Acerca da liderança e do futuro

Aqui, em 2007, a propósito da saída de José Mourinho do Chelsea escrevi:

"Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveriam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio."

Ontem, ao ler "Turn the Ship Around" de David Marquet sublinhei:

"In the Navy system, captains are grade on how well their ships perform up to the day they depart, not a day longer. After that it becomes someone else's problem.
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I thought about that. On every submarine and ship, and in every squadron an battalion, hundreds of captains were making thousands of decisions to optimize the performance of their commands for their tour and their tour alone.
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We didn't associate an officer's leadership effectiveness with how well his unit performed after he left. We didn´t associate an officer's leadership effectiveness with how often his people got promoted two, three, or four years hence. We didn't even track that kind of information. All that mattered was performance in the moment."

BTW, no essencial, a equipa que Mourinho deixou esteve em duas finais da Champions, ganhou uma Champions e uma Liga Europa.

Mourinho no WSJ

"The Way Mourinho Manages"

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"Mr. Mourinho may come to be seen as a rare example of a model manager: Someone from the world of sports whose methods could profitably be emulated by business managers and executives everywhere."

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

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Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

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Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
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“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
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“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
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E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
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“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

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Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.

Aprender, aprender, aprender sempre, até morrer, e depois, quem sabe... se calhar continuaremos a aprender.

A minha actual companhia de leitura, fruto da minha frequência da acção de formação de Criatividade e Inteligência Emocional (a propósito, para quando uma parte II?), é: “Os novos líderes – a inteligência emocional nas organizações” de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee. Este livro explica bem a existência deste blog:

“Estar atento ao aparecimento de oportunidades para aprender – e aproveitá-las espontaneamente como forma de praticar – é uma forma de melhorar mais rapidamente. A vida é o laboratório de aprendizagem.”

Por exemplo, hoje ao ler o Diário de Notícias, ao passar sobre uma secção que olimpicamente costumo ignorar, o título do artigo encheu-me de curiosidade “José Mourinho regressa ao trabalho após o Natal”, assinado por Gonçalo Lopes e Sílvia Frexes.

Aprecio em José Mourinho quer o seu estilo de liderança, quer a sua frontalidade e capacidade para fazer roturas, enquanto outros optam por paninhos quentes geradores, muitas vezes de atmosferas bafientas, rarefeitas e doentias. Reconheço que tenho algumas dúvidas sobre o estilo de relação criada, mas a actual classificação do Chelsea, dois meses após a sua saída, veio demonstrar-me que afinal, este estilo de liderança não gera um “depois de mim o dilúvio”.

Assim, decidi ler o artigo. Enquanto o lia, comecei logo a fazer ligações com o que ando a ler no referido livro sobre inteligência emocional e liderança.

Aqui vai o que sublinho do artigo:

“"O futebol está sempre a evoluir e José Mourinho sabe disso, pelo que vai começar a estudar novos métodos com a sua equipa de trabalho. Vai também aproveitar para fazer um balanço da sua carreira, um levantamento do que já fez em todos os clubes por onde passou, o que correu bem e mal. Tudo numa perspectiva de futuro. O descanso acabou e agora há que preparar novos desafios", explicou ao DN o assessor do treinador, Eládio Paramés”

Agora do livro, do que tive oportunidade de ler ontem, sublinho isto:

“o segredo do desenvolvimento efectivo das competências de liderança é a aprendizagem autodirigida: desenvolver ou reforçar propositadamente uma qualidade que já se possui, ou uma qualidade que se quer possuir, ou ambas as coisas. Isto exige que, se tenha uma visão clara do eu ideal – o que se quer ser – e, também, uma visão verdadeira do eu real – o que se é efectivamente nessa altura.”

“É este o ponto de partida da aprendizagem autodirigida: descobrir quais são as partes da nossa maneira de ser que apreciamos e queremos preservar e quais são aquelas que queremos alterar, ou por não as apreciarmos ou porque é necessário para nos adaptarmos às circunstâncias. A autoconsciência – conhecimento do que queremos manter e do que precisamos de alterar – desencadeia a vontade de mudar. De repente, apercebemo-nos das características que apreciamos em nós próprios e, por isso, queremos conservar. E também tomamos consciência dos aspectos que queremos melhorar. Têm de estar presentes as duas vertentes – o que é de preservar, o que há a mudar.“

E ainda:

… o córtex pré-frontal – a parte do cérebro que tem funções de execução e que desencadeia os mecanismos de acção – activa-se quando a pessoa se prepara para realizar uma tarefa. Se não houver uma fase preparatória, o córtex pré-frontal não entra em actividade antecipadamente. Por isso, quanto maior for a activação antecipada maior é a capacidade da pessoa para executar a acção”

Há um provérbio chinês que diz algo do género “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”, com as oportunidades de aprender passa-se o mesmo.

Quanto mais se aprende, mais sinapses se formam, e mais queremos aprender...

É tudo uma questão de "How does a gene "know" when to strengthen a synapse permanently?"

Isto é poesia:

"For example, a neuron that fired when a bell sounded and a nearby neuron that fired when food was presented simultaneously should become more strongly connected to each other, forming a cellular circuit that learns that the two events are connected.
Not every input to a nerve cell is strong enough to make that cell fire a signal of its own. A neuron is like a microprocessor chip in that it receives thousands of signals through its dendrites and constantly integrates all the input it receives from these connections. But unlike a microprocessor that has many output wires, a neuron has only one, its axon. Thus, a neuron can respond to inputs in only one way: it can either decide to send a signal on to the next neuron in the circuit by firing an impulse through its axon, or not.
When a neuron receives such a signal, the voltage of the membrane on its dendrite changes slightly in the positive direction. This local change in voltage is described as a "firing" of the neuron's synapse. When a synapse fires in brief, high-frequency bursts, the temporary strengthening observed in short-term memory formation occurs. But a single synapse firing briefly is generally not enough to make the neuron fire an impulse, technically termed an action potential, of its own. When many of the neurons' synapses fire together, however, their combined effort changes the voltage of the neuronal membrane enough to make the neuron fire action potentials and relay the message on to the next neuron in the circuit.
Hebb proposed that, like an orchestra player who cannot keep up, a synapse on a neuron that fires out of sync with the other inputs to the neuron will stand out as odd and should be eliminated, but synapses that fire together--enough so as to make the neuron fire an action potential--should be strengthened. The brain would thus wire itself up in accordance with the flow of impulses through developing neural circuits, refining the original general outline. "

Lições de Liderança de José Mourinho!

"José Mourinho ia preparando o embate quando vem à estampa, nos jornais, o "sonho" de Manuel Vilarinho. O presidente do Benfica confessou aos jornalistas que tinha sonhado com uma vitória do seu clube nas Antas... por 3-0."
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"De imediato mandei fazer uma fotocópia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balneário das Antas, durante toda a semana, para que ninguém se esquecesse do 'sonho' de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que "na nossa casa ninguém nos ganha por 3-0".


Enquanto uns usam paninhos quentes, enquanto outros escondem a realidade, enquanto outros ainda, se preocupam em não pôr pressão, em proteger as crianças (perdão, os jogadores), Mourinho põe toda a pressão!!!

Há um problema e temos de agarrar o touro pelos cornos, ponto.

O resto é treta! Pagam-nos para ter resultados, quando não temos resultados somos despedidos, o futebol é isto. Não! A vida em sociedades competitivas e auto-sustentáveis, é assim!!!





Trechos extraídos do livro "José Mourinho - Um ciclo de vitórias" de Luís Lourenço.