O que os números das exportações me sugerem

Ontem, neste postal escrevi:

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Depois, ainda acrescentei:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Depois, durante o dia, pensei para comigo:
-Achas isto normal? O que seria um comportamento normal da economia transaccionável tradicional (excluindo multinacionais, consideremos só o universo das empresas que o lisboeta típico considera unsexy e chefiadas com mão de ferro por um patrão com a 4ª classe)?

O normal seria ter uns sectores a bombar e outros a penar.

Por que é que tantos e tantos sectores transaccionáveis estão a bater recordes?

E o que me veio à cabeça foi:

• será que estamos a ser puxados por uma locomotiva externa como eu dizia que não aconteceria (em Novembro de 2006)?
• será que isto são os sintomas da boleia de uma maré muito maior? Em Dezembro de 2009 escrevi "Não acredito em marés..."

Com a adesão da China à OMC milhares de empresas bem e mal geridas foram varridas do mapa porque o modelo de negócio em que se baseavam simplesmente deixou de funcionar e isso é meta-gestão, ultrapassa a gestão corrente da maioria das empresas e, implica uma agilidade estratégica que não é para o humano comum e se calhar incompatível com a nossa moldura legal laboral e social.

Com a reversão da globalização, não por causa de Trump mas por causa do que está por trás deste postal de Agosto de 2008 e cito-me:

"perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo."

Se calhar o desempenho do sector transaccionável português em 2016 é a melhor evidência do fenómeno de reshoring de que tanto falamos e escrevemos aqui pelo menos desde Maio de 2006 com "O regresso dos clientes"

Acredito que a gestão de uma empresa deve continuar a seguir esta mensagem de Janeiro de 2007: Não se fiem na Virgem e corram, não se fiquem pelas orações REMEM! também.

Uma coisa é fazer pela vida, locus de controlo interno no seu melhor, e não contar com boleias externas. Outra coisa é perceber que se calhar, além do que temos de fazer dentro da nossa empresa, o mundo exterior está menos mau e há toda uma panóplia de oportunidades que estão a aparecer porque o modelo chinês está a acabar. Como pode a minha empresa aproveitar esta oportunidade? Que riscos podem vir à boleia desta oportunidade?

"a means to help you do something else"

"But it seems to me that we spend too much time talking about strategy as an end in itself. When actually, a strategy is a means to help you do something else.
.
If we treat strategy as an end, we get 80-page documents that riff about brand values. All thinking. Zero action."

Trecho retirado de "Strategy is a means, not an end"

Curiosidade do dia

Quando o fragilismo nos põe a jeito:

"a promessa de uma revisão na fiscalidade que, como Trump afirmou, vai ser “phenomenal” (fenomenal, em português), está a puxar pelos mercados acionistas. Mas está a pesar nos mercados de dívida. As obrigações estão em queda, com os investidores a anteciparem que o maior crescimento económico em resultado da medida possa acelerar o aumento dos juros. As taxas da dívida sobem, até na Europa. E Portugal está a ser dos mais castigados."

A culpa é dos outros em: 3, 2, ...

Trecho retirado de "“Phenomenal” de Trump puxa pelos juros na Europa"

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX e parte XX.

"The products (and services) we buy, use and engage with have changed forever. We no longer have to accept mass products made for average people living average lives. We can instead find exactly what we want on demand from anywhere in the world. And if it doesn’t exist we can find someone to make it, or we can make it ourselves. We can mash things up. Mass products that do exist will continue to decline into commodity pricing, unless the mass product is ‘customisable’ once we have it in our hands. Just compare your smartphone interface to anyone else’s. No two in the world are the same. We can get any product we want from any geography via the infinite online retail stores and we can co-create using the tools that have been handed over to us by the smarter brand houses out there — the ones that have realised the brand is actually ‘ours’. From sports shoes to media, products are increasingly coming from platforms where the final product is not what we buy, but a set of ingredients we can use to make our own recipe."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Não há almoços grátis, só na cabeça de parlamentares

"This is what enterprise alignment looks like. It means winning through a tightly managed enterprise value chain that connects an enterprise’s purpose (what we do and why we do it) to its business strategy (what we are trying to win at to fulfill our purpose), organizational capability (what we need to be good at to win), resource architecture (what makes us good), and, finally, management systems (what delivers the winning performance we need). The enterprise value chain is only as strong as its weakest link."

Claro que este alinhamento aumenta o risco e a mortalidade, não há almoços grátis:

E isso mete medo, uma razão não incluída nesta lista "Four Reasons for Misaligned Enterprises".

Trecho retirado de "Four Reasons for Misaligned Enterprises"

"don't put their money where their mouth is"

Lembram-se da Spirit Airlines?

A companhia área norte americana mais odiada pelos passageiros e, ao mesmo tempo, a companhia aérea que mais cresce.

Então, não se vão escandalizar com:

"Most label-conscious consumers aren't really diehard activists. This is part of what social scientists call the  "ethical consumption gap": People who claim sustainability is important to their purchase decisions often don't put their money where their mouth is. Controversies like the 2014 revelation that The Body Shop's products are sold in duty free shops in mainland China, where, by law, they can be randomly subjected to animal testing, don't hurt nearly as much as one might think.
.
The "consumption gap" theory suggests that Roddick's stringency and Schwartz's return to her heritage is holding the brand back where other "natural" cosmetics producers are doing fine. L'Occitane, a "natural" personal care product company, operates unashamedly in China. Animal rights groups accuse it of testing its products on animals, and l'Occitane vehemently denies it, claiming that it's working from the inside to change Chinese regulations. It's been growing faster than The Body Shop."

Como não recordar o doutor:

Como não reforçar o aviso de Alan Klement e do JTBD ou não recordar Dan Ariely sobre a ineficácia das mensagens sobre a auto-protecção contra o HIV quando se está excitado.

"The results show that sexual arousal had a strong impact on all three areas of judgment and decision making, demonstrating the importance of situational forces on preferences, as well as subjects' inability to predict these influences on their own behavior. "

Recordar "Many companies fall into the trap of asking consumers" ou "Para reflexão"

Trecho retirado de "The Body Shop Got Ethical Consumption Wrong"

Exportações: Olhando para os números à minha maneira

A propósito de "Exportações de bens têm o pior ano desde 2009, com crescimento de 0,9%" e de "Exportações saem da estagnação?" tenho uma visão bem diferente:

Olhando para os números brutos: em 2016 exportaram-se mais 464 milhões de euros do que em 2015.

Olhando para os números à minha maneira, como se perderam 672 milhões de euros em combustíveis e lubrificantes, 162 milhões de euros em automóveis e 138 milhões de euros em química orgânica, numa aproximação podemos dizer que as exportações das PME cresceram cerca de 3,6% (+ 1436 milhões de euros)

Para os so-called jornais económicos as exportações correram mal em 2016. Recordo de "Acerca das exportações (parte II)":

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Mas não chega, aqui encontro:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Curiosidade do dia

Leio isto "Barragens no Tâmega: Autarca quer que Iberdrola mantenha "empenho" na criação de emprego local" e não posso deixar de sorrir cinicamente com a crendice evidenciada.

Recordar esta outra curiosidade do dia e o assar sardinhas com o lume dos fósforos.

Os que não tiveram capacidade de sair do território nacional foi quem nos salvou

"An important paper, “The China Shock”, published by economists David Autor, David Dorn and Gordon Hanson, showed convincingly that US manufacturing sectors that have been particularly exposed to competition from China have been hurt deeply and lastingly. Just like Harfordia’s childcare sector, they’ve been wiped out. That’s not a surprise to an economist. What is a surprise is that, many years after the initial shock, people hadn’t managed to retrain or relocate and find good new jobs. The US economy, more flexible than most, is less flexible than we’d thought.
.
One can’t help wondering how easy it will be for the UK economy to replace deeply established patterns of inter-EU trade with something more global. Such changes can be wrenching."

Há muito que exponho aqui no blogue algo que serve de explicação simples para esta falta de flexibilidade da economia dos EUA.
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Lembram-se do que dizia Daniel Bessa em 2005 acerca do futuro do calçado?

"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
...
Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

O ponto é aquele "As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas"

As empresas americanas perante o choque chinês, tiveram capital para seguir o conselho de Daniel Bessa. Não mudaram nem de estratégia nem de posicionamento, para isso deslocalizaram-se para a China.

As empresas portuguesas não tinham capital para se deslocalizarem. Assim, muitas morreram, outras encolheram, e alguns dos desempregados criaram novas empresas baseadas em novos modelos de negócio e/ou novas propostas de valor. Alguns anos de fuçar, de bater contra a parede, de tentativa e erro geraram algumas hipóteses bem sucedidas, depois o spillover fez o resto.

Exagerando, podemos dizer que nos EUA não ficou capital e/ou know-how para fazer o mesmo que foi feito em Portugal.

Recordo do início do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, a estória de uma empresa têxtil americana que nos anos 70 e 80 ganhava prémios. Depois, a procura começou a baixar. A gestão acreditou que a culpa era do custo/preço. Por isso, deslocalizaram-se para a Mongólia. Berger relatava que tinha encontrado um dos elementos da equipa de gestão num aeroporto e que da conversa tinha percebido que a empresa se encontrava em adiantado estado de decomposição. Segundo ela, o problema não tinha passado elo custo/preço mas pelo não acompanhamento das tendências da procura.

Trecho inicial retirado de "Remind me what was so great about trade?" e BTW, não percam a ironia de Tim Harford.

BTW2, num lado conspirativo, já aqui defendi que a celeuma que se vive agora nos EUA por causa da globalização, tem tudo a ver com o fim da vantagem de produzir na China, que estava na mão dos grandes grupos económicos. Finda essa vantagem, esses grupos precisam de protecção para regressar a uma produção nos Estados Unidos sem serem massacrados pelas empresas europeias.

"Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them"

"The move in focus should be defined as this: move from an industry focus (large industry agglomerations) into small user-centric models. Pieces of the market are breaking away from the historically vertical structure of industries. As we move to a more horizontal marketplace, ownership resources pale into insignificance compared to direct access to users. Whatever industry a business is in, it can be sure that someone is working hard now to fracture it with their new connection method. What we can be sure of is that the new technology and environment will make the disruption inevitable. Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

As posições anteriores limitam as posições futuras

"Essentially, a strategy at a particular time t + 1 is a function of the strategy process at a prior time t. It is recursive because the strategy at a later time is a function of the strategy which has been executed at an earlier time, and it is nondeterministic because organizational decisions made at time t (i.e. the time of the exercise of choice) determine the scope of choices at a future time and result in path dependencies (Note: a path dependency is the fact that organizational phenomena once begun are limited by and determined by prior phenomena that shape thinking and decisions that commit resources, both human and financial. There is the presence of further inertia from organizational histories, scripts, and routines that make it difficult to change).
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However, the external environment (i.e. consisting of economic, financial, legal, social, cultural, and political forces) is also the source of a complex of exogenous effects that are interacting with both individual and collective levels of the firm’s strategy."

Recordar "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)"

Por isto, devemos ser humildes e cuidadosos quando falamos das opções estratégicas da gente com skin-in-the-game. Podemos ter ideias genuinamente válidas e relevantes mas que nunca serão implementáveis por um empresário com outra história de vida e experiência. Por isto, o uso de "ouso lamentar".

Trecho retirado de "Strategic Leadership for Turbulent Times" de Mark Kriger e Yuriy Zhovtobryukh

Voltar a 1996

"“Os países nórdicos já foram grandes mercados para Portugal há uns 30 anos atrás, numa lógica de subcontratação. Perdemos relevância, porque a lógica das marcas começou a privilegiar o preço em relação à qualidade, levando-os para o Extremo Oriente. Mas há sinais de que estão a voltar, pois hoje o Oriente já não é o El Dorado de ontem.”
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O custo de transporte e a qualidade, assim como a capacidade de fazer pequenas coleções rapidamente e entregas em tempo útil tem sido uma vantagem a favor de Portugal. E a situação de instabilidade política e de insegurança vivida em mercados como a Turquia e Norte de África obrigam as marcas a regressar a países mais seguros."

"A Armani é uma das marcas internacionais que já começou a desviar para Portugal uma parte do fornecimento de tecidos e também da confecção dos artigos que tinha na Turquia. Cliente de longa data da TMG Textiles, a famosa casa de moda italiana deixou de pedir apenas "poucos volumes para áreas específicas" e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," 

Esta notícia ressoa tanto comigo ...

Recuo a 1997/98 e a 2/3 empresas têxteis com que trabalhava a ISO 9001 e que sofreram choques terríveis com a "fuga" dos clientes de "private label" dinamarqueses e suecos para a ... Turquia. Nenhuma dessas empresas durou mais de 2 anos após essa perda. Uma teve de encolher e transformar-se numa empresa de design e quase sem produção própria.

BTW, aquela  "e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," vem na linha do fenómeno do reshoring, já não é só o regresso por causa da rapidez e da flexibilidade... agora é também por causa do preço.

BTW2, enquanto na segunda metade da década de 90 as empresas sofriam este assédio turco, os nossos deputados entretinham-se a ajudar os turcos. Recordar Agosto de 2009 e "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Primeiro trecho retirado de "Têxteis portugueses a caminho do recorde absoluto"

Segundo trecho retirado de "Tecidos portugueses "desviam" encomendas da Turquia"

Curiosidade do dia

Este artigo "Reino Unido: 250 mil funcionários públicos podem ser substituídos por robôs" veio dar mais ruído ao silêncio em torno dos automóveis autónomos vs veículos de transportes públicos autónomos.

Para quando o phasing-out de humanos ao volante de comboios, autocarros e metros?

E na sua empresa?

"Customer value is always relative, and what your competitors do is the primary point of comparison for the relative judgments you make. Pick the wrong competitors, forget one, get them wrong, or make the judgment on a flimsy or outdated basis, and you won't have an opportunity to correct yourself later in the process. Success with VBP starts here.
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What is your sandbox and your direct competition? Your sales teams may think you compete against the low-cost players, while your marketing teams may tell the world that your company is all about premium brands and premium products. This all-too-common situation creates confusion around alignment. It will manifest itself in further confusion when you negotiate with customers. You choose your competitors based on your strategy. If you are highly differentiated, you don't compete against low-cost players. You compete against the other differentiated ones. And vice versa. This is important to establish up front. And that is why you should create value maps and communicate them internally!"

E na sua empresa, é claro para todos quem privilegiam?

Trecho retirado de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

"the rebound in the paid-for model"

Recordar o que aqui se tem escrito acerca do futuro do jornalismo:

• Jornais, futuro e modelo de negócio (Abril de 2015)
• Um exemplo a seguir com atenção (Junho de 2016)
• Estratégias ajustadas e desajustadas (Janeiro de 2017)

"There are solid indications that more people are willing to pay for news. This is reason for prudent optimism when contemplating the future — but a clarification is required before going further: this applies to genuine value-added/original news produced by newsrooms, not to ersatz, largely recycled, superficial commodity information. [Moi ici: Recordar a comoditização via Lusa, por exemplo] Big difference. The former is inherently expensive and difficult to streamline. The latter is cheap to produce at scale and some players in this category will continue to thrive in distributed content ecosystems, mostly on video.[Moi ici: Paulo, your point]
...
This should be a cause for celebration. But it order to consolidate this shift, news organizations— especially legacy ones — need to undergo substantial transformation in the way they treat their clients.
...
All of the above makes me believe — to my utmost regret — that traditional publishers might not take advantage of the rebound in the paid-for model."

Trechos retirados de "Quality news shifts to a paid-for model. And that’s good thing. But…"

Sintomas

Outro sintoma do reshoring em curso.

Há muitos anos, 1989(?), visitei as instalações novinhas da United Technologies Automotive UTA) em Valongo. Depois, a UTA transformou-se em Lear Corporation e em Portugal chegou a ter várias fábricas (pelo menos Valongo e uma outra no Alto Minho). Depois, como muitas outras multinacionais, a Lear Corporation saiu de Portugal porque era já um país muito caro.
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Agora, fazendo recordar o "Turn, turn, turn" a Lear Corporation compra o negócio dos assentos automóveis da Antolin "Antolín confirma la venta de su división de asientos a la norteamericana Lear" e regressa a Portugal:

"Lear Corporation ha confirmado esta mañana la compra de toda la división de asientos del Grupo Antolín por un importe aproximado de 286 millones de euros (libre de deuda), como adelantó FARO el pasado sábado en exclusiva. La operación, que se cerrará este semestre y necesita el ok de las autoridades de competencia, afecta a las plantas de Vigo, Porriño, Valença y Mangualde, esta última aún en construcción. En total, la transacción incluye 12 plantas (la mayoría en Europa), dos centros tecnológicos y 2.273 trabajadores."

Recordar os recentes "Sintomas" e "Reshoring".

A China é tão, tão grande que foi um tsunami violento que limpou o low cost transaccionável no Ocidente. Agora essa onda está a recuar e a recuar e a recuar.

E a provocar o nascimento de um mundo novo com cenas destas cada vez mais comuns.

Monopólios locais

Ontem a leitura de um texto chamou-me a atenção para o uso do termo "monopólios locais" por Warren Buffet. Desconfiado do significado fiz uma pesquisa na internet e confirmei que está em sintonia com o nosso mote:

Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas anormais

Em "A Warren Buffett Insight: Buy Monopoly-Like Situations" encontrei:

"It's far better to buy a wonderful company at a fair price than a fair company at a wonderful price
.
As it were, these wonderful companies can be seen as a kind of monopolies.
...
Investing in a monopoly is thus a very attractive thing for an investor. Monopolies necessarily tend to make for wonderful businesses. Businesses which are highly protected from competition. Businesses which exhibit pricing power. Businesses whose prices are decoupled from their costs, [Moi ici: Como não pensar logo no exemplo alemão ou das PME portuguesas] and thus their margins can be as large as the market will bear. Businesses which gain from technological advancements instead of having to pass on those gains to their customers through cost arbitrage.
...
[Moi ici: Recordar o que escrevemos sobre a beleza dos monopólios informais radicarem na mente dos clientes, em "Monopólios, eu gosto muito deles", "Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"?" ou "Discriminação do preço"] For instance, broadly defined soft drinks are far from a monopoly: there are literally hundreds of different brands viying for the consumers' attention. Yet, when you sit in a bar and you ask for a Coke, you won't consider a Pepsi unless there's no Coke. You won't mind if there's RC Cola at half the price. You won't even want to know the price. Coca-Cola  thus has a monopoly in selling you those Cokes.
.
I would thus go further and expand what a monopoly can include powerful brands. Powerful brands can create monopolies because only Apple can sell you an Apple product. If you want a Coke, you can only get it from Coca-Cola."

Curiosidade do dia

"Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, hoje o Governo não trabalha?"

Outro teste do tempo!!!

"A indústria têxtil e de vestuário (ITV) Dá como certo o resultado acima de cinco mil milhões de euros nas exportações em 2016, um crescimento homólogo a rondar os 5%
...
A confirmar-se, o sector, com seis mil empresas e que emprega perto de134 mil pessoas - equivale a 20% do emprego da indústria transformadora - antecipa o "cenário de ouro" para as exportações que o Plano Estratégico para o "Cluster Têxtil e Moda 2020", divulgado em Setembro de 2014, previa  para o final da década. E volta assim ao pico das vendas ao exterior, registado em 2001 (preços correntes), agora com quase metade das empresas e dos trabalhadores."  

Recordo Acerca de uma previsão (Dezembro de 2014).

Apetece dizer um palavrão!

O anónimo da província consegue acertar quando os gurus e técnicos com acesso aos números e pagos ... falham em toda a linha!



Recomendo a leitura prévia de Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII) (Maio de 2015). Agora, ao estilo dos artigos científicos: sugestão de pesquisa para quem tem acesso aos números.

Dizer que o sector tem agora quase metade das empresas que tinha em 2001 é, se calhar, dar uma ideia enganadora do que aconteceu. O sector não perdeu metade das empresas. O sector perdeu muito mais. O que vemos ao longo dos anos é o somatório das empresas novas menos as encerradas menos as insolventes. O que gostava de ver era um índice de turbulência do sector ao longo dos anos: somar as novas empresas mais as encerradas e mais as falidas excluindo as que se mantiveram. Penso que esse índice daria uma ideia mais clara da transformação que o sector teve de sofrer.

BTW, querem ver outra guerra ganha por este anónimo?

"Sobre as perspectivas para 2017 ... antevê um ano cheio de incertezas que podem baralhar as contas.
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Vaz aponta "às medidas proteccionistas" de Trump"

As ideias proteccionistas de Trump têm uma consequência positiva, acabam com as veleidades proteccionistas de tantos na última década. Recordar:

• Ainda podia ser melhor (Janeiro de 2011)
• Arrepiante (Outubro de 2010)

Trechos retirados de "Têxtil faz aposta tripla para exportações em 2017" (JdN)

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

Ontem, na parte XX, escrevi sobre:

"Let’s take the connected toilet, which will have myriad sensors with the quality output of a diagnostic laboratory and could analyse all human refuse. It will tell someone they’re about to get sick before they show any symptoms
...
That’s one reason why IBM is working on “lab on a chip” technology. “The breakthrough here,” IBM’s Gil told me, “is that we can separate particles at a nanolevel, which will allow us to discriminate between chemicals in the body at an very high level of accuracy at a very low level of cost. That will enable us to diagnose disease even before there are any symptoms.”"

Entretanto, ao final do dia, encontrei "Criado um laboratório de diagnóstico do tamanho de um chip":

"Investigadores norte-americanos criaram um chip electrónico que pode ser usado como um laboratório de diagnóstico em miniatura pelo preço de apenas um cêntimo, usando uma impressora de jacto de tinta vulgar.
...
O “laboratório num chip” pode permitir diagnósticos médicos mais rápidos e mais baratos, beneficiando sobretudo países em desenvolvimento, onde poderão ser descobertos precocemente casos de cancro, malária, tuberculose ou VIH, cuja mortalidade é superior do que em países desenvolvidos."

Impressionante a velocidade a que as coisas acontecem

Boas notícias e uma explicação contrária

Embora esteja de acordo com as medidas económicas tomadas pelo anterior governo não acredito que elas tenham muito a ver com este desempenho positivo do sector transaccionável:

In #Portugal the economy is recovering thanks to broad structural reform agenda: says latest #OECD report https://t.co/2EDugFyPG8 pic.twitter.com/igPMQeWhLH

— OECD Economics (@OECDeconomy) February 6, 2017

Recordo sempre o que escrevi sentado numa esplanada em Valpaços em Maio de 2011:

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras."

BTW, apesar do sucesso da competitividade portuguesa depois da adesão ao euro,  já não somos um país low cost:

Imagens retiradas de "Economic Survey of Portugal 2017"

Os ecossistemas da procura a mudarem

"El tándem compañía de moda e influencer gana peso. Las campañas con prescriptores de tendencias en la Red fueron utilizadas por el 65% de las empresas de moda, según un estudio elaborado por la consultora de márketing Launchmetrics. Las acciones con individuos muy seguidos en redes sociales también funcionaron para elevar la visibilidad de las empresas implicadas en el 84% de los casos.
...
Instagram es la red social de referencia en la industria. El 97% de todas las interacciones ocurridas durante la Semana de la Moda de Nueva York en otoño se produjeron en esta plataforma. Una de cada tres compañías lanzó sus campañas con influencers a través de Instagram. Facebook es la segunda red favorita para mostrar acciones con celebridades de Internet para un 17% de los encuestados, seguida muy de cerca por los blogs y Youtube, los preferidos para un 15% y 14% del sector. Sólo un 10% de los consultados señaló a Snapchat como su red social predilecta para este tipo de actividades."

Quando falamos de ecossistemas da procura e do papel crescente dos influenciadores é disto que falamos.

Trechos retirados de "La moda se rinde ante los ‘influencers’: el 65% de las empresas hicieron colaboraciones en 2016"

Curiosidade do dia

Em "Marine Le Pen apresenta 144 medidas para “dar voz ao povo”" descubram uma medida que este "PCP defende que agenda de esquerda para uma década depende do PS" não apoiaria.

Não, não vale considerar as relacionadas com a imigração. Com o PCP no poder as leis seriam antes para evitar a emigração. Ninguém quer emigrar para a Venezuela pois não?

Mesmo agora os refugiados que para cá vêm não conseguem ficar cá muito tempo e fogem logo que podem.

Acerca do padrão americano

Recordar:

• Acima do padrão americano (Julho de 2013)
• O custo de arriscar (Dezembro de 2009)

E agora números mais recentes em "What Are The Real Small Business Survival Rates?":

"The latest data from the Small Business Administration (SBA) states that nearly 66 percent of small businesses will survive their first two years. That means only about one third of total businesses will actually fail in these first two crucial years, the main cause being a lack of experience. When the data is extrapolated four years out, the number of surviving businesses has been consistently near the 55 to 60 percent mark. This same data shows a five year survival rate that has historically hovered around the 50 percent mark, a far cry from the 80 to 90 percent failure rate so commonly claimed.
...
Rather than 9 out of 10 businesses failing, as is commonly stated, the data shows us that approximately 50 percent will actually survive through their first five years. But even this information is open to interpretation, depending on what you define as a “failure.” As anybody who investigates this information further can see, there's a large difference between the approximately 33 percent of businesses that failed financially (or were shut down through legal action) and the nearly 17 percent those that were closed voluntarily. The SBA data combines these statistics, misleading one into believing that the failure rates are actually much higher than they are."

Uma novela sobre Mongo (parte XX)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII e parte XIX.

Acerca da Internet das coisas:

"Connecting things matters because seemingly separate worlds start to collide. Disruptions caused by the technology revolution start to overlap and interact in ways we may not imagine. Connected ‘stuff’ has an impact on where we live and work, our shopping, retail distribution, media feeds, pricing algorithms, and on product distribution and manufacturing in a non-linear way.
...
Previously irrelevant industries and data points become a new core focus of an industry.
.
Let’s take the connected toilet, which will have myriad sensors with the quality output of a diagnostic laboratory and could analyse all human refuse. It will tell someone they’re about to get sick before they show any symptoms and it will have a DNA digital signature of each household member to warn of potentially life-threatening illnesses. A connected toilet could do this without people having to change a single life habit. It would just do it. Who wouldn’t want to get an early detection of cancer? All of a sudden toilet manufacturing becomes an important business alliance for the medical industry."

Agora, conjuguemos estes trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino, com "Over The Next 5 Years, IBM Sees Atoms Fusing With Bits To Create New Insights":

"One of the most important challenges our economy faces today is rising healthcare costs.
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Better and cheaper laboratory testing may be part of the answer.
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That’s one reason why IBM is working on “lab on a chip” technology. “The breakthrough here,” IBM’s Gil told me, “is that we can separate particles at a nanolevel, which will allow us to discriminate between chemicals in the body at an very high level of accuracy at a very low level of cost. That will enable us to diagnose disease even before there are any symptoms.”
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Another benefit is that since data coming from labs on a chip will be digital, it will be easy to integrate with wearable technology, allowing medical professionals to monitor patients in real time, rather than only when they are able to come to the doctor’s office or lab."

Mongo já cá está. Preparem-se para ouvir a Antral dos médicos e dos laboratórios

"there’s no way of defining a well-adapted organism except in retrospect"

Um trecho curioso retirado de "How Life (and Death) Spring From Disorder":

"Adaptation here has a more specific meaning than the usual Darwinian picture of an organism well-equipped for survival. One difficulty with the Darwinian view is that there’s no way of defining a well-adapted organism except in retrospect. The “fittest” are those that turned out to be better at survival and replication, but you can’t predict what fitness entails. Whales and plankton are well-adapted to marine life, but in ways that bear little obvious relation to one another.
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England’s definition of “adaptation” is closer to Schrödinger’s, and indeed to Maxwell’s: A well-adapted entity can absorb energy efficiently from an unpredictable, fluctuating environment. It is like the person who keeps his footing on a pitching ship while others fall over because she’s better at adjusting to the fluctuations of the deck. Using the concepts and methods of statistical mechanics in a nonequilibrium setting, England and his colleagues argue that these well-adapted systems are the ones that absorb and dissipate the energy of the environment, generating entropy in the process."

A fazer recordar as simulações de Lindgren que aprendi com Beinhocker, as estratégias nunca são eternas e são contextuais. E a fazer recordar os não-fragilistas, aqueles que se preparam para o pior. E a segunda lição da teoria dos jogos:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck,"

"The industrial age was about limiting the scope of choices"

Quando penso em Mongo penso nesta mudança de paradigma e nas suas consequências:

"The industrial age was about limiting the scope of choices. This was accepted since the need to gather costly information and to communicate with low quality and expensive tools was minimized. Furthermore, as the scope of decision-making and action was narrowed, the learning requirements for workers and customers were limited, reducing the transaction costs of work. The efficiency contribution of mass production was in fact derived from these lower information- and communication-related costs.
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Today, in contrast to people being content with limited choices, offerings as problem definitions and solutions to problems are created on-demand to meet diverse, sometimes unique requirements.
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The context matters more than ever. The easier the access that people have to one another and to (different) information is, the more possibilities there are."

Mongo é acerca de uma explosão crescente de opções de escolha que vão dar cabo da noção de sociedade herdada da Revolução Francesa e da Revolução Industrial.

Vamos ver desaparecer a ideia de referencial, de família-modelo, de média como uma boa representação da sociedade.

Trechos retirados de "Interactive competence".

Curiosidade do dia

A 2 de Janeiro de 2016 em "O não-fragilista prepara-se para os problemas" escrevi:

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Hoje, quase chorei com este gráfico que o @nticomuna mostrou no Twitter:

Entretanto, Nicolau Santos, profeta-mor do fragilismo vem culpar os outros:

O problema é reduzir tudo a custos

Neste vídeo Portas, como grande comunicador, resume de forma simples o problema de Trump com o comércio internacional:

• a China exporta quase 4 vezes mais do que o que importa dos Estados Unidos; e
• a Europa exporta 2,5 vezes mais do que o que importa dos Estados Unidos.

Este texto da consultora BCG, "Honing US Manufacturing’s Competitive Edge",  resume bem a mentalidade que encurralou os Estados Unidos nesta situação:

"Judging from the recent political furor over US factory jobs going to Mexico, one might get the impression that the US is facing another exodus of manufacturers. In fact, the opposite is true. Offshoring has dropped dramatically, particularly with regard to the world’s biggest workshop: China. [Moi ici: Algo que teams relatado aqui nos últimos anos]
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The main reason for this change is economics. As The Boston Consulting Group has documented, the cost competitiveness of US manufacturing has been improving significantly over the past decade, compared with many of its biggest trading partners—most notably China. [Moi ici: Esta concentração nos custos é doentia para um país que comanda a produção de conhecimento]
...
In terms of direct costs, in fact, the US playing field is essentially level with Yangtze River Delta, China’s chief production zone. Despite the recent weakening of the yuan, and factoring in the differences in productivity and energy costs, China’s manufacturing cost advantage over the US shrank from 14% in 2004 to an insignificant 1% in 2016, according to our analysis of data collected for the BCG Global Manufacturing Cost- Competitiveness Index. When indirect costs for shipping, inventory, and other expenses are included, it is now less costly to manufacture a wide variety of goods in the US if that is where they will be consumed."

Como se o problema da indústria americana fosse de custos ... como é que a seguir podem vir dizer que os alemães fazem batota?

BTW, acham que Portugal ainda é um país low cost?

BTW 2, comparando os desempenhos das economias italiana e alemã e os respectivos custos industriais... fica fácil de perceber que o problema não são os custos de per si, o problema é o do que é que se produz, com que valor acrescentado, com esses custos.

A farmácia do futuro (parte VI)

Parte V, parte IV, parte III, parte II e parte I.

Recordo também o primeiro postal aqui escrito com o marcador "farmácia": "Estava escrito nas estrelas..."(Abril de 2007).

Na mesma tendência, "Farmacêuticos vão ter formação para oferecerem mais serviços":

"Os farmacêuticos vão ter formação para que as farmácias possam oferecer mais serviços aos utentes, como previsto no acordo assinado hoje entre a Associação de Farmácias de Portugal e os ministérios da Saúde e das Finanças.
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Entre as medidas constam a possibilidade de alargamento da dispensa de medicamentos hospitalares a mais áreas terapêuticas, a assistência farmacêutica permanente ou aconselhamento farmacêutico, serviços de intervenção em saúde pública (como os programas de troca de seringas, vacinação contra a gripe, entre outros)."

Pena que o mesmo racional não se aplique à área da educação.

Para reflexão

Julgo que já escrevi sobre o tema aqui no blogue. Um estudante tira um curso de engenharia, vai para uma empresa e ao fim de 6 meses põem-no a chefiar uma secção à frente de 10/15 homens. No entanto, ao longo de todo o curso nunca estudou uma disciplina que abordasse a temática da liderança  ou da gestão de pessoas.

Depois, encontro estes números e fico a pensar:

"So much depends upon managers. For example, a Gallup study found that at least 70% of the variance in employee engagement scores is driven by who the boss is. This is disconcerting because the same research found that about 70% of people in management roles are not well equipped for the job. This state of affairs is hurting not just employee engagement and quality of life, but also corporate performance.
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Most companies understand the importance of having highly effective managers, but few invest heavily in training to help them get there."

Trecho retirado de "What Great Managers Do Daily"

E na sua empresa, como é?

"“There's an opportunity to do innovation in big companies,” says author and startup guru Eric Ries. “But very few big companies have done this really well. Amazon is one of them.”
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Amazon has figured out how to combine the entrepreneurial culture of a small company with the financial resources of a large one. And that allows it tackle problems most other companies can’t.
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“I know examples where a random Amazon engineer mentions ‘Hey I read about an idea in a blog post, we should do that,’” Eric Ries says. “The next thing he knows, the engineer is being asked to pitch it to the executive committee. Jeff Bezos decides on the spot.”
A key factor in making this work, Ries says, is that experiments start small and grow over time. At a normal company, when the CEO endorses an idea, it becomes a focus for the whole company, which is a recipe for wasting a lot of resources on ideas that don’t pan out. In contrast, Amazon creates a small team to experiment with the idea and find out if it’s viable. Bezos famously instituted the “two-pizza team” rule, which says that teams should be small enough to be fed with two pizzas. 
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Ries says that new teams get limited funding and clear milestones; if a team succeeds in smaller challenges, it’s given more resources and a larger challenge to tackle.
But Amazon doesn’t spend too much time on internal testing. “They prioritize launching early over everything else,” one engineer wrote in an epic 2011 rant comparing Amazon’s culture to other technology companies. Launching early with what Ries has dubbed a “minimum viable product” allows Amazon to learn as quickly as possible whether an idea that sounds good on paper is actually a good idea in the real world.
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Of course, this method isn’t foolproof; Amazon has had plenty of failures, like its disastrous foray into the smartphone market. But by getting a product into the hands of paying customers as quickly as possible and taking their feedback seriously, Amazon avoids wasting years working on products that don’t serve the needs of real customers."

Trechos retirados de "How Amazon innovates in ways that Google and Apple can't"

Curiosidade do dia

Excelente vídeo.

Acerca da orientação estratégica

"For you and your organization to be successful, it’s critical to understand how to set strategic direction. In looking at 100 companies, we find that more than 70 percent of successful businesses started from a process of strategic planning. Consider your current plan: is it a clear, concise and motivating driver of your daily activities? If not, sooner or later you will lose significant business to your competitors. Research out of Harvard Business School over a ten-year period showed that companies with clearly defined and well-articulated strategies on average, outperformed their counterparts by 304 percent in profit margin, 332 percent in total sales and 833 percent in total return to shareholders.
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As important as the plan itself is the thinking that goes into it. Market trends, customer value drivers and the competitive landscape will all continue to evolve at different rates, and at some point, your current strategies may need to evolve as well. If you only rely on what worked in the past and are unable to generate new insights, your products and services may become obsolete.
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Research shows that team members are 40 percent more committed when they believe their leader has a clear strategic direction.
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When a group of managers are not effective at setting strategic direction, the results can be devastating.
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There are three C’s to setting strong strategic direction for your business: clear, cut and concise.
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Clear. Setting strategic direction boils down to answering just two questions:
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1. What are you trying to achieve?
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2. How will you achieve it?
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[Cut] While not formally included in the job description, one of the main responsibilities of a leader is to act as the editor of the business. A good leader is continually monitoring products, services, processes and people’s habits for things to cut out if those things are no longer adding value.
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Think about your business: what areas should you edit—or cut off—from time, attention, people and budgets so you can add value in other areas?
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[Concise] Being concise heavily relies on the first two C’s: clear and cut. If there’s a lack of clarity in one’s thinking, and trade-offs or cuts haven’t been made, then it’s extremely difficult to be concise." 

Trechos retirados de "Strategic Direction"

Alterar a oferta (parte VI)

Parte V, parte IV, parte III e parte II.

"Yet while the internet forever changed shopping, the physical retail environment lagged behind.
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And over the next few years, the brick-and-mortar buying experience will change even more dramatically.
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"We had been operating for this idea that bigger is better, the superstore or supercenter. Now we’re seeing a shift away from that, brands closing their stores, reconsidering their footprint,"
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"At the highest level, you have more physical retail going into service,"
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places like sporting goods stores, once offering the value proposition of a large inventory of tennis rackets, are now getting into ancillary services, like the restringing of said rackets. Retailers are using services to make their brick-and-mortar locations more valuable in the face of online shopping.
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that cup of sugar you need from the store? That’s delivered. We go places for people, not things.[Moi ici: Uma ideia interessante]
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[Moi ici: Segue-se outra mensagem típica deste blogue] In a world based upon extremes, failure can often be found in the middle.[Moi ici: A polarização dos mercados e o pântano do meio-termo] Nobody likes lukewarm coffee. They want it steaming hot or poured over ice. Experts agree that retail is evolving the same way.
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"On the one hand, we will increasingly use digital services (ideally mobile apps) to purchase down-to-earth products—such as toilet paper, laundry soap, milk. I could imagine a kind of Amazon unlimited scheme that will constantly replenish our supply of toilet paper," says designer and MIT professor Carlo Ratti. "On the other hand, I see a blossoming of experiential shopping. Think about choosing fresh food produce: We will always enjoy going to a physical store where we can touch, smell, etc. The store, in turn, can become increasingly focused on providing us with unique experiences.""

Trechos retirados de "The Way You Shop Will Change Forever This Year. Here's How"

Outsider manda conselho para a FNOP

Nos últimos anos a agricultura portuguesa tem evoluído de forma muito positiva. No entanto, jornalistas que supostamente deveriam ser experts no tema continuam embebidos em cortisol:

"E que, se prosseguirmos por este caminho sem rumo, vamos continuar irremediavelmente a perder terreno para a concorrência cada vez mais aguerrida."

Eu, outsider, interrogo-me, será que a feira em causa no artigo é a mais adequada para os produtos portugueses?

Entretanto, por estes dias, vejo mais oportunidades para agricultura portuguesa!
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Por exemplo, em "Supermercados no Reino Unido estão a racionar legumes" e, sobretudo em "O preço da curgete triplicou e a culpa é do mau tempo" com:

"No Reino Unido, os supermercados estão a limitar a quantidade de brócolos, alface ou curgete por cliente devido à queda na produção destes produtos. A “culpa” é das baixas temperaturas que dizimaram a produção em Espanha, país onde o Reino Unido se abastece neste tipo de alimentos. Em Portugal não há prateleiras vazias
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“O caso de Inglaterra é muito mais preocupante. Em Portugal temos zonas em que houve estragos, mas quem alimenta o Reino Unido são os espanhóis”, sublinha.
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Num comunicado recente, a Fepex, federação espanhola de exportadores de frutas, legumes e flores, avisou que a produção de alguns vegetais será 60% mais baixa do que o normal e que a situação deverá manter-se até meados de Abril."

Eu, outsider, se fosse presidente da Federação Nacional das Organizações de Produtores de Frutas e Hortícolas (Fnop) metia-me num avião, ía a Inglaterra e fazia uma operação de charme junto dos ingleses.

E chamava-lhes a atenção para coisas como a relva alentejana. Não estão a ver? Vejam "Estratégia a sério na agricultura, ou make my day!"

“To be successful, you have to bring something to the table"

Excelente texto "This Man Explains Why 'Closed Market Japan' Is Bunk: 'It's The Selling That's Hard.'". O jornalismo de investigação passa por coisas como esta, fugir da lengalenga e lerolero e perguntar a gente com skin-in-the-game:

"he thinks the idea that Japan is a closed market is ridiculous. “It is much easier to bring cars into Japan than most other markets,” Hansson told me. “The hard part is selling the car when it’s in Japan.”
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“Strategically, Japan is a very important market for JLR. Being successful in one of the world’s most demanding markets holds a lot of prestige. It also is quite profitable because the import market to Japan is very high-end. What we sell is quite high up in the trim ladder in a quite lucrative model mix.”
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[Moi ici: Pensem no que escrevo sobre a falta de paciência estratégica dos gringos e a sua paranóia com um modelo em que o preço mais baixo é o factor crítico de sucesso] Ford threw in the towel last year in Japan, claiming, long before “alternative truths” became fashionable, that “Japan is the most closed, developed auto economy in the world.”
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“Japan is not an unusual market. Japan clearly is not more complicated than most other markets, and compared to America, it is less complicated.”
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“The U.S. is totally different. Very unique crash-test standards. The whole emission standards are different. The U.S. system is far more cumbersome than in Japan, it requires a large deal of re-engineering, changes in body structure, different blinker systems, and so forth. The Japanese system is clearly smoother for us. It doesn’t require massive re-engineering. From my global experience, the requirements of the U.S. are tougher.”
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“There is a lot of talk about Japan being closed. That’s blahblah – that is not the barrier. Those barriers can be much bigger in other markets like China, or America.
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And then again, why are only 10% of registered cars in Japan imports, or 6% if you count in mini vehicles, or “kei” cars where there is (nearly) no foreign competition? Hansson recommended a closer study of the sales charts. What sells in Japan are high-end foreign cars. Premium cars is a low volume, big profit business. Japan’s biggest import-brand is Mercedes, closely followed by BMW. There are more Bentleys and Lamborghinis sold in Japan than Dodge or Chrysler units.
...
[Moi ici: O trecho que se segue encaixa-se no bê-à-bá da estratégia] If you want to make it as a car maker in Japan, you need to be aware “that the country has at least seven globally important carmakers, even more than Germany,” explained Hansson, “and they all are pretty good.” They have extensive distribution systems in Japan, they deliver cars make-to-order within a few weeks, they have plentiful parts and service. “To be successful, you have to bring something to the table the Japanese don’t have,” Hansson explained. The table of Japanese premium cars is pretty bare. ... If you are the “doctor, lawyer, or professional athlete” Hansson identified as his target group, and if you really want to show your status (which is not the Japanese thing to do) you need a foreign car. That market is not huge in numbers, but it is profitable, as Hansson conceded with a smile.
...
U.S. makers do not compete in that market.
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the “doctor, lawyer, or professional athlete” would lose his clients or fans would he be seen in an Escalade. American cars have a reputation problem, explained Hansson, and reputation is big in Japan
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you need to “have a consistent and long-term view on distribution, product lineup, brand strategy. You need patience and consistency, and that costs a lot of money. If you and I would start a new car company with one car that would revolutionize the world, Japan probably would not be the best place to start.”
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[Moi ici: Dedicado aos Jerónimo e Martins] What Trump wants is not more exports, but fewer imports. He wants a closed market America, behind a wall with Mexico, and a 20% border tax, on top of the already onerous 25% “chicken tax” on light trucks, a market already ringed by non-tariff regulatory barriers only the big automakers can afford to scale. With that, the U.S. auto industry will lose its global competitiveness. Walls do that.[Moi ici: Leu isso aí Brasil?]

Ler também "Why GM struggles in Japan"

Curiosidade do dia

Entregues a isto:

Interessados?

Em processo de mudança de um paradigma da minha actividade profissional baseado em Estarreja para um novo baseado na zona do Porto-Gaia, procuro eventuais interessados em parceria para aluguer conjunto de espaço que possa funcionar como escritório para ambas as partes.

Interessados?

Que raio de sistema de gestão...

"You need a progressive segmentation! One-size-fits-all approaches are a waste of time. They mean that you overprice people who don't want to pay for your products and services and that you undercharge people who are deriving considerable value from what you do. You don't know the difference, and that is wasteful and costly. Having a segmentation built around geography and size is not much better, because these distinctions don't reveal much from a value perspective. You need end-user, needs-based segmentation."

Recordar:

• "É o que te chateia, é o que te cria desconforto no trabalho"
• Intercom on Jobs-to-be-Done (parte IV)
• Intercom on Jobs-to-be-Done (parte III)
• JTBD e estratégia
• Intercom on Jobs-to-be-Done (parte I)

Matéria-prima para reler durante viagem de comboio, para preparar sessão de kickoff de um novo projecto de transição ISO 9001:2015.

A transição ISO 9001:2015 na sua empresa não abordou o tema dos clientes-alvo ou do JTBD, ou da segmentação? Não? Que raio de sistema de gestão é que a sua empresa tem?

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Uma novela sobre Mongo (parte XIX)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII e XVIII.

Um tema super-fascinante é aquele que há anos aqui no blogue designamos por "é meter código nisso":

"Product = computer Once technology is so low cost that it’s disposable, it’s only natural for it to appear in disposable everyday products that, when they get thrown in the bin, the technology inside them goes in the trash too.
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Smart computing on everyday devices will be as common as barcodes are now because barcodes will be replaced by these devices. But they will be more common, because these sensors will appear in products and places the barcode never infiltrated. At this point we’ll live in a world where the computer and the everyday product merge. It’s even foreseeable to have disposable screens on the backs of cereal packets. Packaged goods will equal computers."

Dois exemplos entre vários que o livro refere são:

"In the bathroom. I wake up and I brush my teeth. My new Oral-B toothbrush has a sensor in it — remember that products are computers now so I make sure that I brush my teeth for the required two minutes as recommended by Oral-B. But why would I do that? Because my dental plan gives me a 20 per cent discount, which is $300 a year if I do this in virtual currency. This is awesome for me because I get money and good oral hygiene. And my dental plan provider is happy because I’m a good customer due to my reduced medical risk. Oral-B are happy because I use my toothbrush more often and need a new one sooner. [Moi ici: Um ecossistema - pessoa, fornecedor da escova, companhia de seguros ou SNS] The sensor only works for three months (which is the recommended life of a manual toothbrush) so they get increased purchase frequency."

E:

"Health and fitness. It’s lunch time and I want to make sure I go for a run with my new geo-tracker-installed running shoes. I do this because I only get a new pair for free twice a year from my health insurance provider if I jog for 10 minutes at least three times a week. My health-insurance provider loves me for this because the biggest killer of middle-aged men such as me is cardiovascular disease. Every time I exercise, I’m reducing my risk to them. They’ve worked out an algorithm that calculates the reduced insurance payout per customer on calories burned and kilometres moved and the dollar cost of that reduction. I get free shoes (paid for by my health insurer), the sports shoe manufacturer sells more product and the insurance provider reduces its risk. Win, win, win."[Moi ici: Outro ecossistema]

Acerca da Educação em Mongo

Ontem o @walternatez no Twitter remeteu-me para este artigo "Why Apprenticeships Are Taking Off".

Uma feliz coincidência com a leitura matinal de "Mass Customization and Personalization in Education and Training" e em linha com o que costumo escrever acerca do futuro da escola em Mongo. Voltaremos a modelos do século XIX onde os empregadores financiarão a formação dos seus trabalhadores porque a formação em massa do século XX será cada vez mais incapaz de motivar e preparar gente para um mundo cada vez mais heterogéneo.

"“ … we transformed education into mass production at around the time we invented mass production of industrial goods. Perhaps at the time, it was sufficient to learn the three “Rs” in order to lead a useful life, perhaps it was just the mass number of people that had to pass through the educational mill. In any  case, when we democratized learning, we lost something as well as gained quite a lot. … The problem is that we now require more than basics in order to function in society. The jobs are more intellectually challenging, and the terrain is shifting too rapidly. You won’t work in the same job for a lifetime almost no matter what you do. … We have the technologies to expedite individuality again. The real question is whether we can transform the teaching environment from factory work to tutoring. That is a complicated social and personal issue.”
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In the new paradigm, learning should be individualized, localized, and globalized with aims to create unlimited opportunities for students’ life long learning and for development of their contextualized multiple intelligence (CMI). Student is the centre of education. [Moi ici: Aqui sorrio ao recordar a faculdade que mudou o plano de cursos em 2015 e continua a não dar programação em Android, que é o que o mercado procura avidamente, para não deixar professores sem fazer nada. Por isso, continua a ensinar linguagens ultrapassadas] Students’ learning should be facilitated to meet their needs and personal characteristics, and develop their potentials particularly CMI in an optimal way. Students can be self- motivated and self- learning with appropriate guidance and facilitation, and learning is a self-actualizing, discovering, experiencing, and reflecting process." 

Quanto à falta de sex-appeal destes cursos, basta que mais estórias reais sejam divulgadas (como esta).

"“There is a stigma with this in the United States,” Kobes says, “in part by past practices of taking poorer and minority kids out of school and making them go to vocational school.”
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In Europe, apprenticeships are so widespread, they’re not seen as a lesser choice. In fact, the average age of someone entering an apprenticeship in Europe is 17, says Seleznow, compared with 28 in the United States."[Moi ici: Cá em Portugal é mais comum ouvir nos meios de comunicação social gente que está contra este modelo pois, supostamente, para eles o ideal é todos saírem da escola com o mesmo percurso escolar]

Curiosidade do dia

Um cromo, "Mário Centeno: "Regresso às 35 horas não aumentou custos globais" com pessoal", com quem terá feito Matemáticas?

No entretanto: "Saúde reportou custo de 90 ME com 35 horas. Finanças apuram aumento de 19 ME"

Daí "Como fabricar um défice"

BTW, em Espanha os tótós precisam lá de um Centeno, "La reducción de jornada a 35 horas a los funcionarios de Andalucía y Castilla y León costaría 700 millones"

BTW2, recordar o que aqui se escreveu sobre os fragilistas: "Portugal pode estar em sarilhos em 2017"