominada pelos sectores não transaccionáveis (por definição protegidos da concorrência)." 

Não consigo concordar com esta justificação, o mercado interno está a ser tão pressionado... fiquei logo com curiosidade em ir às fontes e tentar encontrar outra justificação que se encaixe melhor no meu modelo mental.
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Só esta manhã consegui encontrar a fonte: "Early Estimates of Quarterly Unit Labour Costs".

A primeira tabela é sobre os Custos Unitários do Trabalho e a questão que me fica a pesar é: por que é que os CUT portugueses sobem sempre no último trimestre? Não será porque se trabalham menos horas, por causa da época festiva, e, por isso, se produz menos riqueza com o mesmo salário?
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Mas o que me causou espécie não foi a evolução dos CUT mas antes:

"A OCDE diz que as remunerações subiram em Portugal 0,7% no último trimestre do ano passado"

Onde é que está esta subida de 0,7%?

Mas o que sobe não são os salários, é a compensação por unidade de input de trabalho!!! Qual é a definição da OCDE para "unit of labour input"?

"Unit labour costs are calculated as the quotient of total labour costs and real output, or equivalently as labour compensation per unit labour input divided by labour productivity. Labour compensation per unit labour input is defined as compensation of employees divided by total hours worked by employees of businesses (or person counts of total employees if data on hours worked are not available). Labour productivity is real output (gross value added) divided by total hours worked by all persons in employment (or counts of total employed persons if data on hours worked are not available)."

 Pergunto: Não faz mais sentido interpretar o aumento da "Labour Compensation per unit of labour input" como uma consequência da manutenção dos salários (nem falo aqui na questão dos subsídios de Natal) e na redução da quantidade de horas trabalhadas? Há vários sectores de actividade que chegam a ter 15 dias de paragem na altura do Natal e do Fim de Ano.

Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações (parte II)

Parte I.
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Sem o choque com a realidade poucos são os que pensam na necessidade de mudar. Em "Why we often can’t self-disrupt" podemos consultar uma longa lista de motivos que nos podem impedir de perceber a necessidade de mudar

Maldita espiral recessiva

"No final do mês de fevereiro de 2013, estavam inscritos, nos Centros de Emprego do Continente e Regiões Autónomas, 739 611 desempregados, número que corresponde a 82,0% de um total de 902 394 pedidos de emprego.
O número de desempregados registados aumentou 14,1% (+91 593 inscritos) face ao mês homólogo de 2012. Em relação ao mês anterior a variação foi de -0,1% (-451 inscritos)."

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BTW, o director-geral da Autoeuropa parece que tem muita mão-de-obra disponível no mercado de trabalho:

"No que se refere à escolaridade dos desempregados, a comparação com o mês de fevereiro de 2012, mostra que em todos os níveis se verificou um agravamento do desemprego, destacando-se o ensino superior com +37,7%."

Interessante:

"Os três grandes sectores de atividade económica assinalaram uma evolução anual do desemprego no sentido ascendente, merecendo destaque as variações percentuais ocorridas nos subsectores: “atividades financeiras e de seguros” (+25,1%), “atividades de consultoria, científicas, técnicas e similares” (+21,8%), “comércio, manutenção e reparação de veículos automóveis e motociclos” (+20,9%),
“eletricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição” (+20,0%) e “construção” (+19,7%). Em oposição, a “fabricação de têxteis” apresentou a quebra mais significativa (-12,3%), seguindo-se a “indústria do couro e dos produtos do couro” (-7,2%) e a “indústria do vestuário” (-3,7%)."

E como o FMI salvou o Norte (embora duvide cada vez mais da coragem para levar a mudança a bom porto, recordar Avelino de Jesus recentemente e destas asneiras):

"Em relação ao mês anterior, o desemprego aumentou em cinco das sete regiões do País, as exceções verificaram-se nas regiões Norte e Centro que apresentavam decréscimos de, respetivamente, 0,5% e 0,8%."

BTW, o quanto eu gostava de ver as percentagens de vendas yoy das lojas Pingo Doce por concelho.

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo da maldita espiral recessiva em que estamos mergulhados:
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"Actividade económica em Fevereiro com menor quebra em 20 meses"

Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações

"“It’s not about the technology, it’s about the neurology.” We don’t see the rules of our culture until something startling makes an impression on us and forces us to reconsider. In immersive environments, it is easy to create the surprising, unforgettable moment that re-forms our ideas of what’s right and what’s wrong and helps prepare us to see differently the next time.Given all we know from the science of attention, what O’Driscoll says about immersion makes perfect sense. Seeing our own blind spots in real life often requires disruption. “Sometimes failure is necessary before people or businesses change,” O’Driscoll notes. The bottom line, he says, is that how we work and who we work with is changing fast, maybe too fast for us to comprehend the deep nature of the change."

Por isso é que estes tempos de crise são inevitáveis, os modelos mentais que carregamos às costas são mais resistentes e duradouros que a realidade que os ajudou a construir.
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Entretanto, a realidade muda mas os modelos mentais não.

 Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações.
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Trecho retirado de "Now You See It - how the brain science of attention will transform the way we live, work and learn" de Cathy N. Davidson.

A revolução mental

A propósito da situação actual que se vive em Espanha, chamo a atenção para esta reflexão sobre o tema do modelo de negócio das marcas de retalho associadas ao low-cost em "La reinvención del modelo low cost":

"El problema lo encontramos cuando al bajar tanto los precios, la fórmula (beneficio = margen x rotación) ya no se cumple. Sencillamente, la fórmula se rompe. Porque si estás ganando unos céntimos a una camiseta, tienes que rotarla tanto para ganar el beneficio que necesitas para pagar el alquiler y el personal, que se hace prácticamente imposible. Y se hace imposible no porque las matemáticas fallen, sino porque es muy difícil vender las unidades que requiere la fórmula. (Moi ici: Recordar os gráficos do Evangelho do Valor)
...
Existe un mínimo por el cuál no se pueden bajar más los precios. Romper estos límites es lo que provoca que empresas del sector operando con esta estrategia estén pasándolo realmente mal. Algunas de ellas, como hemos leído en la prensa en las últimas semanas, están sufriendo grandes problemas de liquidez. Otras, simplemente repliegan y se marchan de España."

Se isto é parte do diagnóstico, a parte da solução tem de partir do pressuposto que o crédito fácil não vai voltar, que as quantidades vão ser menores e ponto.

"En mi opinión, el low cost sufrirá en breve una concentración y por lo tanto quedarán menos enseñas. Sólo sobrevivirán los modelos con tiendas muy grandes en localizaciones premium que tengan una cadena logística sobresaliente y un modelo de distribución muy rápido, con pocas personas involucradas en la toma de decisiones que permitan un ahorro real en costes. (Moi ici: E aqui o autor nem está a equacionar o impacte do retalho online)
...
El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor. Creo que el low cost sostenible es sumergir al consumidor en una gran tienda con un concepto muy fuerte y claro. Que se sienta atraído por el merchandising, música y por colecciones de moda de calidad. Que lo atiendan profesionales, y cuando levante la etiqueta de su camiseta favorita, que vaya corriendo a la caja a pagarlo porque no se pueda creer que ése sea el precio.  Para vender prendas básicas a precios insignificantes, el consumidor siempre podrá acudir a hipermercados, mercados tradicionales o outlets."

Como costumo dizer, o tempo é o recurso crítico, o que é que as associações do sector andam a fazer para despertar os seus associados para esta revolução mental?

Vantagens da focalização

Onde podemos fazer a diferença?
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Com quem podemos fazer a diferença?
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Concentração, concentração, concentração.

Não confundir o retalho de móveis com o sector português do mobiliário

Em "Vendas de retalhistas de móveis diminuem 45% desde 2007" pode ler-se:

"Graças à contracção do mercado da edificação residencial e à diminuição do poder de compra das famílias, as vendas de retalhistas de móveis em Portugal tem-se reduzido.
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De acordo com um estudo da DBK, em 2012, o volume de vendas de móveis correspondeu a 630 milhões de euros, cerca de 14,9% menos que em 2011 e 45% menos que em 2007. Prevê-se uma queda adicional de entre 5 e 6% este ano.
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A deterioração do volume de negócio tem levado a uma diminuição do número de empresas no sector. Em 2010 operavam cerca de 4500 sociedades retalhistas de móveis, ou seja, menos 1000 que no ano 2004. O volume de emprego do ramo tem notado tendências semelhantes, registando uma redução de 2000 trabalhadores entre 2004 e 2010."

Não confundir o retalho de móveis com o sector português do mobiliário.
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O retalho vivia e, vive, em grande medida de móveis importados da Ásia.

Curiosidade do dia

"Segundo o boletim estatístico do Banco de Portugal, o défice da balança corrente atingiu 14 milhões de euros em Janeiro, valor que compara com os mais de mil milhões de euros registados um ano antes.
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Portugal também registou, em Janeiro, um excedente de 113 milhões de euros no saldo conjunto do comércio de bens e serviços, que superou o superávit do ano passado, de 111 milhões de euros, o primeiro em décadas."

Trecho retirado de "Défice da balança corrente perto de zero"

Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade

"He’s excited by IBM’s practice of “endeavor-based work.” This is yet another new concept that we haven’t learned how to train people for. It means that you do not perform a single, specialized task and are not called upon over and over to perform one specialized kind of function. More and more people at IBM don’t even have job descriptions in the conventional sense anymore. Instead, they contribute certain kinds of talents or even dispositions as needed to a project and stay on that team as long as they contribute to its success. He’s confident that people know when the time comes to move on to the next project.
...
endeavor-based organization doesn’t depend on the amount of time you spend in the office or on the project, but on how you contribute to the success of the team, how do the usual statistical ways of measuring individual performance pertain? It’s actually quite simple. Hamilton notes that “we are measured against business results, against each other’s contribution, one’s team contribution, one’s credibility, and the deliverables (performed work).”
...
“Endeavor-based organization is a little like the movie industry,” Hamilton says. You work hard together to make the movie, each contributing some aspect—whether it is acting or doing stunts or creating special effects or getting the financing together. When the film’s in the can, you then go on to the next job. But you don’t all go on to the same next job. The team disassembles, but everyone has learned who performed best at what, so for a future task, you know whom to call. Endeavor-based organization is structurally different from forms of work ultimately grounded in an assembly-line organizational model, with each person always contributing in the same specialized way to the same team to make the same product. In endeavor-based organization, hierarchy must be lax and shifting. In one endeavor, someone who has official company experience or status might be the most expert and therefore be appointed the team leader. An hour later, as the workflow changes, that same person may sink back into the position of being a learner. Hierarchy isn’t the guiding principle so much as trust is: depending on one another’s capacities to work together."

Claro que isto é perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade do trabalho. Bom, bom, é trabalhar num cubículo ao lado do Dilbert ou emular o trabalho das máquinas repetitivas, dia após dia, ano após ano, mesmo que os consumidores já não queiram aquilo que produzimos.
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Trecho retirado de "Now You See It - how the brain science of attention will transform the way we live, work and learn" de Cathy N. Davidson.

Coisas que me fazem espécie

"só lamenta que não possa enfrentar os concorrentes polacos com as mesmas armas, já que têm moeda própria que podem desvalorizar.
"Eles têm metralhadoras e eu tenho pistolas. Mas mesmo assim eles não conseguem [ganhar]. Ainda bem", concluiu."

Ou ainda,

"“Como o mercado [imobiliário] não está famoso, obviamente que estas situações [despejos] não acontecem em qualquer local. O senhorio pode não ter facilidade em arrendar o espaço, mas os sítios que são, de facto, significativos, as zonas históricas e os estabelecimentos com nome estão a tornar-se muito apelativos”, concluiu." 

Sinto em ambos os textos contradições latentes que não se exploraram.
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Primeiro trecho retirado de "Líder mundial de fio agrícola  vai enfardar palha e erva em russo"
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Segundo trecho retirado de "Hotéis e restaurantes estão a fechar por causa da lei das rendas"
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BTW, aproveitem para reflectir no exemplo do que a indústria de bens transaccionáveis andou a fazer durante a primeira década deste século, longe das capas dos media e das preocupações dos opinion-makers, não foi brincadeira. Enquanto Lesboa sonhava com amanhãs assentes em dívida:

"Mais sério foi o processo de “turn around” iniciado em 2003 devido aos resultados operacionais negativos. Foi feita uma reestruturação para redefenir o ‘core business’ da empresa e foram despedidos perto de mil trabalhadores num “processo complicado”. Os resultados tornaram-se positivos e a empresa tornou-se líder na produção de fios de sisal e fios sintéticos para enfardar palha e erva."

Adeus segunda metade do século XX, adeus Metropolis, adeus Magnitograd

"What many Americans might not know is that most domestic beer, 90 percent in fact, is dominated by just two companies: Anheuser-Busch InBev and MillerCoors.
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Innovators, however, are challenging that dominance in the form of craft beer breweries. Small "mom and pop"-style breweries — or regional breweries — now account for about 6 percent of domestic beer sales. That may seem like a small number, but it's been growing every year since the early 1990s, while big brewers' share is declining.
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There are now more small breweries than there were before Prohibition, when beer was largely a regional business."

Foi ao olhar para um diapositivo de Chris Anderson que comparava uma prateleira de supermercado com garrafas de cerveja há 30 anos e agora, que comecei a escrever sobre Mongo.
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O negócio das cervejeiras grandes assente no eficientismo, um modelo respeitável e honesto. Por isso, a melhor forma de entrar nesse mercado saturado é entrar com um modelo de negócio onde os eficientistas não tenham hipótese de copiar. Recordar:

• Agora vou especular
• Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...
• Eu prefiro esta onda

Trecho inicial retirado de "Craft Brews Slowly Chipping Away At Big Beer's Dominance"

Cada empresa é um caso

Na mesma semana em que se soube que talvez 2013 seja "Um ano promissor":

"Se janeiro for um indicador para os restantes 11 meses, 2013 pode marcar um ano de crescimento para as exportações portuguesas de têxteis e vestuário. Nos primeiros 31 dias, as empresas do sector exportaram mais 1,2%, o equivalente a mais 4 milhões de euros, do que no mesmo mês de 2012"

Aparece "TMG despede 50, fecha fábricas e junta os trapos com a concorrente Somelos":

"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG), um dos principais grupos económicos do País, vai encerrar duas unidades de produção nas instalações de Vale São Cosme, em Vila Nova de Famalicão."

Mais uma vez o exemplo da diversidade intersectorial, no mesmo país, com as mesmas leis, no mesmo sector industrial, ou seja, cada empresa é um caso e generalizar é perigoso.
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E mais, um exemplo de que os tempos na Europa, estão melhores para as pequenas empresas do que para as grandes: flexibilidade; rapidez; diversidade; pequenas séries.

Curiosidade do dia

A propósito de "João Ferreira do Amaral defende saída do euro" era interessante que os jornais fizessem algum serviço público.
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Podiam mostrar aos seus leitores as consequências da saída do euro com exemplos palpáveis.
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Na sexta-feira dia x o governo anunciava que todos os depósitos em euros eram convertidos numa nova moeda, o tótó, com a seguinte cotação:

• 1 euro = 1 tótó

Qual seria o preço em tótós dos seguintes bens 1 mês depois da conversão:

• 1 litro de gasolina antes do dia x versus o preço de 1 litro de gasolina 1 mês após a data da conversão;
• 1 kg de farinha antes do dia x versus o preço de 1 kg de farinha 1 mês após a data da conversão;
• 1 kg de carne de vaca ou de porco antes do dia x versus o preço de 1 kg de carne de vaca ou de porco 1 mês após a data da conversão;
• 1 embalagem do medicamento y antes do dia x versus o preço de 1 embalagem do medicamento y 1 mês após a data da conversão;
• 1 Fiat Panda antes do dia x versus o preço de 1 Fiat Panda 1 mês após a data da conversão;
• Quantos BigMacs um português compraria com o salário mínimo nacional antes do dia x versus quantos BigMacs um português compraria com o salário mínimo nacional 1 mês após a data da conversão;

Podiam fazer as coisas com 3 cenários: o mais desfavorável, o menos mais desfavorável e o menos menos mais desfavorável

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Eheheh ainda ouviríamos... "o Gaspar até que era um gajo porreiro"