Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
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While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
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one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"...  Harakiri?  )  (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

Dedicado aos encalhados da tríade

"Already in 1933, in his inaugural lecture at the College de France, Lucien Febvre had ridiculed writers who, 'sitting at their desks, behind mountains of paper, having closed and covered their windows', made profound judgements about the life of landholders, peasants and farmhands.
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All I say is that non-experts often know more than experts and should therefore be consulted and that prophets of truth (including those who use arguments) more often than not are carried along by a vision that clashes with the very events the vision is supposed to be exploring."

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Trechos retirados de "Against Method" de Paul Feyrabend.

Primeiro as marcas brancas... (parte II)

Os estagiários que estão nos jornais podiam cansar-se de serem usados como meros megafones para os interesses de quem ocupa a praça pública.
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É que basta fazer um pouco de pesquisa...
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Há anos que escrevo sobre o leite. O leite é considerado como a commodity alimentar por excelência, estudos feitos revelam que a grande maioria dos consumidores não liga a marcas e usa o preço como critério de compra.
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Assim, o leite é um negócio que assenta na escala e na eficiência.
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Desta fonte "EU DAIRY FARMS REPORT -2010-" retirei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira.
A coluna 2 indica a produção médio de leite por vaca.
A coluna 3 é impressionante, indica a produção média de leite por exploração leiteira, por unidade de negócio.
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Os números referem-se a explorações dedicadas à produção de leite. 99% do leite produzido em Portugal vem deste tipo de explorações.
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Os números já estão desactualizados, por exemplo, no caso do Reino Unido o número médio de vacas por exploração leiteira já vai nas 121, em 1995 era de 77.
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Num negócio em que a escala e a eficiência é que manda o que é que acontece?
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Os mais eficientes e maiores tendem a ficar maiores. Os menos eficientes e mais pequenos tendem a desaparecer.
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No caso do Reino Unido a trajectória tem sido:
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"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry."

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Claro que os políticos populistas ignoram tudo isto e querem sol na eira e chuva no nabal.

Primeiro as marcas brancas...

... depois, a seguir, proíbem a subcontratação e o trabalho para marcas internacionais?
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Abençoada UE que nos protege destes aprendizes de feiticeiro...
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"PCP quer que Governo impeça marcas brancas"
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O CDS deve apoiar com toda a certeza esta medida a favor da lavoura e contra os consumidores e contra o aumento da produtividade.
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É difícil viver neste país...
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Esta gente não estuda, não prevê...

Só demagogia...

Tempo de testar novos modelos de negócio?

Nunca esqueço a analogia entre a economia e a biologia.
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Quando o meio abiótico, quando o mercado em que uma empresa opera sofre grandes transformações:

• novos concorrentes alteram a paisagem competitiva;
• nova legislação;
• o poder de compra dos clientes;
• a cultura vigente;
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Ou seja, novos picos aparecem e antigos picos começam a abater-se e acabam mais ou menos rapidamente em vales cavados.

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Há a tentação, ou a ilusão, de continuar a ver o mundo pelos mesmos olhos, pela mesma perspectiva a que estamos habituados. Por exemplo:

• Se o Continente vende o leite a este preço é porque está a fazer "dumping" (BTW, assim se demonstra que muita gente não sabe fazer contas);
• Se os ingleses conseguem pôr os silos à porta da sua fábrica em Estarreja a esse preço é porque roubam a matéria-prima (palavras de um fabricante português com fábrica em Vale de Cambra);
• Se os chineses conseguem pôr os _______ a este preço é porque (escolher a justificação que interessa)  
  * escravatura; * dumping; * violações ambientais; * todas as anteriores.

Normalmente, quando um concorrente chega a um mercado com uma oferta revolucionária, muito diferente daquilo a que o status-quo está habituado, o mais provável é que esteja a pôr em prática um novo modelo de negócio, uma nova perspectiva de relacionamento entre as diferentes partes interessadas.

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Se é isso que acontece com a sua empresa, talvez não faça muito sentido tentar prolongar o prazo de validade do seu próprio modelo de negócio, actuando apenas na eficiência para baixar custos e preços.

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É nestas alturas que faz todo o sentido repensar o modelo de negócio, para procurar uma alternativa.

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Repensar, testar novos modelos de negócio implica capacidade de distanciamento e abstracção, para pensar na actividade de uma empresa a um outro nível... depois do exercício, nunca mais verá a sua empresa da mesma maneira, deixará de estar agrilhoado ao pormenor de um caso concreto e poderá perspectivar o filme "todo" em vez de se perder com o detalhe de um fotograma. O fotograma é importante mas só depois de acertarmos no filme que queremos fazer.

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O número deste Inverno da MIT Sloan Management Review traz um artigo sobre o tema "How to Identify New Business Models" de Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell e Steve Colson.

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BTW, percebo que Alex Osterwalder possa atiçar anticorpos no meio académico, mas escrever um artigo destes e não referir o seu trabalho é... triste.

O "decoupling" continua

"O Índice de Volume de Negócios da indústria apresentou, em novembro, uma variação homóloga nominal de 1,4%, taxa inferior em 1,2 pontos percentuais à verificada no mês anterior. As vendas para o mercado interno diminuíram 7,0% (diminuição de 4,0% em outubro), enquanto as vendas para o mercado externo registaram um crescimento de 15,7% em novembro (14,0% no mês anterior)."
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Continua o "decoupling" entre a economia que vive do mercado interno e a economia que vive de exportações.
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Portanto, quando os encalhados falam de crise, seria interessante que explicassem que existem 3 economias no país e que deixassem de falar como se a economia dos que vivem do Estado fosse a única neste país.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria - Novembro de 2011"

Don’t Buy This Jacket

Este foi um dos temas do meu dia de hoje: o valor!!!
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"Don’t Buy This Jacket – unless you’re looking to buy fewer, better things; unless you understand that paying more for something of great value means it will last longer, perform at a higher level and inspire other similar minded people to do the same.
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Don’t buy this jacket as a fashion statement – buy it as a personal statement"
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Como transmitir o valor potencial do que criamos, do que fazemos, do que defendemos, para fugir à guerra do preço.
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Trecho retirado de "How to Strategically Retreat: Patagonia and “Don’t Buy This Jacket”

Acerca da estratégia

• "Avoiding fluff is surest route to success":

"For Prof Rumelt, the kernel of a strategy is the diagnoses of a situation, the choice of an overall guiding policy and the design of coherent action. A guiding policy is an element of strategy, but is not a strategy until it is translated into specific actions. One of the silliest remarks in business is “strategy is easy, implementation is difficult”. But strategy that lacks a clear path to implementation is not strategy at all, just wishful thinking."

Inovação versus eficiência

Tim Kastelle em "Innovation is Impossible" bate numa tecla que defendemos há anos neste espaço. Quando relacionamos Seis Sigma e o "afundanço" da 3M, por exemplo, falámos abundantemente sobre isso. O modelo mental e o mosaico que vive e prospera com o aumento da eficiência é incompatível com o modelo mental e o mosaico de actividades que vive e prospera com a inovação.
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Associo o modelo de negócio da eficiência à imagem do funcionamento de um "pit" da F1, não há criatividade, há rigor, planeamento central, um lugar para cada um e cada um com a sua tarefa bem definida. Num modelo de negócio assente na inovação precisamos de exactamente o contrário: tem gente maluca? Se não, como vai ter produtos "UAU!!!"
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No entanto acho que Kastelle não tem toda a razão quando escreve: "However, innovation that creates new products and services, requires increased variation. You have to try things that you’ve never done before, experiment, fail, learn, and get feedback from customers."

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O mundo da eficiência requer normalização máxima, o mundo da eficiência requer redução da variabilidade em cada produção e, também, redução da variedade a nível de família de produtos produzidos.

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O mundo da inovação requer aumento da variedade!!! No entanto, para cada produção, também requer redução da variabilidade.

Incumbentes e ratinhos

"Responsiveness to change is the number one advantage startups have over larger incumbents. The inertia required to get momentum started in a large company is often too great. Taking it back to high school physics, a body at rest tends to stay at rest. It sounds so simple, yet so few companies take time to adapt their product to deal head-on with what the public really wants."

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E quando o mundo muda... há que aprender a mudar as regras rapidamente.

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Trecho retirado de "In The Commoditization Of Everything, Adaptation Will Win"

E os direitos adquiridos?

"Kodak à beira da falência"

Na companhia de Siegfried e Parsifal

Jeremy Gutsche em "Exploiting Chaos" escreve:

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"Accept that the world never returns to normal.

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Successful innovators do not get caught up in the turmoil of change. They don't wait for the world to return to normal. Impervious to the clutter that surrounds them, these vanguards adapt to opportunity.

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The only things slowing you down are the rules you need to break.

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The pursuit of opportunity will require you to think differently and break the rules that paralyze change."

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Durante a minha última audição de "Gut feelings" de Gerd Gigerenzer fixei isto:

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"Imitation can pay in a stable environment. How should a son run his father’s company? When the business world in which the company operates is relatively stable, the son may be well advised to imitate the successful father, rather than starting from scratch by introducing new policies with unknown consequences.

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When is imitation futile? As mentioned before, when the world is quickly changing, imitation can be inferior to individual learning. Consider once again the son who inherits his father’s firm and copies his successful practices, which have made a fortune over decades. Yet when the environment changes quickly, as in the globalization of the market, the formerly winning strategy can cause bankruptcy. In general, imitating traditional practice tends to be successful when changes are slow, and futile when changes are fast."

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Ambos os autores chamam a atenção para, em pleno caos, em plena turbulência, arriscar e quebrar as regras que impedem a adaptação a novas oportunidades. 

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E dei comigo a pensar nos gerentes com a 6ª classe que fazem o que Daniel Bessa e a galeria de encalhados da tríade dizem que é impossível, competir com sucesso num mundo globalizado, apesar de terem o marco alemão como moeda. Os que não conhecem as regras... alteram as regras!!! Os que não conhecem as regras... criam novas regras!!! E, de repente, encontro a harmonia e sintonia com Gigerenzer:

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"The power of ignorance to speed up social change is a common plot in literature. Among the many heroes in Wagner’s Ring of the Nibelung, Siegfried is the most clueless one. Siegfried grows up without parental care. He is the naive hero who acts impulsively, whose adventures happen to him, rather than being deliberately planned. Siegfried’s combination of ignorance and fearlessness is the weapon that eventually brings down the rule of the Gods. Similar to Siegfried is Parsifal, the hero of Wagner’s last work. Brought up by his mother in a lonely forest, he knows nothing about the world when he begins his quest for the Holy Grail. The strength of Siegfried, Parsifal, and similar characters lies in their not knowing the laws that rule the social world. ... Ignorance of the status quo, and so a lack of respect for it, is a great weapon with which to revolutionize the social order. These heroes’ intuitive actions were based on missing knowledge, but the gut feeling “I can do it!” can succeed even when based on false information."

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Hoje, encontro este texto "Why Best Buy is Going out of Business...Gradually" (BTW, ao lê-lo, pensem na reacção do comércio tradicional à chegada das grandes superfícies. Façam o paralelismo com a reacção das grandes superfícies ao advento das Amazon e outras) e pensei logo nos encalhados e na sua fixação doentia nos custos, apesar das evidências factuais de que algo de diferente está a funcionar (o valor):

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"First comes the strategic bankruptcy, ..., where management’s sole focus is improving some arbitrary metric from last quarter, even when doing so actually interferes with customers trying to buy something else."

Customer centric (parte III)

"For better or worse, one fact has become increasingly clear over the past ten years: the marketplace is customer driven. The days of customers chanting, “We’ll take what you offer,” have been replaced with an expectant, “Give us what we’d like, with a side order of customization.” (Moi ici: E é esta tendência que está a minar o modelo económico chinês baseado no custo mais baixo, produtos padronizados, iguais e produzidos em em larga escala em unidades produtivas gigantes. Não permite a customização, não permite a rapidez, não permite o desenvolvimento de uma relação, não permite começar pelo cliente e pela sua vida e contexto)
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The power in the buyer-seller interaction has been moving systematically to the buyer. In many industries, global competition and industry overcapacity have given buyers more choice, and they are learning how to use it.
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The competitive game has clearly shifted to one of pleasing an increasingly more global, knowledgeable, and powerful customer.
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By satisfying a customer who wants to use relationships, the customer-centric firm becomes more profitable.
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Studies argue that the most profitable customer is the existing loyal customer. (Moi ici: Se tiver sido escolhido e fizer parte do grupo de clientes-alvo) ... Customer loyalty becomes incrementally more certain as customer-centricity is implemented. With the tight, customized relationships - the “virtuous circle” - established using applied customer solutions, repeat business becomes more and more dependable in an otherwise harshly competitive and fickle marketplace.
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Product-centric companies are structured around product profit centers called business units. Information is collected around products. Business reviews focus discussions around product lines. The customer-centric company is structured around customer segments. Information is collected and profits measured around customer categories. Management discussions are focused on customers. (Moi ici: Tudo começa nos clientes-alvo na sua identificação, na sua análise) There are similar contrasts around processes, performance measures, human resource policies, and management mind-sets.
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Perhaps the most striking difference is that a customer-centric unit is on the side of the customer in a transaction. (Moi ici: A ideia não é empurrar o que se tem na prateleira, ou o que se produz. A ideia não é vender! A ideia é ajudar a comprar a melhor solução que se integrará na vida dos clientes... e cada caso é um caso.)
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(Moi ici: Ah! E desta forma a oferta deixa de ser homogénea e comparável. Assim, o preço deixa de ser "price to market" e passa a ser em função do valor reconhecido, esperado e vivido pelos clientes... a concorrência passa a ser imperfeita. E a construção de um relacionamento especial gera, no limite, uma situação de monopólio informal. Mudar de fornecedor? Custa tanto recomeçar uma relação do zero...)
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Trechos retirados de "Designing the Customer- Centric Organization A Guide to Strategy, Structure, and Process" de Jay R. Galbraith

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVIII)

• "Waiting for the China shoe to drop"
• "CHEAP LABOR INDUSTRIES IN CHINA AND THE END OF CHEAP LABOR IN CHINA"
• "Louisville's GE plants exemplify wage shift"
• "World's Factory... Shutting Down???"

Exploiting Chaos

Aplicável a paletes de pessoas

Estudantes, bloggers, deputados, presidentes de câmara, presidentes da républica, ministros, paineleiros, jornalistas estagiários...

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"“The trouble with teaching economics philosophically is that a 16- or a 19-year old does not have the experience of life to make the philosophy speak to her. It’s just words… Economically speaking, she hasn’t had a life. She has lived mainly in a socialist economy, namely her birth household, centrally planned by her parents, depending on loyalty rather than exit. She therefore has no concept of how markets organize production. … She does not have any economic history under her belt – no experience of the Reagan Recession or the Carter Inflation.”

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Trecho retirado daqui.

“A confused buyer never buys”

Na semana passada visitei uma empresa que está a passar por algumas dificuldades.
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O produto, embora não seja especialista, parece-me capaz de competir com os melhores em desempenho técnico. Contudo, o produto não está a ter o sucesso desejado.
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Podemos argumentar que o ciclo de venda do produto é muito longo e que a empresa só recentemente é que começou a apostar na participação em feiras internacionais.
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Podemos argumentar que o produto tecnicamente é bom mas falta a aposta no desenvolvimento do marketing associado a esse campeonato.
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No entanto, a parte da conversa que não me tem abandonado a mente diz respeito a uma afirmação de um dos gestores, um apaixonado por todas as questões técnicas associadas ao produto:
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"Não percebo, temos um produto tão bom!
Se o cliente quiser um produto mais básico e com um preço mais em conta, a gente tem.
Se o cliente quiser um produto sucessivamente mais complexo, com mais capacidades, a gente tem. E o cliente não precisa de deitar nada fora, o produto é composto por módulos que se vão acrescentando."
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Na altura ainda argumentei, mas será que é isso que um cliente quer?
Será que o cliente do produto mais básico vai às mesmas feiras que o cliente do produto topo de gama?
Será que isso não provoca ruído na mensagem da empresa?
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Hoje voltei a recordar a conversa por causa deste postal "How Oprah Nearly Killed My Business":
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"Apparently, the combination of my “self-help” book and the magazine publicity caused confusion. It was no longer clear that my main business focused on the needs of corporations. In this moment I discovered that the old mantra was true: “A confused buyer never buys.”
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There is a lesson in this for every small business.
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Know your audience. Know their needs—explicit and latent. Speak their language. Understand what gives you credibility in their eyes."
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Quem são os clientes-alvo?
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Qual é a proposta de valor?

Μην το χάος με τα παιδιά μου

"Ventos acima dos 100 km/hora varrem costa norte da Alemanha"

"the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

Quando comecei a ler/ouvir "Gut feelings: the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer, apesar do autor estar constantemente a repetir que "Less is More", nunca pensei na relação directa entre o trabalho do autor e as reflexões que faço sobre o meu trabalho de intervenção nas empresas.
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Contudo, comecei a juntar as peças quando ouvi:
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"Common sense suggests that forgetting stands in the way of good judgment. Earlier in this book, however, we met the Russian mnemonist Shereshevsky, whose memory was so perfect that it was flooded with details, making it difficult for him to get the gist of a story."
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E relacionei com os casos que Gigerenzer conta, uma e outra vez, em como os ignorantes, em n testes, conseguem bater os especialistas, em previsões desportivas ou concursos sobre geografia.
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Estou sempre a chamar a atenção para:

• Concentrar uma empresa no que é essencial;
• Responder à pergunta quem são os clientes-alvo e trabalhar paranoicamente para os servir;
• Ao modelar o funcionamento de empresas, não sejam como os franceses, não tentem incluir, não tentem contemplar tudo;
• Ao cartografar um processo, começar pela sua finalidade, pela sua razão de ser, pelo seu propósito;

Quando se sabe muito sobre um tema, podemos ser prejudicados pelo excesso de conhecimento quando a resposta não é lógica:

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"Imagine you are a contestant in a TV game show. You have outwitted all other competitors and eagerly await the $1 million question. Here it comes: 

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Which city has the larger population, Detroit or Milwaukee?

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Ouch, you have never been good in geography. The clock is ticking away. Except for the odd Trivial Pursuit addict, few people know the answer for sure. There is no way to logically deduce the correct answer; you have to use what you know and make your best guess.

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Daniel Goldstein and I asked a class of American college students, and they were divided—some 40 percent voted for Milwaukee, the others for Detroit. Next we tested an equivalent class of German students. Virtually everyone gave the right answer: Detroit. One might conclude that the Germans were smarter, or at least knew more about American geography. Yet the opposite was the case. They knew very little about Detroit, and many of them had not even heard of Milwaukee. These Germans had to rely on their intuition rather than on good reasons. What is the secret of this striking intuition? The answer is surprisingly simple. The Germans used a rule of thumb known as the recognition heuristic:

• If you recognize the name of one city but not that of the other, then infer that the recognized city has the larger population.

The American students could not use this rule of thumb because they had heard of both cities. They knew too much. Myriad facts muddled their judgment and prevented them from finding the right answer. A beneficial degree of ignorance can be valuable, although relying on name recognition is of course not foolproof."

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O nono capítulo "Less is More in Healthcare", um capítulo que mete medo, ao dissecar o pensamento dos médicos que os leva à sobre-prescrição, à sobre-medicação, e ao sobre-tratamento, termina assim:

• "Truly efficient health care requires mastering the art of focusing on what’s important and ignoring the rest. "

BANG! Aquelas palavras "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

• "Good intuitions must go beyond the information given, and therefore, beyond logic."

Outro BANG!!! Uma estratégia, ou muitas estratégias bem sucedidas resultam porque não têm uma lógica linear... porque são fundamentadas em... "optimismo não documentado", em intuição.

Customer centric (parte II)

"In order to be a successful and viable firm in the twenty-first century, a company must have a customer-centric capability. The early movers will gain a competitive advantage, while stragglers will scramble for a competitive necessity.
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In most industries today, it is difficult to make money by just selling products and services to customers. Stand-alone products and services commoditize rapidly and collapse profit margins. (Moi ici: Quem está no campeonato dos "stand-alone products" tem que competir impessoalmente, tem de se medir contra o conteúdo de um contentor carregado no outro lado do mundo)  The new foundation of profitability is the customer relationship. (Moi ici: O essencial é a relação, os produtos e serviços são artifícios para criar e desenvolver relações. Quem está no campeonato das relações tem toda a vantagem sobre quem actua impessoalmente. Resolução para PMEs: 1 escolher clientes para os quais o desenvolvimento de uma relação faz sentido. 2 aprender a comunicar as vantagens de uma relação. 3 apostar no longo prazo. 4 agir como consultor de compra não como vendedor)

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Today, nobody owns the customer. The customer owns you. (Moi ici: A última palavra é do cliente, mas a primeira deve ser do fornecedor. Assim como um cliente escolhe um fornecedor, também um fornecedor deve escolher os seus clientes. Prefiro ver a relação como uma relação de reciprocidade) 

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To have a relationship, the company needs to be able to do business the way the customer wishes. (Moi ici: Como a maleabilidade dos fornecedores não é infinita e custa dinheiro, estes devem escolher quem são os seus clientes-alvo, quem são os clientes que podem ser vir melhor do que ninguém)

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Different customers want to do business differently, and being profitable today means having the capabilities that allow for malleability. It means forming long-term relationships with the most valuable customers. (Moi ici: E quem são os clientes mais valiosos? Quantos fornecedores conseguem descortinar esta informação?) It means interacting with these customers across multiple points of contact and integrating the results of these contacts into a consistent company position for the customer. (Moi ici: Quantos fornecedores formulam uma proposta de valor? Quantos comunicam essa proposta de valor? Quantos se organizam para se tornar e aperfeiçoar essa proposta de valor?) It means learning from the contacts to customize the company’s offerings for different customer segments. (Moi ici: Cuidado, customer-centric não deve ser sinónimo de "customer-driven". O fornecedor não vai para onde o cliente o conduz, o fornecedor deve saber se esse caminho é interessante, ou não) It means learning about new customer needs and expanding the company’s offering to meet them. It means using knowledge of customers to package products and services into solutions that create value for the customers.

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Trechos retirados de "Designing the Customer- Centric Organization A Guide to Strategy, Structure, and Process" de Jay R. Galbraith

Tantas empresas financeiras...

"A new species of yeti crab piles around the hydrothermal vents in Antarctica. The vents may be a safe haven for the crabs."

• "Uma teoria interessante..."
• "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro"

Ainda e sempre a batota

Quantos de nós entram numa loja e saem sem comprar nada porque:

• o funcionário era mal-educado;
• o funcionário era ignorante;
• o produto, apesar de presente no sistema, não foi identificado;
• o tempo de espera para ser atendido ia ser demasiado;
• o tempo de espera para pagar ia ser demasiado;
• a loja estava suja;
• ...

Uma receita que proponho há vários anos, para atacar esta rede de situações é a batota!

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Este mês, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Why "Good Jobs" Are Good for Retailers" de Zeynep Ton:

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"The conventional wisdom is that many companies have no choice but to offer bad jobs - especially retailers whose business models entail competing on low prices. If retailers invest more in employees, customers will have to pay more, the assumption goes.
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I have studied retail operations for more than 10 years and have found that the presumed trade-off between investment in employees and low prices can be broken.

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If investing in retail labor is such a good idea, as my research suggests, why isn’t everybody doing it? The main reason is that labor is often a retailer’s largest controllable expense and can account for more than 10% of revenues—a considerable level in an industry with low profit margins. In addition, many retailers see labor as a cost driver rather than a sales driver and therefore focus on minimizing its costs.

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Moreover, the financial benefits of cutting employees are direct, immediate, and easy to measure, whereas the less-desirable effects are indirect, long term, and difficult to measure.

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instead of responding to short-term pressures by automatically cutting labor, stores should strive to find the staffing level that maximizes profits on a sustained basis. In many cases, that will mean adding workers.

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Retailers do not just underinvest in the quantity of labor. They treat the quality of labor the same way - paying low wages, offering insufficient benefits, and providing inadequate training. The short-term pressures are just too difficult to resist. The inevitable consequences are understaffed stores with high turnover of low-skilled employees who are often part-timers and have little or no commitment to their work.

...

When my colleague Ananth Raman of Harvard Business School and I first started working with Borders, we found that there was a huge variation in operational performance among stores that used the same information technology and offered the same incentives to employees. The performance of the best store was a whopping 43 times better than that of the worst store. Part of this variation, we found, could be explained by labor practices. Stores in which employees had less training, greater workloads, and higher turnover performed worse.

That is not surprising. Operational execution requires people. So stores with a gap in people—too few employees or unmotivated or incapable employees—will have a gap in operational execution. But few retailers realize the seriousness of operational problems and how much money they lose by underinvesting in employees.

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When retailers view labor not as a cost to be minimized but as a driver of sales and profits, they create a virtuous cycle. Investment in employees allows for excellent operational execution, which boosts sales and profits, which allows for a larger labor budget, which results in even more investment in store employees.

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Mercadona, QuikTrip, Costco, and Trader Joe’s do not expect the virtuous cycle to operate on its own. They complement their investment in employees with operational practices that make the execution of work more efficient and more fulfilling for employees, lower costs and improve service for customers, and boost sales and profits for the retailer. These practices allow retailers to break the presumed trade-off between investing in employees and maintaining low prices.

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Retailers that operate in a virtuous cycle, by contrast, make choices that simplify their operations. They consistently offer “everyday low prices” rather than a kaleidoscope of promotions, and they carry fewer products.

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Not surprisingly, I found that unpredictable schedules, short shifts, and dead-end jobs take a toll on employees’ morale. When morale is low, absenteeism, tardiness, and turnover rise, increasing the variability of the labor supply, which, of course, makes matching labor with customer traffic more difficult. In addition, retailers with high turnover cannot afford to invest in employee training; average training per new retail employee is a mere seven hours in the United States. Untrained or poorly trained employees are less productive and make more errors.
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Instead of varying the number of employees to match traffic as much as other retailers do, Quik­Trip and Mercadona vary what employees do. They achieve this by training employees to perform a variety of tasks.

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Retailers that invest in employees are by no means easygoing about what people do. Rather, they are obsessed with eliminating waste and improving efficiency."

Conselho

“If you want to salvage something out of a bad situation, you’ve got to be realistic. 

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Readjust your thinking to the situation. 

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And don’t be afraid to break stuff if you have to—especially if it is already broken.”

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Conselho retirado de "Best Problem-Solving Tip: Don’t Be Afraid to Break Stuff"

O presidente da Galp é que sabe... e os bentos-lovers também

Arquivo de fontes para uso futuro:
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"How competition improves management and productivity":
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"But what determines productivity, or the amount of output that can be produced from a given set of inputs?
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In the 1990s, Stephen Nickell led a team of CEP researchers to address the productivity question head on. ... The first finding was a descriptive fact that has stood the test of time: there are huge differences in productivity between firms even in narrowly defined industries that last for many years. Yet the existence of persistently less efficient firms encountered in Nickell’s research was hard to square with the standard economic model of perfect competition, which assumed that such inefficiency could not persist.
...

increases in competition provided a large and persistent boost to firm productivity. Competition could be increased in a number of ways: more openness to trade, lower barriers to entry and greater consumer choice.
...

In the 2000s, Nicholas Bloom and I built on the insight that firms’ internal organisation was the key to  productivity by launching a major effort to measure management and organisation within firms (Bloom and Van Reenen, 2007).
...

It turns out that the original intuition of the 1990s work was right: management really does matter in explaining productivity differences. And furthermore, a key factor in boosting management quality in both the private and public sectors is competitive intensity. This worked not only within firms, as Nickell emphasised, but also between firms. In other words, competition raise average productivity in a nation through a Darwinian selection effect where the low productivity firms are driven out of the market and the high productivity firms expand.
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Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity. The direction of policy is to make space for the more efficient firms to grow and prosper."
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À atenção do presidente da Galp (meu Deus...) "A range of recent econometric studies suggest that (i) competition increases management quality and (ii) improved management quality boosts productivity." e "Management Practices Across Firms and Countries":
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"On average, we find that in manufacturing American, Japanese, and German firms are the best managed. Firms in developing countries, such as Brazil, China and India tend to be poorly managed. American retail firms and hospitals are also well managed by international standards, although American schools are worse managed than those in several other developed countries. We also find substantial variation in management practices across organizations in every country and every sector, mirroring the heterogeneity in the spread of performance in these sectors. One factor linked to this variation is ownership. Government, family, and founder owned firms are usually poorly managed, while multinational, dispersed shareholder and private-equity owned firms are typically well managed. Stronger product market competition and higher worker skills are associated with better management practices. Less regulated labor markets are associated with improvements in incentive management practices such as performance based promotion.
...

From a policy perspective, several factors seem important in influencing management quality. Product market competition has a critical influence in increasing aggregate management quality by thinning the ranks of the badly managed and incentivizing the survivors to improve. Indeed, much of the cross-country variation in management appears to be due to the presence or absence of this tail of bad performers. One reason for higher average management scores in the US is that better managed firms appear to be rewarded more quickly with greater market share and the worse managed forced to rapidly shrink and exit. This appears to have led American firms to rapidly copy management best practices from around the world,"
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taxes and other distortive policies that favor family run firms appear to hinder better management, while general education and multinational presence seem valuable in improving management practices."
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E os que defendem a saída do euro para proteger as empresas nacionais mal geridas ou que fizeram opções erradas, ou que se dedicaram a apostas válidas até à pouco... incapazes de ver o sucesso de tantas e tantas PMEs que lançaram pés ao caminho.
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BTW, daqui retirei este gráfico:

Está tudo ligado: China; colapso do mercado do meio-termo com a polarização dos mercados, a inovação, o aumento da dispersão de produtividades, a subida na escala de valor, a espiral aberta virtuosa e a espiral fechada viciosa, a aposta na eficiência versus a aposta na eficácia, denominar versus numerador, custos versus valor, ... "Changes in Wage Inequality"

Trabalhar a rede

Deste texto "Co-creating Development" de Venkat Ramaswamy retirei esta figura:

Chamo a atenção para as "network capabilities"... as redes estão por todo o lado, é fundamental identificar os clientes-alvo mas não chega, há que sintonizar e harmonizar um conjunto de relações de parceria, de cumplicidade entre vários intervenientes numa rede.
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Agora, atentemos em "Delivering service, shifting solutions and shaping markets" de Robert Spencer e Bernard Cova.
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"the site of value creation and in particular innovation, is thus the service “space” between supplier and buyer, with both actors contributing towards the process (the co-creation of value-in use, and value to the customer and the supplier).
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“if solutions are seen as inherently customised, the outcomes are not generic but unique to the situation”. Outcomes of solutions can thus range from solving consumers’ known or articulated problems over time to enabling them to achieve a certain peace of mind. This puts emphasis, then, not only on value creation for the customer, but also on the creation of a new and unique situation for the customers, suppliers, and in their environments.
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They then go on to propose “a switch from customer value proposition to customer network value proposition”.
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emphasizes that experiences and relationships themselves, especially in the co‐creation and sharing of resources, create customer value. Thus, inter‐organizational collaboration in value‐production appears highly relevant to understanding 21st century business marketing in which suppliers’ and customers’ traditional roles are becoming more complex and intertwined. This inter‐organisational role, portrayed thus far as a dyadic supplier‐buyer, or else at best a supply chain issue, has been seen as being insufficient to cover and explain the phenomena at play in all instances, and has been extended to cover co‐creation by multiple actors from a systemic standpoint. Factors explaining value creation thus are considered as being of a network kind. The actors involved involve, but not only, other firms, including the supplier himself. Outcomes in terms of value creation are also of different kinds.
...
Suppliers are no longer seen as good just for selling a product to a customer, but are seen rather as consultants who assist their customers in making their activities grow. Consequently, simple delivery of a combination of products and services is no longer a sufficient answer to the customer’s needs. Redesigning and reengineering the customer’s processes require the implementation of consultancy and expertise.
...
solution selling builds as much on the anticipation and construction of customer needs as on the mobilization of pertinent actors in and around the customer to generate integrated solutions. Such integrated solutions thus become projects for the customer just as much as for the supplier. Solutions are not simply a group of products and services which, “bundled together, may give some increased margins in the form of savings, efficiency, lack of redundancy, and so on but … don’t create new value”
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solutions are cocreated by a customer and a supplier. In fact, by co‐creating the function as well as the meaning of its experience, the customer co‐constructs value for himself: “the customer is always a co‐creator of value”. For Grönroos “suppliers only create the resources or means to make it possible for customers to create value for themselves. In this sense at least, when suppliers and customers interact, they are engaged in co‐creation of value”. Thus, SDL recognizes that firms can only make a “value proposition” and that value itself is a continuous process that unfolds over time as customers take part in the value‐creation process.
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SDL also recognizes that customers as well as suppliers are resource integrators, consistent with the concept of co‐creation of value. SDL not only brings the customer into the process of co‐creation of value, but organization’s partners throughout the value network as well. Consequently, SDL recognizes that each entity should collaborate with other entities and integrate resources with them. In addition, SDL opens onto the actors involved in the cocreation of value: it is the “customer and supply chain partners [which] are collaborators in the entire marketing process”

Customer Centricity (part I)

"a fundamental acknowledgment that not all customers are created equal; a commitment to identify those customers who matter most; and a willingness to dedicate disproporcionate amounts of resources not only to understand what those customers want but to deliver what they want - and by extension, create a stable, lucrative, and ever-more profitable future.
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identify a select set of customers. These are the important ones, the lucrative ones, the ones you should be spending your time thinking about, planning around, producing and working for - the right customers. These are the customers who matter.
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Of course, in the product-centricity world, there are no right customers. There is no dividing line between the important ones and the rest. They are all just customers - the nameless, faceless hordes who gobble up (or ignore) whatever it is Company X is attempting to sell.
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Customer-centricity firms acknowledge the heterogeneity among our customers. More than that, we celebrate it - because we understand that heterogeneity offers us opportunity. In a customer-centric company, weunderstand that some customers do matter more."
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Trechos retirados de "Customer Centricity" de Peter Fader.

Let me guess: Acabou a auditoria ISO 9001?

Excelente, by-pass ao status-quo

Excelente: "Bit by Britt, farm family makes its mark the milky way":
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"His wife, Rachael, said the family was regularly approached by locals wanting to buy milk direct from the farm, which is illegal. "But a lot of doctors are also recommending people that have certain illnesses drink unhomogenised milk, because it's more natural," she said. Mrs Peterken said their own brand, Inglenook, had already been stocked by local businesses.
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Bottles of Inglenook had also been sold at Essendon farmers' market, and should be available in IGA stores in the new year.
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Mrs Peterken's father, Basil, said the dairy industry was in a "pretty ordinary" state, with the big supermarket chains squeezing farmers' margins."

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Ontem, a meio da tarde, uma mensagem de SMS da patroa chegou.

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Saí de casa, andei 300 metros, entrei numa casa e comprei numa casa de lavradores:

• uma abóbora de 11 kg (que descasquei e foi para a arca aos bocadinhos para substituir a batata na sopa);
• 3 pencas que foram cortadas à minha frente;
• 1 dúzia de ovos sem carimbos de veterinários.

Isto é qualidade de vida!

Satisficers (parte III)

"A solution to a given problem is called optimal if one can prove that no better solution exists. Some skeptics might ask, Why should intuition rely on a rule of thumb instead of the optimal strategy? To solve a problem by optimization—rather than by a rule of thumb—implies both that an optimal solution exists and that a strategy exists to find it. Computers would seem to be the ideal tool for finding the best solution to a problem. Yet paradoxically, the advent of high-speed computers has opened our eyes to the fact that the best strategy often cannot be found."
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Trecho retirado de "Gut Feelings" de Gerd Gigerenzer.
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"Daniel Kahneman won the Nobel Prize in Economics because he demonstrated conclusively that people do not function according to the hyper-rational, cold calculating benefit maximizing cost minimizing Homo economicus that traditional economic theory presupposes."

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Trecho retirado de "Kahneman on Well-Being and Domains of Consciousness"

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"Decision makers often have imperfect information. We develop a choice theoretic experiment to explore choice mistakes that result from incomplete search. Our choice process methodology generates data on how choices change with contemplation time, thereby illuminating the search process. We demonstrate that most subjects behave in line with a reservation-based model of sequential search, altering their reservation utilities in response to the size of the choice set and the complexity of the environment. These …ndings support Simon’s model of satis…cing behavior and suggest simple measures of contextual e¤ects on the quality of decisions."

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Trecho retirado de "Search and Satis…cing"

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Tudo o que contribua para a explosão de diversidade é bem vindo... Mongo agradece!!!

It's not the euro, stupid! (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Escrevemos, no primeiro postal de 2012:
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"As dificuldades criam, geram, proporcionam, escondem oportunidades.

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"In the middle of difficulty lies opportunity" (Einstein).
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As dificuldades podem ser a chispa que desencadeia a revolução que estava por detrás da rolha, o tsunami preso pelas comportas.
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As crises podem ter o condão de criar a oportunidade de libertar os factores aprisionados a velhas fórmulas, a velhos modelos.
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Claro, os incumbentes de espírito tentarão até à última defender o status-quo... os que não têm nada a perder arriscam e constroem o futuro."

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Bem na linha de "A Trapped Factors Model of Innovation" de Nicholas Bloom, Paul Romer e John Van Reenen, publicado em Outubro de 2010.

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"When will reducing trade barriers against low wage country cause innovation to increase in high wage regions like the US or EU?

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We develop a model where factors of production (such as skilled labor) are used to either produce or innovate. (Moi ici: Exploitation versus exploration) Because of sunk investments (like learning bydoing) they become “trapped” in producing old goods. In this model, trade liberalization with a low wage country reduces the profitability of the old good and so the opportunity cost of innovating falls. (Moi ici: Talvez a escassez de capital que vivemos, a par do colapso na procura interna, reduzam os custos da inovação, reduzam os custos de retirar recursos escassos (capital, gente talentosa, tempo, ...) de apostas que passaram o seu prazo de validade, para novas apostas) Interestingly, the “China shock” is more likely to induce innovation than liberalization with high wage countries, as richer countries will compete in both old and new goods."  (Moi ici: Gente perigosa... De acordo com o que sucedeu a Portugal com a entrada na CEE. Os produtos alemães não vinham competir com os produtos portugueses, os produtos portugueses é que foram competir pelo preço com os produtos alemães naquela questão 

"Para um dado nível de desempenho, quão barato o podem oferecer?")

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"we show, paradoxically, that increased trade with a low-wage trading partner, which drives down prices and forces firms to shut down some lines of production, can also increase the rate of innovation. Instead of increasing the return to innovation, this kind of trade effect reduces the opportunity cost of the resources used to innovate." (Moi ici: evolução dos euros produzidos por trabalhador na indústria do calçado e na do têxtil e vestuário)

"workers acquire human capital that is specific to a firm and the goods that it produces. This makes the human capital used by each firm a “trapped factor”. If a factor of production is trapped in a firm, a trade shock that reduces the value of this factor in specific lines of production can encourage the firm to reallocate this factor to other activities including innovation. Because the human capital is firm-specific, the shock reduces the opportunity cost of the human capital that it uses without having any effect on the cost of human capital to other firms.

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The nature of the market failure is that skilled workers should specialize in innovation but they do not because the private incentive to innovate is below the social incentive. Their product specific skills cause them to be “trapped factors” from planner’s point of view.

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we describe the predictions of this theory for innovation in a high wage country under two types of trade shock: a “China shock” (liberalization of goods with a low wage country) and an “OECD shock” (liberalization of trade with a high wage country). We show that the positive effect of liberalization holds only for the China shock."

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E das Conclusões:

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"In this paper we have considered a “trapped factor” model where some factors of production due to sunk costs are partially irrerversible and are therefore “trapped” in a firm (e.g. when there is firm-specific human capital from learning by doing). We show that in such a model that when a rich OECD country reduces trade barriers with a low wage country like China this can act to speed up the rate of innovation and therefore economic growth in the OECD country. This is because the trapped factor will be used (in part) to produce old goods and this sets the opportunity cost of innovation. A China shock reduces the profitability of producing these old low tech goods and therefore reduces the opportunity cost of innovation. Abstracting from market size effects, integration with a high wage OECD country does not have these pro-innovation effects.

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First, opening up to trade with China appears to have generated faster technical change in firms in richer countries (like Europe and the US) not simply from reallocation but also through within firm innovation. Secondly, the effects of opening up to trade with countries like China appears to have stronger effects on innovation than trade integration with other rich countries."

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Por que é que esse choque em Portugal foi tão violento, levando à morte de tantas empresas?

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Porque a maioria das empresas portuguesas competia no mesmo campeonato da China, usando como vantagem competitiva os preços baixos, ou seja, muitas empresas estavam longe da fronteira do seu sector:

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"It is important to understand the factors that infl‡uence a country’s transition from the production of low-quality to high-quality products since the production of high-quality goods is often viewed as a pre-condition for export success and, ultimately, for economic development. In this paper, we provide the fi…rst evidence that countries ’import tariffs affect the rate at which they upgrade the quality of their products. We analyze the effect of import competition on quality upgrading using highly disaggregated export data to the U.S. from fi…fty-six countries in 10,000 products using a novel approach to measure quality. As predicted by recent distance to the frontier models, we fi…nd that lower tariffs are associated with quality upgrading for products close to the world quality frontier, whereas lower tariffs discourage quality upgrading for products distant from the frontier."
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"we show that there is a signi…cant relationship between import tariffs and quality upgrading. The direction of the effect depends importantly on how far the product is from the world quality frontier. For products close to the frontier, low tariffs encourage quality upgrading whereas for products distant from the frontier, low tariffs have the opposite effect, discouraging quality upgrading. (Moi ici: O exemplo que nos vem do Brasil!)
...
Our findings support the theories by Aghion and Howitt (2005) and ABGHP (2009) that highlight two forces: one, the “escape-competition ”effect that induces a fi…rm close to the frontier to invest in quality upgrading in order to survive competition from potential new entrants; and two, the “appropriability” effect that discourages …firms distant from the frontier from investing in quality upgrading because they are too far away from the frontier to be able to compete with potential new entrants. Our results show that support for these theories is strongest in countries with good business climates, a fi…nding that is perhaps not surprising given that lower tariffs are unlikely to alter signi…cantly the competitive environments in countries that face many other restrictions on competition."
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Trechos retirados de "Import Competition and Quality Upgrading" de Mary Amitiy e Amit K. Khandelwalz, publicado na versão final em Novembro de 2011.
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Ah! E para os que acham que o problema é do euro... recomendo a figura 2 na página 24.

Israel e Suécia não são conhecidos por isto

Imagem retirada de "Chapter 1 Fiscal Deficits and Debts: Developments and Outlook".

Então?

"Cavaco Silva quer “agenda para o crescimento da economia e para o emprego”
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Então, o Presidente da República não sabe que foram anos sucessivos de agendas para o crescimento da economia que nos trouxeram até aqui?
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Então, o Presidente da República não sabe que o emprego não é um objectivo mas uma consequência?

Colhemos o que semeamos

"The spirit of an organization is a mirror of the environment the leader creates."
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O espírito de um sector industrial é um espelho do ambiente que os seus líderes associativos criam!!!
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Algo que já descobri há algum tempo!!! Ver aqui e aqui. Ver, também, aqui e aqui.

Cuidado com as comparações

Comparações económicas que não se fazem entre períodos homólogos são comparações da treta.
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Ontem, entrei na A25 em Angeja, ao km 20, e segui em direcção à Guarda. Só vi, e ultrapassei dois pesados, duas cisternas de combustíveis, ao km 63. Saí da A25 e entrei na A23 já depois da Guarda... não vi nenhum pesado em direcção à fronteira

Votos de um 2012 cheio de oportunidades

As dificuldades criam, geram, proporcionam, escondem oportunidades.
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"In the middle of difficulty lies opportunity" (Einstein).
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As dificuldades podem ser a chispa que desencadeia a revolução que estava por detrás da rolha, o tsunami preso pelas comportas.
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As crises podem ter o condão de criar a oportunidade de libertar os factores aprisionados a velhas fórmulas, a velhos modelos.
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Claro, os incumbentes de espírito tentarão até à última defender o status-quo... os que não têm nada a perder arriscam e constroem o futuro

Vectores em desenvolvimento em 2012

• "China manufacturing activity falls again"
• "M.I.T. Game-Changer: Free Online Education For All"
• "France approves soda tax"
• O by-pass aos bancos"
• "Comércio a retalho continua em forte queda" e "Quebra no consumo das famílias leva a recuo de 9,7% nas vendas a retalho" em conjunto com esta questão "IS THERE A COMPELLING REASON TO GO BUY FROM SEARS, KMART, OR YOU?"
• "Sarkozy quer manter empregos baixando salários"
• "Dieter Helm: Shale Gas Will Transform Europe's Energy Roadmap"
• E, por que não se pode fugir a Mongo, "Why 2012 will be year of the artist-entrepreneur", "Make it magic", "The Shape of Things to Come: GE and the Future of Manufacturing"

Custo versus experiência

Retomando este postal, e compondo a figura ficamos com:

Ocorreu-me esta ilustração ontem, ao seguir no twitter uma conversa sobre hotéis de 5 estrelas que estão a cortar custos em plena radioclubização que só leva ao "hollowing".
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As empresas que estão no campeonato do preço mais baixo concentram-se na cadeia de actividades que levam até ao ponto de venda, até ao momento da compra. Realizam o mínimo de actividades possível, idealmente só fazem as que o cliente paga, procuram realizar essas actividades da forma mais eficiente possível.
No campeonato do preço mais baixo as empresas definem as especificações com que se comprometem no ponto de venda, e daí, trabalham para trás para o oferecer ao custo mais baixo.
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Quando a procura baixa,  e como fazem do preço o "order winner", e como só conhecem essa alavanca o que é que fazem?
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Baixam o preço!!!! Será que algum conhece os números de Dolan e Marn? Ou os de Marn e Rosiello?
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As empresas que estão no campeonato do valor, as que querem legitimamente subir preços num universo competitivo, não desprezam os custos das actividades que levam até ao momento da compra, mas não os colocam no altar dos "order winner", preferem olhar para eles como "order qualifyer".
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As empresas que estão no campeonato do valor, preocupam-se sobretudo com as actividades que, de certa forma, estão fora do seu controlo directo, preocupam-se com as actividades que vão ser executadas pelos clientes na sua vida e com as consequências tangíveis e intangíveis que vão emergir durante a experiência de uso... focam-se nas experiências que os clientes vão sentir.
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Quando a procura baixa, estas empresas não vão a correr baixar o preço, procuram reformular a proposta de valor e/ou a sua comunicação, sempre concentradas nas experiências que os clientes vão viver/sentir. Por exemplo, o modelo que apresentámos há um ano para birdwatchers endinheirados preocupar-se-ia com a qualidade das observações de aves, com a "máquina" de divulgação do que se viu, do que se sentiu, buzz, buzz, buzz assente na mensagem dos clientes que já viveram a experiência e actuam como referenciadores, como prescritores, como apóstolos. Por exemplo, procuraria que os seus guias ornitológicos marcassem presença em seminários, revista da especialidade e, no limite até publicassem artigos científicos... não para publicidade contraproducente mas para credibilizar a proposta de valor. E que tal contratar um aguarelista para criar e expor criações sobre as paisagens e observações no site da empresa...

Curiosidade

Gostava de relacionar isto "Cerâmica de Valadares aumenta exportações" onde se pode ler:
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"Actualmente, além de disputar a liderança no mercado nacional, cerca de 60 por cento da sua produção é exportada"

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Com isto "Cerâmica de Valadares pára produção por não pagar o gás"

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Será que tem a ver com isto?

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Será que tem a ver com uma queda das vendas para além do breakeven? Será que se pensou estar perante uma situação conjuntural e não perante uma recalibração estrutural?

Simplesmente delicioso (parte II)

A propósito de "Saab declara falência depois de falhar venda a chineses" interessante este exemplo de mensagem publicitária da empresa:
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"Researchers on consumer studies concluded that when targeting men, advertisers should associate the product with a single compelling message and feature it at the beginning of the ad. In contrast, when targeting women, they concluded that the ads should make use of ample cues that evoke positive associations and images. An automobile advertisement shows a Saab intently pursuing a straight path at a junction where large white arrows painted on the road point right and left. The headline reads: “Does popular acceptance require abandoning the very principles that got you where you are?” According to the ad, while other car manufacturers may compromise their design to win popular acceptance, Saab NEVER will! Never compromise is the single reason presented to buy a Saab."
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.

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Qual a proposta de valor para o potencial cliente? 

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Uma mensagem sobre a marca... centrada no fabricante.

It's not the euro, stupid! (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

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Comecemos tendo em conta as imagens e a mensagem deste postal "As mudanças em curso na China - parte II" e esta imagem

retirada deste postal "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)". Hoje, corrigiria o título para "O choque chinês num país com salários mais elevados". Os norte-americanos não têm uma moeda forte e, mesmo assim sofreram o mesmo impacte chinês como nós em Portugal.
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A figura é elucidativa do que acontece com o choque chinês:

• muitas empresas desaparecem;
• as empresas maiores desaparecem mais do que as mais pequenas, o nº de trabalhadores por empresa diminui;
• a quantidade total produzida diminui.

BTW, não percam os outros gráficos que se seguem nesse mesmo postal.

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Ontem, este "amigo" apresentou-me este outro "amigo": "An Alternative Theory of the Plant Size Distribution with an Application to Trade" de Thomas J. Holmes e John J. Stevens" publicado em Abril de 2010.
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Por um lado pensei "Duh! É o que andamos a dizer há anos neste blogue", por outro lado também pensei, "Meu Deus, se isto é assunto para artigo publicado é porque é novidade, logo... ainda vai durar a entrar na mente dos encalhados... bem dizia Max Planck:
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"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" (Moi ici: Mas Max Planck esqueceu-se da linha de montagem que os oponentes comandam nas escolas).
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Vamos lá ao que escrevem Holmes e Stevens no artigo, começamos pelo fim, pelas conclusões:
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"This paper develops a model in which industries are made up of mass-production factories making standardized goods and specialty plants making custom or niche goods. (Moi ici: Os governos e encalhados acham que uma unidade de produção pequena pode ou deve fazer o mesmo que uma grande) The paper uses a combination of confidential and public Census data to estimate parameters of the model and, in particular, produces estimates of plant counts in the specialty and standardized segments by industry. The estimated model fits the observed plant size/geographic concentration relationship relatively well. The estimates reveal that, for those industries that have been heavily affected by a surge of imports from China, there has been a dramatic decline in plant counts for the standardized segment, while the specialty segments have been relatively stable. (Moi ici: Em sintonia completa com a nossa recomendação de anos: fujam do campeonato de preço mais baixo. Esse campeonato joga-se com produtos maduros, grandes quantidades e é para quem pode e não para quem quer)
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The paper also shows that for the China surge industries, locations with large concentrations of the industry and large plants, like High Point, North Carolina, have declined relative to the rest of the country. (Moi ici: Recorrendo mais uma vez ao exemplo do calçado, recordar estes postais sobre o declínio das multinacionais do calçado em Portugal- aqui, aqui e aqui. Recorrendo ao exemplo do têxtil estes postais sobre a TMG e o renascer do sector - aqui e aqui) These results are consistent with the hypothesis that products made in China are close substitutes to the products of big plants (like those in High Point), and not so close substitutes to the products of the small plants that are diffuse throughout the country. The results are inconsistent with standard theories that assert that small plants are just like large plants, except for having a low productivity draw. (Moi ici: DUH!!!!! Que teoria tão tola e afastada da realidade... peca por desprezar o valor potencial do que se produz... É claro que se medirmos a produtividade em quantidade de coisas produzidas por unidade de tempo as fábricas maiores são mais produtivas. No entanto, se medirmos a produtividade num rácio entre o que se ganha a vender e o que se precisa de gastar para produzir o que se vende, a história é bem diferente como demonstram os outros gráficos do postal acima referido)

In our theory, if a plant in the United States is huge, it is a signal that the plant is potentially vulnerable to competition from China. A huge plant is likely making something that can be traded across space–something that can be put in a container and shipped–as a local market would not likely be able to absorb all the output of a given huge plant."
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O que é estranho é que estas conclusões, para a comunidade científica são ... novidade!!!
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Do abstract retiro:
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"There is wide variation in the sizes of manufacturing plants, even within the most narrowly defined industry classifications used by statistical agencies. Standard theories attribute all such size differences to productivity differences. This paper develops an alternative theory in which industries are made up of large plants producing standardized goods and small plants making custom or specialty goods. ... the predictions of the model for the impacts of a surge in imports from China are consistent with what happened to U.S. manufacturing industries that experienced such a surge over the period 1997—2007. Large-scale standardized plants were decimated, while small-scale specialty plants were relatively less impacted." (Moi ici: Os encalhados da tríade não fazem ideia disto... )
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Isto vai ficar comprido mas vale a pena:
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"Take wood furniture as an example. The large plants in this industry with more than a thousand employees are concentrated in North Carolina, particularly in a place called High Point. These plants make the stock bedroom and dining room furniture pieces found at traditional furniture stores. Also included in the Census classification are small facilities making custom pieces to order, such as small shops employing skilled Amish craftsmen. Let us apply the standard theory of the size distribution to this industry.
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Entrepreneurs that enter and draw high productivity parameters would likely open up megaplants in High Point, North Carolina; those that get low draws might open Amish shops in other locations. The Melitz model and the BEJK model both predict that the large North Carolina plants will have large market areas, while the small plants will tend to ship locally. So far so good, because this result is consistent with the data, as we will show. But what happens when China enters the wood furniture market in a dramatic fashion, as has occurred over the past 10 years? While all of the U.S. industry will be hurt, the Melitz and BEJK theories predict that the North Carolina industry will be relatively less affected because it is home to the large, productive plants. In fact, the opposite turns out to be true in the data.
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To address this shortcoming, our theory takes into account that most industries have some segment that provides specialty goods, often custom-made goods, the provision of which is facilitated by face-to-face contact between buyers and sellers. (Moi ici: Há anos que chamamos a atenção para a importância da proximidade, do desenvolvimento de relações amorosas, da flexibilidade, da rapidez, da relação) This specialty segment is the province of small plants. Large plants tend to make standardized products. ... When China enters the wood furniture market, naturally it follows its comparative advantage and enters the standardized segment of the market, making products similar to the stock furniture pieces produced in North Carolina. Thus, in our theory, the North Carolina industry is hurt the most by China’s entry into the industry, as actually happened.
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We show that over the period 1997 to 2007, in industries where exports from China have surged, the domestic industry has shifted toward large metropolitan areas, places where average plant size has typically been small. 
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These are places where we expect to see a large demand for specialty and custom goods.
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And we also expect to find there a large supply of inputs suited for specialty and niche products. These are different from the low-skill inputs used in mass production of standardized products in large plants–inputs readily available in China and places like High Point.
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(Moi ici: O mesmo no sector têxtil) That study explained how large plants in places like North Carolina tended to mass-produce standardized garments like nurses’ uniforms, while the small plants in New York City tended to produce fashion items. The new development is that China has entered to play the role of North Carolina, while New York still plays New York (Moi ici: É assim tão difícil perceber o que aconteceu por cá também?) (albeit in a relative sense, given the overall decline of manufacturing as a share of the domestic economy).
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When we take into account that plants vary in productivity as well as in function (with small plants specializing in specialty goods), we cannot tell a priori whether a given large plant will be more likely to survive a trade onslaught than a small plant."