As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças

"He was very clear that innovation will only be achieved in an organisation that has in place the culture to support it. In fact, he says, it is small firms that have the skills and competences for discovery in abundance (playful cultures, no bureaucracy, freedom to experiment etc). So think about how you will foster a culture of innovation in your company. (Moi ici: Aquele "playful cultures... sei o que isso é, longe de espartilhos e regras estúpidas. Em Mongo, inovar no produto/serviço, inovar no modelo de negócio, tem de ser uma disciplina permanente. Recordar o que escrevi em Novembro de 2009: "Nessa empresa, surpreendo duas pessoas ainda numa fase artesanal, com máquinas quase ao nível dos nossos electrodomésticos caseiros, a fazer experiências, a testar diferentes parâmetros, a apreciar os resultados... ainda receei apanhar uma gripe por os ajudar a meter peças entrando dentro de uma estufa a 30ºC quando cá fora já a temperatura devia andar pelos 8/9 ºC. As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças, ...")
 ...
 I was talking to the Director of a company I have been doing some strategy work with recently. Their business strategy was made up of 3 Strategic Pillars, one of which related to pursuing innovation. When I asked them what specific actions they intended to take forward in order to pursue innovation they were unable to tell me. (Moi ici: O mundo está repleto de quesadistas - chavões muitos, mas dizer o que fazer por quem até quando... "tá keto") Unfortunately, saying that you are going to be innovative does not mean that you are. You need to be clear about what actions you will take."

Trechos retirados de "What does innovation mean for small business?"

Não confundir quota de mercado com lucro

A propósito de "Case Study: Escaping the Discount Trap" começar por recordar os números do Evangelho do Valor acerca do impacte dos descontos nos lucros.
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A propósito de:

"He had become enamored with the early success in specialized hospitals, so he instructed Augusto to make solutions selling work for every customer. Augusto accepted the challenge.
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"A business relationship must benefit both parties. If we can't work with you on a more extensive basis to develop solutions for your patients, we might have to reconsider our relationship with you.""

E a propósito da questão final:

"Should Bosi e Faora abandon "solutions selling" for some of its customers?" 

A minha opinião:

• De que é que as empresas falam quando falam em vender soluções?

As empresas criam as suas ofertas, cada oferta é como uma peça de Lego. Depois, as empresas estudam a necessidade de um cliente e fazem uma oferta composta, uma combinação de algumas peças de Lego, a que chamam solução. Muitas vezes falta a capacidade de incorporar o input dos clientes e de, assim, customizar algumas peças de Lego em função de cada cliente.

•  Nem todos os clientes querem ou valorizam uma solução

Os clientes não são todos iguais, têm objectivos e projectos distintos. Assim, alguns usarão as ofertas mais baratas, mais básicas, mais maduras e não faz qualquer sentido tentar vender-lhes uma oferta superior, porque a oferta básica é a mais adequada à sua realidade.

• As empresas não têm de procurar servir todos os tipos de clientes

Não confundir quota de mercado com lucro.

Curiosidade do dia

A propósito de rodadas.
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A propósito dos que projectam um futuro com pés de barro.
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É este tipo de discurso que será cada vez mais comum no futuro:

"“Here’s a current example of the challenge we face,” he writes in the book’s prelude: “At the height of its power, the photography company Kodak employed more than 140,000 people and was worth $28 billion. They even invented the first digital camera. But today Kodak is bankrupt, and the new face of digital photography has become Instagram. When Instagram was sold to Facebook for a billion dollars in 2012, it employed only 13 people. Where did all those jobs disappear? And what happened to the wealth that all those middle-class jobs created?”
...
So instead of somebody paying money to get their photo developed, and somebody getting a part of a job, a little fragment of a job, at least, and retirement and all the other things that we’re accustomed to, it works informally now, and intangibly."

Faz-me lembrar o que li ontem sobre o que os estivadores americanos queriam receber por cada contentor descarregado/carregado nos portos americanos, novidade que dizimou milhares de postos de trabalho.

"My favorite example is how the container ships managed to convince the NY longshoreman’s union to accept the new technology.
In 1960 the Union negotiated container royalties — year-end payments to longshoremen based on the weight of cargo moving through their ports.
In 1964, as containerization was really hitting the docks, New York’s longshoreman’s union managed to establish a now-defunct guaranteed annual income for their members, which allowed longshoremen to collect as much as $32,000 a year for doing no work at all after they lost their jobs."

Qualquer dia querem proibir a formação online porque corta postos de trabalho no ensino.

Espiral recessiva

Qual é o propósito da sua empresa?

"The problem with industrial capitalism today is not the profit motive; the problem is how the profit motive is usually framed. There is a persistent myth in the contemporary business world that the ultimate purpose of a business is to maximize profit for the company’s investors. However, the maximization of profit is not a purpose; instead, it is an outcome. We argue that the best way to maximize profits over the long term is to not make them the primary goal.
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Profits are like happiness in that they are a byproduct of other things. (Moi ici: Regressar a Janeiro de 2009 com "o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro")
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Purpose is not about corporate strategy or tactics; these are both means to ends. Purpose is also not about social responsibility, which is simply a tool for managing reputation. Purpose is not even about corporate mission, which might be nothing more than an aspiration to dominate a particular marketplace. Rather, purpose is a spiritual and moral call to action; it is what a person or company stands for."

Trechos retirados de "Why Making Money Is Not Enough"

Passa-lhes completamente ao lado

Este artigo "The Internet of Things and the future of manufacturing" é tão ... "ídolo com pés de barro".
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Falm sobre o impacte da tecnologia e da Internet of Things (IoT) na produção e na logística das empresas. Por exemplo:

"Right. For example, a piece of metal or raw material will say, “I am the block that will be made into product X for customer Y.” In an extreme vision, this unfinished material already knows for which customer it is intended and carries with it all the information about where and when it will be processed. Once the material is in the machine, the material itself records any deviations from the standard process, determines when it’s “done,” and knows how to get to its customer. It might not happen right away, but things will definitely move in this direction."

Ou ainda:

"So how do we assess our existing logistics systems and identify the gaps? Let’s take container logistics in maritime shipping, which might be considered almost Stone Age in view of what is to come. It will be a tremendous effort to bring container logistics into the next generation of manufacturing." 

Passa-lhes completamente ao lado que os consumidores poderão fazer o download das instruções, poderão dirigir-se a um centro de serviços no bairro onde moram e alugar uma máquina que produzirá de acordo com as instruções. Ou então, poderão dirigir-se a um "artesão" conhecido pelos seus designs e comprar-lhe as instruções ou o produto já acabado, ou melhor ainda, fazer o jogo de ping-pong da interacção e co-desenhar o produto com o artesão.
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Por isto é que ontem escrevi sobre a segunda rodada que aí virá.

Efemeridade

Uma realidade que veremos cada vez mais no nosso quotidiano, as estruturas efémeras, concebidas de raiz para serem efémeras "Las ‘pop-up store’ hacen temporada en España":

"Lo que antes era novedad, ahora se ha convertido en una práctica muy utilizada para muchas de las marcas de moda que deciden hacer temporada en España. Tiendas de quita y pon escogen las mejores ubicaciones de las mejores ciudades del país para vender sus prendas, probar suerte en este mercado o, simplemente, dar un empujón a sus ventas durante la temporada estival."

Curiosidade do dia

"Imagine you are asked to participate in a psychological experiment.
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The experimenter gives you the following problem: Linda is thirty-one years old, single, outspoken, and very bright. She majored in philosophy. As a student she was deeply concerned with issues of discrimination and social justice and participated in antinuclear demonstrations.
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Which of the following two alternatives is more probable?
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Linda is a bank teller Linda is a bank teller and active in the feminist movement
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Which one did you choose? If your intuitions work like those of most people, you picked the second alternative."

Eheheh... faça o diagrama de Venn

A mistura de opções e a falta de percepção

O melhor e o pior.
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Alentejo exporta 22% da sua produção de vinho" no DN de ontem. Mas não basta produzir e vender, é preciso saber vender, é preciso ter uma estratégia:

"Para fazer face à tendência de redução do consumo interno, os produtores de vinho alentejano intensificaram nos últimos anos a sua aposta em mercados externos e conseguiram, na última década, subir o volume de exportações para fora da União Europeia em 458,7%.
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A elevada competitividade no sector e a quebra nos preços e nas margens de lucro da comercialização de vinhos pautam o quotidiano dos produtores e acentuam as suas preocupações num negócio que vive essencialmente de relações duradouras.
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Em Portugal, aposta essencialmente na grande distribuição, mas sente cada vez mais dificuldade em manter o preço médio mínimo de dois euros à saída da adega. "Não tem sido fácil e assumo que nem sempre o conseguimos, mas apostamos na inovação, na flexibilidade comercial e no consumo de grandes formatos, que têm cada vez maior procura", revela. (Moi ici: Como é que Alexandre Relvas, da Herdade de São Miguel, pode querer manter preços médios mínimos quando, ao mesmo tempo aposta na distribuição grande e no consumo de grandes formatos?)
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"Vemos o preço a descer, a procura de marcas brancas a subir e os custos de produção também elevados. Neste cenário, será possível reduzir ainda mais o preço do vinho?"
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Assegurando uma produção anual de 11 milhões de litros de vinho, a Adega Cooperativa de Borba tem apostado na redução do consumo de água e energia para aumentar a eficiência da exploração dos 2200 hectares de vinha. (Moi ici: O tempo e os outros recursos que a Adega Cooperativa de Borba utiliza no aumento da eficiência, não é utilizado para "educar o consumidor para apreciar outros vinhos mais complexos") 

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"Há um fraco reconhecimento internacional da qualidade dos vinhos do Alentejo e uma ausência quase absoluta de uma cultura de cooperação entre as empresas do sector",
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"Se soubermos construir uma boa história para o vinho alentejano, vamos conseguir bons argumentos de venda"
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"Mas é preciso vender melhor os nossos vinhos, construindo uma relação forte e direta com o consumidor", alega Filipe Caetano, sugerindo que "fora de Portugal, do Brasil e de Angola se procurem consumidores de nicho, abertos a descobrir novos vinhos e que encarem os vinhos português como vinhos exóticos".

O artigo é escrito entrevistando diversas pessoas de diversas adegas, por isso, é natural que o texto ilustre as contradições de diferentes estratégias. E isso é natural, não existem estratégias únicas e válidas para todos num mesmo sector. A estratégia certa para uma empresa tanto depende do contexto externo como das suas idiossincrasias e do seu passado, o velho espaço de Minkowsky em acção.
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O problema é, muitas vezes, a mistura de opções e a falta de percepção de que um tipo de opção não é compatível com outro resultado esperado.

Quem não tem estratégia não faz escolhas difíceis

"A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities."

Até que ponto este número ilustra bem a dificuldade dos gestores em formularem uma estratégia?
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Formular uma estratégia implica fazer escolhas, implica fazer trade-offs entre prioridades que conflituam entre si.
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Quem não tem estratégia não faz escolhas difíceis, tenta ir a todas, tenta uma coisa e o seu contrário.
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Trecho retirado de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

A primeira rodada

Como são as coisas...
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Dois artigos sobre a tentativa dos incumbentes evitarem ser flanqueados, não através da melhoria da relação com os seus clientes mas através do lobby junto do poder para protecção das suas rendas.
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Em "Auto dealerships forcing themselves between Tesla and its customers":

"In an attempt to offer a hassle-free car-buying experience, Tesla Motors is experimenting with selling cars directly to consumers over the Internet.
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But car buyers in North Carolina, Virginia, and Texas may not have the same opportunity because auto dealerships are lobbying for laws that would deprive Tesla Motors of the freedom to sell vehicles directly to consumers in these states, forcing Tesla to instead sell cars through a franchised dealership."

Em "Strangling Innovation: Tesla versus “Rent Seekers”":

"The greatest number of jobs is created when startups create a new market – one where the product or service never existed before or is radically more convenient. Yet this is where startups will run into anti-innovation opponents they may not expect. These opponents have their own name –  “rent seekers” – the landlords of the status-quo.
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Examples of startups challenging the status quo include: Lyft, Square, Uber, Airbnb, SpaceX, Zillow, Bitcoin, LegalZoom, food trucks, charter schools, and massively open online courses. Past examples of startups that succeeded in redefining current industries include Craigslist, Netflix, Amazon, Ebay and Paypal.
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While Tesla, Lyft, Uber, Airbnb, et al are in very different industries, they have two things in common: 1) they’re disruptive business models creating new markets and upsetting the status quo and 2) the legal obstacles confronting them weren’t from direct competitors, but from groups commonly referred to as “rent seekers.”
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Rent seekers are individuals or organizations that have succeeded with existing business models and look to the government and regulators as their first line of defense against innovative competition. They use government regulation and lawsuits to keep out new entrants with more innovative business models. They use every argument from public safety to lack of quality or loss of jobs to lobby against the new entrants. Rent seekers spend money to increase their share of an existing market instead of creating new products or markets. The key idea is that rent seeking behavior creates nothing of value.
These barriers to new innovative entrants are called economic rent.
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Instead of offering better products or better service at lower prices, rent seekers hire lawyers and lobbyists to influence politicians and regulators to pass laws, write regulations and collect taxes that block competition. The process of getting the government to give out these favors is rent-seeking."

Vejo isto com alguma ironia... é a primeira rodada. Agora são os distribuidores a tentarem salvar as suas rendas. Já antevejo uma segunda rodada em que os fabricantes vão lutar contra os prosumers de Mongo e a sua capacidade para produzirem em casa para si e para a comunidade em que residem

Duas culturas bem diferentes

César das Neves em "Semear no cimento" escreve:

"Existe em Portugal uma máquina poderosíssima para destruir iniciativa, investimento, produção e emprego. Pervertendo as suas finalidades originais, muitos serviços públicos, mecanismos sociais e até algumas empresas perseguem, ferem e muitas vezes matam os projectos produtivos. Boa parte da nossa actividade e emprego dirige-se explicitamente a estragar, prejudicar e estiolar os negócios.
Crescimento e trabalho nunca podem vir senão através do investimento. A economia funciona apenas por iniciativas empresariais. Ora basta alguém contemplar a possibilidade de lançar um projecto para imediatamente se dar conta da dimensão esmagadora das forças opostas. Temos um terreno muito fértil mas coberto com uma camada de cimento.
Começa logo pela atitude social. Um empresário, pelo simples facto de o ser, fica no fundo da escala. Admiramos artistas, profissionais, trabalhadores e desconfiamos instintivamente dos negócios. Ter fins lucrativos é um argumento negativo, senão mesmo insulto. Por isso, numa discussão entre uma empresa e qualquer outra entidade - do Estado às ONG, passando por sindicatos e consumidores - antes mesmo de sabermos o assunto, já assumimos a empresa culpada.
Se alguém persistir em afrontar esse desprezo público e criar o tal negócio, tem logo à sua espera uma multidão com a função de garantir que a coisa falha."

Uma cultura bem diferente de:

"Nassim Nicholas Taleb has a dream. It's this: he wants us to celebrate the restaurant owners, the taxi drivers, the market traders and carpenters and all the other risk-takers who put their skin in the game and who drive the economy for the rest of us.
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"Let's call it a National Entrepreneur Day," declares the author of the best-selling The Black Swan, and have a day devoted to entrepreneurs, because they are the heroes who at times take suicidal risks for the mere survival of the economy: "Optionality makes things work and grow – the UK and the US have a fantastic history in risk-taking, in trial and error, without shame in failing and starting again. We need to recover that spirit." 

Trecho retirado de "Nassim Taleb: 'The Black Swan' author in praise of the risk-takers"

Curiosidade do dia

Hoje conheci um desgraçado efeito do keynesianismo.
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Passei por Coimbra e fui tomar café com o irmão mais velho do meu pai. Antes de me sentar, levou-me à varanda e mostrou-me uma gaiola com um pardal nascido esta Primavera.
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- Caiu do ninho, para não ser comido pelos gatos, coloquei-o nesta gaiola e foi alimentado pelos pais.
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E continuou:
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- Já o tentei libertar por duas vezes mas não sabe voar... por causa dos gatos volto a metê-lo na gaiola.
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Stressors are information

Mongo e a mudança de paradigma

"As long ago as 1934, Joseph Schumpeter, the Harvard economist, observed that organisations move in a natural cycle between exploring new opportunities and exploiting old certainties. Businesses in the explorative phase are designed to seek out opportunities, experiment, and learn fast. Exploitative businesses on the other hand tend to value efficiency and optimisation, placing a heavy hand on standardisation and a light one on experimentation. (Moi ici: O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)
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Businesses today have to be both exploitative and explorative, at once.
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But, it's not easy. The two phases demand hugely different approaches across all aspects of a business. Businesses in the exploitative phase find it incredibly difficult to value exploration; their people, processes and structure are often designed to eliminate all variance and unpredictability.
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Disruptors centre themselves around consumer needs, they are optimised for exploration and have an incredible knack of turning the incumbents' perceived advantages into their Achilles' heals. (Moi ici: Recordar "O mundo de Golias a esboroar-se") Disruptors frequently reveal the direction in which industries are headed.
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We are all trained to analyse a market's incumbents—after all, their demise attracts more attention than the rise of the disruptor and they're easier to find and benchmark. But in order to build a business's muscles to explore and simultaneously exploit, watching disruptors in action, regardless of their size or industry, is key to any business's long-term success."

Trechos retirados de "How to turn a competitor's advantage into a weakness"

"Stressors are information"

E volto ao artigo do Público de Domingo passado, acerca de empresas exportadoras.
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Primeiro, o exemplo da Imperalum:

"O nosso volume de negócios foi de 11 milhões de euros em 2012, dos quais 15% eram da exportação. Para este ano, as previsões são de crescimento: 13 milhões de euros e uma fatia de exportação de 18%. Este aumento da nossa fatia exportadora corresponde sobretudo à necessidade da empresa compensar a baixa acentuada da procura interna. O nosso maior mercado é Espanha, que foi também o primeiro país para onde fomos quando começámos a nossa internacionalização em 2002. Apesar da recessão muito grande do imobiliário, continua a haver mercado em Espanha e a crescer. Estamos em Marrocos, no Reino Unido, fizemos uma parceria local em Angola e estamos agora a desenvolver vendas em Moçambique, Cabo Verde, Guiné Equatorial e Congo."

Depois, o exemplo da Seveme, empresa que mão amiga me deu a conhecer:

"O volume de negócios da Seveme em 2012 cresceu 21 % em relação ao ano anterior, atingindo o valor de 18,5 milhões de euros."

Stressors are information.
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Empresas do sector de materiais de construção, perante o colapso do mercado interno, estão a crescer para o exterior.

Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

Do artigo sobre a Matcerâmica vou buscar e sublinhar este ponto:

"Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Do artigo "Rei da linha de pesca", incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, sublinho:

"Como a sorte protege os audazes, no momento em que os seus fios de pesca já tinham uma clientela muito fidelizada no mercado internacional, com um volume de vendas bastante estabilizado, eis que, a 24 de fevereiro. uma das sua iniciativas de marketing produziu um inesperado fruto: Cliff Pace, de 32 anos, natural de Mississippi, um dos pescadores patrocinado pela marca Hi Seas, ganhou o 1º lugar num dos troféus de pesca mais mediatizados dos EUA — o Bassmaster Classic de 2013. que rendeu meio milhão de dólares ao vencedor. "O efeito desta vitória da Hi Seas foi enorme, num mercado como o dos EUA, onde há 50 milhões de pescadores endinheirados", comenta Kemper. "De um dia para o outro, a visibilidade da nossa marca assumiu proporções gigantescas e agora passámos a ter as 3500 lojas da Walmart mais as BOO lojas da cadeia Dick's Sponing Goods a venderem esta linha de pesca", refere."

O ponto comum que queria referir é o da aposta na criação de um ecossistema da procura. Olhar e trabalhar com os clientes é um grande avanço, para quem sempre acreditou que bastava produzir; no entanto, muitas vezes, não basta olhar para os clientes, é preciso olhar para os clientes dos clientes (recordar por exemplo os frangos Purdue).
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Trabalhar os influenciadores e os prescritores para chegar aos consumidores:

Os consumidores são os únicos aliados na guerra das prateleiras com a distribuição.

Contrarians

"In almost every nation on every continent, presidents and prime ministers have the word entrepreneurship on their lips, usually in the same breath as job creation.
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The main reason is that you are swimming against the market’s existing current, going against the grain. All entrepreneurs do that. If that were not the case, it would not be entrepreneurship.  ... This adverse process is the norm for entrepreneurship, not the exception. It is a contrarian process that repeats itself in one form or another countless times a day all around the world. Its ubiquity underlies a key question at the heart of this book: how do people with contrarian ideas succeed in creating and capturing value that is extraordinary? And, is it somehow possible that more of us are capable of this than we think?
...
Thus, I see entrepreneurship as the contrarian perception, creation, and capture of extraordinary value. To create and capture that extraordinary value, you must see or sense value in things that many other people see as worthless, impossible, or stupid.
...
“All significant breakthroughs have looked crazy the day before they became breakthroughs.”
...
Many people from all around the world see hidden value in situations where others do not
...
But, ultimately, recipes for entrepreneurs are oxymoronic because of the nature of entrepreneurship itself. The phenomenon of entrepreneurship is about contradicting our expectations, and so codification of the right or better or best way to be an entrepreneur will always possess an intrinsically elusive quality. The instant that we think we have it, the entrepreneur’s job is to prove us wrong. The potentially extraordinary value resides precisely in showing how violating (or simply ignoring) the common prescriptions can work, sometimes, amazingly well.
Indeed, in addition to the impressive amounts of money involved, one of our fascinations with entrepreneurs lies precisely in their defiance of our expectations and our subsequent surprise. The entrepreneurial record is writ full of entrepreneurs who should succeed but don’t; those who shouldn’t succeed, but do; those who almost crashed and burned, only to barely survive and to take off; and those who were taking off, only to suddenly lose altitude and fall. Entrepreneurs’ defiance of our expectations is so prevalent that it always has a surprising quality—if it weren’t a surprise, typically greeted by a great deal of skepticism in the early stages, someone would be doing it already."

Li isto e lembrei-me logo de "Cereja do Fundão chega a França pela mão de emigrante" e do comentário do Paulo Vaz:

"Tudo para dar certo: Produto com autenticidade, rede de 1 milhão de portugueses, exportação para mercados geograficamente próximos e com algum poder de compra."

Agora olhamos e fazemos coro com o Paulo... mas ninguém tinha pensado nisto antes.

Trechos retirados de "How Entrepreneurs Defy Expectations - The buzz of entrepreneurship is all around us these days."

Curiosidade do dia

"customers do not go to restaurants or order wine to cover the restaurant costs. Customers hire restaurants for many reasons – none of which is to cover its costs.
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There is no validity to the argument that  certain markup is good but anything higher than that is not.
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So why are wine prices so high in restaurants? Two reasons, either it is a mistake or done with diligence.
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If you think wines are overpriced in a restaurant, do not order it. If the occasion warrants it or some else is paying for it, you will, regardless of the price."

Sempre um gosto aprender sobre preços e pricing com Rags Srinivasan. Trechos retirados de "Why do we pay high price for wines in restaurants?"

O exemplo da Matcerâmica

Outro exemplo no Público de ontem, a Matcerâmica:

"A Matcerâmica nasceu da reestruturação da empresa Faiart, em 2000. Hoje, mantém a natureza de empresa familiar, mas com gestão profissionalizada. A nova estratégia, definida
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Hoje, cerca de 450 pessoas trabalham na Matcerámica e temos uma posição de mercado completamente diferente. Tornámos-nos a maior empresa deste segmento em Portugal e uma das maiores da Europa. Operamos em três áreas, duas das quais de maior valor acrescentado: o cliente traz a ideia e temos know how para concretizá-la ou temos encomendas para o retalho especializado, como o serviço de mesa do chefe Jamie Oliver, em 2009, para uma recepção ao casal Obama, que tem sido um sucesso; trabalhamos também com grandes cadeias, onde o negócio é sobretudo em volume.
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Criámos e desenvolvemos colecções próprias, a Alma Gémea e a Terra Brava. A Alma Gémea resulta de uma parceria com a corticeira Amorim, uma parceria entre a cerâmica e a cortiça, em que urna mesma peça é feita com os dois materiais. Fomos seleccionados para a feira do género em Frankfurt em 2011, mas o momento mais alto foi quando fomos reconhecidos pelo Museu de Arte Moderna de Nova Iorque (MoMA) que tem peças nossas. A Terra Brava nasceu porque o mercado não tinha marcas de produtos de caça. Fizemos uma linha de mesa esculpida, com peças de caça.
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Para entrarmos no mercado dos EUA, contratámos Karim Rashid, que é um dos maiores designers industriais do mundo, para um projecto só nosso, lançado em Nova Iorque. São peças de loiça de mesa com baixo-relevo misturado com decalque de símbolos que significam sentimentos, que são a simbologia dele."

Subir na escala de valor, apostar no design, apostar na prescrição, apostar no intangível!

A diversidade

Ao ler "What Paintbrush Makers Know About How to Beat China" recordei alguns exemplos, bons e maus, de PMEs portuguesas:

"I couldn’t stop feeling amazed that it was still in business
...
That’s a familiar story for U. S. manufacturing. The strange thing here is that there are still more than 200 brush, broom and mop makers in the U.S. These companies have employed two strategies to stave off Chinese competition: 1) change everything all the time, or 2) don’t ever change a thing. Kirschner hasn’t changed a thing. He makes brushes the very same way, employing many of the same machines, that his father did 50 years ago.
...
At the other end of the business is Lance Cheney, 53, the fourth-generation president of Braun Brush, who told me that he would close his company rather than make the same kind of brush, the same way, for 50 years. He is constantly creating innovative brushes so that he never has any competition. Cheney makes a beaver-hair brush that’s solely for putting a sheen on chocolate. He sells an industrial croissant-buttering brush and a heat-resistant brush that can clean hot deep fryers. His clients, he said, now include General Mills (he made a brush for their cereal-manufacturing line) and the energy industry (a line of expensive brushes for cleaning pipes in nuclear reactors). He even developed Brush Tile, fuzzy panels used in artistic wall hangings. He said his proudest creation is a tiny brush that helped Mars rovers dust debris from drilling sites. When Cheney sees other firms making one of his brushes, he often drops the product rather than enter a price war. Braun Brush, he said, has grown at 15 to 20 percent annually for the past five years.
...
Our economy used to be built around Kirschners. Typical factories made money by reliably producing the same standard suite of products year in, year out. This provided stability to owners, workers, customers. Very quickly, though, America has become a nation of Brauns — one in which a product faces extinction, or a rebooting, shortly after it is unveiled. This flexible economy has many advantages. It brings a lot more wealth to those who do it right; over time, it should deliver more economic growth. But it also destroys much of the stability and predictability to which Americans had grown accustomed. These days, nearly every competitor in every field senses that one day, out of the blue, the entire logic of its economic value will be overturned by events it can’t foresee or control. In this world, there are winners, like Cheney. But it is nice to see that someone like Kirschner is still able, despite a fair bit of hand-wringing, to maintain an ancient niche in this new age."

E querem os governos escolher por um empresário qual a estratégia a seguir?

O mundo de Golias a esboroar-se

As PMEs podem olhar para o artigo que se segue e perceber, e tomar consciência, dos pontos fracos dos Golias e, fazer batota!!!

"Those birds are Black Swans. Any one of them would be bad for P&G. Should they all prevail at once, God spare this once mighty corporation. These black swans are dangerous for two reasons: they represent changes that have the potential to overturn P&G's business models, and they are impossible at present for P&G to see clearly. Should these swans come down to earth they will feast on P&G the way eagles went to work on Prometheus. It won't be pretty. (Moi ici: Gostei deste artigo porque aborda o ponto de vista de Golias, costumo escrever aqui sobre o que as PMEs (Davids) fazem ou podem fazer. O artigo, ao falar sobre os Golias, também pode ser útil para os Davids)
...
1. The new branding. We are watching the death of the big brand. It's a huge change taking place over many years. Big brands used to be guarantors of quality, consistency, solicitude. We trusted big brands, especially Crest, Tide, Gillette. Beside these airships, little brands looked like unscrupulous, fast-buck, con artists.
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How the tables turn. Some big brands continue to wow us. But many more look slow, clumsy, and unresponsive. Now it's little brands that look smart, fast, and there for us. And now small players make all the things that once could only be made at scale: beer, soft drinks, watches, razors, clothing, make-up, laundry detergent. (Moi ici: Mongo a entranhar-se e a construir uma sociedade de artesãos prosumers) With a webpage as their store front and FedEx as their channel, they can reach consumers anywhere. And, yes, of course, these are tiny operations. But large always starts small. And as Chris Anderson pointed out in The Long Tail, if we aggregate enough smalls, we end up with heterogeneous larges even larger than homogeneous larges. (Moi ici: Mais gente fora da caixa do que dentro da caixa. Benvindos ao Estranhistão!!!)
...
2. The new marketing. We are watching the death of the hard sell.
...
If branding has gone artisanal, marketing has too. With smarter audiences and new media, we want to work not with the hard sell, but with something more like a murmur. We want to invite the consumer in, not shout at her until she makes the purchase.
...
(Moi ici: O trecho que se segue é tão "Mongo". É tão delicioso!!!) 3. The new consumer. We are watching the death of the old model of consumer taste and preference. Consider those farmers' markets . This should put a chill of terror down the spine of P&G. For the farmers' market contradicts perhaps the most fundamental assumption of P&G manufacture and marketing: that consumers want their goods immaculate, appearing as if by magic in the local supermarket and drug store. Done and done. Now consumers actually want to meet the producer, to see imperfections, to see the dirt still attached. They actually want to say hi to the farmer, or at least to have some picture of the people who made their fashions or grew their coffee beans. The industrial era of production has come and gone. And it's departure puts the P&G proposition at risk."

Trechos retirados de "The Black Swans Circling P&G"

O exemplo da Vipex!

Ontem ao final da tarde, acabava de chegar do meu jogging, abri o correio e tinha duas mensagens do André Cruz com "recados" preciosos.
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O primeiro diz respeito à empresa Vipex e fazia partedo jornal Público de ontem. Reparem nos trechos que se seguem, podiam ter sido retirados deste blogue sem grande esforço:

"O nosso negócio de referência foi a produção de caixas de transporte de iogurte para uma marca multinacional.
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Entre 2007/08, não tinha chegado ainda a crise do subprime, repensámos o nosso negócio, tentando tirar partido do melhor que nós temos - flexibilidade e rapidez de gestão - e evitar o risco das empresas familiares de não diferenciarem entre o accionista e a gestão.
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Iniciámos na altura um plano de investimentos de três milhões de euros, deixando de ser uma empresa de produto para passarmos a ser uma empresa de serviços, com engenharia de desenvolvimento de produto: com base na solicitação do cliente e em conjunto com ele, definimos o produto, a forma de industrialização e as ferramentas.
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Antes éramos produtores, hoje concebemos, industrializamos e produzimos. Esperamos efeitos desta nova estratégia a médio e longo prazo. Estes trabalhos demoram entre três a seis anos a conquistar. Por isso, é precisa uma visão de médio e longo prazo articulada com o curto prazo. Os resultados mais importantes da mudança que fizemos vão ver-se em 2014, com novos clientes que conquistámos, multinacionais, com projectos de desenvolvimento de produto em conjunto com outros fornecedores.
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A mudança está a correr bem. As nossas vendas foram em 2012 de oito milhões de euros. Em 2008, andavam entre os cinco a seis milhões e temos a certeza que, se não tivéssemos mudado, andaríamos hoje pelos três milhões. Este ano, esperávamos um ano mau, o pior de sempre,  e está a ser o melhor, com um crescimento que pode chegar a 20% no final. Estamos a fazer tudo para que seja sustentável.
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Temos a concorrência da Ásia, que oferece menores custos. A nossa vantagem é sermos mais rápidos nas entregas na Europa, mais ágeis na qualidade da resposta e haver maior facilidade de comunicação. .O que temos feito é apostar em nichos de mercado. Sempre fomos exportadores. Perto de 95% das nossas vendas vão para o exterior, de forma directa ou indirecta (através dos nossos clientes que têm as suas próprias redes) e ficam em Portugal apenas 5%. Temos cinco clientes para os quais fazemos projectos exclusivos.
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A Vipex tem 60 trabalhadores Nunca reduzimos o quadro de pessoal, nunca despedimos, sempre gerimos a empresa como se estivéssemos em crise. Sabíamos que o excesso de facilitismo ia acabar um dia."

Subir na escala de valor!

Apostar em nichos de mercado!

Apostar na rapidez!

Apostar na flexibilidade!

Apostar na interacção com os clientes!

Produzir é o mais fácil, desenhar, conceber, industrializar, interagir!!!

Não faz sentido seguir o mesmo caminho na sua empresa? Pergunte-nos como o pode começar a fazer já a partir da próxima segunda-feira!

Cosméticos de luxo

É fácil de ver para onde vai a França "France to subsidise half a million jobs to stem unemployment", tal como nós em 2008:

O dinheiro vai ser gasto a maquilhar o que se tornou insustentável. Sem stressors não circulará informação e a urgência da mudança será amortecida.

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“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (…). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares in JN, 28 de Abril de 1984

Vender água engarrafada à companhia das águas

É como vender água engarrafada à companhia das águas "Exportações Indústria de mobiliário de Paços de Ferreira reforça aposta no mercado chinês".
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Água engarrafada e água da torneira são coisas distintas, cada uma com os seus pontos fortes e fracos.

"“Penso que poderão ser bons clientes. Os chineses têm dinheiro, gostam de marcas e do que é europeu”, salienta Hélder Moura, presidente da Associação Empresarial de Paços de Ferreira (AEPF).
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Os empresários de Paços de Ferreira explicam que o tipo de produto que sai das empresas locais "encaixa-se bem" nas exigências chinesas, em termos de preço e qualidade.
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“Eles querem mobiliário de gama média e alta e é nesse segmento onde somos mais competitivos”, assinala o líder da AEPF, recordando que, no último ano, o número de milionários aumentou 16% na China.
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Entretanto, na próxima semana, uma delegação de oito empresários russos vai visitar Paços de Ferreira. Segundo Hélder Moura, estarão representadas 12 grandes empresas interessadas em importar mobiliário português, “representando um mercado com elevado potencial”.
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O empresário regozija-se pelo facto de cada vez mais, mercados emergentes olharem para Portugal como um país “com capacidade para desenvolver produtos de grande qualidade e com elevado valor acrescentado em termos de design”."

Se não houvesse tanto produto tóxico no ar ...

A vantagem de não ter dinheiro

Esta reflexão "In Big Companies, Lean Is Only One Piece of the Puzzle", que pode ser conjugada com "powerpoint the idea", fez-me logo lembrar:

• "Spin-off à vista?"
• "Fidelidade ao ADN da proposta de valor"

"stresses the importance of:
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An executive mandate;
A creative structure; and
Patient capital.
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In a good start-up, these characteristics are not hard to find. A good management team will be dedicated to creating product market fit, otherwise the business will flounder. Investors are involved for the long haul, understanding that startup managers will have to experiment and fail along the way to a successful IPO. And the natural independence of start-ups allows leaders to strike deals and hire talent that might otherwise be impossible in the context of a large company.
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But to simply assume that these are present inside a large organization would be a mistake.
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And so many would-be corporate innovators find themselves lacking the mandate, the capital, and the organizational structure to run iterative tests to validate their ideas in an uncertain world — the very core of "lean". This, in turn, derails them in one of two ways: they have to commit wholeheartedly to "fat" innovation — promising their senior executives a pathway forward and a certain amount of revenue, before they have tested their hypotheses, in exchange for funding. Alternatively, they attempt to innovate in a lean fashion, but they are slowed immensely by numerous requests for budget, little tolerance for failure, and a general disregard for "experimentation."
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This is where a startup's lack of profitable operations would have worked to their advantage. By not having achieved product-market fit anywhere, and never having developed strong processes to ensure standardized operations, a startup in many senses resembles a speedboat. Though the CEO may be driving, anyone sitting on the bow can get a direct line to the captain to suggest a change of direction. The boat can turn on a dime. Larger companies, on the other hand, are more like tankers. If you happen to be a crewman on the average tanker with a great idea for a change of direction, the odds of getting your captain to change course are substantially less likely. It doesn't matter if you have come up with the perfect course, using a precision GPS (like the "Lean" framework); the ship is being driven by the instruments and individuals on the bridge. That is where the budget is determined, and the processes decided upon. Between your idea and the helm, there are legal departments, finance departments, marketing departments, other business units, channel partners, and sometimes even your customers. They can — and will — all get in the way of your ability to experiment and adapt.
...
Maximize autonomy. If you get the right people on board and appropriately represent why you will need a different process and a different structure than the rest of the organization, the last step is getting that patient capital. To do this, you'll need to create as much autonomy as you can as soon as you all come to an agreement on some sort of definition of success. Without autonomy to spend your funds, experiment, and ultimately grow a business in the right way, neither a mandate nor creative structure will get you very far."

e vocês, por que são diferentes?

Esta imagem:

É um bom exemplo para iniciar uma reflexão sobre a noção de valor na mente dos clientes.
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Pessoalmente, gostaria de construir uma com azeite, ou vinho, ou vinagre, ou sal, ou arroz, ou massas, ou maçãs, ou ...
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Ou seja, podemos construir um exemplo em muitos sectores de actividade.
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Água é água!
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Água é água? Então, como explicar esta disparidade de preços?
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E quando alguém começa a ter de explicar porque é que o sal que se vende a 35€/kg é diferente do sal a 0,15€/kg, deixa de existir a commodity sal e passam a ser interiorizados todo um conjunto de experiências/atributos que fazem a diferença, que explicam a diferença.
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Depois, podemos repetir a experiência com o azeite. Expor 7 ou 8 tipos de azeites diferentes: desde o garrafão de 5 litros da marca polegar até uma garrafa de 250 ml com azeite premiado a 10 ou 11 €/litro e repetir o exercício.
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Depois, colocar uma maçã de Moimenta da Beira no centro de uma mesa e uma maçã brasileira no centro de outra mesa e perguntar: o que arranjam para diferenciar as maçãs e justificar um preço premium para a maçã de Moimenta da Beira?
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Por fim, esperando que a mecânica tenha sido apreendida sem as barreiras do dia-a-dia, colocar uma foto do produto/serviço da empresa e outras fotos de produtos/serviços da concorrência e perguntar: e vocês, por que são diferentes? Por que valerá a pena optar por vocês?
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Subir na escala de valor é o caminho que interessa.


Imagem retirada desta apresentação de Harry Macdivitt.

Curiosidade do dia

"Governo propõe benefícios fiscais a empresas para reter "cérebros" em Portugal".
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Stressors are information.
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Quais são os stressors gerados pela introdução de doutorados nas empresas?
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Há aqui algo de 'culto da carga'.
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Se as empresas contratarem doutorados vão ...
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Só que os doutorados são um instrumento não um fim. Qual o interesse em contratar doutorados se a estratégia das empresas não muda? Se os canais comerciais não mudam? Se os clientes-alvo não mudam? Se a proposta de valor não muda?
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Servirão para fazer o papel de flores numa jarra?
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Para isso já bastam os engenheiros contratados e que entopem os gabinetes, impedidos ou incapazes de meterem as mãos na massa.

A metáfora de uma PME sustentável

Sem clientes... o destino é o abismo.
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E uma PME não tem forma de obrigar os clientes a ficarem "colados à cadeira", resta a batota da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

A reconversão em curso

Ontem, ainda cheguei a tempo de fazer o meu jogging e, como percebi que Raul Vaz não participava no Contraditório, passei logo para a continuação da audição de "Know-how" de Ram Charan.
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Já perto do final do percurso apanhei este trecho:

"When GE's Jeff Immelt determined that delivering different numbers would require GE to develop strong capabilities in technology and marketing, he made sure the pipeline of up-and-coming leaders emphasized these criteria. Prior to 2000, (Moi ici: Segue-se a descrição do paradigma do século XX que ainda ocupa a mente dos gurus e académicos que nela foram formatados quando novos, tal como os jovens gansos que seguiam Lorentz como sendo a mãe... o priming é muito forte) the emphasis in GE had been on delivering performance largely through productivity improvements, (Moi ici: Confundir melhoria da produtividade única e exclusivamente melhoria da eficiência)  requiring fierce operational discipline and expertise in techniques like Six Sigma. When Immelt set the company's sights on going from 5 percent to 8 percent organic growth, he realized that the drive for capital-efficient, profitable top-line growth would require leaders who understood how to combine technology and marketing to differentiate the business from the customers' perspective. GE revised its criteria for leadership to include the following:

• Can create an external focus that defines success in market terms. (Moi ici: Concentração na eficiência, foca a nossa atenção no interior) 

• Is a clear thinker who can simplify strategy into specific actions, make decisions, and communicate priorities. (Moi ici: Eheheh ... maldade minha, lembrei-me logo do quesadismo) 

• Has the imagination and courage to take risks on people and ideas. (Moi ici: Beyond folhas de cálculo) 

• Energizes teams through inclusiveness and connection with people. 

• Develops expertise in a function or domain, using depth as a source of confidence to drive change."

Isto tem tudo a ver connosco como economia. A nossa economia competia baseada na vantagem dos custos-baixos. A chegada da China veio mudar a bitola de tal maneira que perdemos a vantagem do custo puro e duro. O que temos andado a fazer nas empresas é esta reconversão que a GE equacionou com Immelt.
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Os "gansos" ainda não o perceberam.

Uma outra narrativa

"Stressors are information"

"São muitas as empresas do ramo que estão hoje a braços com a estagnação do mercado interno. “O setor do mobiliário cresceu este ano, devido ao aumento das exportações. No entanto, as empresas que dependem do mercado nacional em exclusivo registaram uma quebra acentuada nas vendas, sobretudo pela redução do poder de compra e o crédito limitado”, garantiu Gualter Morgado.
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Estima-se que nos últimos quatro anos a região do Vale de Sousa viu reduzido para metade o número de empresas ligadas a este setor, tendo desaparecido maioritariamente micro e pequenas empresas. A nova estratégia das empresas para compensar as perdas no mercado interno passa pela aposta na exportação.
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"Se não estivéssemos no mercado externo já não existíamos. Há 12 anos atrás tínhamos 25% do volume de produção da empresa (Fenabel) direcionado para a exportação e o restante para o mercado nacional. Hoje é o reverso”
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Com cerca de 70 funcionários a empresa dá preferência ao mercado externo. “Não temos outra solução. Como o mercado interno baixou as compras teremos que procurar todos os dias encomendas no resto do mundo para continuarmos” (Moi ici: Pragmatismo de quem não está habituado a direitos adquiridos, nem a queijo garantido)
...
Há poucos anos a produção da empresa (ARC) era praticamente direcionada para o mercado interno, mas hoje inverteu completamente a situação e “exporta 95% do que produz”, segundo dados da empresa."

Recordar "Fazer o by-pass ao país".
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Se não tivéssemos tantos produtos toxico-deprimentes nos media tradicionais, podia-se construir uma narrativa coerente positiva e libertadora só baseada nos exemplos de gentes e de empresas como estas.

Trechos retirados de "Exportação é a grande aposta para contornar a crise"

Curiosidade do dia

Tenho dúvidas, nunca vi um antes. Contudo, esta tarde, ao dar uma volta pelo parque exterior de uma fábrica na zona de Tábua, zona com muitas pedras, junto a uma poça de água, a beber, estava aquilo que só consegui identificar nos meus guias ("Guia de Aves" da Assírio & Alvim e "The Country Life Guide to Birds of Britain and Europe") como um exemplar de Luscinia svecica (pisco-de-peito-azul).
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Parece-me difícil, todavia, estas notas acerca de observações anteriores na zona centro...

A foto foi retirada daqui.

;-) (Mongo of course)

Parece que este senhor, ou a sua equipa, começou a ler este blogue, "Augusto Mateus: Principal problema de competitividade em Portugal não é salarial":

"Seguramente que o nosso problema principal em matéria de competitividade não será a dimensão dos salários. O nosso problema principal situa-se muito mais no processo de criação de valor e nas posições que ocupamos nas cadeias de valor globalizadas", afirmou Augusto Mateus"

Agora, para não se confundir com quesadismos ôcos podia dar exemplos concretos e explicar porquê, BTW, não me importo que use o substantivo/adjectivo "Mongo", não paga direitos de autor.
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Claro que estraga a fotografia quando começa a falar em fundos estruturais nacionais e europeus, concorrer a fundos desvia as empresas do essencial, satisfazer clientes. Conquistar fundos obriga as empresas a especializarem-se em satisfazer burocratas.
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Relativamente a:

"as economias do alargamento da União Europeia de 2004 surgem mais bem posicionadas do que as parceiras do sul europeu"

Apetece perguntar, num mundo crescentemente diverso, no mundo de Mongo, faz sentido:

• qual o melhor filme?
• qual o melhor livro?
• qual a melhor música?
• qual o melhor tatuador de Portugal?

Cada tribo tem a sua distribuição de preferências, o melhor filme para uma tribo é irrelevante para outra tribo. Assim, faz sentido pensar que as economias do sul europeu compitam da mesma forma que as do norte europeu?
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Como era Portugal antes da anormalidade do pós guerra do século XX (em Portugal só após o 25 de Abril)? Diverso! Eu aprendi na escola do pré-25 de Abril a diversidade de trajes, culturas e cantares danças... em Mongo, no século XXI vamos voltar a esse tipo de mundo, não precisamos, Graças a Deus, de competir todos de igual... a vida económica será cada vez mais rica do que isso.

A eficácia é mais importante que a eficiência

A eficácia é mais importante que a eficiência:

"We tend to think of productivity as maximizing output or quantity.
...
It's time to rethink productivity. More output, produced faster may be great metrics for machines, but for homo sapiens, the most powerful metric is engagement. Engagement is about process, outcomes, and quality. Engagement values the methods and the results versus focusing completely on the output." 

Trechos retirados de "Machines Can't Flow: The Difference Between Mechanical and Human Productivity"

Uma beleza!!!

Segue-se mais um sintoma do progresso de Mongo, o sucesso dos pequenos sobre a vantagem da escala e do volume:

"Over the last several years, small consumer packaged goods (CPG) companies in the U.S. have steadily gained market share at the expense of larger competitors. This has been true across a broad range of CPG companies and categories. What’s more, upstarts often price their products at a premium. Booz & Company recently completed an analysis of the top 25 food and beverage categories and found that small players (those with sales of less than US$1 billion) are outperforming the competition in 18 of the top 25 categories, including the largest ones.
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Several broad forces, most of them peculiar to our times, are combining to create advantageous conditions for small companies. For starters, consumers are demanding broader selection. “Selectionists,” who comprise 30 percent of the consumer market, seek greater variety and new tastes—and sometimes care deeply about other factors such as the origins of the food and how far it has been shipped. Selectionists have a stronger interest in local, boutique foods and beverages. Some traditional supermarkets are catering to this trend as a way to differentiate themselves from Walmart and other big price clubs. It’s difficult for traditional supermarkets to compete on price, but they can compete by offering a wider assortment of products, which, in turn, creates further opportunities for niche manufacturers.
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Several other important factors in the rise of small CPG players are linked to technology. The fragmentation of media and the generally lower cost of digital platforms give small players new outlets to reach customers in more targeted, cost-efficient ways. But what should concern large players the most is how technology is eroding their scale-driven advantages. Small players are increasingly able to outsource invoicing, HR systems, and logistics, as well as other back-office SG&A functions.
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Retail consolidation is further chipping away at scale advantage. The preference among bigger retailers is to work with a broad range of manufacturers—both large and small—to keep large CPG companies from gaining too much leverage.
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From 2009 to 2012, small food and beverage manufacturers grew revenue about three times faster than the rate of the overall category. In the packaged food category specifically, small players experienced a three-year compound annual growth rate (CAGR) of 6.2 percent, and gained 1.7 percent of market share. Meanwhile, large players increased sales by just 1.6 percent CAGR and saw market share decline 0.7 percent. In the beverage category, the results were similar. Small companies saw a three-year CAGR of 4.4 percent, compared to just 0.1 percent among large companies. Small companies saw their market share rise 0.8 percent while large companies’ market share dropped 2.5 percent. This outperformance occurred even in some of the largest, most consolidated categories, such as bakery, dairy, snacks, and ready meals (see Exhibit 1).
along with market share gains, small players enjoyed price premiums in many categories. A survey of in-store pricing found that Godiva chocolate cost 138 percent more than the Hershey’s product of comparable size and flavor, Cape Cod potato chips cost 24 percent more than Lay’s, and Amy’s Kitchen soups cost 58 percent more than Campbell’s. Small players also showed pricing strength over private-label manufacturers. From 2011 to 2012, the price premium for small players over private labels jumped 5 percent for butter, olive oil, and packaged/industrial bread.
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Small players don’t have a single or consistent approach across all categories to account for their success. They are using a variety of strategies that incorporate brand positioning, pricing, market entry, innovation, route to market, and in-store marketing and merchandising. Within these categories, each carves out distinct positions depending on the product and competitive environment. The overall effect is a patchwork of bespoke strategies. That means one needs to look harder for the lessons—but they are there."

Trechos retirados de "Good Things Come in Small Packages"

"podem não ser sustentáveis"

A propósito do artigo publicado no JdN de ontem, "Estratégia de desvalorização interna é cada vez mais questionada", reforço a minha opinião de que, neste ponto, o FMI anda há vários anos a apanhar bonés.

"o FMI considera que o ajustamento será muito lento caso não ocorram "mudanças induzidas por políticas que facilitem quedas nominais de salários" e defende que "mais ajustamentos salariais poderão ser precisos para melhorar a competitividade." 

O artigo termina com um subtítulo interessante "E se a desvalorização prejudicar a produtividade"?
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Parece esquisito? Não, basta recordar a adição das desvalorizações cambiais...

"Utilizando um modelo relativamente simples para a economia portuguesa, Elsa Vaz (Universidade de Évora) e Paula Fontoura (ISEG) simulam um corte salarial de 14% no sector privado em Portugal e chegam a impactes positivos na produção, emprego e exportações em todos os sectores da economia, com excepção dos sectores assentes em investigação e desenvolvimento.
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(Moi ici: Tomar nota da rodada seguinte) Contudo, há um reverso da medalha: a médio e longo prazo os impactes da desvalorização interna podem não ser sustentáveis. Não só a economia privilegia sectores não tecnológicos como a produtividade baixa, com as empresas a não traduzirem o aumento de emprego em aumentos equivalentes de produção." (Moi ici: Recordo logo a sucessão de rodadas de 2006)

Curiosidade do dia

"Portugal foi o país do chamado mundo desenvolvido onde a produtividade do trabalho mais cresceu no primeiro trimestre deste ano. Segundo os dados preliminares divulgados nesta quinta-feira, 20 de Junho, pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), a produtividade do trabalho no conjunto da economia portuguesa subiu 1,9% face ao trimestre anterior, em que havia crescido 0,2%."

Pena que no desenvolvimento da notícia se caia na simplificação de tudo explicar com custos do trabalho/remunerações, confundidos com custos unitários do trabalho
Trecho retirado de "Portugal foi o país da OCDE onde a produtividade do trabalho mais subiu"

Acerca da segmentação de clientes

"where we were finding an increasing disconnect between telling people about segmentation, targeting and positioning on the one hand, and about the increasing shift of control from brands to consumers, on the other.
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"we can't be all things to all people," while preaching the gospel of co-creation at firms,
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advocates a mindset shift away from selling products to "doing jobs" that solve customers' problems.
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We agreed to work on a new kind of segmentation based the combinations of jobs that customers need to get done. Here's how the "jobs done" segmentation works:
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Step #1: Identify the contexts in which customers are using the company's products.
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Step #2: Combine information about transactions and customer behaviour in the contexts to describe each of the jobs to be done.
...
Step #3: Map individual customers to jobs, using the data. Each customer would be scored according to the relevance for him or herself of each of the jobs done. ... The customer profiles would be spread across all jobs. From there it's a simple step to cluster customers on their mix of jobs to be done rather than on their "raw" behaviour, demographics or attitudes. For each segment, there may be only three or four jobs to be done that are crucial.
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Setting the job done framework as a basis for customer segmentation allows us to use all the relevant data for customers in a meaningful and structured fashion. Firms can see how customers are hiring solutions for the jobs important to their lives and observe customers in the action of getting the job done (or in some cases, not getting it done)."

Trecho retirado de "A New Framework for Customer Segmentation"

Mongo na cerveja em Portugal

Via André Cruz descobri este projecto "Cerveja Artesanal Portuguesa":

"Este movimento/blog que dá pelo nome de Cerveja Artesanal Portuguesa é algo que luta pela cerveja de qualidade em Portugal. Melhor, pela cerveja portuguesa de qualidade. Não só existimos para dar a conhecer as cervejas artesanais portuguesas como incentivamos a produção dela. Do lado direito existe um link chamado “Quero fazer cerveja. Como começar?” que vos indica o caminho para saciar essa vossa vontade de fazer cerveja.
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Além disso, somos um movimento que tenciona catalisar não só a produção como a venda de cervejas artesanais. Hoje a legislação é muito apertada e para qualquer micro/pequena cervejaria, é muito complicado entrar no mercado. A legislação é pró-macro cervejarias e isso não ajuda nada. Numa altura em que projectos de empreendedorismo como estes contam muito para a economia local e nacional, era importante que as directivas legais fossem de encontro à necessidade de criar valor por nós, amantes de cerveja."

Isto é Mongo!!! Isto é o movimento de prosumers! Isto é o futuro!!!
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BTW, recordo Loulé:

• Novembro de 2007 Ah! e acerca da façonnage recordar "Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas" (Março de 2012). Não quero ser aborrecido mas podem chamar-me bruxo!!

Acerca da liderança e do futuro

Aqui, em 2007, a propósito da saída de José Mourinho do Chelsea escrevi:

"Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveriam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio."

Ontem, ao ler "Turn the Ship Around" de David Marquet sublinhei:

"In the Navy system, captains are grade on how well their ships perform up to the day they depart, not a day longer. After that it becomes someone else's problem.
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I thought about that. On every submarine and ship, and in every squadron an battalion, hundreds of captains were making thousands of decisions to optimize the performance of their commands for their tour and their tour alone.
...
We didn't associate an officer's leadership effectiveness with how well his unit performed after he left. We didn´t associate an officer's leadership effectiveness with how often his people got promoted two, three, or four years hence. We didn't even track that kind of information. All that mattered was performance in the moment."

BTW, no essencial, a equipa que Mourinho deixou esteve em duas finais da Champions, ganhou uma Champions e uma Liga Europa.

Sintomas da mudança em curso

A caminho de um país mais saudável "Portugueses nunca pouparam tanto":

"o valor registado em maio significa que a poupança das famílias portuguesas já representa mais de 10% do Produto Interno Bruto (PIB) português."

A revolução em curso

"Welcome to the New Industrial Revolution—a wave of technologies and ideas that are creating a computer-driven manufacturing environment that bears little resemblance to the gritty and grimy shop floors of the past. The revolution threatens to shatter long-standing business models, upend global trade patterns and revive American industry.
...
"Manufacturing is undergoing a change that is every bit as significant as the introduction of interchangeable parts or the production line, maybe even more so," says Michael Idelchik, who heads up advanced technologies at GE's global research lab, located about 15 minutes away from the battery plant. "The future is not going to be about stretched-out global supply chains connected to a web of distant giant factories. It's about small, nimble manufacturing operations using highly sophisticated new tools and new materials." (Moi ici: Chamem-me bruxo!!! É isto que escrevemos aqui há tanto tempo! O modelo do século XX a dar lugar ao modelo do século XXI. Esta é a corrente de fundo que os estrategas deveriam aproveitar, fazer batota)
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At the same time, technological advances now allow manufacturers to invent new ways of fabricating things that represent an extreme departure from the classic production-line model. By far the most significant of these steps forward is additive manufacturing—a process of making a three-dimensional object of virtually any shape from a digital model.
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These exotic machines can use a range of materials—everything from wood pulp to cobalt—and create things as varied as sneakers, fuel nozzles for airplanes and, ultimately, even human organs. And a single piece of manufacturing equipment, rather than being custom-designed to perform a single function, can be programed to fabricate a virtually limitless array of objects. (Moi ici: Flexibilidade, baixos custos para produções unitárias, explosão da variedade)
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Almost certainly, it won't mean creating jobs the old way—building large factories that employ thousands of people. (Moi ici: Cuidado com os sonhos de re-industrialização com base no paradigma do século XX) The real opportunity is in the growth of highly specialized, highly advanced microfactories and in legions of small entrepreneurial ventures making old things in new ways, as well as producing new products and custom-made items.
...
Still, this new environment leaves manufacturers facing big new challenges, as digital files of physical objects show up in huge numbers on websites like Thingiverse and Physibles, and manufacturing instructions appear online, too.
"I give a lot of speeches about this topic to manufacturing groups, and people are usually quiet during the Q&A," says Christine Furstoss, who oversees a staff of 450 engineers and scientists working on materials, energy strategy and processing technology at GE's research center. "But afterward, they come up to me in private and want to talk about how frightened they are. People get a glimpse of how this could change the game in their business, and they are just not sure what to do about it."" (Moi ici: O fim das fábricas como as concebemos e dos empregos como os concebemos - em linha com o que escrevemos aqui há anos!!!)

Trechos retirado de "A Revolution in the Making"

Coisas estúpidas

"Gasolineiras com mais de quatro reservatórios obrigadas a vender combustíveis low cost"
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Consequência, vão pôr fora de serviços os reservatórios acima do quarto e fechar os locais de abastecimento acima do oitavo. E brincava eu ontem no twitter, recordando o imposto inglês sobre o número de páginas de jornais e, o imposto francês sobre o número de janelas das casas e propunha, com ironia, imposto sobre o número de livros em casa.
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Reparem no que sublinhei esta semana aqui no blogue:

"There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation"

Enfim, políticos a brincar com o dinheiro e as opções estratégicas dos outros.

Curiosidade do dia

Aveiro, esta manhã

Vantagem de viver no campo

Nesta altura do ano, somos animados por uma mensagem de esperança, anónima, real e libertária

Que interessa a estratégia se...

Há vários meses que tinha em mente ler "Turn the Ship Around!" de David Marquet, segunda-feira passada aproveitei as viagens de comboio para o começar a ler:

"During one torpedo approach, I devised an elaborate ruse that would flush out the opposing submarine and make it a sitting duck for our attack. I predicted to the officers in the control room what would happen. The situation developed exactly as I'd foreseen, and we were able to get a hit on a quiet and tenacious enemy. In the middle of the attack, however, I'd had to reach over and do the job of one of the other trainees because he had gotten confused.
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I thought I was brilliant, but Captain Kenny took me aside and upbraided me. It didn't matter how smart my plan was if the team couldn't execute it! It was a lesson that would serve me well."

E lembrei-me logo daquele número de há dias:

"Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers." 

Se a estratégia não é conhecida, como é que as pessoas vão saber como podem contribuir para a sua execução?

E Mongo continua

Parece que a realidade continua a brindar-nos com exemplos ou com previsões sobre a integração de Mongo no nosso dia-a-dia:

"What will global manufacturing look like five years from now?.
The future of manufacturing in one word is “connected.”
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More Connected to Customers & Local Markets: As consumers demand more customization, markets will be micro-segmented and competition will intensify. Having the capabilities to manufacture and deliver the right product at the right time to the right place will become an even greater driver of competitive advantage. Additionally, labor rates in low-cost countries will go up, logistics costs will increase and energy costs will drop in some regions. All this will drive the regionalization of manufacturing near large centers of consumer demand (Moi ici: Chamem-me bruxo! Por que é que tanta gente com acesso aos media tradicionais no nosso país não falam desta oportunidade - proximidade; flexibilidade; customização; interacção) such as North America, Europe and Southeast Asia.
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"What will global manufacturing look like five years from now?.
The migration of high volume, relatively simple, high labor content, low cost to produce and ship products, which do not need to be delivered instantaneously, will continue to chase low labor cost locations in the developing, and even underdeveloped, parts of the world. On the other hand, “one-off” or very low volume, more complex, more challenging to produce and much more expensive to ship products, will be produced closer to their ultimate end customer."

Intriga-me é encontrar tantas opiniões ainda tão enformadas no paradigma do século XX. Por exemplo, de uma pessoa que muito considero, é triste ler:

"Manufacturing facilities will come to resemble one another even more than they do now. Companies with multiple facilities will seek similarity across countries in order to be able to shift production quickly as demand shifts and to monitor them centrally to ensure that they meet the same standards." 

Quase exactamente o oposto do que penso que vai acontecer...
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Esta matriz:

 diz-me que em Mongo, porque vou ter produções mais pequenas e diferentes, porque vou assistir a uma explosão na variedade da oferta, vou ter unidades produtivas flexíveis. E recordo também Ghemawat e a conclusão acerca da importância da variabilidade inter-regional.

Trechos retirados daqui.

Equívocos

"o estudo divulgado esta manhã na Fundação AEP, no Porto, revela que os empresários reconhecem também debilidades na sua própria actuação. “Desde logo, chamam a atenção para a reduzida dimensão das empresas, com o consequente impacto em termos de economia de escala e de massa crítica para enfrentar, com sucesso, o mercado internacional” (Moi ici: Acreditar que uma PME pode competir, com sucesso, no mercado internacional com base na escala e no volume é continuar a acreditar que só se pode competir com Golias de igual para igual. Pena que os exemplos das estratégias alternativas não sejam mais conhecidos. Pena que o modelo triunfante do século XX continue tão forte nas mentes que ainda não perceberam as potencialidades de competir no século XXI), lê-se no sumário executivo, reforçando que “os próprios empresários afirmam a necessidade de uma maior cooperação entre as empresas (que pode traduzir-se em parcerias, fusões ou alianças estratégicas) que leve a uma efectiva conjugação de esforços e de recursos”.
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A falta de profissionalismo na gestão é outro “mea culpa” realizado pelos líderes empresariais que participaram neste estudo, no qual reconhecem a necessidade de melhorar a sua capacidade de gestão e defendem que deve ser implementada uma “atitude profissionalizada” na gestão das PME. (Moi ici: Podiam começar pela sua própria empresa. A velha mensagem de Ghandi, sejam a mudança que querem ver no mundo) Uma gestão rigorosa e responsável, assente em equipas e estruturas de trabalhadores com “forte espírito de resistência” e “valências” que lhes permitam enfrentar o futuro, sustenta o mesmo documento.
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Trechos retirados de "Um quarto das empresas assume “risco de insolvência ou perda de reputação”"
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BTW, lembram-se disto?

"Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo."

Chamam-me bruxo!

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