Pergunta ingénua do dia (parte III)

Continuado daqui.
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O Pedro Soares teve a amabilidade de me enviar um relatório do BCG intitulado "The Coming Infrastructure Crisis - Is Your Supply Chain Ready?" (peca apenas por se basear sobretudo em projecções lineares do passado projectadas no futuro)
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Alguns títulos de capítulos:

• "Container Port Capacity Is Not Keeping Up with Long-Term Demand
• Land Transport Networks Are Becoming Saturated
• Airports and Airways Are Also Under Pressure"

...

"The bottom line is that logistics costs will increase significantly - and companies must rethink and redesign their supply chains or become victims. ... Managers obsessed with fuel costs should also factor in congestion costs, which not only increase the time it takes to move goods but also drive up all operating costs per ton handled.

...

The most significant recent change to the supply chains of many companies took place in the 1980s and 1990s, as companies began sourcing from China and other Asian countries. These changes caused supply chains to be more geographically dispersed and complicated as companies sought to achieve the lowest landed-product costs through a combination of low-cost sourcing and world-scale manufacturing facilities. In the pursuit of lower costs, however, many companies saddled themselves with long and sometimes unreliable supply chains that were far harder to manage.

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As infrastructure demand outstrips capacity, companies that built their supply chains over the last 40 years and that ship their goods by some combination of sea, land (rail and road), and air will be profoundly affected.

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(Moi ici: Como lidar com esta situação? Uma das opções propostas pelo BCG é a redução da variabilidade)

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"Generally speaking, the longer your supply chain, the greater is the risk of variability

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Consider sourcing some products closer to home. ... In a growing number of situations, this "near" sourcing results in lower costs at the point of sale. Other companies are moving away from high-volume, world-scale plants that make just a few broadly distributed products, and instead are building smaller plants that make a wider range of products for local markets. Increases in unit production costs are often more than offset by lower logistics costs, faster replenishment cycles, and fewer stockouts and overstocks."

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E o presidente da CIP continua a pensar no porto de Sines!!!

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Quando devia estar a fomentar estudos internos sobre como é que as empresas portuguesas podem aproveitar esta revolução na logística.

Interessante

"From Trash Heap to Store Shelf"
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Por cá a ASAE caía em cima de quem tentasse fazer isto.

Precaução

Ao ler estes artigos ""Apoios à inovação devem ser para empresas com potencial de crescimento"" convém recordar que tipo de empresas ocupam o topo do ranking da inovação em Portugal e, por isso, beneficiam de apoios e subsídios vários: "É mesmo disto que a nossa economia precisa"

À atenção de Marcelo Rebelo de Sousa

É aborrecido fazer comentários à la jurista sobre questões factuais.
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Os juristas podem ser entertainers à conta da oratória e da retórica mas em assuntos onde não possam ser contrariados pela realidade de forma clara.
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Ontem à noite ouvi MRS dizer que a Alemanha precisava dos PIIGS para as suas exportações:
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Mão amiga que faça chegar a MRS a lista do top-15 destinos das exportações alemãs:

E já agora:

Macedónia

• "We are all unique individuals, and increasingly come to expect the ability to customize and personalize all facets of our lives. So, when marketers fail to take into account the nuances of our personalities, the result is messaging that feels hollow." Trecho retirado de "Label-Making and the Myth of Market Segmentation"
• "Is Creativity the Number 1 Skill for the 21st Century?"
• "The 5 Habits of Quality-Focused Companies"
• "Companies should obsess about customer needs, not product features. ... 1. Obsess about customer needs, not product features. Rather than racing to bring new product features to market, companies need to refocus on the needs of their customers--who might even want fewer features or completely different offerings. ...
  
  2. Reinforce the brand with every interaction, not just communications. One bad experience has more influence on a customer than a lifetime of traditional brand messaging. That's why the brand needs to be reinforced at every customer touchpoint. ...
  
  3. Treat customer experience as a competence, not a function. Delivering great customer experiences isn't something that a small group of people can do on their own--everyone in the company needs to be fully engaged in the effort." Trecho retirado de "Build Your Customer Experience Roadmap".

Promover a transformação

Quando trabalho num projecto de implementação de um sistema de gestão alinhado na satisfação dos clientes-alvo sigo este circuito:

Primeiro: identificar os clientes-alvo. A quem vamos servir?

Clientes-alvo: Clientes que procuram mobiliário com design inovador, mobiliário com marca reconhecida.

Segundo: desenhar a proposta de valor. O que lhes vamos oferecer? Aquilo que os fará ficar satisfeitos.

Terceiro: construir o mapa da estratégia. Como lhes vamos fornecer a proposta de valor?

O mapa da estratégia descreve como é que em velocidade de cruzeiro, num futuro desejado, vamos ter os clientes-alvo a ficarem satisfeitos com a interacção com a empresa. Trata-se de um estado futuro desejado em que tudo está alinhado e a funcionar.

Quarto: o que vamos fazer para transformar a empresa e pô-la a caminho do futuro desejado?

Depois de construído o mapa da estratégia, o retrato de um estado ideal futuro, regressamos ao presente e identificamos as estruturas sistémicas que hoje conspiram para que sejamos o que somos e não o que esperamos só vir a ser no estado futuro desejado.

Identificadas essas falhas actuais, podemos visualizar o que falta fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o presente e o futuro desejado.

Agrupando o que falta fazer em conjuntos mais ou menos alinhados, identificam-se as iniciativas estratégicas, os projectos de mudança que farão transformar a organização de hoje na organização futura desejada, a que vai produzir clientes-alvo satisfeitos.

Agora, comparemos esta metodologia com o descrito neste postal “How to Commit to a Goal”:

“

1.      Indulge: imagine a positive vision of the problem solved.

2.      Dwell: think about the negative aspects of the current situation.

3.      Contrast: first imagine a positive vision of the problem solved then think about the negative aspects of reality. With both in mind, participants were asked to carry out a 'reality check', comparing their fantasy with reality.

…

the contrast technique was the most effective in encouraging people to make plans of action and in taking responsibility but only when expectations of success were high. When expectations of solving their interpersonal problem were low, those in the mental contrast condition made fewer plans and took less responsibility.

The contrast condition appeared to be forcing people to decide whether their goal was really achievable or not.

…

A third experiment found that people in a mental contrast condition were more energised and took action sooner than those who only entertained positive or negative fantasies on their own. Once again people didn't commit themselves to goals they didn't expect to achieve.”

Há aqui muita coisa em comum!

Especulação à volta da carne de porco

Esta história sobre a Raporal "O novo negócio da Raporal é tornar mais saborosa a carne que comemos" fez-me recordar a história dos frangos Purdue.
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!

Pergunta ingénua do dia (parte II)

Continuado daqui.
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Em 1988, a revista Harvard Business Review publicou o artigo "Time - The Next Source of Competitive Advantage" escrito por George Stalk Jr.
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O artigo começa com:
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"Like competition itself, competitive advantage is a constantly moving target. For any company in any industry, the key is not to get stuck with a single simple notion of its source of advantage. The best competitors, the most successful ones, know how to keep moving and always stay on the cutting edge.
Today, time is on the cutting edge. The ways leading companies manage time--in production, in new product development and introduction, in sales and distribution--represent the most powerful new sources of competitive advantage." (Moi ici: Está sempre a mudar, ou antes, está sempre em evolução)
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(Moi ici: Interessante esta evolução histórica que se segue. Será que podemos generalizar e fazer um paralelismo?) "In the period immediately following World War II, Japanese companies used their low labor costs to gain entry to various industries. As wage rates rose and technology became more significant, the Japanese shifted first to scale-based strategies and then to focused factories to achieve advantage. The advent of just-in-time production brought with it a move to flexible factories, as leading Japanese companies sought both low cost and great variety in the market. Cutting-edge Japanese companies today are capitalizing on time as a critical source of competitive advantage: shortening the planning loop in the product development cycle and trimming process time in the factory--managing time the way most companies manage costs, quality, or inventory.
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In fact, as a strategic weapon, time is the equivalent of money, productivity, quality, even innovation. Managing time has enabled top Japanese companies not only to reduce their costs but also to offer broad product lines, cover more market segments, and upgrade the technological sophistication of their products. These companies are time-based competitors.
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From Low Wages to Variety Wars Since 1945, Japanese competitors have shifted their strategic focus at least four times. These early adaptations were straightforward; the shift to time-based competitive advantage is not nearly so obvious. It does, however, represent a logical evolution from the earlier stages."
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Há tempos descobri os livros da David Birnbaum que me mostraram números sobre a explosão de SKUs e o seu efeito no aumento da volatilidade e incerteza na previsão da procura.
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Pois bem, voltando ao artigo de 1988:
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"Today's new-generation companies compete with flexible manufacturing and rapid-response systems, expanding variety and increasing innovation. A company that builds its strategy on this cycle is a more powerful competitor than one with a traditional strategy based on low wages, scale, or focus. These older, cost-based strategies require managers to do whatever is necessary to drive down costs: move production to or source from a low-wage country; build new facilities or consolidate old plants to gain economies of scale; or focus operations down to the most economic subset of activities. These tactics reduce costs but at the expense of responsiveness. (Moi ici: Wrong move para quem lida com clientes que estão no ramo da moda ou da flexibilidade, por exemplo)
In contrast, strategies based on the cycle of flexible manufacturing, rapid response, expanding variety, and increasing innovation are time based. Factories are close to the customers they serve. Organization structures enable fast responses rather than low costs and control. Companies concentrate on reducing if not eliminating delays and using their response advantages to attract the most profitable customers."
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Aumento de SKUs, aumento da capacidade de escolha, aumento da diversidade, aumento da volatilidade e incerteza e...
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"Traditional manufacturing requires long lead times to resolve conflicts between various jobs or activities that require the same resources. The long lead times, in turn, require sales forecasts to guide planning. But sales forecasts are inevitably wrong; by definition they are guesses, however informed. Naturally, as lead times lengthen, the accuracy of sales forecasts declines. With more forecasting errors, inventories balloon and the need for safety stocks at all levels increases. Errors in forecasting also mean more unscheduled jobs that have to be expedited, thereby crowding out scheduled jobs. The need for longer lead times grows even greater and the planning loop expands even more, driving up costs, increasing delays, and creating system inefficiencies. (Moi ici: É esta realidade, a par do aumento de SKUs, que longe do prime-time dos media, está a re-criar as coisas para uma re-industrialização europeia, não para a massa, não para a escala, não para o volume, mas seguindo o padrão japonês retratado inicialmente)
Managers who find themselves trapped in the planning loop often respond by asking for better forecasts and longer lead times. In other words, they treat the symptoms and worsen the problem. The only way to break the planning loop is to reduce the consumption of time throughout the system; that will, in turn, cut the need for lead time, for estimates, for safety stocks, and all the rest. After all, if a company could ever drive its lead time all the way to zero, it would have to forecast only the next day's sales. While that idea of course is unrealistic, (Moi ici: Não há impossíveis. Como a forçar? Como a tornar possível?) successful time-based competitors in Japan and in the West have kept their lead times from growing and some have even reduced them, thereby diminishing the planning loop's damaging effects."
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"What distorts the system so badly is time: the lengthy delay between the event that creates the new demand and the time when the factory finally receives the information. The longer that delay, the more distorted is the view of the market. Those distortions reverberate throughout the system, producing disruption, waste, and inefficiency.
These distortions plague business today. To escape them, companies have a choice: they can produce to forecast or they can reduce the time delays in the flow of information and product through the system. The traditional solution is to produce to forecast. The new approach is to reduce time consumption.
Because time flows throughout the system, focusing on time-based competitive performance results in improvements across the board. Companies generally become time-based competitors by first correcting their manufacturing techniques, then fixing sales and distribution, and finally adjusting their approach to innovation. Ultimately, it becomes the basis for a company's overall strategy."
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Esta revolução do tempo, a par da subida dos salários chineses, da conflitualidade laboral na China, do yuan, do consumo doméstico chinês... não é compatível com o sonho do presidente da CIP.
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Em vez de fazer batota e promover a reflexão e a acção bottom-up a nível da micro-economia para aproveitarem o regresso da indústria à Europa, entretém-se com o que interessa às empresas do regime que vivem de rendas.




Continua.

Pergunta ingénua do dia (parte I)

Por que será que o presidente da CIP está tão atento ao que se passa no Egipto que faz declarações deste tipo "António Saraiva: Alterações no canal do Suez podem favorecer Portugal"?
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Imaginem que o Canal do Suez era cortado...
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Será que isso não iria afectar o local de produção? Acreditam que só iria afectar o local de embarque ou desembarque de mercadorias?
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Sem Canal do Suez e com o Canal do Panamá sobre-lotado até 2015(?) quantos dias mais é que dura uma viagem que contorne a África ou a América do Sul?
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Porque será então que este cenário é lançado?
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Quem lucraria directamente com o aumento do tráfego marítimo via Sines?
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Triste é lançar este cenário por causa de um acontecimento que ocupa o prime-time dos media e, estar cego ao que está a acontecer sorrateiramente, invisivelmente...
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Continua.

Diversidade e complexidade

"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex (because niches are partly defined by existing species). The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and so on (Waddington 1969).
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Trecho retirado de "Biology’s First Law The Tendency for Diversity and Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel W. McShea e Robert N. Brandon.
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Não esquecer o paralelismo entre a biologia e a economia

Somos todos alemães (parte XI)

É um título que já é um clássico deste blogue:

• "Somos todos alemães (parte X)"
• "Somos todos alemães (parte IX)"

Finalmente o mainstream começa a alinhar-se por este blogue (eheheh presunção):

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"Bruxelas: Alemanha é o modelo a seguir por todos os países do euro":
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"Comissário fez eco das palavras de Angela Merkel, que quer moldar a Zona Euro à semelhança da maior e mais resistente economia da Europa"
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Vai ser bonito... MEDO!!!!
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As baratas tontas dos governos a querer impor mudanças top-down... quando o que é preciso é, empresa a empresa, fazer a transformação bottom-up.

Vale do Douro

Porto, 08h16 desta manhã.
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Estão a ver a Ponte do Freixo?

Não saltar para a solução

Actualmente ando a desenvolver dois projectos de melhoria do desempenho, em duas empresas distintas, em sectores distintos, para reduzir a frequência com que alguns "defeitos" ou falhas organizacionais ocorrem. A metodologia seguida respeita estas etapas.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
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The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.

When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.

People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.

But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.

Paixão e relações amorosas

É um dos meus temas preferidos, um tema que nenhum livro me ensinou, antes resultou da observação em primeira mão: o amor, as relações amorosas, a paixão que se desenvolve entre uma empresa e os seus clientes, fornecedores e produtos.
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Pois bem, mais um autor, Tom Asacker, aborda o tema "Stop marketing and selling":
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"I've worked with hundreds of sales and marketing professionals during my career, and I've had client relationships with hundreds more. I've observed some of the best (my father and brother, to name two) and some of the worst (the folks at my cable company come to mind). And I've finally come to understand and appreciate the one trait that separates the successful and confident ones from the also-rans.

No, it's not superior brainpower, discipline, or a mega-memory. And no, it's not the all-consuming desire for riches or for trips to tropical island resorts. It's not even brilliant copy, a killer USP, or the lowest prices.

It's passion. Passion for their people, products, and services. Passion for their customers, for their experiences, concerns, and dreams. A passionate belief in their view of the world and their unique place in it. A passion to really matter, to make a difference."

Coisas sem estatuto

Marcelo Rebelo de Sousa e outras cabeças do Direito em Portugal andam tão ocupadas a pensar sobre o futuro da TAP e do Porto de Sines que não têm tempo para as coisas reles e banais do dia-a-dia.
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Coisas, como disse o defensor particular de Sócrates, sem estatuto.

Um símbolo

"Cerca de 125 restaurantes fecham por mês"
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Símbolo da revolução que precisa de ocorrer no sector de bens não-transaccionáveis, para que mais recursos sejam canalizados para os sectores transaccionáveis.

Falar claro - precisa-se

O que dirá este senhor destes números?
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Por que não falam claro?
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Por que não vão directos ao assunto?

Cuidado com as generalizações nacionais

Chuck Blakeman, no seu livro "Making Money Is Killing Your Business" faz o retrato de 3 tipos de proprietários de empresas. Um que me chamou logo a atenção foi o daqueles empresários focados no seu produto ou serviço.

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Há o costume de dizer que os empresários portugueses são maus, são os piores do mundo... afirmações feitas por quem está longe de lidar com eles e, mais ainda, de lidar com os outros. Este texto que se segue, foi escrito com base na experiência do autor ao trabalhar com empresários americanos.

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"Product-Focused Owner: The Craftperson

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… lives in a world of urgency and “today” and never has time to look back or forward because today is so pressing. (Moi ici: Assim, talvez Arroja exagere ao generalizar, com base em certas personagens que conhece, que todos os portugueses sejam escravos do agora, por serem portugueses ou por serem produtos de uma cultura católica) The Tyranny of the Urgent defines her lifestyle, and she has no time for the Priority of the Important because she can’t see how it will help her make any money today.

…

Business Owners who are Product Focused are passionate (Moi ici: Adoptei uma máxima que descobri há poucos meses: a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão) about the product or service they provide because they are experts, professionals, craftspeople, artist and artisans; implementers, producers, doers, and finishers. They like being tactical, on the ground, and getting things done. They take great pride in the product or service they offer.

…

Passion for their craft is what drives them to build their business. Their creative juices are focused on developing their expertise or constantly improving their product. They are focused on the present, what needs to be done today, and on perfecting their craft. Product Focused owners love to get personally involved in the system and have difficulty giving production over to employees who, in the craftsperson’s opinion, might lower the quality. They are much more passionate about their product or service than about what the market wants: “I make a great chair, somebody ought to buy it.” Customers can get in the way because they want to modify the product or service.

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The Product Focused owner can’t see the need to waste time thinking about the future or the past. They act on what needs to be done today. Spending time building good processes that others could follow is a waste of time. The Product Focused owner acts quickly on tactical things without needing a lot of information or planning. They don’t expend much energy on “strategic” planning or action. This is a great asset in getting things done on a day-to-day basis, but doesn’t set them up for future success.

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“The product or service itself is so great that customers will simply flock to my door.” This staunch product focus keeps them receiving good feedback from customers about how to make it more sellable. This focus would feel too compromising to the Product Focused owner. Therefore, if they do any marketing at all, it is Product Focused instead of Market Focused.

And they make the fatal flaw of wanting to focus on how great their chair-making abilities are instead of the result it brings the customer.

The product focus can also keep them from planning appropriately for the future, for downturns or growth, or for obsolescence.

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It’s no surprise that the overwhelming majority of all businesses are started, grown, and run by Product Focused owners. They have fewer failures than Market Focused or Systems Focused owners because they get production up and running quickly. But in the long run, they have more failures down the road than System Focused owners because they don’t get good processes in place to support growth.”
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Isto faz-me lembrar um resultado, muito divulgado por Kaplan e Norton, sobre o desempenho das equipas de gestão norte-americanas: mais de 85% das equipas directivas gasta menos de uma hora por mês a discutir a estratégia da empresa.

Por que será?

Dois bancos, dois países, diferentes independências, diferentes opiniões:

• "Presidente do BBVA quer FMI em Espanha"
• "Santos Ferreira: Portugal "deve fazer tudo para evitar" recorrer ao FMI"

Mais de 100 anos?

Há tempos, neste postal, escrevi:
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"Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro."
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Pois bem, "Age at retirement and long term survival of an industrial population: prospective cohort study" de Shan P Tsai, Judy K Wendt, Robin P Donnelly, Geert de Jong, and Farah S Ahmed, publicado no British Medical Journal:
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"Results: Subjects who retired early at 55 and who were still alive at 65 had a significantly higher mortality than those who retired at 65 (hazard ratio 1.37, 95% confidence interval 1.09 to 1.73). Mortality was also significantly higher for subjects in the first 10 years after retirement at 55 compared with those who continued working (1.89, 1.58 to 2.27). After adjustment, mortality was similar between those who retired at 60 and those who retired at 65 (1.06, 0.92 to 1.22). Mortality did not differ for the first five years after retirement at 60 compared with continuing work at 60 (1.04, 0.82 to 1.31).
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Conclusions Retiring early at 55 or 60 was not associated with better survival than retiring at 65 in a cohort of past employees of the petrochemical industry. Mortality was higher in employees who retired at 55 than in those who continued working."
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Lá vou ter de viver para lá dos 100 anos...

O poder do "porquê?"

"As responsible business owners, we invest a lot of time answering the “what” question. What will I sell? What should my price be? What kind of marketing should I do?
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We find “how” intriguing as well – How will I find clients? How will I make ends meet this month? And we’re even okay with “who” (who is my ideal client) or “where” (where do I locate, advertise, network, etc.?).
All of these questions – who, what, where and how can be just plain fun to play around with. Why? (hint – this is a pretty important question) – Because they are largely theoretical questions. I can answer ALL of them brilliantly and do absolutely nothing – frozen in my tracks but feeling as if I’ve made great progress. But we’re really just playing office again. Merely doing complex (but easy) things that make us feel important and impress others.
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The 2nd most important question in business (see last week’s post) is “when”. We avoid it like the plague because when we attach it to all the other questions (who, what, where, and how), we suddenly lose control of our future. Instead of managing our plans, we are now managed by our Plan, required to take action and move forward when we’d rather think about it and play office some more.
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But the biggest, most important question in business is avoided even more then “when”. And it’s the most important question for determining our success.

Why?"
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Texto de Chuck Blakeman retirado de "Making Money is Killing Your Business"

Baltic Dry Index

OK, há que descontar o tráfego de 2008 para ultimar os jogos olímpicos de Pequim.

Lee Chul Soo

Cativante imagem da autoria de Lee Chul Soo roubada daqui.
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A simplicidade com que se retrata a diversidade.

A doutrina do agora

Às vezes ter memória é doloroso...
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Há cerca de 2 anos Teodora Cardoso, administradora do Banco de Portugal, afirmava que se tinha de obrigar os bancos a conceder crédito.
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Agora, a mesma administradora diz que temos de mudar de vida e participa numa conferência onde se junta a outros economistas para: "Economistas defendem que não adianta reduzir o défice orçamental se não se cortar na dívida externa. E deixam o alerta: os bancos terão de diminuir o crédito"
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Esta facilidade com que se muda de opinião... razão tem Arroja quando escreve sobre a doutrina do agora.

Acerca do empreendedorismo e da formação académica

Muitas vezes discute-se o fenómeno: quanto mais tempo na escola menos propensão têm as pessoas para o empreendedorismo.
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Talvez este texto "Should You Really Be A Startup Entrepreneur?" contribua para ajudar a explicar o fenómeno:
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"I’m sure everybody has their own definition of the attributes of an entrepreneur. Some of the ones I would identify are:

• Not very status-oriented
• Doesn’t follow rules very well and questions authority
• Can handle high degrees of ambiguity or uncertainty
• Can handle rejection, being told “no” often and yet still have the confidence in your idea
• Very decisive. A bias toward making decisions – even when only right 70% of the time – moving forward & correcting what doesn’t work
• A high level of confidence in your own ideas and ability to execute
• Not highly susceptible to stress
• Have a high risk tolerance
• Not scared or ashamed of failure
• Can handle long hours, travel, lack of sleep and the trade-offs of having less time for hobbies & other stuff"

No caso português, Arroja vem à tona.

Quanto valerá?

Há semanas o anticomuna fez um comentário que tem ressoado na minha cabeça.
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?

Para reflectir sobre o que é uma missão

Ter uma missão a cumprir, sentir uma causa, é muito mais do que uma declaração de missão.
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Uma interessante reflexão sobre o tema neste artigo "Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?":
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"A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people."
...
"The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement."
...
"Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.
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And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing."

Não há uma economia portuguesa!!!

Há muitas micro-economias dentro deste rectângulo à beira-mar plantado:

• "Comércio a retalho: vendas caem 2,3%"
• "Produção industrial cresce 3,3% em Dezembro" e a hiperligação para o relatório do INE.

Medo!!!

Sempre que os deputados se armam em anjos salvadores as coisas ficam mais caras:

• foi com a contabilização do tempo nas chamadas de telemovel;
• foi com os parques de estacionamento;
• foi com ...

Agora arranjaram mais um alvo para o bom-samaritanismo tóxico "Deputados querem combustíveis «low cost» em todo o lado".
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Já estou a imaginar mais impostos sobre os saxões, para pagar a quebra de margem de quem alinhar no low-cost.

Why Do Firms Exist?

"A firm will keep expanding and adding people as long as doing so is less expensive than securing the additional services in the marketplace."
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Esta afirmação parece tão simples mas encerra em si tanta coisa...
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Recentemente trabalhei com uma empresa que estava a crescer, face a 2009, cerca de 80%. Estavam com problemas de capacidade, as encomendas eram superiores à capacidade instalada. As entregas arrastavam-se...
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A gestão de topo dividia-se sobre qual o caminho a tomar: contratar mais gente ou recorrer a mais subcontratação?
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Contabilisticamente era mais barato contratar mais gente mas:

• será que as pessoas que vamos contratar se vão integrar nas equipas que já temos? As pessoas que trabalham connosco formam equipas entrosadas que podem ser desestabilizadas por gente que vem de fora sem conhecimentos, sem experiência, sem história...
• e se houver uma crise? Não será muito arriscado ter mais gente, mais responsabilidades dentro de casa?
• mais gente representa mais entropia, representa a necessidade de recorrer a novas formas de organização interna para as gerir. E será que as chefias intermédias que já temos serão as mais adequadas para esse novo nível do jogo?

A decisão é muito menos linear do que pode parecer à primeira vista.

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Interessante este postal "Why Do Firms Exist?" acerca deste artigo "Why Do Firms Exist?"
"Capabilities are the key factors that define what an organization is able to accomplish."

Áreas como a independência energética? Pois...

"Vídeo: "Perdemos tempo de mais a discutir pormenores"" e "A factura da electricidade e a sustentabilidade económica de Portugal"

Algo me diz que Nuno Melo apanhou a maré quando ela já está a mudar

• "Nuno Melo reclama medidas de protecção face à China "

• "Exportações para a China aumentaram 67,9%"

Basta seguir os postais desta série... para ligar os sintomas:

• aumento dos salários chineses;
• fim do stock de camponeses chineses disponíveis para migrarem para a cidade;
• aumento das greves chinesas;
• valorização do yuan;
• inflação chinesa;
• aumento das vendas no retalho chinês;
• explosão de SKUs e, como consequência, aumento da volatilidade e incerteza na procura;
• aumento da importância da rapidez, da flexibilidade e da proximidade.

Sintomas do ajustamento no sector dos bens não-transaccionáveis

"Lojistas com quebra de 30% nos saldos"

The Age of Precision Markets

Ontem, por causa deste comentário:
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"Gostava de ver, por exemplo um curso profissional, com o nome de "gestão aplicada aos têxteis", em que fosse estudado o sector têxtil de uma forma profunda, em que os tais gestores saiam com uma ideia precisa do que é necessário fazer para catapultar as empresas do têxtil para o sucesso. É disto que as empresas precisam, desde que leccionados por pessoas que saibam o que as empresas precisam.... refiro-me à gestão, mas é apenas um exemplo...."
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Recordei este trecho lido durante a manhã:
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"most companies' policies and processes reflect each company's situation three to five years ago. However, because supply chains involve long-lived facilities and equipment, in many companies they actually are designed to address the company's operating needs from ten to twenty years earlier"
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Pois é John, a velocidade a que mudam os factores abióticos é muito superior à velocidade a que a lei da vida muda os catedráticos nas escolas. Ainda hoje há doutorados a chefiar linhas de investigação e a ensinar, que se doutoraram antes do 1º choque petrolífero... como estão longe da vida real...
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E os economistas que foram educados no tempo em que a oferta era inferior à procura? Continuam a teimar seguir algoritmos formulados num mundo que já não existe.
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Ou seja, aquilo que é necessário para catapultar uma empresa têxtil para o sucesso ... está sempre a mudar!!!
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Encontrei estes dois artigos de Jonathan Byrnes que são absolutamente deliciosos e preciosos, em sintonia com o que defendemos neste blogue e, sobretudo, prevendo o sucesso da hipótese MONGO.
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"You Only Have One Supply Chain?" (Moi ici: Uma das razões para o regresso dos clientes estrangeiros a Portugal no B2B. Staple products podem continuar a vir da China, se os chineses continuarem interessados, seasonal e fashion products devem ser produzidos mais perto do consumo por causa da incerteza e da volatilidade da procura)
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"The Age of Precision Markets" (Moi ici: A nossa pregação missionária acerca dos clientes-alvo, da proposta de valor, da concentração... )
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"Toward the middle of the twentieth century, mass markets had developed to the point where their submarkets, or segments, were large enough to support efficient-scale production and market development. These segments were defined by demographics and psychographics (e.g., children's aspirin, jogging shoes). In response, mass marketing companies adapted or differentiated their products to fit these markets in a sort of "theme and variations" strategy. For ease of exposition, I'll refer to both the earlier mass markets and these large segmented markets as "mass markets."
The rise of mass markets created huge benefits for society, and also formed the dominant paradigm of how companies are managed today.
All that is changing.
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The shift from mass markets to precision markets is manifested along several dimensions. It is a shift (1) from product-driven competition to account-driven competition; (2) from product innovation to supply chain innovation (including related services); (3) from broad-market targeting to precision account targeting; (4) from standardized, broad market engagement to focused, aligned, flexible market engagement; and (5) from functional department separateness with periodic budgetary and planning alignment to functional integration with overlapping responsibilities and ongoing alignment.
Like all paradigm shifts, the old will not simply go away; rather, it will be subsumed, enriched, and extended by the new. The essential difference between the old and the new is what each leads to operationally. Mass markets accommodate "silo" management, and the management focus is primarily on marketing and product positioning.
Precision markets offer a new way of thinking about a business, where marketing is just one of the main components. Even though a precision market will be defined around a "segment," which may be just an account, developing these markets requires an organic, whole-business response that goes far beyond classical marketing."
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Quem é que nas universidades está a estudar este fenómeno e as suas implicações em Portugal?

Para reflexão

"Comfort Kills" de onde retiro:
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"Lack of comfort brings excitement, comfort brings boredom."
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"In the short term people regret (or fear) the risk and prefer to be comfortable, but in the long run (from an entire life perspective) they regret not taking the risk.
Conclusion 3: Comfort is short sighted.
Getting "outside your comfort zone" is not a means to an end, but rather a goal in itself. As soon as you choose to leave your comfort zone, you form a direct friction with life, go towards the pursuit of your dreams, and in short - really start living."
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"We live in a society where comfort has become a value and a life goal. But comfort reduces our motivation for introducing important transformations in our lives. Sadly, being comfortable often prohibits us from chasing our dreams. Many of us are like lions in the zoo: well-fed but sit around passively stuck in a reactive rut. Comfort equals boring shortsightedness, and a belief that things cannot change."

Atenção ao cadastro, aos entalhes na coronha, às experiências

Em linha com este postal "A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa..." este postal de Setn Godin:
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"If you believe that pleasant interviewing skills, a good handshake or the right outfit are a better predictor of future performance than what the person has actually shipped in the past, I think it's worth pointing out that you're nuts.
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And if you're the one who's hoping to be interviewed one day, it seems as though the best way to market yourself isn't with a slick resume or the right suit. No, the most reliable form of self marketing is to have a long history of stunningly great work, shipped."
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Trecho retirado de "Bill James and you"

Ir para lá da média

Uma das primeiras lições que aprendi no mundo do trabalho e que ainda hoje é válida... talvez até mais válida do que nunca:
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Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média

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Por isso é que o meu e-mail ainda hoje ostenta o "@redsigma.pt".
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Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!
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Vem isto tudo a propósito do artigo "Estudo de caracterização do subsector dos fabricantes de mobiliário metálico" publicado pelo semanário Vida Económica, onde se pode ler:
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"A AIMMAP realizou mais um estudo sobre o comércio externo, rentabilidade e produtividade relativamente a uma amostra de empresas representativas deste subsector, relativamente aos anos de 2009 e 2010
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Este estudo pretende fornecer informações às empresas sobre a evolução desta área de actividade e avaliar a situação de cada uma relativamente à concorrência.
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A amostra analisada era composta por 49 empresas que facturaram aproximadamente 168 milhões de euros em 2009.
Tal é como é sabido, a listagem de empresas é segmentada fundamentalmente por 5 áreas de actividade que são alvo de estudo, sendo elas as seguintes: mobiliário de escritório, hospitalar, hoteleiro, escolar e urbano.
Fruto das dificuldades que o mercado impôs em 2009 com um forte decréscimo nas encomendas e o aumento de investimento estatal no Parque Escolar, muitas empresas deslocaram o seu fabrico tradicional para essa área, (Moi ici: Cuidado, comecem já a preparar o depois de amanhã, daqui a 3 anos  a bolha acaba e, nessa altura, ainda vão ter de procurar novos mercados e novos clientes e... com a corda ao pescoço, antecipem o futuro!!!) baralhando a distribuição das empresas pelas 5 áreas de actividade e dificultando a destrinça que até ao momento se considerava.
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A produtividade, obtida pelo rácio entre o VAB e o número de trabalhadores, das empresas fabricantes de Mobiliário Metálico, tinha vindo a aumentar até 2008. No entanto, no ano transacto exibiu uma ligeira redução fixando-se em 22 491 euros por trabalhador. Este resultado reflecte a evolução negativa das áreas de mobiliário de escritório e hoteleiro (ver quadro 1).
Relativamente à rentabilidade, o estudo contemplou a apresentação dos indicadores de rentabilidade financeira e a rentabilidade das vendas e prestação de serviços.
Assim, a rentabilidade financeira, calculada através do rácio entre o resultado líquido e o capital próprio, foi em média superior em 2009. Tal facto observou-se em todas as áreas de actividade e não significa na prática uma boa performance das empresas, uma vez que algumas apresentaram resultados líquidos e capitais próprios negativos (ver gráfico 2).
Por outro lado, a rentabilidade das vendas e prestação de serviços, determinada pela relação entre o resultado líquido e o volume de negócios, foi em média inferior em 2009 para as empresas que constituem a amostra. Sendo que todas as áreas contribuíram para tal resultado, exceptuando as de mobiliário hospitalar e urbano (ver gráfico 3).
No que se refere à performance deste subsector no comércio externo em 2009, pode-se concluir o seguinte (como se observa pelo gráfico 4 e pelo quadro 2):
As exportações mantiveram a tendência positiva de crescimento;
As importações voltaram a aumentar em 2009;
A taxa de cobertura ainda se tornou mais desfavorável (56%), uma vez que as importações cresceram a um ritmo superior ao das exportações.
Ainda relativamente ao comércio internacional foram apresentados os resultados das exportações e importações nos meses de Janeiro a Setembro do ano de 2010. Estes dados permitiram constatar que o subsector de mobiliário metálico, se mantiver igual performance até ao final do ano, irá inverter a tendência de crescimento verificada nos anos anteriores.
Em conclusão, o subsector do mobiliário metálico durante o ano de 2010 contraiu, provavelmente em resultado de uma situação financeira menos favorável manifestada por algumas empresas.
Para finalizar este trabalho, e tal como se tem verificado em reuniões anteriores, foram entregues cartas fechadas com os resultados dos indicadores a cada uma das empresas presentes.
A carta divulgava os valores obtidos pela empresa em cada um dos indicadores e o seu posicionamento face aos concorrentes."
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Todo este texto só refere médias... a média esconde muita coisa... e quanto mais diverso e heterogéneo um sector, menos a média quer dizer alguma coisa.
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Há empresas com um desempenho muito acima da média?
Há empresas com um desempenho muito abaixo da média?
Há empresas que se destacam pela positiva? O que fazem de diferente?
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Quais são os hóspedes de um hotel que se dão ao trabalho de voluntariamente, por iniciativa própria, preencher uma ficha de avaliação do serviço?
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Os muito satisfeitos e... os muito insatisfeitos!!!
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O que concluir da média do resultado das opiniões dos clientes?
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Conclusões enganadoras

Emancipem-se que já têm idade!

Será que faz sentido este discurso "AIP diz que economia portuguesa é «pouco competitiva»":
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"A economia portuguesa é «pouco competitiva» (Moi ici: De que falamos quando falamos em economia portuguesa? Já provamos que não existe a "economia portuguesa"! Existem muitas economias portuguesas, mesmo dentro do mesmo sector de actividade, a diversidade é tão grande que é ilusório falar de um todo homogéneo!!! Pouco competitiva... e os números o que dizem?) e «incapaz de crescer» (Moi ici: Estamos a falar do sector não-transaccionável ou do transaccionável? O não-transaccionável vai passar por um longo tempo difícil, muitas empresas têm fechado e vão ter de fechar, muitos recursos alocados a este sector vão ter de ser transferidos para o transaccionável)  porque as políticas públicas «desprezaram os bens transaccionáveis» e não modernizaram a indústria transformadora, (Moi ici: Eu passo-me com esta linguagem... o estado isto, o estado aquilo... agora a culpa é do estado porque não obrigou os senhores da AIP a modernizarem a indústria transformadora... até parece que o calçado, o têxtil, a maquinaria e outros estão a dar a volta, ou já deram a volta com o apoio do estado... fizeram a mudança apesar do estado, não com o seu auxílio... precisavam de um banho de Søren Kierkegaard para aprender algo sobre o existencialismo e a responsabilidade individual) considera a Associação Industrial Portuguesa no conjunto de propostas que apresentou em Lisboa. (Moi ici: A sério, ainda existem empresários em Lisboa? Não vale falar em empresas do regime e em empresas de bens não-transaccionáveis...e Rocha de Matos continua a ser o presidente da AIP? É mais antigo no poder que Mubarak!!! E a prioridade depende da época eleitoral E claro sempre o auxílio do papá-estado. Oh Carlos! Como esse exemplo chinês é inspirador... quando se mete uma terceira parte fica mais caro a uma ou às duas outras partes.)
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«Portugal desprezou os bens transaccionáveis nesta economia, tornando-se mais dependente em bens alimentares (Moi ici: Certamente quer que ainda paguemos mais impostos para que se coma trigo alentejano) e não modernizando sectores da indústria transformadora, onde o saber português era reconhecido internacionalmente", adianta a AIP no documento. (Moi ici: De que sectores estará a falar?)
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A AIP considera a situação tanto mais preocupante por não ver sinais de que o Governo queira mudar de rumo." (Moi ici: E a AIP, quando é que muda de rumo? Esqueçam o governo, façam by-pass ao governo... olhem bem para o ministro Vieira da Silva... acham que ele sabe alguma coisa de Economia? Querem definir estratégias que dependam dele ou de outros do PSD como ele? Emancipem-se que já têm idade!)

Será verdade?

Esta semana, fonte geralmente bem informada, contou-me, em conversa, que marcas como a Decathlon, que fazem muitas das suas compras em fábricas na China, estão a ficar muito apreensivas.
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A produção é feita em grandes fábricas chinesas que alocam a maioria das suas linhas de fabrico para as marcas ocidentais. Acontece que o crescimento do consumo doméstico chinês tem sido tão forte que, cada vez mais, essas fábricas estarão a cortar o número de linhas alocadas a marcas ocidentais, para se dedicarem para o mais rentável propósito de fornecer o mercado interno.
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Conseguem imaginar as consequências disto para a paisagem competitiva enrugada? Cada vez mais rugas bem vindas!!!!!!
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Por que é que isto não é assunto nos media tradicionais?

A definição da estratégia é demasiado importante para estar nas mãos dos burocratas de Bruxelas

"procede-se à publicação de um sexto texto produzido pela Comissão Europeia a propósito do sector metalúrgico e metalomecânico na União Europeia"
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Mas quem é que escreve estes relatórios?
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Que experiência de vida têm?
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O que é que já sofreram em primeira mão com o problema?
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Cá vai um trecho:
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"Criar mão-de-obra qualificada
Os engenheiros, os desenhadores e os próprios empresários e gestores precisam desesperadamente de competir com os países emergentes como a China. (Moi ici: Pelo contrário, precisam de fugir dessa concorrência, desse tipo de concorrência, precisam de estar em terrenos onde gozam de vantagens competitivas) Os Estados membros e a indústria deveriam centrar-se, assim, em programas de aprendizagem permanente destinados a todo o pessoal, desde os operários aos chefes de projecto. Moi ici: Só se for para alimentar as entidades formadoras e consultoras que vivem dos subsídios e apoios e sei lá que mais. A falta não é de mão-de-obra qualificada, a falta é de clientes!!! Há que criar procura!!! Há que deixar de pensar na técnica, na fábrica, e procurar clientes onde se possa ser um fornecedor de eleição!!) O reconhecimento à escala europeia das qualificações dos engenheiros permitiria uma maior mobilidade de especialistas na Europa. Finalmente, deveria utilizar-se a Directiva sobre o "cartão azul" (Directiva 2009/50/CE, do Conselho, de 25 de Maio de 2009), para atrair mão-de-obra qualificada de países terceiros.
Se deseja atrair tais pessoas, a indústria terá de lhes fazer ver que a engenharia metalúrgica não se limita a fabricar componentes para a indústria automóvel: trata-se também de produzir carros bem desenhados, (Moi ici: LOL, LOL, LOL, quem escreve estes relatórios arrebanhou ideias de um qualquer mindmap ... mais um burocrata, certamente!!! Até parece que são as empresas metalomecânicas que tratam do design dos carros!!) mais ligeiros e com um melhor rendimento. Este objectivo pode alcançar-se através de campanhas de publicidade e estratégias de marca." (Moi ici: LOL, LOL, LOL, empresas que operam no B2B a fazerem campanhas de publicidade... tomaram qualquer coisa)
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Trechos retirados do artigo "Opções estratégicas para o futuro do sector " publicado no semanário Vida Económica

Acerca de Mongo

É preciso abandonar o modelo mental da segunda metade do século XX

• "Don’t Compete - Change the Game"
• "The Scale Every Business Needs Now"

O papel das novas empresas na criação de emprego

Por várias vezes, neste blogue, tenho chamado a atenção para a importância de criar condições para que mais empresas sejam criadas:
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"Until now, the conventional wisdom has always been that small businesses create most jobs. But thanks to a new Census Bureau database called Business Dynamics Statistics (BDS) that correlates job creation with the annual number of new business starts, we now know that it's actually new businesses that do so (although most are obviously also small).

According to a recent study by the Kauffman Foundation, for example, all net job growth in the U.S. since 1977 has been due to start-ups. The data show that if you took start-ups out of the picture and looked only at large established firms, job growth in the U.S. over the last 34 years would actually be negative.

"When it comes to U.S. job growth," said Kauffman Foundation economist Tim Kane in his report, "start-up companies aren't everything. They're the only thing.""
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Trecho retirado daqui "Looking for Jobs in All the Wrong Places: Memo to the President"

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

Uma das minhas principais divergências com as decisões de gestão de muitas PMEs portuguesas... a violação da primeira regra de Hermann Simon para as Mittelstand (PMEs exportadoras alemãs) como referi aqui:
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"2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)"
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Vem isto a propósito do artigo "Increasing Profits, Sans Pain" publicado na MIT Sloan Management Review. .
Um artigo que devia chegar aos gabinetes dos gestores de muitas empresas, portuguesas também.
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"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."
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Outros artigos do mesmo autor, Jonathan Byrnes:

•  "The Bottom Line: Who's Managing Profitability?"
• "Which Customers Don't Fit?" ("most companies don't manage profitability on a day-to-day basis—coordinating sales and operations to maximize profits to the fullest potential. Consequently, they have a few islands of high profitability, but lots of unprofitable accounts, products, and transactions.")
• "The Bottom Line, The Hunt for Profits"

Números

Elementos retirados de "Boletim Mensal de Estatística 2010" publicado em Dezembro de 2010

Capabilities Versus Assets

Um dos pontos que mais apreciei da leitura de "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi é sobre a diferença entre capacidades e activos:
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"Capabilities Versus Assets
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Many corporate leaders assign insufficient weight to their differentiating capabilities in developing strategy. Instead, they base their strategy on an assessment of their assets - their patents, brands, land, facilities, machinery, supplier and customer connections, and cash. Guided in part by this "asset-forward" view of the world, they tend to compete most heavily wherever they have assets at sufficient scale.
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That's shortsighted. If assets were the primary factor underlying success, then any company in an industry could win by adopting the same strategy, as long as it had enough capital to buy the assets it needed.
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Moreover, assets tend to depreciate in value and can diminish unexpectedly . For example, the value of a patent expires, and in many sectors, it has become easier to manage around them.
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A capability, by contrast, is yours. It can't be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know how to do, you will already had evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.
...
We do not suggest that you ignore assets; they play a major role in how you go to market.
...
A capabilities system consists of the three to six capabilities that distinguish a company and that the company invests in; these capabilities reinforce one another in the service of the company's way to play. To put it more broadly, the capabilities system is the integrated group of activities that enables a company to create value in the path it has chosen." (Moi ici: o mosaico)

Cuidado com a expansão geográfica

Sou um apreciador dos escritos de Ghemawatt, concordo com a sua semi-globalização (que já referi várias vezes no blogue), aliás, Mongo passa também por aí.
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Nesta entrevista ""Os Portugueses precisam de sair da sua zona de conforto"" no entanto, há algo de perigoso:
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"P: A principal mensagem que quis deixar em Lisboa é que os empresários portugueses têm de ser mais ousados na internacionalização?

R: Sim. Têm de sair da sua zona de conforto. Estão concentrados excessivamente na Europa. E os mercados europeus, em geral, não são os que mais vão crescer no futuro. É preciso avançar para além dessa proximidade. A Espanha fê-lo no caso da América Latina. A ideia de uma expansão internacional incremental, passo a passo, não é o futuro. E a híper-focalização na Europa é um enorme risco para o futuro. Onde é que vão estar os mercados de exportação e de investimento? - é essa a questão que se devem colocar."
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Chris Zook em "Profit From The Core" identificou as seguintes opções para expansão:

Paul Leinwand e Cesare Mainardi em "The Essential Advantage" chamam a atenção para os cuidados a ter com a expansão da pegada geográfica:
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"Most companies trying to gain a foothold in new geographic areas don't necessarily think about the challenge in terms of their right to win. If it's an established, mature market, they ask, "Don't we have to be here for the sake of our global brand presence?" Then they worry about barriers to entry, like regulations and the privileged relationships that competitors based in those countries enjoy. They end up with incoherent operations, with multiple ways to play and capabilities systems around the world, and comparatively poor return on their investment.
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When considering a market, start by asking about the basis of your ability to win there. If the answer has to do with the strength of your capabilities system, but you must append it with some table-stakes capabilities to compete, then it is certainly worth considering. If, however, your capabilities system does not apply, or it doesn't include the critical capabilities that are necessary to win, then entry will be much more challenging. The most effective option is usually to enter countries that are part of a geographic cluster  - a group of countries with similar or complementary attributes, such as socieconomic profile, infrastructure, language, or market dynamics - where you can master a capabilities system that can give you the right to win in many of those countries."
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Pessoalmente julgo que Leinwand e Mainardi são muito mais realistas, cuidado com a expansão geográfica.

Afinal não é só por cá...

Ainda ontem, neste postal, escrevi:

Hoje... neste artigo "The "Regulatory" Problem" descubro a resposta e percebo como é difícil mudar:
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"There are dozens of big taxi garages. Why don't they stagger the shifts? Some drivers could work from 4-4, some from 5-5, some from 6-6, and some from 7-7? That would likely unjam the garage twice a day, too! The answer was clear and opaque at the same time: "That's never gonna happen. The garage shifts in New York have been 5 to 5 forever, and they ain't never gonna change."

So there you have it.

Many business managers and companies just keep doing things the same way. They claim that "regulations" tie their hands. But what really constrains better business is the "regular way we've always done it." (Moi ici: Não, não é um mal exclusivamente português... Arroja tem razão, a gente tem a mania de se auto-denegrir...)

We've always inconvenienced customers, and there's no reason to change now. We're busy - operating at the convenience of the company, or worse, just out of bad habit - and we've never asked ourselves what it might be like to be our customers."
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Por favor, caros citricultores, olhem para o vosso modelo de negócio actual... onde é que está podre? Onde precisa de ser reformulado?

Construir a cadeia de valor do futuro (parte IX)

Mais factores abióticos a modificar a paisagem competitiva enrugada onde operam as PMEs.
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"Salário mínimo em província chinesa vai aumentar 18,6%":
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"A província chinesa de Guangdong, a principal exportadora da "maior fábrica do mundo", vai aumentar o salário mínimo em 18,6%, depois de uma subida de 20 por cento em maio de 2010, anunciou o governo local."

Não passem ao lado disto

Ontem, o comentador anti-comuna, no blogue Blasfémias, deixou este comentário.
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Através dele fui alertado para estes dados:

• Este relatório publicado ontem pelo Eurostat onde se encontra esta pérola "In November 2010 compared with November 2009, new orders for intermediate goods rose by 23.3% in the euro area and by 22.8% in the EU27. Capital goods increased by 22.0% and 20.2% respectively. Durable consumer goods grew by 6.0% in the euro area and by 9.3% in the EU27. Non-durable consumer goods increased by 5.3% and 3.0% respectively.
  Total manufacturing working on orders rose in all Member States for which data are available. The highest increases were registered in Estonia (+59.2%), Lithuania (+56.9%) and Portugal (+51.4%), and the lowest in Denmark (+1.0%), Greece (+6.5%) and Poland (+8.5%)." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)

• Este relatório publicado pelo INE onde se encontra esta pérola "Em Novembro, o valor das encomendas recebidas pelas empresas industriais com origem no mercado externo aumentou 43,3% em termos homólogos (19,2% no mês precedente).
  Todos os grandes agrupamentos industriais apresentaram em Novembro variações positivas mais elevadas comparativamente às observadas em Outubro. Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento deram os contributos mais relevantes para a variação do índice agregado, 31,8 p.p. e 9,1 p.p., respectivamente, resultantes de aumentos de 73,8% e de 26,7% em termos homólogos (30,7% e 12,8% no mês anterior). A variação do agrupamento de Bens de Consumo fixou-se em 10,7%, taxa superior em 3,6 p.p. à observada em Outubro." (Moi ici: Percebem a enormidade disto?)

Se não fosse o peso do cuco Estado e do sector dos bens não transaccionáveis... isto era comportamento de tigre... e os media passam ao lado disto!!!

Puretone: um conceito interessante

Quando estou numa conversa um-para-um e pretendo introduzir o tema da proposta de valor, como químico que fui, costumo desenhar um diagrama triangular (canto superior esquerdo),

como se quisesse representar uma mistura ternária.
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Cada vértice do triângulo representa uma proposta de valor pura:

• preço mais baixo
• serviço
• inovação

Exponho o que significa, e quais as vantagens e limitações de trabalhar no limite da pureza, para depois concluir que na maior parte das vezes as empresas têm de arranjar um compromisso híbrido.

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Foi desta abordagem que me recordei ao encontrar o conceito de Puretone na leitura do livro "The Essential Advantage How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Digitando em cada um dos "puretones" encontramos a sua definição.
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Digitando na base, nos nomes das empresas, encontramos combinações de "puretones" para explicar a proposta de valor de uma empresa. Por exemplo: McDonald's (Experience provider + Value player).
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Não esquecer o trabalho de Veronica Martinez com a Value Matrix.