O que me deixa cheio de sede

A propósito de "Exportações de calçado travam a fundo no início do ano" o que me deixa cheio de sede:

"Inquiridos sobre as perspectivas de encomendas para o primeiro trimestre deste ano, 27% dos industriais do sector esperavam uma diminuição das compras de clientes estrangeiros e apenas 20% estimavam um aumento das encomendas do exterior, com os restantes 53% a contarem que a carteira permanecesse inalterada."

Quem está à espera de mais encomendas e porquê? De que mercados? Marca própria ou private label? Gama alta ou gama baixa?
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Quem está à espera de menos encomendas e porquê? De que mercados? Marca própria ou private label? Gama alta ou gama baixa?

Jaime Silva deve sorrir

Ao ler "Fundão. Cerejeiras nunca interessaram a tantos investidores, até estrangeiros" como não recordar o odiado ministro Jaime Silva.

Odiado por todos, desde o partido de Capoulas que governava até aos da oposição. Enquanto o coro dos media, dos políticos e do comentariado continuava a associar agricultura a cereal, a extensão, a quantidade, a commodity, um ministro tinha a distinta lata de dizer isto:

"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura.[Moi ici: O quanto o ministro foi atacado, criticado e gozado por causa disto]
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"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."

Ora vejamos:

"No dia em que a notícia chegou, Paulo Fernandes ainda duvidou do número: até ele, o presidente da Câmara do Fundão e um dos responsáveis pela estratégia da marca cereja do Fundão, ficou surpreendido com o preço da cereja em Helsínquia.   Um quilo custava, naquele maio, 52 euros.[Moi ici: Em Agosto em Paris já a vi a 14 € o kg, e lembrar-me que em Agosto em Alcanizes, ao lado de Bragança, as cerejas apodrecem nas árvores]
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Talvez por isso também sejam cada vez mais os investidores portugueses e estrangeiros interessados em investir em cerejais. “Assistimos a um novo padrão de investidores. Tínhamos já uma economia familiar agrícola. Hoje temos muitos investidores com negócios noutras áreas e que aplicam as suas poupanças, o seu dinheiro, na produção agrícola, nos cerejais, em detrimento, por exemplo, de outro tipo de investimentos de caráter mais especulativo. Isso é uma excelente notícia para nós”, diz Paulo Fernandes.
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Nos últimos seis anos, a área plantada de cerejeiras na região – a maior a nível nacional – tem aumentado cerca de 10% ao ano, o equivalente a mais 200 hectares anuais a juntarem-se aos atuais 2600 hectares.
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Com uma produção muito próxima das 7000 toneladas anuais, assegurada por cerca de 400 produtores da região, a área de cerejais cresce a olhos vistos, assim como os negócios em torno do setor. ... Nunca se conseguiu pagar tão bem ao produtor – criámos formatos associados àquilo que se chama comércio justo e o preço médio da cereja durante toda a campanha ronda os 1,80 euros por quilo.[Moi ici: Falamos portanto de mais de 12,5 milhões de euros que entram por ano na região por causa da cereja. Cerca de 31 500 euros por ano por produtor]
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E o paradigma dos agricultores, pouco organizados e com dificuldade em chegar ao mercado, mudou.
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“Assistimos a um enorme rejuvenescimento do padrão de produtores com os jovens agricultores a chegarem em força. Fala-se de que, nesta região, apareceram nos últimos anos mais de 1000 projetos de jovens que estão, neste momento, no seu quadro de início ou desenvolvimento, o que altera completamente o patamar: traz mais conhecimento, mais sangue novo, mais energia para o processo, enquadrado numa região onde sempre mantivemos os agricultores tradicionais. Ou seja, podemos falar de novos investidores porque o conhecimento tradicional, esse ‘saber fazer’ nunca se perdeu”"

É só fazer as contas

Ontem, tive acesso a números de uma empresa que me fizeram recuar ao meu tempo de "catequista" no SNS a tentar converter índios que não queriam ser convertidos (em que traduzia o número anual de infecções em cesarianas não programadas em dias extra de internamento e, depois, esses dias extra em custo extra). Também recordei o meu tempo de indústria química, em que transformei um armazém de produto acabado vazio de uma coisa virtuosa numa perca de facturação relevante (Qual o preço médio do produto de primeira categoria vendido no ano passado? (100) Qual o preço médio do off-grade vendido no ano passado? (30) Quanto produziram no ano passado? (100 000) Se tivessem vendido tudo como primeira categoria quanto teriam facturado? (10 000 000) Quanto facturaram realmente? (8 000 000) OK, a não qualidade que ninguém vê e que não está no armazém impediu-vos de ganhar mais quanto? É só fazer as contas.
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Falhas que não são contabilizadas como dinheiro passam facilmente ao lado da atenção que merecem.
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Com umas contas de merceeiro transformei peças que eram recicladas e, por isso, invisíveis nos custos, em horas-máquina a mais de funcionamento que converti em dias e multipliquei pelo custo médio de um dia e... não queiram saber o valor desse fantasma!!!

O papel da relação, o trunfo da interacção

Em "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover sublinhei:

"For decades, just three differentiators—or as we call them, core value propositions (CVPs)—distinguished brands from one another and drove all marketing campaigns: price, performance, and service.
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But over the years, heightened competition and fragmentation eventually commoditized the three CVP drivers. In nearly every category, virtually every brand began to promote lower prices, high performance, and excellent service. Put another way, the marketing campaigns and the brand promises became nearly identical. The logos and taglines may have been different, but the messaging was the same.
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It all begged the question: If marketers were no longer differentiating their brands, why were people choosing to buy them?
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Because, as it turned out, there weren’t three core value propositions - there were four. Yes, purchase decisions had been primarily influenced by price, performance, and service. But we found that purchases, more and more, were actually being driven by a fourth CVP: relationship.
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Studies, focus groups, and market research began to show that consumers who considered themselves to be “in a relationship” with a company were less influenced by price, performance, and service."

Como não pensar logo em ""Don’t let algorithms replace leadership"" e em "É isto que os humanos têm de procurar em Mongo!"

Curiosidade do dia

Um hospedeiro é infectado por um vírus.
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O vírus começa a fazer o seu trabalho, silenciosamente, pacatamente, anonimamente... até que subitamente o efeito potencial se manifesta em todo o seu esplendor e o hospedeiro começa a evidenciar sintomas de que está doente a a sua saúde a deteriorar-se.
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Este é o exemplo desse trabalho silencioso do vírus "Portugal com défice externo pelo quarto mês seguido":

"As contas externas portuguesas atingiram em Fevereiro um défice de 430 milhões de euros, um agravamento face ao mesmo mês do ano passado (-280 milhões de euros) e contra Janeiro deste ano (160 milhões de euros).
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Os dados do Eurostat, publicados esta terça-feira, 19 de Abril, mostram que Fevereiro foi já o quarto mês consecutivo de saldo negativo na balança de conta corrente em Portugal. Uma tendência que se segue a um período de quatro meses (entre Julho e Outubro de 2015) de excedente externo.
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O valor do défice registado em Fevereiro é o mais elevado desde Maio de 2015, quando o saldo da balança de conta corrente foi negativo em 630 milhões de euros."

Quando este hospedeiro cair doente vão culpar alguma coisa ou alguém, é a reacção da populaça, quando cair doente é ao espelho que devem olhar.

Que desafio!!!

Na suinicultura, no calçado, na metalomecânica, no ... existem empresas bem sucedidas, ou não, que teimam em agarrar-se a modelos de negócio tornados obsoletos pela evolução do mundo, ou que hesitam em testar novos modelos de negócio para depois de amanhã porque o modelo actual continua a dar resultados.

"How can an organization both exploit and explore?
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Managers exploiting current businesses develop mindsets based on what they have experienced in the past. Such mindsets become further embedded in systems, structures, processes, and cultures that are self-perpetuating. It’s hard for managers, especially those who excel in the current system, to explore new unchartered terrain. And even harder for them to notice that many entrenched mindsets have lost relevance in changing circumstances that require exploring for new businesses. Bottom line: Before you can create, you must forget.
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You must have the courage to see the many ways in which the dominant logic of your legacy business can undermine your future business — and help your organization let go of what made it great."

E como isto é difícil!
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Trechos retirados de "Let Go of What Made Your Company Great"

Mongo e a customização dos carros

"Gone are the days when Ford’s factories would turn out cookie-cutter copies of a particular model, truck after truck after truck. The River Rouge Complex here can produce 600,000 variations of the F-150, giving a distinct, made-to-order touch to many of the 1,300 vehicles that roll off its assembly lines daily.
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That kind of variety helps keep demand high for the F-150 — the best-selling truck in the United States for four decades — and that sort of innovation, some think, could help revive American manufacturing.
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Even as automation has bolstered productivity, it has taken a toll on American autoworkers, whose wages flat-lined as their employers shed jobs. Since 2000, U.S. carmakers have trimmed by 30 percent the number of employees in parts and manufacturing, according to federal data.[Moi ici: Quem estará mais avançado, a Ford ou a Mercedes? A Ford ou a Toyota?]
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The flexibility made possible by smarter manufacturing also improves the buying experience for customers, analysts say. Mass customization is the future,
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With that level of specificity, customers have more control over the details in products they buy.
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“A vehicle is really becoming a part of an individual,” Dearborn plant manager Brad Huff said. “So we’ve seen it go from, in this particular vehicle line, being just a tool for work to being a family vehicle. I see that going even further: people putting their own stamp on it.”[Moi ici: Quanto mais investimento pessoal, mais tribos, mais oportunidades para projectos alternativos para micro produções]
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And if carmakers can do it, other manufacturers can, too. Think about custom textiles or electronics, manufacturing analysts say. Companies in scalable industries — those that can generally step up production without sacrificing performance — probably can afford, and benefit from, investment in technology to optimize mass customization."

Trechos retirados de "Is that a robot in the driver’s seat at Ford’s F-150 plant?"

PME e código, já pensou nisso? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Meter código nisso não precisa de começar pelo produto, pode muito bem começar por um destes vectores:

Imagem retirada de "Perspectives on Digital Business"

Estratégia não é matemática nem física newtoniana (parte II)

Parte I.

Se uma estratégia não é matemática nem física newtoniana, se uma estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva, duas pessoas perante os mesmos factos podem tomar decisões bem diferentes.
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Por isso, diferentes empresas a operarem no mesmo país com as mesmas leis têm desempenhos tão diferentes. Por isso, a variabilidade dentro de um sector de actividade é sempre maior que a que existe entre sectores de actividade.
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Estratégia é uma escolha pessoal, muitas vezes solitária, que o líder de uma empresa assume, para o bem ou para o mal.
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Assim, ao ler títulos destes "“Falta uma estratégia, uma visão de futuro para Portugal”" só me apetece dizer:

+ 1 socialista com uma visão holística para o país https://t.co/ZN9RL8BFDt obrigado dispenso. deixe-me ficar com a minha liberdade de errar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 18, 2016

Por favor, deixem-me ser humano, deixem-me errar, deixem-me fazer as minhas escolhas, deixem-me ser responsável ou irresponsável e arcar com as consequências.
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Portugal não é um ser não é uma pessoa, Portugal não é uma criação top-down, por muito que custe às elites. Portugal é um substantivo colectivo que é tanto mais feliz e tanto mais antifrágil quanto mais bottom-up conseguir ser, quanto mais estratégias diferentes albergar, quanto mais diversidade permitir.

Curiosidade do dia

Começar por "Americans prefer low prices to items that are 'Made in USA'" depois avançar para "California minimum wage hike hits L.A. apparel industry: 'The exodus has begun'" e, por fim ler "LA unions call for exemption from $15 minimum wage they fought for". Sim, é mesmo isso:

"Los Angeles city council will hear a proposal on Tuesday to exempt union members from a $15 an hour minimum wage that the unions themselves have spent years fighting for."

Lealdade e clientes satisfeitos vs rentabilidade

Não consigo deixar de relacionar "Do Happy Customers Lead to Happy Shareholders?" com "Price Discounting – The Dark Side of Customer Loyalty" e com o gráfico do "Evangelho do Valor".

"higher discount received by loyal customers is entirely due to two factors – (1) the customer’s intention to negotiate a lower price and (2) the salesperson’s goal of retaining a loyal customer.
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loyal customers (even based on a manipulation) are more likely to (1) have an expectation of being rewarded for their loyalty and (2) perceive that they have more negotiation power due to their loyalty."

Recordo que a relação entre satisfação dos clientes e rentabilidade não é assim tão linear:

""The best customers, we're told, are loyal ones."
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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."" (aqui)

Se os clientes procuram e valorizam uma estratégia baseada no preço estão a exercer a sua natureza.
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Se os clientes procuram e valorizam outras estratégias que não o preço, até que ponto os fornecedores os alimentam com novos produtos/serviços?
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Como refere Mintzberg as empresas pertencem a espécies diferentes. Por isso, cuidado com leis gerais e universais.

Não basta definir os indicadores

Depois da construção do mapa da estratégia

definem-se os indicadores estratégicos.
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Alguns desses indicadores são novos, nunca foram calculados. Outros são aplicáveis só a uma parte da actividade da empresa.
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Assim, depois da sua definição é preciso planear a sua implementação e monitorização.
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Primeiro ponto, os indicadores são claros? É claro como os calcular de forma objectiva e reprodutível? É preciso um algoritmo do cálculo? É preciso esclarecer o âmbito, o que deve ou não ser contado?
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A figura que se segue sistematiza o tipo de pontos a considerar:

Até proponho que se calendarize cada uma das fases até termos todos os indicadores monitorizados e com metas:

Plataforma nos materiais de construção

Os trechos que se seguem, retirados de "Rethinking the Value of Customers in a Digital Economy", estão escritos com exemplos e a pensar na economia digital:

"As platform companies ... relentlessly disrupt — and redefine — mainstream industries, we see network effects as their “secret sauce” for success. Network effects increasingly determine innovation opportunity, value creation, and growth in digital markets.
...
Technically, economists say network effects — known also as network externalities — exist when the value of a product or service to users increases as the number of users grows. But this traditional definition is woefully incomplete. Quality of use — and users — matters as much or more to value creation as quantity. In other words, how networks are used is as important as how much they are used.
...
The crucial economic and business insight should be obvious: Network effects turn users into assets. Enabling network effects empowers users/customers to both directly and indirectly create new value. Network effects don’t merely create more value for more users, they make users more valuable to both the enterprise and to each other. Network effects, therefore, are special economic phenomena because they make their contributors more valuable to everyone in and on the network.
...
The more users participate, and the more innovatively they engage, the more value — and valuable data and experiences — can quickly be generated. In turn, the more value created, the more users — and innovative uses — materialize.
...
Understanding the impact of network effects should fundamentally shift strategic investment perspectives toward investing in one’s users. As noted, in digital economies, sustainable success comes not just from improving products, services, and user experiences, but from improving customers, clients, channels, and suppliers, as well. Networks make that possible and affordable. The next step is for marketing and innovation executives to explicitly address key questions about assessing returns on their network-effects investments and making it easier for users to participate and create connections.
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network effects are about “customers creating value for other customers.”
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If customers are viewed as king in today’s platform markets, it’s only because the kingdoms they rule are now larger and more valuable thanks to their networked nature."

E recuo ao final dos anos 90... quando conheci e trabalhei com um grupo de empresas: a casa-mãe produzia um material de construção e tinha uma empresa industrial que usava esse material como matéria-prima.
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A casa-mãe controlava essa empresa com uma preocupação: o objectivo não era maximizar o lucro ou o poder dessa empresa a jusante mas o de criar valor para todos os clientes da casa-mãe. A empresa funcionava como criador de novos mercados, desenvolvendo novos produtos que disponibilizava aos "concorrentes", dando apoio técnico para resolver problemas com máquinas e receitas de fabrico aos "concorrentes". Por exemplo, a empresa recomendou-me a vários "concorrentes" para os apoiar na certificação da qualidade ou na marcação CE. Quanto mais os concorrentes da empresa estivessem bem, mais a casa-mãe vendia e mais a categoria como um todo seria forte.
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Tudo começou a ruir nos últimos dias de Outubro de 2008... mas a plataforma estava lá e a funcionar bem num sector o mais analógico-tradicional possível.

Acerca do JTBD

"According to “jobs” theory, people do not buy products or services—they hire them to do a job.
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At a deeper level, what this means for innovators and marketers is that they must replace a customer-need and product-benefit mindset with a “circumstance of struggle” mindset.
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The product was placed where we experienced the struggle—like at a convenience store,
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Of course, customer needs and product features factor into the success of 5-hour Energy. However, those needs and features are clearer and easier to specify when framed from a jobs-first perspective."

E na sua empresa, também se usa esta abordagem?
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Por exemplo, criar calçado de caça.
E a caça é toda igual? É caça aos patos, zona húmida, ou caça ao coelho, ou caça de espera ao javali?
Diferentes tipos de caça, diferentes exigências, diferentes contextos. O que serve para uma não serve para outra.
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Trechos retirados de "Its packaging is weird, it tastes bad, and it dominates its market"

Curiosidade do dia

Este Stiglitz, "Stiglitz: "A austeridade foi um fracasso para Portugal"", faz-me lembrar um tipo sóbrio que, por maldade, ao ver passar um alienado mental, lhe oferece bebidas brancas e isqueiros e põe-no a caminho do paiol mais próximo.

Os outsiders vêem oportunidades onde os incumbentes vêem paredes

Meu Deus... fico a pensar no que os portugueses poderiam fazer neste campeonato se saíssem mais do modelo mental padrão. Como esse modelo resulta, têm de ser os outsiders a entrar e aproveitar:

"one of a number of custom retailers disrupting the luxury market, luring consumers with cheaper options and the ability to design their own products. [Moi ici: Interacção! Personalização!!!] As the proliferation of fast fashion and e-commerce creates an increasingly detached shopping landscape, these companies are working to rebuild relationships with consumers by adding a touch of personalization to the digital space. The challenge comes in building name recognition and expanding variety amid a mass customization market.
...
custom companies hold a level of accountability to their customers that you don’t see in the traditional retail space.
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“There’s this sense of stewardship. You want to make sure the customer is making the right choices, and you want to inform them to make the right choices,”
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“bringing back old-school craftsmanship” and responding to a shift in men’s wear from off-the-rack styles to customizable pieces.
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Increased accessibility and lower price points become a selling point by minimizing the middle men, in this case wholesalers, distributors, retailers, salespeople and the costs associated from typical brick-and-mortar style stores.
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“The biggest challenge with the space is that this is all mass customization,” Mulpuru-Kodali said. “The companies generally are limited by the few items they can customize. They’re like pizza restaurants with lots of variants around a few core items. To scale, they’ll need to offer much more variety and choice.”
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Beyond a return to tradition, custom wear gives the consumer a sense of ownership and artistic jurisdiction over their apparel, an integral element of building truly unique personal style.[Moi ici Tribos de Mongo!]
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“People are looking to be part of the process,” Pagano said. “For millennials, expression is such a core value of what we espouse and what we purchase.”
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Jodie Fox, co-founder of custom women’s shoe company Shoes of Prey, echoed Pagano, and said that giving the consumer the ability to design their own products helps enhance custom brands and gives them an edge over standard retailers.
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“Customization is a really important thing now, really having that ownership and connection to what [consumers] want,”
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“I think that a lot of brands that have been around for a long time have to think about how they’re going to exist in a digital environment,” said Hamilton, whose company was founded by his father before the dawn of the Internet age. “Especially custom, which is so special because there’s this interaction with somebody who’s guiding you through all these decisions."

Trechos retirados de "Customization is the next front for luxury retailers"

Uma espécie de "Lot"?

A propósito deste texto "Na Bolsa do Porco acerta-se o preço à porta fechada" um pedido a Ana Rute Silva que assina o texto:
- Por favor não perca a oportunidade e investigue melhor o negócio desse senhor António Gameiro. Não perca a oportunidade Descubra o significado de:

"Cada associação designa um representante. “Normalmente tenta-se que tenham representatividade no mercado pela sua dimensão ou, não tendo, que sejam respeitados pela sua experiência e conhecimento”, detalha Nuno Correia, dando como exemplo António Gameiro, que produz carne com a sua própria marca, a Ti António.
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“Os matadouros vendem à grande distribuição relativamente barato. Não têm outra possibilidade, se não, ficam com a carne. E depois vêm à retaguarda, ao produtor e formam um preço consoante uma tabela de classificação, coisas que não há em Espanha. Além do peso, calculam a formação da carcaça, a isenção de gordura… tudo define o preço final”, detalha. António Gameiro, que decidiu produzir animais diferentes e “ligar-se ao consumidor”, lamenta a concentração na grande distribuição, que limita as hipóteses de venda a meia dúzia de cadeias de supermercados, pressionando ainda mais os preços. Mas também assume que houve falta de dinamismo dos próprios produtores. “Cometemos o erro grande, não evoluímos para a exportação”, refere."

Gostava de ouvir esta espécie de "Lot", gostava de conhecer a sua experiência, gostava de perceber se o seu caminho, mais em linha com o que propomos aqui no blogue e na nossa consultoria, o está a levar a ter melhores resultados, ou resultados menos maus. Além disso é sempre bom ouvir alguém com espírito de auto-crítica.
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Essa espécie de "Lot", o senhor António Gameiro, tem marca própria, escolheu produzir outro tipo de animais e optou por outros canais de distribuição

PME e código, já pensou nisso? (parte III)

Parte I e parte II, a que há que juntar "Um exemplo concreto e ao vivo do "é meter código nisso!"".
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Não pense que a sua PME terá de investir uma fortuna para meter código nos seus produtos. Alguns conselhos de alguém que o está a fazer, misturar código com produtos/serviços clássicos:

"Start small.
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We had the classic minimum viable product approach, starting with small businesses and what we knew well, and working our way up."
...
Choose investors carefully, and educate them well.
...
Structure is crucial.
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Balance the culture between old and new.
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"At Flexport, we have people from startups and Silicon Valley working alongside people who have been working in the freight logistics industry for years. The two cultures are naturally very different. I think the secret to our company's success so far has been getting both of those groups, who normally would never talk to each other, be friends and solve each other’s problems.
...
You have to get good at checklists and managing expectations. It means slowing down your salespeople when they're closing a deal. It means having engineers work on something boring related to compliance instead of some amazing cool feature they want to build. I had a customs attorney I was paying before I paid any employees. You have to take it more seriously than the average startup, and instill it at every level."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana

A propósito de melhores-práticas, a propósito da paranóica concentração no que faz a concorrência, a propósito das idiossincrasias nas empresas, a propósito da concorrência imperfeita, a propósito de consultores com respostas enlatadas:

"strategy is not only about analysis, positioning, clever planning and effective implementation, but also about the experiences, convictions and beliefs of the people behind it. It is built on mental constructs, belief systems and ideologies, that are used to make sense of the world, and that determines visions as well as the way goals are pursued (i.e. different strategies to meet an end). Consequently, committing to one ideology almost makes you immune to the arguments at the other end of the spectrum, and even immune to change.
...
Hence, awareness of our own business ideologies could be a first step to a more flexible approach to business and business strategy, rather than one based solely on unquestioned beliefs. Understanding the dominating ideology of your peers and of your organisation may also help you understand everyday conflict."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana, estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva.

Trechos retirados de "Business Strategy: Are You Inside-Out or Outside-In?"

Curiosidade do dia

Isto é mais um repositório de elementos que vão caracterizar o nosso futuro próximo:

• BPI mais pessimista sobre o crescimento do PIB este ano
• Poul Thomsen: Portugal vai na "direcção errada" e precisa de mais austeridade
• Governo diz que situação económica piorou e admite consequências
• Seis instituições reviram crescimento português em baixa desde Janeiro
• FMI vê Portugal a divergir da Europa por mais cinco anos
• Risco da dívida portuguesa dispara para máximos de Fevereiro
• Aumento de desemprego em Portugal contraria tendência europeia

Quando o governo vier culpar o exterior pela deterioração da situação económica e colocar a inevitabilidade de reforçar a austeridade convém recordar o que é um fragilista:

• Sh*t happens 
• O não-fragilista prepara-se para os problemas;
• Dedicado a tanta gente; 
• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail

Liars, bulshiters e enganados (parte I)

A primeira parte desta série irá abordar precisamente a parte do título que não é considerada no excelente artigo "How politicians poisoned statistics" de Tim Harford.
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O artigo é sobre os que usam a estatística e mentem sabendo que estão a mentir e, sobre os que a usam recortando informação para usarem os resultados de forma interesseira sem estar a mentir.
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Quem são os enganados? Os enganados são um terceiro tipo de utilizadores da estatística, gente que usa os números de boa-fé mas é enganada nas conclusões que retira porque não se apercebe que os números retratam uma realidade diferente daquela que retratavam antes.
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Por exemplo, quando se comparam os números do emprego hoje e no passado. O que é que lemos acerca do desenvolvimento de novas formas de trabalho? Cada vez mais gente trabalha por conta própria. E essas pessoas entram nas estatísticas do emprego? O INE não conta com elas. Recordar "Estou sempre a aprender". Como é possível comparar os números do emprego hoje com os números do emprego em 1997 sem ter em conta quantas pessoas descontam para a Segurança Social e não estão incluídas como empregados?
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Quando se olha para a evolução salarial na Alemanha fala-se muito de estagnação dos salários. E se olharmos para a idade média dos alemães?

Assim, como na agricultura portuguesa, todos os anos reformam-se muitos mais alemães no topo da carreira salarial e os que entram são jovens que vão directos para a base da carreira salarial. O que é que os analistas que só olham para o número agregado concluem? Os salários alemães não crescem!
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Medina Carreira quando compara as taxas de crescimento do PIB em Portugal nos anos 60 com as taxas actuais nunca considera o efeito que tinha o simples crescimento da população.
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Acredito que muitos macro-economistas que olham para os números do Japão interpretam-nos sem considerar o efeito da demografia, por exemplo: Será que o Japão teve mesmo uma década perdida?
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BTW a Itália é vista como outro país europeu com uma economia doente... tem a segunda idade média mais alta...
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Continua.

Um exemplo

"Somewhere Between Granny Panties And Thongs, New Underwear Brands Find Fans Online" ilustra o exemplo de uma categoria em plena revolução criada pelo abaixamento das barreiras à entrada de novos players.
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Agora imaginem os incumbentes começarem a protestar contra o uso do online, contra a escolha de outros segmentos como alvos em vez dos tradicionais...
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Mongo é e será cada vez mais estas explosão de marcas e tribos e esta hibridação entre online e offline.

"the underwear industry: It's a $110 billion market worldwide, but the landscape is monopolized by a few key players that have been around for decades, if not centuries.
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"The market is dominated by one brand, with one point of view," Grant tells Fast Company, referring to Victoria's Secret's emphasis on sexiness.
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Grant decided that there was room for an underwear brand that offered an alternative approach.
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Brands like MeUndies and Thinx, which launched in 2012 and 2014, respectively, have been growing quickly.
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They’ve demonstrated that it is possible to sell underwear online and paved the way for dozens of other companies—including Lively—to start their own e-commerce underwear brands.
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Between 2012 and 2014, a spate of online companies—including Dear Kates, Knix Wear, and Thinx—began to offer high-tech period underwear, designed to prevent leaks.
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"The very idea of 'period underwear' goes against Victoria's Secret's branding,"
...
since the barriers to starting an e-commerce company were so low, Griffiths decided to invent her own period underwear and sell them online. She bought swaths of high-tech fabric from companies like Invista to construct underwear that was both comfortable and functional. Some underwear even has a layer of carbon to absorb odors. She's now expanded into a range of other performance underwear for sport, including a high-tech bra that earned $1,514,492 in a crowdfunding campaign.
...
there's a market for their high-tech products and alternative message,"

A mentalidade extractiva

Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

Ontem saíram os dados do INE sobre o turismo em Portugal em Fevereiro de 2016. Alguns números:

"A hotelaria registou 989,9 mil hóspedes e 2,6 milhões de dormidas em fevereiro de 2016, equivalendo a aumentos homólogos1 de 14,1% e 15,1% (+9,4% e +10,0% em janeiro2).
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A estada média aumentou (+0,9%; 2,58 noites), tal como a taxa líquida de ocupação cama (+2,5 p.p., situando-se em 32,3%).
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Os proveitos registaram acréscimos significativos (+20,6% para os proveitos totais e +20,7% para os de aposento), superiores aos registados em janeiro (+13,5% e +15,6%)."

Um desempenho muito bom em cima do de um ano que bateu o record de 2014 que por sua vez tinha batido o record de 2013.
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E recordo o que li no cadermo de Economia do semanário Expresso do passado dia 9 de Abril numa entrevista com o novo presidente da Associação da Hotelaria de Portugal com o título "Sem estrelas nos hotéis, é a confusão total"
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Em vez de celebrar este sucesso, o espírito era o mesmo daqueles mercadores de Veneza que, com uma mentalidade extractiva, transformaram Veneza de um centro do comércio e finança da Europa numa cidade-museu, como aprendi com Acemoglu em "Why nations fail".
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Em vez de celebrar o sucesso do sector da hotelaria, está mais preocupado com o que o alojamento local está a ganhar. Em vez de perceber que o turismo não é todo igual, e que muitos que ficam no alojamento local nunca ficariam num hotel, está preocupado com "a lei do alojamento local que foi feita pelo anterior Governo com excesso de liberalismo está a provocar situações de conflitos na sociedade que hoje estão à vista". (BTW, dá exemplos do que classifica como "mal" do alojamento local e que eu vivi hospedado num hotel esta semana no centro de Almeirim)
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Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"

Em Novembro passado escrevi "Cuidado com o título", acerca do cuidado a ter quando se estuda o que resulta numa empresa grande para o aplicar numa PME. As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. Por isso, o que resulta para um tipo de empresa não resulta para outro e vice versa. Por isso, as paramécias de Gause e os rouxinóis de MacArthur. Por isso, o sucesso das PME exportadoras portuguesas apesar da China e da Alemanha.
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Assim, para alguém que gosta de afirmar que a economia é a continuação da biologia por outros meios, como não apreciar e sublinhar esta reflexão de Mintzberg, "Species of Organizations":

"This may seem obvious, but while we recognize the different species of animals, we often mix up the different species of organizations. How often have management consultants come into one kind of organization and treated it like another
...
Our vocabulary for understanding organizations is really quite primitive. We use the word organization the way biologists use the word mammal, except that we can’t get past it. Imagine if this was the case in biology.
...
Each of these species requires its own kind of structure, its own style of management, very different power relationships, and so on."

No artigo Mintzberg identifica quatro grandes grupos genéricos de organizações. Um deles é o da organização tipo-máquina eficientissima:

 "Yet if you read the popular literature on organizations with these species in mind, you will find that the vast majority of it is about machine organizations, without ever admitting or even realizing it. The bulk of this is about how to become more machine-like: get better systems, do more formal planning, measure everything in sight, tighten up, become more “efficient”."

E lá voltamos ao gerente da PME que lia Adriano Freire...
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Nota: À atenção do meu amigo Paulo de Natal.

Curiosidade do dia

A propósito de "Secretário de Estado diz que reversão da carga fiscal será “gradual e seletiva”"

Conseguem imaginar os job-to-be-done? (parte II)

"Implante no cérebro permite que tetraplégico volte a jogar Guitar Hero"
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"This Could Be the Wheelchair of the Future"
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Recordar "Conseguem imaginar os job-to-be-done?"
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O impacte potencial da internet das coisas, do código, na vida destas pessoas...

Um exemplo concreto e ao vivo do "é meter código nisso!"

Um exemplo concreto e ao vivo do que aqui se recomenda com frequência: "é meter código nisso!"
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Pegar num produto e transformá-lo numa plataforma.
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Criar um mercado para que programadores desenvolvam aplicações e serviços associados a esse produto.
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Criar parcerias com outros produtores para que queiram fazer parte da plataforma numa relação ganhar-ganhar-ganhar.
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Ver "GoPro Launches Developer Program":

"GoPro announced the public launch of its developer program.
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The initiative, which was quietly rolled out with a few partners a year ago, is aimed at offering official support of third-party companies that want to build products with seamless GoPro integration.
...
First is having their mobile apps connect directly with GoPro cameras,
...
Second is the ability for developers to build devices that can connect with GoPro cameras either physically or wirelessly
...
Finally, third parties will be able to build mounting and housing products that specifically meet GoPro specifications,
...
To date, 100 companies have joined the developer program.
...
And GoPro’s initiative is launching with a certification program called Works with GoPro that offers third-party companies integrated marketing help and an official logo."

E à sua escala, como é que a sua PME pode começar algo deste tipo? Espero que os fabricantes de máquinas, por exemplo, estejam nesta onda.

Riscos, factores externos e ISO 9001

A ISO 9001:2015 propõe a abordagem baseada no risco e define risco como sendo o efeito da incerteza num resultado esperado. Na abordagem baseada no risco a ISO propõe-nos que determinemos os riscos associados a cada processo.
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Numa outra cláusula, a ISO 9001:2015, propõe que as empresas façam uma avaliação do contexto em que estão inseridas, determinando factores externos que a possam afectar.
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Na infografia que se segue usa-se a terminologia de risco, no entanto, à luz da ISO 9001:2015, aqueles riscos são factores externos:

No extremo direito de cada figura encontra-se uma tipificação que pode facilmente relacionar-se com a análise PESTEL.

A realidade é muito mais complexa

Há aquela frase: há sempre uma solução rápida, bonita, pacífica e... errada!
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Muitas vezes as empresas arranjam uma resposta desse tipo para evitar ir ao fundo de uma questão. Por exemplo: por que é que as vendas baixaram?
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- Ah! É a crise!
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Entretanto, agora apanho "Setor do café duplica faturação em Portugal":

"Entre 2009 e 2015, o setor do café duplicou a faturação em Portugal, para 257 milhões de euros."

Ou seja, no auge da crise, nos anos mais negros da troika, nos anos de chumbo da austeridade o sector do café duplicou a facturação em Portugal.
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Recordar os exemplos, durante esses anos:

• da Bimby - "O mercado interno não está morto"; "O morto mercado interno"; 
• da Tupperware - "Outro exemplo, outra lição"
• do café - "Aumentar a produtividade? Façam as contas!"; "Num ano de crise"

A realidade é muito mais complexa do que a prevista pelos modelos económicos povoados por econs.

Recordar “Commodities only exist in the minds of the inept"

Curiosidade do dia

"O perfil médio de escolaridade dos portugueses adultos é “bastante baixo” quando comparado com o dos restantes países da Europa e mesmo assim os que procuram melhorar qualificações são uma minoria, indica um estudo que é divulgado, esta quarta-feira, em Lisboa.
...
Das conclusões salienta-se que só uma minoria dos entrevistados procura melhorar as qualificações ao longo da vida, sendo os mais escolarizados os que também mais procuram aumentar o nível na educação."

Sugestão: nas próximas novelas, em vez de temas fracturantes, incluam estórias de vida com exemplos de pessoas que procuram melhorar as qualificações e acabam recompensadas pela vida. É capaz de fazer mais efeito do que muita conversa da treta.

Trechos retirados de "Portugueses com nível baixo de escolaridade e pouca vontade de melhorar"

"Don’t let algorithms replace leadership"

"True markets create maximum efficiency; they offer buyers the lowest price and sellers the greatest demand , but they also slash search costs for everyone in the process. And that’s really the point of markets: efficiency gains for all.
...
Make it a network, not just a market. Markets aren’t always the right answer. They work best for interchangeable commodities — soybeans, bonds, car rides. When it comes to hiring an accountant, lawyer, or doctor, price competition probably isn’t the only factor, because high-value services aren’t commodities. So in these industries, don’t build markets. Build networks, ones where people can compare and contrast similar, but not the same , services along multiple dimensions of quality.
...
Create relationships. The best and most enduring way of minimizing risk is also the oldest and simplest one: Do business with people you’ve come to trust. ... So the most prosperous and viable micromarkets will probably be those that can leverage natural social dynamics to manage risk, lower search costs, and create a better deal for everyone. Relationships beat transactions every time; they’re simply more economical.
...
Don’t let algorithms replace leadership. In the brave new world of micromarkets, the algorithm is the boss. It issues the orders, tracks performance, and guarantees delivery, quality, and reliability. But let’s admit it: Algorithms don’t make very good bosses.
...
When an algorithm’s been programmed for brutal efficiency, it’s the job of the wise leader to know when efficiency’s not the right goal. We often think that algorithms can replace leaders. But the truth is the opposite. Algorithms make leaders more necessary. Micromarkets need leaders who can make sure that the algorithm is not only a machine that grinds up human potential  but also a ladder that offers people ways up.
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And that’s exactly where micromarkets are most failing today."

Trechos retirados de "To Manage a Platform, Think of It as a Micromarket"

Mais um exemplo de onde o "é meter código nisso" pode chegar

"The small private company in New Hampshire has climbed steadily up the economic ladder of its industry to produce specialized fabrics that weave in ceramics, metals and fiberglass. These high-value fabrics are used in products like safety gloves for industrial workers and body armor for the police and military.
...
"These would be high-tech offerings that change the game for the companies involved and for the industry,"
...
The advanced fabrics project, which is being announced on Friday, represents a new frontier for the Internet of Things. The term describes putting sensors and computing in all manner of physical objects — jet engines, power generators, cars, farm equipment and thermostats, among others — to measure and monitor everything from machines in need of repair to traffic patterns. [Moi ici: E recuo a 1990 e às primeiras experiências de manutenção condicionada que vi serem feitas na indústria. E recordo que há tempos fiz este esquema para um projecto:

Queríamos saber o perfil de utilização de uma máquina que era o gargalo da produção. Com a IoT isto será imediato]
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 The products of this emerging field are being called "functional fabrics," "connected fabrics," "textile devices" and "smart garments."
...
Clothes filled with sensors and chips could give new meaning to the term wearables,
...
"This is about reimagining what a fabric is, and rebirthing textiles into a high-tech industry,"
...
For some companies, the functional fabrics are a potential add-on market. For others, they could disrupt their businesses.
...
Until about two years ago, VF did not really have a R&D operation, said Marty Lawrence, a general manager for innovation. Instead, it mainly tapped research efforts at universities and by its suppliers.
But eying trends in the industry and technology, VF has hired scientists and set up four innovation centers in the United States that focus on areas including new fabrics for bluejeans and cognitive science.
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The functional fabrics project, Mr. Lawrence said, represents "the future of apparel.""

Tem a certeza que a sua empresa não tem de se antecipar e testar oportunidades neste campeonato?

Trechos retirados de "U.S. Textile Industry Turns to Tech as Gateway to Revival"

O papel da estratégia

"more than half of senior executives don’t think they have winning strategies.
...
Another survey of 500-plus senior executives found 90% believed they were missing major market opportunities, and 80% said company strategies were not well understood internally.[Moi ici: Papel fundamental para um mapa da estratégia: poderosa ferramenta visual de comunicação]
...
Instead of focusing outside on areas to grow or markets to seize, a company should look to its core and ask:
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“Who are we going to be? What few capabilities do we have that nobody else has?”
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 “Shape the future rather than respond to it.”" [Moi ici: Locus de controlo no interior, aposta na concorrência imperfeita]

Trechos retirados de "Successful Companies Strategize To Rise, Become Super Competitors"

Os que fazem a diferença

E a sua empresa, que indicadores usa? Que metas usa? Que monitorização faz? Que seriedade e exigência põe nisto?

"In a survey, they asked businesses whether they employed management essentials such as targets, incentives, and monitoring. Firms that did do these things, they found, were more productive and more likely to endure.
...
Overall, we learned three things. First, according to our criteria, many organizations throughout the world are very badly managed. Well-run companies set stretch targets on productivity and other parameters, base the compensation and promotions they offer on meeting those targets, and constantly measure results — but many firms do none of those things. Second, our indicators of better management and superior performance are strongly correlated with measures such as productivity, return on capital employed, and firm survival. Indeed, a one-point increment in a five-point management score that we created — the equivalent of going from the bottom third to the top third of the group — was associated with 23% greater productivity. Third, management makes a difference in shaping national performance. Our analysis shows, for example, that variation in management accounts for nearly a quarter of the roughly 30% productivity gap between the U.S. and Europe.
...
Taken together, better workers and better managers explain between a quarter and half of the link between good management and productivity that the researchers established in earlier work.
...
The paper can’t prove that good managers cause good management, but it seems likely that they do. “I think it probably runs in both directions,” Van Reenen said of the causal relationship, noting that wellmanaged firms are better positioned to attract good managers and that “better managers are more likely to get their firms to adopt best practices.”"

Locus de controlo no interior!!!

Trechos retirados de "Proof That Good Managers Really Do Make a Difference"

Curiosidade do dia

"A economia portuguesa encontra-se num compasso de espera que se manifesta num adiamento da recuperação do investimento"

Num compasso de espera que começou em Outubro de 2015.

"A confirmarem-se estas previsões, a economia portuguesa continuará num ritmo de abrandamento, que já se observou no segundo semestre do ano passado."

Lembram-se do "acelerou"?

O país a entrar pelo cano. Mais uma previsão de que o país está a entrar pelo cano, enquanto os pirómanos brincam com isqueiros no armazém de pneus e no depósito do fogo de artifício.
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Pena que os portugueses, quando a austeridade acelerar, não reconheçam que o verdadeiro culpado pela degradação económica do país não é o malabarista-ignorante Costa mas aquele que vêem quando se olham ao espelho.
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Triste porque aquela previsão de 2008 continua alive and kicking!

Quem?

"O aumento das importações de produtos lácteos no início de 2016 está a preocupar a indústria de laticínios que estima um défice superior a 250 milhões de euros no final do ano, se a tendência se mantiver.
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Os últimos dados do INE referentes ao valor acumulado de fevereiro, citados pela Associação Nacional dos Industriais de Laticínios (ANIL), revelam uma subida de 2,8% das importações e uma queda de 25,7% das exportações, em valor."

Quem é que tem de vender?
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Quem é que tem de ir à procura de clientes?
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Quem é que tem de desenvolver novos produtos que seduzam novos mercados e novos clientes?

""Estamos perante regras que não são justas, porque Espanha conseguiu - não sabemos como -- que toda a distribuição aderisse à produção nacional. Estamos perante situações de desequilíbrio comercial que nos afetam","

Não sabemos como?
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Quem é que tem de saber?
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Quem é que tem de seduzir a distribuição nacional?

Trechos retirados de "Indústria do leite alerta para aumento das importações e estima défice superior a 250 milhões de euros"

Acerca da criação de valor

"Value Creation is less about products and solutions, and more about customer centricity, customer experience, people, and relationships.
Value Creation is not about a specific business case — our value propositions may focus on a specific decision and business case for our solutions.  Value Creation is about how we sustain value over the life-cycle of our relationship with the customer.
Value Creation is not about a transaction—but about 100’s and 1000’s of interactions that create meaning for our customers—as enterprises and individuals.
Value Creation can never be reduced to price—but it’s about the importance–or value–we bring in a long term relationship.  It becomes inconceivable to all parties not to have this relationship—the costs are too high."

Trechos retirados de "Your Value Proposition Is No Longer Sufficient"

PME e código, já pensou nisso? (parte II)

Parte I.

"First came steam and water power; then electricity and assembly lines; then computerization… So what comes next?
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Some call it the fourth industrial revolution, or industry 4.0, but whatever you call it, it represents the combination of cyber-physical systems, the Internet of Things, and the Internet of Systems.
...
there are also grave potential risks. Schwab outlines his concerns that organizations could be unable or unwilling to adapt to these new technologies
...
It seems a safe bet to say, then, that our current political, business, and social structures may not be ready or capable of absorbing all the changes a fourth industrial revolution would bring, and that major changes to the very structure of our society may be inevitable.
...
In order to thrive, business leaders will have to actively work to expand their thinking away from what has been traditionally done, and include ideas and systems that may never have been considered. Business leaders must begin questioning everything, from rethinking their strategies and business models, to discovering the right investments in training and potentially disruptive R&D investments."

Trechos retirados de "Why Everyone Must Get Ready For The 4th Industrial Revolution".

Quando é que um sistema de gestão da qualidade começa a ser útil mesmo?

Num projecto ISO 9001 em mãos, o começo da monitorização da produção permitiu, ao fim de dois meses, criar este Pareto dos defeitos:

De entre um universo de 20 potenciais motivos de defeito, apenas 2 motivos representam mais de 60% das ocorrências de não-conformidade.
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Quando é que um sistema de gestão da qualidade começa a ser útil mesmo?
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Quando fornece matéria-prima para o double-loop learning.

Curiosidade do dia

"Uma economia que não cresce por um período muito longo, despesas com políticas públicas que crescem mais do que as receitas fiscais, endividamento que cresce mais do que o produto interno bruto, são indicadores suficientes para se proceder a uma revisão crítica do que têm sido as opções políticas adoptadas durante este período longo de estagnação e de endividamento. Mas não é isso o que se verifica. Quanto maior e mais persistente é o desvio entre o prometido e o realizado, mais se insiste na repetição das promessas do passado, mantendo o erro à espera que ele se transforme em virtude."

Conjugar com:

Only when we admit we have made a mistake can we make a mistake a part of our past.

— Greg McKeown (@GregoryMcKeown) April 12, 2016

Trecho retirado de "Democracia e demagogia"

É isto que os humanos têm de procurar em Mongo!

É isto que os humanos têm de procurar em Mongo!

There is going to be two kinds of value: emergent value created in interaction by human beings and algorithmic value created by machines

— Esko Kilpi (@EskoKilpi) April 11, 2016

Non-algorithmic! Created in complex, context specific interaction, meaning that it is not repeatable, perhaps? :-) https://t.co/lankt62mQY

— Esko Kilpi (@EskoKilpi) April 11, 2016

"The strategic logic is temporal rather than spatial. When following a spatial metaphor, there is a territory that can be explored and understood by the leaders, but in the temporal logic the territory is seen as being under continuous development and formation by the exploration itself. “It is impossible to map an area that changes with every step the explorer takes.”
People inhabit a complex world of emergence, uncertainty and continuous change. Corporate life is improvising and learning together. It is an ongoing continuous exploration, a movement that is open-ended and always incomplete."

Trecho retirado de "Network leadership"

Para calar os geradores de cortisol

Conhecem a metáfora de Mongo aqui no blogue, acerca do advento do Estranhistão, acerca do advento da democratização da produção, acerca do bailado entre tribos cada vez mais numerosas, diferenciadas e a não quererem ser tratadas como plankton e, empresas ou particulares cada vez mais concentrados em as servir.
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Interessante perceber que apesar do século XX ter sido o século do Normalistão e do eficientismo, ainda assim:

"Shares in smaller companies came out on top. Investing £1 in 1955 in the Numis 1000 index, which represents the smallest UK-listed companies, would have produced £12,144 by the end of last year. The same £1 invested in the FTSE All Share would have grown to just £829.
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Most investors will not have a 60-year time horizon. But even over more realistic holding periods, smaller shares still shine. Over 10-year periods, smaller firms outperformed larger ones five times out of six."

E, recordando esta figura:

Este trecho:

"Small firms generally carry higher risks for investors than the big blue-chip firms in the FTSE 100 index."

E para um blogue que aposta nas idiossincrasias como este, o que se segue é poesia:

"“At times when economic growth is weak, which I think will remain the case in the coming years, smaller companies considerably outperform larger companies,” Mr Williams said. “This is because the growth potential of a smaller company tends to be more closely linked with factors specific to the individual company rather than economic trends.”"

Por isso, o conselho de fazer como Ulisses mandou os seus marinheiros fazerem, pôr cera nos ouvidos e não ouvir os geradores de cortisol que encharcam os media.

Trechos retirados de "In numbers: how tiny companies have outperformed the giants over six decades"

PME e código, já pensou nisso?

Acredito, com cada vez mais força, que as PME deviam levar a sério, muito a sério mesmo, o mote "é meter código nisso".

"To leverage such strategic opportunities, firms need to recognize a new concept: demand-side interdependencies. Demand-side interdependencies arise after the consumer procures the product. For the traditional or Industrial Age thermostat, for example, such interdependencies would include an appropriate wiring and the availability of electricity. But as the traditional thermostat has transitioned into a smart one, it has also become a sensor for collecting information and a focal point for communication across room occupants and an array of other smart devices. As a result, much more than just electrical wiring and power supply now contribute to its demand-side interdependencies.
...
Traditionally, demand-side interdependencies were largely left for the customers to arrange for and manage. After all, such demand-side interdependencies were few and largely stable in the industrial age.
...
Firms that are able to pioneer initiatives for recognizing, tracking, and influencing such new demand-side interdependencies can expand their frontiers of customization.
...
Identify and develop demand-side interdependencies: Companies should begin to consider the products/services that they have built inside, for possible extensions by third parties. By adding APIs to data and services, firms can avail opportunities to invite the attention of complementors who could expand the ways in which the products and services are used in conjunction with other products and services on an ongoing basis. This will allow them expand their product and service offerings through more and more customized options."

Representa uma mudança de paradigma, não basta produzir, não basta "vomitar" unidades, é precisar pensar no uso, é preciso pensar na experiência, é preciso pensar no resultado pretendido com o uso, é preciso pensar no contexto do uso.

Trechos retirados de "Mass Customization and the Do-It-Yourself Supply Chain"

Acerca do que é uma teoria em ciência

"Theories are neither hunches nor guesses. They are the crown jewels of science.
...
“In science, the word theory isn’t applied lightly,” Kenneth R. Miller, a cell biologist at Brown University, said. “It doesn’t mean a hunch or a guess. A theory is a system of explanations that ties together a whole bunch of facts. It not only explains those facts, but predicts what you ought to find from other observations and experiments.”
...
It’s helpful, he argues, to think about theories as being like maps.
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“To say something is a map is not to say it’s a hunch,” said Dr. Godfrey-Smith, a professor at the City University of New York and the University of Sydney. “It’s an attempt to represent some territory.”
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A theory, likewise, represents a territory of science. Instead of rivers, hills, and towns, the pieces of the territory are facts.
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“To call something a map is not to say anything about how good it is,” Dr. Godfrey-Smith added. “There are fantastically good maps where there’s not a shred of doubt about their accuracy. And there are maps that are speculative.”"

Nunca esquecerei as aulas de Filosofia do meu 11º ano com o Professor Guedes Miranda, acerca de da mecânica quântica, do indeterminismo e da incerteza de Heisenberg. E nunca esquecerei os recortes do Expresso que ainda guardo com a entrevista a Popper quando veio a Lisboa para as Conferências do Fim do Século, convidado por Mário Soares. Banho de humildade epistemológica para sempre.

Trechos retirados de "In Science, It’s Never ‘Just a Theory’"

Curiosidade do dia

Sou só eu que relaciono isto ""Devíamos estar melhor... e cada vez estamos pior"" com isto "Curiosidade do dia" e com isto "California's Unions Demand $15-An-Hour Minimum Wage; It Will Destroy A Third Of The State"?

O que é que realmente procuram e valorizam?

Este artigo "Athletic-Gear Makers Run Into a Problem: Their Workout Clothing Is Too Sporty" é muito bom como base para a reflexão sobre os diferentes tipos de clientes e o que é que eles realmente procuram e valorizam:

"At a time when workout gear is fashionable, companies that make and sell sportswear are facing a strange predicament: their gear is too sporty for some.
...
Foot Locker Inc. also is adjusting the selection at its stores after noticing that upstart brands with higher style quotients such as Alala and Koral are performing well, and activewear endorsed by celebrities, including Rihanna, is driving sales.
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“We believe we have overemphasized the performance aspect of what our customers want in terms of athletically inspired apparel,” Chief Executive Dick Johnson said in late February. Shoppers are “very, very informed about style,” and want to look good “going out after class for a juice or coffee,” he noted.
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As a result, some mainstay sports brands and retailers are rethinking the balance between performance and fashion.
...
Ms. Lee said she frequently buys new sports bras but avoids pure-sports brands like Under Armour because they lacked the fashion factor.
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“It sounds silly to say that they look so athletic, because I’m doing something athletic,” Ms. Lee said, “but it doesn’t look cool enough to me.”"

Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam, realmente?
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E os clientes não são um alvo estático, estão em movimento. É como se a componente racional esteja a perder força face à componente emotivo-experiencial.

Temos a hipótese de escolher

"Focus is a choice.
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The runner who is concentrating on how much his left toe hurts will be left in the dust by the runner who is focusing on winning.
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Even if the winner's toe hurts just as much.
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Hurt, of course, is a matter of perception. Most of what we think about is.
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We have a choice about where to aim the lens of our attention."

Por isto, fico doente quando vejo empresários com o locus de controlo no exterior. Concentram-se mais na política dos apoios e subsídios, das protecções e benesses do que em ganhar clientes.
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Recuar a 2007 e a "Isto é mesmo um desafio digno de Hercules"

Trecho retirado de "Depth of field"

Acerca das importações de 2016

A propósito dos números do INE sobre o comércio internacional que saíram na última sexta-feira.
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Escrevo com base na comparação do acumulado do ano de 2016 com o de 2015:

• Importamos mais cerca de 173 milhões de euros;
• Importamos mais cerca de 1,9%:
• Importamos menos 335 milhões de euros em combustíveis (e, mesmo assim, importamos mais 173 milhões de euros);
• Importamos menos 41 milhões de euros em ferro fundido, ferro e aço;
• Importamos mais 152 milhões de euros em viaturas;
• Importamos mais 83 milhões de euros em máquinas e aparelhos eléctricos;
• Importamos mais 41 milhões de euros em aeronaves e outros aparelhos;
• Importamos mais 55 milhões de euros em plásticos e suas obras;
• Importamos mais 34 milhões de euros em produtos farmacêuticos;

Bom, talvez que dos 173 milhões de euros, 124 (83 + 41) correspondam a investimento directamente produtivo. 

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BTW, para quem tem um Skoda com 20 anos, o namoro que os portugueses devotam aos automóveis é ... estranho.

Balanced scorecard, aprendizagem e locus de controlo

"You see, we’ve discovered that the better, more productive approach to the Balanced Scorecard is to make it part of a strategy-focused improvement loop that is focused on collaborative, non-judgmental organizational learning that explores: (1) whether you are doing the right things (i.e. Is your strategy moving you forward and is it creating value for your customers/stakeholders?) and whether you are doing those right things right (i.e. Is your organization executing its strategy to the best of its ability?), (2) when the answer is no, what needs to change and how, and (3) whether the changes we have made have produced the results we wanted (and, if not, why not)."

Há tempos numa empresa, no âmbito de um projecto balanced scorecard, disse:

• A estratégia que a empresa quer seguir é uma hipótese;
• Uma hipótese é uma hipótese, é uma teoria, é uma aposta, precisamos de um teste para ver se a hipótese está a resultar - daí os indicadores;
• A execução da estratégia, a implementação da hipótese, implica mudanças, transformações na forma de trabalhar - iniciativas estratégicas. Há coisas que teremos de deixar de fazer, há coisas que teremos de começar a fazer e há coisas que teremos de fazer melhor.

Como no texto acima citado, acredito que o principal papel do balanced scorecard é este de ajudar as empresas a aprenderem a conhecerem-se melhor, a serem mais ágeis e a comportarem-se como jogadores profissionais de bilhar. Empresas que interiorizam cada vez mais as consequências amanhã das decisões que tomam hoje. Empresas com um locus de controlo no interior.

Trecho retirado de "The Balanced Scorecard ≠ A Report Card"