São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"BOSSES fail for many different reasons. Some are just unlucky. Some are sunk by their lack of ambition. As Alan Lafley and Roger Martin see it, settling for muddling along rather than going all out for victory means that a company “will inevitably fail to make the tough choices and the significant investments that would make winning even a remote possibility.”
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Many are brought down by making a strategic error, of which there are six common varieties. There is the Do-It-All strategy, shorthand for failing to make real choices about priorities. The Don Quixote strategy unwisely attacks the company’s strongest competitor first. The Waterloo strategy pursues war on too many fronts at once. The Something-For-Everyone tries to capture every sort of customer at once, rather than prioritising. The Programme-Of-The-Month eschews distinctiveness for whatever strategy is currently fashionable in an industry. The Dreams-That-Never-Come-True strategy never translates ambitious mission statements into clear choices about which markets to compete in and how to win in them."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.

"A good strategy has five components, the authors argue, all designed to shorten the odds of success by helping managers make the right choices. The first two are closely intertwined: figuring out what winning looks like (Moi ici: Como eu gosto disto, viajar até ao futuro primeiro e ver e sensoriar o ponto de chegada, como é) and which markets to play in when seeking that victory." (Moi ici: Quem são os clientes-alvo e como fazer batota)

Trechos retirados de "Staying on top"

Outra autópsia

A Queijo Saloio produz queijo.
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A Queijo Saloio quer que o seu queijo seja consumido.

A Queijo Saloio não vende directamente ao consumidor.
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Então a Queijo Saloio precisa de mais alguém no circuito:

A Queijo Saloio precisa de alguém que ponha o seu queijo na prateleira visitada pelos consumidores.
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Então, naquilo a que chamo o ecossistema da procura, na cadeia da procura, temos pelo menos três entidades: a Queijo Saloio, os donos das prateleiras e os consumidores de queijo.
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Quem ocupa o lugar privilegiado nesta cadeia?
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O consumidor de queijo!
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Se o consumidor não comprar, se não preferir os queijos da Queijo Saloio... nada mais interessa, mesmo que os donos das prateleiras gostem de negociar com a Queijo Saloio, não vão querer os seus queijos nas prateleiras porque serão monos sem saída e sem rendimento.
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Se o consumidor não morrer de amores pelos queijos da Queijo Saloio e os considerar como mais uns de mais uma marca, então a Queijo Saloio terá de pagar um custo extra pelo benefício da escolha para a prateleira, ao dono da prateleira.
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O que me causa sempre alguma perplexidade é o discurso, é a postura agressiva contra o dono da prateleira por parte de quem depende dele para chegar ao consumidor. No lugar da Queijo Saloio, em vez de uma postura agressiva contra um parceiro da cadeia da procura, procuraria ganhar poder negocial, não através da regulação mas concentrando-me no elemento mais forte da cadeia: no consumidor.
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Como é que posso entrar na mente do consumidor e tornar a marca Queijo Saloio mais atraente? Como é que posso diferenciar os produtos, a proposta de valor da marca Queijo Saloio? E será que estou a trabalhar nas prateleiras que me interessam?
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O consumidor é o único com poder para mudar o dono da prateleira e ponto!
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E existe o consumidor da Queijo Saloio? Quem são os clientes-alvo da Queijo Saloio?

"Peso da restauração e comércio tradicional baixou 10% A queda das receitas não se deu só na grande distribuição, mas também nos canais de vendas mais tradicionais.
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As grandes retalhistas representam 70% a 75% das vendas da Queijo Saloio. No ano de 2012, a relação da empresa - e das outras produtoras em geral - tornou-se ainda mais difícil. Segundo Clara Guedes, "houve uma agressividade promocional muito forte entre operadores e isto reflectiu-se nos produtores". A única forma de ultrapassar a pressão dos retalhistas, defende, é ter "mais regulamentação. Com o mercado a funcionar, não temos forma de lidar com isso"."

Numa economia em queda, depender assim tanto da grande distribuição, é ter de estar preparado para agressividade promocional - o negócio é preço... a menos que a marca consiga fazer a diferença na mente do consumidor. Apelar à regulação é desistir de uma aposta na diferenciação.
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Que é feito da Queijo Saloio que conheci?
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Depois, ainda temos:

"A manutenção das receitas para este ano será também suportada pelo "lançamento de uma marca totalmente nova, numa área de valor acrescentado" (Moi ici: O meu conselho de há 6 anos, produtos para canais diferentes devem ter uma marca diferente) , referiu a administradora-delegada da Queijo Saloio, sem adiantar mais pormenores sobre este projecto."

Como é possível a mesma mente que deposita esperanças na regulação para proteger a empresa da concorrência, em simultâneo equacione lançar uma marca nova para o segmento de valor acrescentado? E o tal produto que estavam para patentear a nível mundial em 2007? Ter 75% da produção escoada via grandes superfícies significa grande concentração na eficiência operacional... produtos nas áreas de valor acrescentado vão chocar com a filosofia prevalecente dentro da fábrica. Espero que usem unidades dedicadas.

E recuo a 2007 e a "Tele análise, com base nos jornais" para concluir que a tal desorientação estratégica parece continuar. O que é uma pena porque eu gosto de alguns produtos da Queijo Saloio e, também percebo que outros, numa sociedade cada vez mais envelhecida e preocupada com a saúde, estão condenados dado o teor de sal que evidenciam.
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E ainda, numa empresa em que as exportações representam apenas 8% da facturação, como foi possível pensar nisto:

"A queda das receitas em 2012 não era esperada. A empresa tinha previsto manter as receitas de 2011, mas à contracção do consumo no mercado nacional somaram- se cenários semelhantes em França, Espanha e Alemanha, que eram os principais mercados de exportação."

Trechos retirados de "Queijo Saloio quer duplicar exportações em 2013" (duplicar as exportações num ano... num produto alimentar com marca... espero que se concentrem no lucro e não na facturação)

BTW, estudem a abordagem inicial da frangos Purdue à distribuição.

Realizar grandes saltos na paisagem competitiva

A propósito deste trecho:

"A very important implication of a dynamic landscape is that under local adaptation an organization may be trapped into its current form. Each position on the landscape has N immediate neighbors at which the organization can change to. If all those neighboring forms are adopted by a high enough number of competitors, then all restructure attempts of an organization in the central point would result into a negative gain. Unless some neighboring organizations move into more distant points, it is impossible for the central one to make any successful changes. It is obvious that under distant adaptation such traps are not possible to exist; an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment. Most managers would find this form of traps familiar; it is the case that a company is considering investments that would improve its position in the market. It is very common that selective investment in only one aspect of the company is not expected to return any worthwhile gains. Instead, extensive reorganization of the whole company is required, in order to totally reposition itself in the market – a reorganization that usually requires large investments and skilled people."

Fiquei logo a pensar no período que atravessamos... mudanças graduais não servem porque as empresas têm de realizar grandes saltos na paisagem competitiva:

"an organization can jump to a distant point on the landscape and escape the unfavorable environment"

Trecho retirado de "Adaptation on Rugged Landscapes: Competitive Strategies in the Presence of a Common Objective".

Não há nada a fazer?

Há bocado vinha a subir a subir a Avenida da República de Gaia e ao passar junto a um hotel lembrei-me da afirmação do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal que li no JdN de ontem:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Depois, fiz o paralelismo com o sector do calçado... e uma palavra de esperança para o sector? Não há saída? Não há alternativa? Não há nada a fazer? Esse é o pensamento analítico, o pensamento de Spock que olha para o mercado como um todo homogéneo, a arena da competição perfeita.
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Depois, lembrei-me da visita que fiz esta semana a uma empresa de betão-pronto... têm a produção deste mês de Janeiro toda tomada...
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Se fosse presidente de uma associação, não alinharia no discurso côr-de-rosa dos amanhãs que cantam, no entanto, também não alinharia nos discursos niveladores negativos que não convidam à iniciativa para fazer diferente.
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O erro é pensar que existe um sector homogéneo... recordo "Um bom exemplo" que dá este resultado, ano após ano:

"O melhor ano do calçado português"

Este exemplo não quer dizer nada? Não inclui nenhuma oportunidade?

"O Aeroporto do Porto encerra 2012 com o melhor resultado de sempre! Comparando com 2011, registou-se um crescimento no número de passageiros servidos de 0,8%, totalizando 6.050.094 passageiros, ou seja, mais 46.686 passageiros, e um decréscimo de 3,8% em movimentos, com um total de 57.817 movimentos, o que se traduz num crescimento do load factor das companhias que operam no Porto."

E em Lisboa não foi a mesma coisa?
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A turma do meu filho (9º ano), na disciplina de Geografia anda a fazer trabalhos sobre o turismo, cada aluno tem um tema:

• enoturismo;
• turismo gastronómico;
• turismo monumental;
• turismo natureza;
• turismo religioso;
• turismo ...

Está tudo mal? Não há nada a fazer?

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte III)

Parte I e parte II.

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Excelente reflexão de Roger Martin em "Strategy and The Uncertainty Excuse":

"When I ask business executives about their company's strategy — or about an apparent lack thereof — they often respond that they can't or won't do strategy because their operating environment is changing so much. There isn't enough certainty, they argue, to be able to do strategy effectively.
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I find this to be pretty interesting logic. Essentially, the argument is that the present it is too uncertain to make any strategic decisions about the future. However, at some future time, things will be certain enough to make choices.
...
The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
...
In truth every company has a strategy. Whether it 'does strategy' explicitly or not, the choices that it makes on a daily basis result in the company operating on some part of the playing field (i.e. making a where-to-play choice) and competing there in some fashion (i.e. making a how-to-win choice). It matters not a whit whether the industry is highly uncertain, every company competing in it has a strategy.
Without making an effort to 'do strategy,' though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn't have to be so. But it continues to be so because these leaders don't believe there is a better way."

Os dois últimos parágrafos são potentes, um topo, como diz a minha filha, e são matéria já aqui abordada. Uma empresa tem sempre uma estratégia, sempre! Mesmo quando não é pensada, mesmo quando não é consciente, há um modo de fazer as coisas.
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Uma estratégia é uma poderosa ferramenta de alinhamento interno.
Quando ela não existe formalizada, pensada, normalmente, isso traduz-se em falta de alinhamento interno e numa exagerada procura de alinhamento externo, numa tentativa de satisfazer todos os tipos de clientes que aparecem, numa dispersão de esforços e recursos em várias frentes em simultâneo.
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Muitos empresários de PMEs anónimas, por um lado, têm a boa prática de estar atentos ao mercado, à prática, aos clientes. No entanto, como lidam com gente concreta e, porque não têm uma estratégia formalizada, pensada, coerente, acabam por se dispersar e perder a vantagem da concentração num alvo, num segmento específico.

Que dizem os proteccionistas?

• "Los tejedores europeos tiran de Intertextile Beijing, uno de los gigantes feriales de China"
• "Mammon’s new monarchs"

"Britain, where the industrial revolution began, took 150 years to double its income per head. America took 30. China and India have pulled off the same feat in a fraction of the time and on a larger scale. The result is an explosion in the number of people who can afford middle-class luxuries, such as a nice home and a good start for their children."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte II)

Parte I.
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Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afectar o futuro da organização?
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Os teóricos e os académicos, os Spocks, propõem soluções analíticas, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, não entendem de "arte industrial".
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E, no entanto, apesar das suas soluções, há empresas que conseguem ter sucesso onde eles só viam desastre e ocaso garantido.

"“Eu te bendigo, Pai, Senhor do céu e da terra, porque escondeste estas coisas aos sábios e entendidos e as revelaste aos pequenos." (Mt, 11, 25)

Ás vezes pedem-me, arranje-me um exemplo de BSC para restaurantes ou, arranje-me um exemplo de BSC para escolas.
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Tenho de, com paciência, tentar explicar: Não há um BSC para restaurantes!
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Cada BSC deve ser adaptado à realidade competitiva de cada empresa, cada BSC decorre, deve decorrer, da estratégia formulada pela organização. Só depois de definida uma estratégia é que faz sentido pensar no BSC.
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E não peçam aos teóricos e académicos para definirem as estratégias das empresas, nem deixem os consultores definirem as estratégias.

"“We’ve lost sight of where strategies come from and the distinctive role leaders play in the process,”
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According to Montgomery, the divorce of strategy and leadership was an inadvertent result of academic research that started to take hold in the 1980s and ’90s. The work brought much-needed economic thinking to strategy’s underpinnings. It armed legions of MBAs and strategy consultants with frameworks and techniques to help managers analyze their industries and position their firms for competitive advantage. It also made it very easy for leaders to think of strategy solely as an analytical exercise.
...
Montgomery maintains that strategy has been narrowed to a competitive game plan, separate from a firm’s larger sense of purpose. This has led to the eclipse of the leader’s unique role as arbiter and steward of strategy. The exaggerated emphasis on sustainable competitive advantage has drawn attention away from the fact that strategy must be a dynamic tool for guiding the development of a company over time.
...
For a leader, becoming a strategist starts with getting clear on why, whether, and to whom your company matters.
...
Strategists also must lead the charge in creating organizations that can deliver on their intentions. That means building business models with mutually reinforcing parts. Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,” says Montgomery. “They’re the crucial link between lofty ideas and action.”
...
Although a company may change what it makes, the services it provides, the markets it serves, and even its core competencies, its continued existence depends on finding and continuing to find a compelling reason for it to exist."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo onde os Spocks só viam espaços confinados e espaços condenados.

Trechos retirados de "Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It"

Curiosidades para economistas

Quanto é que cresceu a economia espanhola?

"Com um aumento de 4,2% nas compras entre Janeiro e Novembro, para 1.199 milhões de euros, os espanhóis continuam a ser os melhores clientes da indústria portuguesa do têxtil e vestuário (31,4% do total)."

E exportar têxteis portugueses para a China?

"seguindo a estratégia de diversificação das exportações: crescimento de 52% para a China, de 26% para Angola e de 15% para os Estados Unidos." 

Trechos retirados de "Exportações do têxtil subiram 5,4% em Novembro"

A elite parola

A elite parola fica transtornada com:

"As críticas surgem a propósito da decisão de transferir para Lisboa o programa da RTP «Praça da Alegria», que «tem uma vasta audiência e sempre se realizou a partir dos estúdios do Porto»."

Pena a elite parola nunca se ter indignado com a drenagem:

"Divergência no desemprego entre o Norte e o Sul da zona euro duplicou em 11 anos" 

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença

Um facto de que não se costuma falar.
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Um facto que descalça os teóricos, os académicos, os analíticos e os adeptos da intervenção do Grande Planeador, o papá-Estado: a heterogeneidade dentro dos sectores de actividade económica.
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Os gráficos, descrevem a distribuição de desempenhos dentro de cada sector:

Em cada sector, as diversas empresas, actuando no mesmo "mercado" e sujeitas às mesmas condições de regulação evidenciam tanta heterogeneidade (juro, já este ano, para meu espanto, visitei uma pequena empresa com cerca de 30 trabalhadores, que fabrica materiais de construção, não exporta, facturou mais em 2012 do que em 2011 e tem o mês de Janeiro tomado)
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Não é o sector que determina o desempenho, não há sectores velhos e obsoletos, são as escolhas de gestão, são as apostas estratégicas, são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença. E que diferença:

"The idea that some industries are superior - a view promulgated by Wall Street analysts, media pundits, and managers’ own human tendency to look for “easier” businesses - is illusory. The data do not support it. Sure, some industries outperform others, but the differences are far smaller than you might think, and most highfliers eventually revert to the mean. Moreover, the difference in returns within an industry - any industry - is several times greater than the difference across industries, no matter which ones. (Moi ici: Algo que referimos aqui pela primeira vez aqui. Recordar também aqui) CEOs and boards shouldn’t waste time - and shareholder capital - trying to jump to “better” industries. In almost every case, a bigger opportunity lies in improving your performance in the industry you’re in, by fixing your strategy and strengthening the capabilities that create value for customers and separate you from your competitors."

Outro tema interessante, Minkowski rules:

"the assumption that managerial talent and knowledge are fungible. Shareholders often assume that a company that’s capable in one area can rapidly learn to be capable in another. In fact, the capabilities that matter form over decades and may involve millions or billions of dollars in human and financial capital."

Uma conclusão importante:

"The fact that there’s no such thing as a bad industry is even more relevant to CEOs.
...
Your chance of getting superior returns is far better if you stay in your own industry and improve your performance than if you move into a new one. It’s a bit like having faith, when darkness falls, that the sun will return tomorrow: You can pretty much count on it."

E quando uma empresa fica num sector, durante aquele período de escuridão, à medida que o tempo passa, tem de mergulhar mais profundamente na dinâmica do cliente e afastar-se cada vez mais do tangível que oferece e concentrar-se no serviço que aquilo que oferece realiza e avançar na diferenciação.
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Voltando ao ponto inicial: São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença.
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Os teóricos e académicos olham para as folhas de cálculo e não conseguem ver a magia que só quem está mergulhado num sector e tem pensamento estratégico, consegue criar. Os teóricos e académicos são uma espécie de Spocks que pensam linearmente e não vêem alternativa. Os que dão a volta e fazem os milagres são uma espécie de Kircks:

"Kirk makes decisions based on his emotions, his instinct and his gut. Spock counters with the reasons why Kirk's planned actions are "illogical" or don't fit the data. Kirk experiments, creates problems with impulsive decision making and usually wins the day by doing something Spock (and Kirk's adversaries) didn't expect him to do. Kirk demands more than his people and his ship should be able or willing to offer. Kirk rejects the rules and tries to apply his own rules to any situation."

O velho episódio de MacGyver e Sandy.

O amigo Paulo Peres esta noite enviou-me esta citação:

“While strategy and technology are important, no great idea can meet its fullest potential without beauty.”

Beleza, arte, relações amorosas, paixão... pobre Spock, tão limitado!

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Trechos iniciais retirados de "The Grass Isn't Greener" de Evan Hirsh e Kasturi Rangan, publicado na HBR de Janeiro-Fevereiro de 2013.

Mudanças atrás de mudanças

A propósito de "Five predictions for the future of services":

"2. Services will become more localised and personalised...
Technology is already enabling the localisation and personalisation of services. Couple these developments with environmental drivers, such as the cost of carbon, and we'll see an even great shift towards localisation and personalisation. Take 3-D printing – in the future we’ll have printers in our homes that can create incredibly complex products (things that can’t currently be manufactured). 3-D printing will revolutionise manufacturing, but it will also revolutionise the spares market – what will you do do when customers can 3-D print their own spares to order?"

Nada de novo, relativamente ao que defendemos aqui no blogue: potencial para mudar completamente o paradigma daquilo a que chamamos indústria.

"5. We'll stop being consumers...
The growing pressure on the earth’s resources will make “consumers” outlaws… We won’t be pleased to be called a consumer – instead we’ll look for ways of sharing resources and physical assets. We won’t all own our car, our own washing machine, our own lawn mower… Instead we’ll share resources across neighbourhoods. Do we really need watches? Our digital devices (whatever comes after the iPhone) can tell the time, double as a TV, etc, etc."

Esta previsão, também aqui a tenho feito mas por outra via. Se a indústria vai ser revolucionada, se calhar entraremos numa sociedade com cada vez mais prosumers e mais trocas, e com cada vez mais modelos de negócio da partilha e aluguer. Sem consumidores, deixa de fazer sentido o emprego na indústria como o conhecemos hoje, diminuem as transacções comerciais, podem existir trocas locais. Dessa forma diminui drasticamente a receita de IVA e IRS... algo que também já falamos aqui.
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Como é que os governos descalçarão esta bota?

Quando prevemos uma mudança, é interessante tentar perceber que outras mudanças poderão ser induzidas.

A inércia é muito forte

Isto é tão "Awesome!!!"

"Até 2014 haverá mais 11 centros comerciais"

Faz-me recordar este postal "O poder, o momentum da inércia"

Eu sei que os empresários têm de ser optimistas por natureza... no entanto, se estivesse no ramo, agora, concentrava-me em descobrir, em experimentar o que é faz sentido colocar num centro comercial nos dias que correm., tendo em conta o progresso das vendas online e o poder de compra dos próximos anos.

Customizar, customizar, customizar

"Bespoke significa, na realidade, o ato de criar uma peça de roupa a pedido e de acordo com as características do comprador.
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cada camisa é trabalhada por 16 artesãos, que colocam o nome numa etiqueta que os clientes recebem na compra. «Levamos o corte e a silhueta muito a sério», explica Paulo. Na fábrica de Inglaterra, por exemplo, não há linha de montagem. «São pessoas com grande experiência, que têm a seu cargo a confecção das peças. E sobre elas que queremos colocar os holofotes.»

Considera que o preço, apesar de acima da média (cada camisa ronda os duzentos euros), é acessível aos consumidores aquém a marca se dirige, interessados em fazer um investimento e vestir uma camisa feita propositadamente para eles. A obsessão
com os pormenores é tal que, no site da marca (www.bespokenclothiers.com), é possível encomendar uma camisa à medida: basta incluir as medidas, escolher o padrão, o estilo dos punhos e do colarinho."

Outros exemplos:

• "Das digitale Schneiderlein: Mass Customization"
• "Mass Customization Jahresrückblick 2012"
• "Diese Frau bemalt die „Kiste“ nach privaten Wünschen" (esta é mesmo fora do comum,: caixões à medida)
• "Introducing A La Carte Checking"

Em vez de produzir um produto, pensar no serviço que esse produto realiza na vida dos clientes. Os clientes não querem o produto...
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.

Trecho inicial retirado de "Requinte com dedo português"

Crescer 15% em 2013

"15% é a previsão de crescimento da Macosmi para 2013"

Como se consegue?
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3 exemplos de empresas no tradicional sector do calçado

"organizou-se para ganhar flexibilidade, trabalhar pequenas séries, e responder a encomendas de pares únicos, personalizados.
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A flexibilidade e a capacidade de entrega rápida são trunfos decisivos."

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Design e marca própria
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"trabalhar com nichos, não com quantidades.
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criar e produzir pares únicos, com exigências técnicas específicas"

O truque é deixar de pensar no mercado e começar a pensar em clientes concretos, em gente concreta. O mercado é um fantasma estatístico.
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Um pouco de estratégia produz maravilhas.

Trechos retirados de "Sapatos em 90 cidades do mundo"

Acerca do lucro, do valor e da estratégia

" when businesses decide to make a profit do they do it at the expense of customers?"
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"Is the choice really between profits and customers? Do companies that work hard to charge more face imminent demise?"
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"Businesses thrive not because they work hard to charge customers less but because they offer best products that fill compelling needs at prices customers are willing to pay."
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Businesses fail not because they work hard to charge customers more but because they have been charging for value they did not help create and hence it was not never theirs to begin with. That’s what is happening with Best Buy, Sears and other retailers who keep charging for value that customers do not get or want. Their strategy had been to open big box stores in affluent suburbs and hope customers didn’t mind the prices. They didn’t until they found alternatives. And now it is not these customer’s responsibility to offset the cost of bad strategy."

Três temas:

• acerca dos clientes-alvo
• acerca do valor
• acerca do prazo de validade das estratégias

Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? 

Sem clarificar isto, é bem provável que as empresas e os clientes tenham problemas de relacionamento. 

Empresa fornece serviço completo, quando cliente só precisa de serviço básico.

Empresa fornece produto, cliente procura serviço e o produto é só um instrumento que usa para conseguir o serviço.

Depois, as estratégias não são eternas, qualquer estratégia bem sucedida só é bem sucedida por algum tempo. É a velha frase do futebol e tão verdadeiro no mundo da estratégia: aquilo que é verdade hoje, é mentira amanhã!

Trechos retirados de "Forced to Choose Between Profits and Customers"

O preço pode não ser tudo

Um artigo que ajuda a confirmar que o preço não é tudo "What effective pricing can do for your business":

"What you see are the annual revenue numbers for MegaBloks and Lego. Since Lego does not have (any more) exclusive rights to make the bricks, anyone can make them. And MegaBloks does. Its bricks are perfect replacement (as for as I know) for Lego bricks only cheaper.
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How cheaper? 50% cheaper. Yet Lego makes 9 times more than what MegaBloks does in a year. Not only in revenue numbers Lego also beats MegaBloks on its margins as well.
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A little bit of math will convince you Lego has no cost advantage. At 30% cost, even if it halved its price to match Mega’s prices, its margin will be 40%. In other words any (percentage) margin advantage Lego has comes purely from its pricing and not because of cost advantage.
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What is going on here? In the words of Jeff Bezos, isn’t MegaBloks working hard to charge customers less and Lego working hard to charge more? Why aren’t customers overwhelmingly picking MegaBloks based purely on price?"

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos.

Baixem o IRC e não atrapalhem

O que andamos a escrever aqui já há algum tempo, e que faz confusão e gera dúvidas ao autor do artigo "The Difference Between Makers and Manufacturers":

"Though many of the products created this way so far are one-off novelty items and customized tchotchkes, ­[Chris] Anderson insists that the movement is about more than high-tech crafts for hobbyists.
...
The ability of individuals and small startups to design items and either print them or send off the digital files and have them made is already transforming manufacturing, he proclaims, replacing mass production with custom production: “The idea of a ‘factory’ is, in a word, changing.”
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What kind of future might the maker movement bring us? Anderson envisions it could mean that “Western countries like the United States regain their lost manufacturing might, but rather than with a few big industrial giants, they spawn thousands of smaller firms picking off niche markets.”
...
Anderson’s prediction that many consumers will move away from cheap mass-produced goods to the work of “industrial artisans” could someday come true. But, again, his evidence is unconvincing: “Just think of couture fashion or fine wines,” he writes. These are small markets. And for many other goods, people often prefer mass-­produced versions, because they cost less and are at least standardized, if not always great, in quality. ­Anderson suggests that “what the new manufacturing model enables is a mass market for niche products.” But he doesn’t attempt to quantify the economic impact of this shift to artisanal goods. He points to what he calls “happiness economics” rather than conventional macroeconomics as the real justification for custom production: “What’s interesting is that such hyperspecialization is not necessarily a profit-­maximizing strategy. Instead, it is better seen as meaning-­maximizing.”

Chris Anderson esteve na base da minha metáfora - Mongo - por isso não me surpreende que tenhamos seguido caminhos mentais paralelos. Imaginem que até temos alguma razão e, que evoluímos para uma versão daquilo a que chamo Mongo, em paralelo com as ascensão de novos modelos de negócio baseados não na posse mas no aluguer e partilha (recordar marcadores). Tendo isso em mente, como é que essa realidade pode chocar violentamente com o discurso da reindustrialização:

"O Presidente da República, Cavaco Silva, defendeu hoje que a retoma dos “caminhos da reindustrialização” deve ser encorajada pela União Europeia, que deve apoiar os Estados-membros na reestruturação das suas economias." 

Imagino, facilmente, políticos e funcionários, cheios de boas intenções, a decidirem o que é melhor para a sociedade. Como? Pensando no paradigma industrial do século XX, tentando replicar o passado, decidindo em que sectores actuar, privilegiando empresas grandes, privilegiando estratégias tornadas obsoletas.

Cuidado com a lição da Malásia, recordar "O offshoring mudou o mundo".

Baixem o IRC e não atrapalhem, deixem que quem se compromete com o seu dinheiro arrisque e ganhe ou perca.

Trecho retirado de "Cavaco Silva defende reindustrialização com o apoio da União Europeia"

"elite" lesboeta discute crescimento económico no PeC

Que dizem os proteccionistas?

""Os chineses estão a consumir muito mais. O retalho está a espalhar-se como um fogo florestal descontrolado. Há muitos mais consumidores e eles estão a exigir muitos mais serviços", afirma Helen Wang. As mudanças nos hábitos de consumo são mais evidentes nos mais jovens: "Muitos chineses, especialmente os mais jovens, querem artigos de luxo. Associam as marcas de luxo ocidentais com qualidade de vida e sofisticação."

Este parágrafo encaixa bem com:

""There's a big appetite for US-made goods" among the wealthier Chinese,
...
"But I expect many Chinese people will like this brand because it looks expensive and is made in the US," he said.
...
Shipping furniture from North America to China seems counterintuitive, given the distance and China's vast and efficient network of furniture factories and parts suppliers. But Mr. Kathwari said Chinese furniture plants typically aren't set up for customized upholstery choices that Ethan Allen emphasizes.For now, he said, Ethan Allen can handle that custom business from North American plants" 

Todos aqueles que clamam por impor barreiras alfandegárias contra as importações Made in China devia atender a esta realidade e perceber que até Portugal está a aproveitar.

Trechos retirados de "Classe média chinesa está a aproveitar a sua "janela de oportunidade"" e de "Ethan Allen Turns the Tables in China"

Festival de novos modelos de negócio

• "Why This CEO Doesn’t Own A Car: The Rise Of Dis-Ownership"
• "From Zipcar to the Sharing Economy"
• "To Spur Growth, Target Profitable "Prosumers""
• "500px"
• "Vayable"
• "Farmeron"

Qualquer um de nós podia inscrever-se no Vayable, por exemplo. Ainda há dias na estação de S. Bento no Porto, passei por 3 turistas russos a olharem para o mural de azulejo com a cena de Egas Moniz e família de corda ao pescoço perante o rei de Castela Leão. Olhavam e falavam... de que estariam a falar? Saberiam o significado daquela imagem?

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Qualquer um de nós pode colocar uma foto no 500px, por exemplo.

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É um festival de novos modelos de negócio

Emprego na indústria no futuro

Já aqui citei vários trabalhos de Ricardo Hausmann que me pareceram interessantes.
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Nesta entrevista "You Must Make the New Machines", a par de alguns apontamentos interessantes, nomeadamente sobre como ele pensa que podem ocorrer as subidas na escala de valor nas indústrias dos países, há outros que me deixam algo perplexo. Penso que ainda tem um modelo mental muito fortemente agarrado ao paradigma da produção do século XX. Penso que só consegue ver o peso da diferenciação vertical, baseada na inovação tecnológica. Por isso, aconselha:

"The U.S. has the problem that it’s competing with countries that pay much lower wages. American monkeys are under stress from other countries’ monkeys in regards to less complex, easier-to-make products. So the U.S. should look to the taller trees. The tallest trees in product space are pharmaceuticals, chemicals, and machinery. It’s very hard to get into those. Very few countries are in that game."

Parece que ele olha para cada "árvore", para cada sector industrial, como uma realidade homogénea com um único pico na paisagem competitiva. Assim, um país com salários elevados tem de apostar na tecnologia para se  para ser competitivo.
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Depois, quanto ao futuro dos empregos na indústria afirma:

"If anything, a manufacturing revolution is going to accelerate a trend toward more efficiency. So from that point of view, for the U.S. to base its employment strategy on manufacturing sounds unrealistic. Manufacturing is low-employment."

Hausmann afirma isto, depois de ter desfiado uma lista de previsões acerca do futuro, que apontam para menos eficiência através do volume, que pontam para maior proximidade entre a produção e o consumo:

"Is there a manufacturing technology you see as game-changing? (Moi ici: Pergunta que lhe é feita)
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I think 3-D printing could change the dynamics. I use 3-D printing as shorthand for shorter production runs, more design, and much closer to the market. It’s a paradigmatic shift in what manufacturing is going to look like.
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Historically you think of manufacturing as an assembly line with thousands of workers, the UAW [United Auto Workers union], and benefits. But here we are talking about very small batches, made close to consumers, and customized. It will still be manufacturing, but a different kind of job in a different kind of company whose organization we don’t yet know." 

Interrogo-me, para quem fala? Quem é a sua audiência? Serão as grandes empresas que suportam a sua universidade? Se ele estiver a falar para elas, talvez faça sentido este discurso.
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Mas atenção, mesmo na área farmacêutica o destino é o mesmo, pequenas produções customizadas em função do perfil genético dos pacientes.
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"shorter production runs, more design, and much closer to the market" e "very small batches, made close to consumers, and customized" são característicos de Mongo, permitem a diferenciação horizontal, com base nas idiossincrasias da procura, permitem a existência de muitas pequenas unidades produtivas capazes de competirem com unidades de grande dimensão.

Oh, wait!

Oh, wait!
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Taxas de Crescimento das Exportações para uma Selecção de Mercados e Contributos Últimos 12 meses a terminar em Outubro de 2012 (fonte)

Mão amiga

No último Contraditório na Antena 1, o comentador Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado comparou o mercado de trabalho alemão ao mercado de trabalho norte-americano (está gravado, é ouvir o podcast de 4 de Janeiro de 2013) e remeteu-o para uma espécie de faroeste onde tudo é permitido.
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Mão amiga podia fazer chegar este interessante artigo "PORTUGAL: REBALANCING THE ECONOMY AND RETURNING TO GROWTH THROUGH JOB CREATION AND BETTER CAPITAL ALLOCATION" ao referido comentador, com a indicação de olhar bem para a figura 13:

Era conveniente que os comentadores da rádio paga com os meus impostos estudassem melhor e falassem daquilo que sabem, ou então, em alternativa, podem transmitir os debates que decorrem todos os dias nos cafés-centrais por esse país fora.
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Mas o artigo vale a pena ser lido no seu todo, está carregado de números, o que é bom para quem está farto da treta estilo "Raquel Varela", e retrata bem a orgia em que mergulhámos e afundou este país.
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Agradeço ao Paulo Vaz a indicação.

Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo

Na linha do que defendemos e promovemos neste espaço e nas empresas, um artigo a convidar-nos a todos a pensar na concorrência imperfeita.

"We find that in ‘rugged’ markets with many consumer niches firms disperse to stable distributions where they serve individual consumer niches, there is little adaptation of products, and the effect of competition on performance is small. In contrast, in markets with homogeneous consumer preferences, competition causes persistently volatile situations where firms constantly jostle for favorable positions. Here, competition is highly detrimental to performance and market leaders are frequently dethroned. We conclude that the dynamics of competition matter and are influenced by the distribution of consumer preferences. Our results contrast with the equilibrium solutions commonly used to model horizontal differentiation in industrial organization."

Chega-se ao fim do artigo e pensa-se em Mongo:

• Mongo é esse mercado cheio de inúmeros picos, where we are all weird and proud of it;
• Mongo é onde não faz sentido correr atrás dos concorrentes, é onde faz sentido é focar nos clientes-alvo do nicho escolhido;
• Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente;
• Mongo é onde a arte e o artesão e o criador vencem o vómito industrial;
• Go Mongo: "WE will find a place (To settle) Where there's so much space"

Num extremo, o autor realiza uma simulação de uma paisagem competitiva com um único pico, um único "nicho" onde estão as preferências dos consumidores. O paradigma do século XX era o do mercado de massas:

"for a rising number of firms the average performance stabilizes at a lower level. Thus, competition from rivals stealing consumers hurts performance, which is exactly what we would expect in a real world setting.
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with increasing competition the product variants offered in the market display greater heterogeneity: on average firms produce products that are similar to but not identical with the modal consumer preference.
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in competitive markets with homogeneous consumer preferences firms never settle down. Instead, they continue to move around by adjusting their products. Because firms only move when they can increase their (expected) performance and we know from panel (A) that average performance has stabilized, that must mean that they are engaged in a constant process of stealing each other’s consumers.
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With an increasing number of competitors it becomes increasingly unlikely that the most successful firm today is the same one it was yesterday: defending a leading market share becomes increasingly difficult the more competitors there are in the market.
Taken together these results suggest that in smooth landscapes increasing competition causes markets to become increasingly and persistently volatile. Firms do not settle down to stable positions but rather ‘dance’ around the peak, continuously jostling for the best position and being thwarted by their competitors. In terms of products the result is a continuous stream of new but similar product specifications which become more and more diverse as competition increases. The cutthroat competition of stealing market shares we observe in these markets hurts firm performance, not only on average but even for the most successful firms who are in constant in danger of losing their leading position."

No outro extremo, o autor simula Mongo, com KK cada vez maiores:

"For landscapes with few peaks (low ) increasing competition hurts performance. ... as the landscape becomes increasingly rugged, the detrimental effect of competition on performance decreases. If there are several niches it matters less if there are lots of rivals.
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as the landscape becomes rugged, firms locate closer to a peak, regardless of the number of competitors in the market. This result suggests that firms may be dispersing to serve different niches.
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For markets with few consumer niches competition has a large influence on volatility: the more firms in the market, the more movement we observe. As ruggedness increases the average number of moves per firm and period decreases, regardless of the number of competitors. In very rugged landscapes ( K= 9) it makes hardly any difference whether there are two or eight firms in the market: firms have reached an essentially stable distribution.
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In smooth landscapes the probability that the market leader will be dethroned depends heavily on the number of competitors. Thus, if there is a single large consumer niche then it will be difficult for any one firm to defend a lead in the market. As the number of niches increases the number of competitors matters less and less"

Por vezes tento encontrar paralelismos entre o funcionamento do mercado de nichos em Mongo e o funcionamento dos mercados na era pré-industrial em que a geografia impunha uma barreira à homogeneização. Agora não é a geografia mas as tribos do gosto:

"First, the dynamics of competition matter. We find that in markets with few large consumer niches competition causes volatile situations where firms jostle for profit by constantly adapting their products. In these ‘smooth’ markets firms constantly steal each other’s market shares and even successful firms are unable to retain a lead for long.
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Second, market leaders are regularly dethroned in competitive markets with homogeneous preferences but are comparatively safe in markets with many niches.
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Third, the distribution of consumer preferences influences the dynamics of competition and its influence on firm performance. We find that as the number of consumer niches increases, firms disperse to serve individual peaks and settle down quickly to stable solutions. There, differentiation softens competition and successful firms are likely to remain market leader for some time.
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Finally, competition with different degrees of consumer heterogeneity may cause interesting effects in positioning. The results from the model suggest that in markets with homogeneous preferences we should observe a large number product specifications that are similar but not identical to what most consumers want. Furthermore, we should observe constant changes to products. In markets with heterogeneous preferences we should observe product specifications catering to the tastes of individual niches. There, we would expect comparatively static offerings with few adaptations in product specifications."

BTW, gostava que o autor, tivesse introduzido no modelo uma característica no consumidor. O autor pôs as empresas a evoluírem em função das preferências de gosto dos consumidores, e se tivesse introduzido uma co-evolução? Tanto as empresas evoluem em função das preferências dos consumidores, como os consumidores, a outro ritmo, também vão evoluindo nas suas preferências.

Trechos retirados de "Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Horizontal Differentiation" de Leon Zucchini.

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos

"Em tempos de crise, como a que vivemos actualmente, a variável preço assume um papel tão ou mais importante que a variável marca"

Nós fabricamos, nós construímos de antemão os resultados que atingimos. Se acreditamos que o mais importante é o preço, então, o preço vai ser o factor preponderante.
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Sim, lemos por todo o lado, sobre a ascensão das marcas brancas ao top de vendas. No entanto, trata-se de uma tendência que vem de antes da crise. Não atribuo o seu sucesso à crise mas à preguiça e à incapacidade das marcas passarem para o nível seguinte do jogo. Quando se mantêm demasiado tempo no mesmo nível, abrem a porta à concorrência directa de produtos similares das marcas brancas. Quando as marcas não investem na subida para o nível seguinte do jogo, os consumidores começam a perceber que as marcas se assemelham a uma carcaça, ainda bonita por fora mas oca por dentro.
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Quando as empresas se concentram no preço, concentram-se no produto. Quando as empresas se concentram no valor na vida dos clientes, coisas interessantes começam a acontecer.
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Cada vez com mais frequência encontro artigos que documentam o fenómeno do "showrooming", os clientes vão à loja física ver os produtos, vão procurar informação que os ajude a escolher a melhor alternativa e, depois, encomendam o mesmo produto mas mais barato, via internet. As pessoas não vão directamente à internet à procura do preço mais baixo. Primeiro, vão à loja física para definir o desempenho pretendido e só depois, dentro dessa condição, é que procuram o preço mais baixo.

"While a quarter look for the lowest absolute price, 28% seek value in getting the largest quantity for the money they plan to spend, according to new research from retail analysts Shoppercentric.
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Meanwhile a significant proportion, 21%, see value as getting the best quality within their budget."

BTW, em tempos de crise, o que aconteceu ao consumo de cápsulas de café?
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Trecho inicial retirado de uma conversa com o director geral da La Redoute incluída na revista "250 maiores empresas do distrito de Leiria", distribuída com o JdN em Novembro passado. Citação seguinte retirada de "'Consumers want more than just lowest price'"

Sexo dos anjos

- Ele [o Gaspar] vai ficar com um problema.
- Oh, wait!

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
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Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
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Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
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O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
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Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
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Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
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Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
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Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

Estimulogia e a espiral recessiva

De onde virá a recuperação económica?
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De onde virá a retoma da economia portuguesa?
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Não vai ser do consumo interno.
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Não vai ser da restauração, não vai ser da promoção imobiliária, não vai ser do desenho e construção de edifícios, não vai ser do comércio a retalho e por grosso, não vai ser do comércio automóvel. Por isso, estes números "Falências de empresas cresceram 39% em 2012" são o "cão que morde o homem".
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Pena que não mostrem a evolução das falências nos sectores de onde virá a recuperação económica.
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Pena que não mostrem a evolução ocorrida.
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Há um ano, a radiografia das falências era esta:

"Falências diminuem mais de 30% na têxtil, vestuário e calçado"

Oh, wait!  De onde virá a recuperação económica?
Que sectores cresceram e até criaram emprego líquido durante 2012?
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As empresas de bens transaccionáveis viradas para a exportação ultrapassaram o choque de 2009. As falências em 2012 foram de outro tipo, basta olhar lá para cima para perceber o que as sustentava: crédito fácil e a "festa" financiada pelo Estado (ontem, circulei pela primeira vez na A32. Um luxo com 3 faixas em cada sentido e quase sem trânsito)
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O presidente da república, no discurso de Ano Novo disse:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

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O que será que o presidente da república quererá dizer com "espiral recessiva"?
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Na próxima segunda, o programa do regime, o Prós e Contras vai falar sobre crescimento. Agora imaginem que o Estado resolve "promover o crescimento", à custa de dinheiro dos contribuintes futuros", para baixar o desemprego.
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Onde é que esse crescimento vai ser estimulado?
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Naqueles sectores mencionados lá em cima? (promoção imobiliária, desenho e construção de edifícios, comércio a retalho e por grosso, comércio automóvel). E voltaremos a "assar sardinhas com o lume de fósforos"
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Noutros sectores? E esses outros, precisam?
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Até parece que não estudam os números do desemprego (parte I, parte II e parte III)

Modelos de negócio completamente diferentes

"We’re only at the beginning of a long secular decline in the number of cars owned per household: as America becomes increasingly urban, there’s much less need for households to own a car, or a second car — and it becomes much cheaper to just rent cars by the hour or the day when you need them than it is to own a car outright and just leave it parked and useless for 99% of its life."

 Mais um sintoma, mais uma peça para caracterizar Mongo. O tal triunfo dos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha. (Claro, a produção e a venda de automóveis vai baixar)
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Em linha com esta reflexão de Osterwalder "The Accelerators":

"Ask yourself how you could create more recurring revenues."

Sobre a necessidade de construir novos modelos de negócio.
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Recordar os marcadores; aluguer e partilha

Trecho retirado de "Avis’s smart Zipcar buy"

Por que estamos aqui?

Por que estamos aqui?
Não estamos aqui para construir um BSC!
Um BSC é uma ferramenta útil para resolver um problema, para tratar de um desafio, para atingir objectivo geral.

O que Vos preocupa?
Qual é o Vosso desafio?
Qual é o Vosso problema?
Qual é o Vosso objectivo?

Sobre a identificação dos clientes-alvo

"The experience of [BusinessProcessingCo.] is, unfortunately, all too common. Among other things, the company’s early growth led to a seductive but costly ad hoc process for evaluating opportunities, for forecasting and for business development initiatives. Probably the biggest problem over time was the leadership team’s inability to define its core customers. Without clarity around that, the sales process becomes a function of individual salespeople’s “heroic” efforts in the field, not a scalable platform for profitable growth.
...
Surprisingly few companies — especially entrepreneurial ones — clarify their core customer selection criteria. Many executives in entrepreneurial companies in effect tell their salespeople to “go forth and multiply!” By selling to anyone willing to pay a certain price, though, companies fragment their resources and make further growth difficult. As customers use the product, the company modifies the offering and processes associated with making and selling it, typically in contradictory directions uncovered by this selling activity.
...
In a competitive market, moreover, ineffective opportunity management eventually leads to loss of money, time and positioning with customers who are (or should be) core customers. The company runs the risk of becoming better and better at activities that core customers value less and less.
...
To be successful, businesses need to align their selling program with the customer opportunities.
...
Given the competing priorities in any entrepreneurial venture, an ideal customer profile must come from the top team in order to be credible and organizationally effective.
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Understanding your ideal customer has wide-ranging implications for selling and managing."

Trechos retirados de "How to Identify the Best Customers for Your Business"

Não empurrem, há lugar para todos

"Elite" portuguesa no seu melhor

A verdadeira elite é a que exige mais de si do que aos outros, aprendi com Ortega y Gasset. A "elite" portuguesa é a que exige mais para si dos outros.

Cuidado com a medição da produtividade

Em Janeiro de 2009 aprendi que na Europa havia capacidade para produzir mais 27 milhões de veículos do que os europeus estavam dispostos a comprar. Seguiu-se um festival de programas em que o dinheiro dos contribuintes foi usado para financiar uma paisagem competitiva insustentável.
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Entretanto, a vida continuou e em 2011 e 2012 a produção de automóveis do Grupo Fiat foi:

E como bem sublinham os autores da tabela:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Em 2009 Marchionne fez a seguinte comparação:

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

A comparação do senhor Marchionne é incompleta pois compara maçãs com laranjas.
Quantos modelos diferentes são produzidos em cada fábrica?
Quanto é que a empresa ganha por fábrica?
Alguma vez a Fiat poderia aspirar a ter a mesma produtividade (medida em número de veículos produzidos por trabalhador) da fábrica de Tychy noutras fábricas?
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A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda. Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos:

"The Tichy plant will get the Lancia Ypsilon from the now-idled Termini Imerese plant, but the Lancia is a lower-volume car running about 83,000 units per year."

 Lá se vai a produtividade da fábrica de Tychy...
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Especulemos, o que aconteceria à Fiat se seguisse aquela ideia "Se a Fiat quiser uniformizar a produtividade nas suas fábricas pode começar por acabar com marcas e modelos que vendem menos"?
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Se calhar, alguns modelos e marcas deviam mesmo acabar porque nunca serão rentáveis. Se calhar, alguns modelos que se vendem pouco e que baixam a produtividade das fábricas, acabam por fazer a empresa ganhar dinheiro. O negócio da Fiat não é produzir carros, esse campeonato é gerido pela testosterona que é sempre má conselheira, o negócio da Fiat é produzir carros que as pessoas (gostam e) compram. E, como vemos todos os dias, as ruas e estradas estão repletas de outros carros que não o Fiat Panda produzido em doses industriais na fábrica de Tychy.
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Nas fábricas de calçado também encontro esta "asneira", continuam a pensar como antigamente, e antigamente fazia sentido, medem, controlam, passam-se e festejam com o indicador "número de pares produzidos por dia". E eu pergunto-lhes, e quanto é que ganham com este par? E com aquele? E demoram ambos o mesmo tempo? O negócio não é produzir sapatos, o negócio é ganhar dinheiro a produzir sapatos que as pessoas gostam e, por isso, pagam mais caro.
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O século XX legou-nos a medição da produtividade como quantidade produzida por trabalhador, como quantidade produzida por horas trabalhadas.
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O século XXI requer outro tipo de produtividade, onde a quantidade não entra da mesma forma... Mongo tem horror ao "vómito industrial".
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Escrevo isto e lembro-me daquela cena final de "Casablanca":

"Louis, I think this is the beginning of a beautiful friendship."

Havia de ser giro escrever algo mais profundo sobre os perigos da medição da produtividade ao estilo do século XX...

A propósito de quem vai à procura de mercado em novos países e continentes

A propósito da leitura de "The Slow Growth of New Plants: Learning about Demand?" fiquei a pensar no sucesso das empresas que estão a ganhar quota de mercado no exterior. Empresas que começaram a exportar pela primeira vez, empresas que começaram a exportar para novas geografias. A fazer fé neste artigo, o feito é ainda mais relevante, dado que se trata de empresas que estão a entrar em mercados que não conheciam e que não as conheciam.

"The large literature using business-level microdata to study various aspects of production behavior has, without exception, found considerable differences between producers in a given industry. Enormous heterogeneity has been documented along many dimensions. (Moi ici: Esta heterogeneidade é a base para a saúde e sustentabilidade de uma economia. É esta diversidade que introduz resiliência, é esta diversidade que permite que algumas "estirpes" resistam melhor a catástrofes e, sobrevivendo, povoem o mundo pós-catástrofe) One of the more consistent findings is that entrants are different than incumbents, and in particular with regard to size. New businesses tend to start small.
...
We found in an earlier paper that new plants in our sample of producers of commodity-like product are just as technically efficient as - and often even slightly more efficient than - older plants. That is, entrants are small in spite of their prices, not because of them. Their prices in fact actually tend to be lower. This similarity in supply-side fundamentals suggests that idiosyncratic demand factors might explain the well documented plant size differences. (Moi ici: Um dos pontos a que volto com frequência, a procura não é toda igual. Por isso é um erro falar de clientes, devemos antes falar de clientes-alvo)
...
Consider the following example. Two new plants are built in an industry: one plant is a de novo entry by a firm with no prior experience; the other plant is opened by a large firm with considerable history, perhaps but not necessarily in the same industry and geographic area. (Moi ici: Faço o paralelismo para as PMEs que se aventuram na exportação para mercados novos) We might expect that the latter will enter with a higher idiosyncratic demand, because customers may already be familiar with the plant’s product, or at least its firm. This might also impact the speed at which demand convergence occurs. (Moi ici: O que faz salientar o valor dos resultados obtidos por quem está a conquistar quota em novos países e continentes) )
...
Our results imply that, even in commodity-like product industries, entry is difficult. It takes a long time for new businesses, even those owned by large firms, to reach a point where they have built enough relationship-specific capital with their potential customers to expect (at the same price) to sell the same amount of output as do their more established competitors. These results further buttress the recent literature pointing towards the importance of idiosyncratic demand factors in explaining the fortunes of businesses."

Chegado aqui, começo a pensar nas empresas que conseguem crescimento interessante em novos mercados mais rapidamente, porque optaram por contratar um comercial ou agente, às vezes já reformado, que conhece e é conhecido nesses novos mercados.

Isto não vai aguentar

A bancarrota fica-nos tão bem

De onde virá a recuperação económica?

De onde virá a recuperação económica?
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Das empresas que produzem para o mercado interno?
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Das empresas que importam para venda no mercado interno?
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Claro que não, a recuperação económica assentará no sector exportador.

"O sentimento negativo é transversal. Banca, seguradoras, construtoras, transportadoras, farmacêuticas, empresas do turismo, do ramo automóvel, agroalimentar, tecnologias de informação, têxtil, calçado, advocacia partilham uma visão muito cautelosa."

Olho para este trecho e penso...
Depois, encontro outro trecho:

""Parece-me demasiado esperar uma recuperação em 2013", corrobora Henrique Lehfeld, o presidente executivo da Hörmann Portugal."

 Hörmann Portugal? O que farão? O que exportam? Basta abrir a página do seu sitio na internet para ser recebido com "Made in Germany". Ok, são importadores. (Nada me move contra os importadores, eles são fundamentais. Contudo, os importadores vão ser os últimos a sentir a recuperação, porque a sua recuperação será uma consequência do dinheiro que primeiro tem de entrar nos bolsos da economia exportadora.)
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Os empresários do têxtil estão pessimistas... como é que passaram o ano todo a criar emprego?
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Os empresários do calçado estão pessimistas... como então ler este documento da associação do sector com as previsões para o 4º trimestre de 2012?

"A percepção sobre o andamento da produção continua optimista, o que, conjuntamente com o sentimento de recuperação da utilização da capacidade produtiva em relação ao normal, fundamentará o surgimento de algum optimismo em termos de emprego.
É certamente esta melhoria do ânimo do Sector que determina também as expectativas optimistas para o 4º trimestre, quer em termos de produção quer, consequentemente, em termos de emprego." 

Os empresários agrícolas estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 12% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
Os empresários do sector alimentar estão pessimistas... de Janeiro a Outubro de 2012 só exportaram mais 9% do que de Janeiro a Outubro de 2011, segundo os números do INE.
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Trechos iniciais retirados de "Empresários pessimistas para 2013"

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade

Neste projecto "Robo 3D" não é a qualidade dos acabamentos das peças, é o preço de venda.
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Aposto que em menos de 5 anos muitos de nós vamos ter uma impressora 3D em casa.
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Vão entrar na nossa vida e começar a mudar a nossa sociedade. Por este preço, vão entrar como um brinquedo para os nossos filhos, por essa via, vão aprender a lidar com o software de desenho, com os scanners 3D, com os diferentes polímeros e, arranjar milhentas de aplicações novas e novos modelos de negócio.
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A menos que os governos, instigados pelos incumbentes, ponham barreiras a esta aventura.

E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar

"A culpa é do sistema!"

É um dos meus mantras preferidos, seguido de perto por:

"Não há acasos!"

Ou por:

"Não culpe o produto, culpe o processo"

Se começarmos a pensar, não a partir de ferramentas, mas a partir da realidade, as hipóteses de sucesso são diferentes.

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Há anos, fui contratado por uma PME para dar uma acção de formação-consultoria, para implementar um Balanced Scorecard.

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Já tinha dado muitas formações sobre o Balanced Scorecard, no entanto, procurava e procuro, em cada uma, fazer algo de diferente. Assim, lá comecei a desenvolver a apresentação a partir de uma muito breve introdução à ferramenta. Depois, começaram as dúvidas, será que estão mesmo interessados num Balanced Scorecard? Claro que não!!!

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Um Balanced Scorecard é uma ferramenta. Uma ferramenta é um instrumento que utilizamos para nos ajudar a resolver um desafio. Pode ser um problema, pode ser um objectivo, pode ser ...

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Então, lembrei-me do que pensava sobre o PDCA vs o SDCA. Exacto, devemos começar pelo desafio, devemos começar pela compreensão de qual é o problema.

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Uns telefonemas e uns e-mails permitiram ter acesso a algumas das preocupações e dúvidas que afligiam os dirigentes daquela empresa. Resolvi assumir o papel de "advogado do diabo" e começar o projecto não pela ferramenta, mas pelas preocupações, e pelo modelo mental que conseguia perceber estar por detrás daqueles relatórios.

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A ferramenta apareceu depois. Depois de percebido por todos o desafio que viviam e quais as inconsistências do modelo mental em que confiavam e, sobretudo, o casamento promissor entre aquilo em que realmente eram bons e aquilo que eram oportunidades no universo competitivo.

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Nem sempre tenho a disciplina para seguir esta abordagem e nem sempre os clientes estão preparados para este esforço mental (e para pagar o tempo extra que exige). No entanto, é fundamental não começar pela ferramenta mas pelo problema. Na verdade, o que a empresa queria e quer é resolver o seu problema, qualquer ferramenta, chame-se Balanced Scorecard ou Maria Alice é só um instrumento, um artifício para nos ajudar a resolver problemas. Se começarmos um projecto pelo problema, as hipóteses de o esquecermos, de nos desviarmos para o politicamente correcto, são bem menores.

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E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar e a produzir de forma natural, de forma perfeitamente organizada, ainda que não deliberadamente construída, os sintomas que são o problema.

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BTW, ainda ontem, a fazer um relatório sobre a forma como 5 empresas tratam os seus problemas levantados em auditorias, acabei por construir uma tabela comparativa que mostrava que só uma, pontualmente, conseguia passar dos motivos para as causas. A maioria confundia motivos com causas e achava que uma sensibilização era suficiente... apesar de todas estarem certificadas ISO 9001 (4 entidades certificadoras).