Tempo para reflectir, tempo para agir ... tem de haver um tempo para tudo

As notícias sobre as agências de viagens em dificuldades sobre os 10 mil restaurantes que fecharam levam-me a reflectir sobre a urgência das organização periodicamente realizarem uma reflexão estratégica: o que mudou lá fora no mundo? o que vai continuar a mudar lá fora? o que pode surgir de novo lá fora? como nos tem corrido a vida? a continuarmos assim vamos a algum lado? o que é que tem corrido mal? o que é que tem corrido bem? que surpresas tivemos no último ano? como podemos ser diferentes? quem são os nossos clientes-alvo? o que é que lhes está a acontecer? os nossos esforços de sedução têm resultado?
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"Business is, above all, busy. And maybe it's too busy.

Let's face it. Most of us spend most of our time chasing the immediate reward, the short-run "objective," the near-term "goal — in short, the expedient and the convenient. But maybe business's obsessive focus on doing hasn't defused any of the following conflagrations, and is, instead, dumping Molotov cocktails on each: customers as detached, distrusting, and "disloyal," investors firing back at boardrooms, regulators with bloodlust a-burning in their eyes, and about a trillion low-cost factories who can do it all faster, quicker, and cheaper anyway.

What most companies (and economies) don't do is to stop doing — and that's a self-defeating problem. We seem to be clueless about making room for deep questioning and thinking: reflecting. Our doing/reflecting ratio is wildly out of whack. Most action items might just be distraction items — from the harder work of sowing and reaping breakthroughs that matter.

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The most disruptive, unforeseen, and just plain awesome breakthroughs, that reimagine, reinvent, and reconceive a product, a company, a market, an industry, or perhaps even an entire economy rarely come from the single-minded pursuit of the busier and busier busywork of "business." Rather, in the outperformers that I've spent time with and studied, breakthroughs demand (loosely) systematic, structured periods for reflection — to ruminate on, synthesize, and integrate fragments of questions, answers, and thoughts about what's not good enough, what's just plain awful, and how it could be made radically better.

They consistently ask — in my experience, at least once a week, in informal, quick powwows — a handful of interrelated questions, never taking for granted that they've found the right, perfect, everlasting answer, but understanding instead, that the better answers evolve (and coevolve) with the world around them. In turn, reflection becomes the rocket fuel for experimentation, the lifeblood of high-level innovation, the spark of deeper meaning, and the wellspring of enduring purpose.

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The catch is that most companies don't know how to reflect. They've been finely engineered, instead, to do. So here's how to craft your own reflection items. (Moi ici: A minha mente recua ao tempo em que como consultor sub-contratado tive de realizar um trabalho numa empresa industrial em que um dos sócios classificava toda a gente que não estava na linha de montagem como malandros. BTW, essa empresa já não existe há uns anos.)

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Why. On the odd occasion most boardrooms reflect, reflection often starts with "how." But that's the lowest order question. The biggie, the more productive, provocative question to start with, is: why are we here — really? Here's an example of a "why" reflection item: "Are we really just here to sell more sugar water? Or is there a bigger, more resonant, and fundamentally worthier goal we could — and should — be pursuing, like ensuring no human being goes thirsty?"

What. From why, move to "what." What are the competencies that let you achieve, attain, accomplish your "why"? Does your current "what" support your desired "why" — or not? For example, if you're just here to sell sugar-water, then "innovating" slightly new flavors of soda every few months, and finding novel markets to "sell" it in (read: competencies in product innovation and mass marketing) is probably good enough. But if you have the impertinence to exist for bigger reasons, then you're probably going to upgrade your "what" to support it. Like, for example, if you're here to ensure no human being goes thirsty, then mere humdrum "innovation" of flavors isn't good enough — you're going to have to rethink "what", and redefine a new set of breakthrough competencies (perhaps in radically efficient water cycling).

Which. After "what", ask "which." Which products, services, partners, and assets underpin the most productive, efficient, effective ways for you to bring your competencies to life — and which don't? Does your "which" ignite your "what"? If you're here to "innovate" sugar water, then thinking in terms of orthodox buyers and suppliers might do the trick. But if your "what" is bigger, like slaking the world's thirst, then you're probably going to have to upgrade your "which", too — to, for example, include impoverished, thirsty people, and water-poor communities as vital partners in a micro water (re)distribution grid.

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Primarify. When many companies reflect, they choose to use third-, fourth-, or fifth-hand data. "Hey, Billy Bob — what do you think of this XYZ survey about ABC, commissioned by 123, for 789?" But nth-hand data is, by definition, an off-the shelf commodity — hence, it's often empty of deeper insight. Better reflection is built on primary data — preferably, face-to-face interaction. So get busy talking to your customers, investors, buyers, suppliers.

Qualify. Garbage in, garbage out: reflection isn't just about numbers. It's about why the numbers happen in the first place, and what the numbers really mean to humans. So to reflect best, you need a rich matrix of "qualitative data" that your questions and answers can germinate in. What does that mean? Just people's perspectives about human experiences.

Simplify. The jargon that's so beloved of boardrooms and beancounters is kryptonite to reflection. The best reflection isn't simplistic — but it is simple, cast in concepts that have meaning outside the boardroom, because it's those concepts that indicate that what you're reflecting has breakthrough potential. "Cross-functionalizing the marketing mix to drive incremental revenue generation opportunities" isn't reflection (and heaven knows few breakthroughs ever lie down that path). Conversely, "we will reduce the number of thirsty people in the world" is a reflective statement — simple, resonant, meaningful.

If, as I've argued on this blog and in my book, 21st century advantage is about doing meaningful stuff that matters the most, then here's my suggestion: what got you here, as Marshall Goldsmith says, won't get you there. Breaking through the industrial age's rusting, cracking ceiling won't happen by just doing more of the same. We'll have to invest not just in action, but in deep, sustained, prolonged reflection. (Moi ici: Os saltos de produtividade que precisamos, como economia, só podem vir do abandono sistemático do que sempre fizemos, para abraçar novos desafios, para resolver novos problemas.)
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That's not to say you'll instantly solve every big problem just by reflecting. But you might get a tiny bit closer. And it's those small steps that count."
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Trechos retirados de "Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative"

Go figure...

"O sector das agências de viagens ainda está a recuperar do caso Marsans, mas já há uma nova empresa a causar preocupação. A Mundiclasse, um dos maiores operadores nacionais, com uma rede de 28 balcões, está em risco de insolvência." trecho retirado daqui "Mundiclasse ameaçada com pedido de insolvência".
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Vasconcellos e Sá expunha aqui os desafios das agências de viagem que querem ter futuro:
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"As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."
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E o que faz a associação do sector? Identificar clientes-alvo? Desenhar propostas de valor? Tecer um mosaico de actividades que geram a proposta de valor? Não!
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Defender o passado "APAVT exige harmonização da legislação entre sites e agências de viagens"
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Hão-de ir longe... não esquecer o Return-of-attention.

À atenção de Sócrates

Agora que fala da necessidade de exportar... faz-me lembrar o jovem cuco no ninho a gritar ao verdelhão:
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- Mais comida! Eu quero mais comida!

Ou o postal "Ide, ide" trouxas!
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As mesmas asneiras de Zapatero... (era interessante saber qual a % do total das exportações portuguesas que é feita por essas 10 empresas... somos capazes de ter uma surpresa)
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Mas já agora, a propósito da prioridade às exportações convém ouvir Porter aos 30 segundos:

O futuro já aqui está...

... está é muito mal distribuído!
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Escreve Quesado:
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"Vivemos tempos complexos. Tempos complexos exigem mudanças profundas. Na maior parte das vezes verdadeiros choques de ruptura estratégica. Precisamos mais do que nunca disso em Portugal. A reinvenção do modelo estratégico económico e social do país não será conseguida sem essa ruptura."
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, para lidar com um mundo mais carregado de incerteza e de ambiguidade precisamos de ser...
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Muito mais flexíveis!!!
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Para fazer face a uma realidade mais complexa, não precisamos de gurus salvadores, não precisamos de grandes doutrinadores no governo, não precisamos de leis complexas, não nada disso, Pedro Arroja escreveu há dias sobre o que precisamos, Rand Paul disse há dias o que precisamos.
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Tantas pequenas e médias empresas a safarem-se, a crescerem, a terem falta de mão-de-obra, a exportarem... só precisamos que o Estado-cuco sofra uma implosão e deixe de dificultar a vida a quem tem sucesso e deixe de prolongar o coma a quem tenta viver à custa de modelos de negócio que tiveram o seu tempo mas que ficaram obsoletos.
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Confesso que muitas vezes não posso comentar o que Quesado escreve por que não entendo, falha minha certamente.

Quanto menos, melhor... Outra vez: Concentração, foco, alinhamento, paranóia

Trechos retirados de "The case study: Lego":
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"The story: For almost 70 years, Lego experienced steady growth. But in 1998 the company started losing money. By 2003, sales had dropped by 26 per cent and in 2004 by a further 20 per cent; these two years represented the biggest losses in Lego history.
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The challenge: The company’s focus on creativity, innovation and superior quality had created high complexity. The company had a total of 12,500 stock-keeping units, with more than 100 different colours and more than 11,000 suppliers.
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A new model: In 2005, through a series of collaborations between different functions in the company, Lego cut the number of colours by half and reduced the number of stock-keeping units to 6,500.
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The company also decided to outsource logistics and production. (Moi ici: Qual é o core-business da Lego? Em que é que a Lego tem de ser boa, muito boa? Produzir peças plásticas simples injectadas é o mais fácil, se me contratarem, até eu compro uma máquina e ponho-a na garagem a produzir)
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The result for Lego: Sales increased from 2005 to 2008 by 35 per cent and profitability in 2008 was an all-time record. The fixed cost base had been reduced from 75 per cent to 33 per cent.
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Key lessons: First, complexity in terms of a company offering too many products creates very high costs. (Moi ici: Tantas empresas inundadas em mil e um produtos a produzir. Porquê? Por que se não for assim não podemos suportar a nossa estrutura... e já pensaram o que seria duas empresas mais pequenas a produzirem, cada uma, uma gama reduzida de produtos?) These costs are frequently ignored by executives because they are difficult to quantify accurately. (Moi ici: Estes custos e os custos das customizações... era interessante descobrir a regra 20/80/30)
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Second, companies need to challenge in a constructive way the requirements of their customers. The idea of “exceeding customer expectations” (Moi ici: Zero defeitos, Zero deserções de clientes, 100% de satisfação dos clientes... é muito caro, custa mais do que o retorno) might lead to an overly complex and costly value chain. Companies also need to develop a clear understanding of the “why” of customer requirements and to have an honest discussion with them about the costs of meeting those requirements." (Moi ici: LOL, faz-me lembrar a M**c*d*s no início da década de 90, tinha especificações absurdas. Tão absurdas, mas tão absurdas que eram um retrato da sua ignorância. A empresa onde trabalhava via-se à nora para tentar perceber a lógica absurda por detrás da coisa... ao contrário da VW, um bom desafio, um desafio inteligente...)

E isto está nos estatutos?

Comecemos pelos estatutos do Forum para a Competitividade:
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos,
empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este
propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da
promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos
numa base profissional, técnica e independente.
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:

• a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
• gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
• b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
• desenvolvimento empresarial;
• c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
• nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
• d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
• área das novas tecnologias;
• e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
• f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
• g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
• desenvolvimento da sua actividade empresarial;
• h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
• postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."

Sabendo que a distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade é maior, é mais heterogénea que a distribuição de produtividades entre diferentes sectores de actividade, gostava de perceber se é para isto que existe o Forum para a Competitividade (aqui e aqui).
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Como é que perdem tempo com lições a dar ao governo, se não reflectem sobre as razões para a heterogeneidade das produtividades?
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Por que não estudam em sectores escolhidos, os "bright spots", as "positive deviance"?

Um MUST read

Respeito muito Vasconcellos e Sá, tanto que até me dou ao trabalho de escrever os dois éles, coisa que nunca faço com o peresmetelizador.
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Ás vezes passo-me com ele como quando não soube dar uma lição ao ignorante embaixador luxemburguês, mas não posso deixar de elogiar o autor de "A empresa negligenciada".
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Hoje, no semanário Vida Económica, encontro uma entrevista que Vasconcellos e Sá dá ao semanário e que devia ser lida por muita gente, por exemplo, mão amiga podia fazê-la chegar a João Duque e a Daniel Amaral... BTW o que pensará Daniel Bessa do comeback do calçado, ele que decretou o seu fim em 2005?
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Título da entrevista "Só quem não consegue vender qualidade está condenado aos preços de refugo" (Moi ici: Um reparo, aqui a palavra qualidade não é usada como sinónimo de ausência de defeitos, ou de conformidade, mas com o significado de "Mais atributos, mais valor, mais diferença"):
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""As melhores marcas são aquelas que, por serem tão competitivas, no sentido de darem muito valor ao cliente, conseguem cobrar preços altos", (Moi ici: Estão-se marimbando para os custos e para o denominador, carregam no numerador e por isso cobram preços mais altos, e os clientes compram, e a produtividade, o valor acrescentado bruto gerado é muito maior que o que os ditadores dos custos alguma vez conseguirão extrair das suas anorécticas empresas) afirma o professor catedrático Vasconcellos e Sá. O desafio para o sector passa por "descobrir aquela que é a principal qualidade de Portugal" e "focar nessa qualidade obsessivamente". (Moi ici: Este é o grande reparo que faço nesta entrevista. Não há Portugal, há muitos Portugais, há um ecossistema de Portugais, não há respostas únicas. Aquele "Espanha!Espanha! Espanha!" de 2005 deve-nos vacinar para sempre) Em entrevista, Vasconcellos e Sá traça uma análise ao sector do turismo, antecipando o arranque do congresso da APAVT, onde será "keynote speaker".

Vida Economica - Os últimos dados da Associação de Hotelaria de Portugal de Janeiro a Agosto, dão conta que a receita média por turista no hotel (GMTH) foi de 96 euros (menos 6,8% em comparação com mesmo período de 2009) e que, na análise ao período Janeiro-Agosto 2010, o preço médio por quarto vendido, 66,56 euros, é 1,23% inferior ao mesmo indicador no período homólogo. Apesar de os indicadores apontarem uma subida do número de hóspedes e dormidas, as receitas da hotelaria tardam a recuperar, estando actualmente a valores inferiores a 2004. (Moi ici: O sector do turismo precisa urgentemente de se pensar, de reflectir estrategicamente. Ao longo dos anos neste blogue só relato casos caricatos e, por isso, preocupantes, sobretudo com os hotéis de 5 estrelas. Ver aqui)
Vasconcelos e Sá - Os dados que indica do GMTH a evolução do preço dos quartos são "as boas notícias". As más são que o Revpar (receita por quarto disponível) baixou de 37,8 euros (em 2008) para 32,9 euros (em 2009): uma quebra de 13%. E está consideravelmente abaixo dos valores espanhóis (35,5 euros: menos 7%).
Também, em Portugal, entre 2008 e 2009 a taxa de ocupação dos quartos desceu 9% e o preço médio por quarto vendido 4%, estando ambos igualmente abaixo dos valores espanhóis. Desconheço a causa, mas aos políticos portugueses, (com algumas parcas excepções), meteu-se-lhes na cabeça que são pagos para dizer que vai tudo bem.
O que perante os factos é obviamente uma forma de esquizofrenia. E perigosa. Porque, como já foi dito, a negação não altera a realidade, mas pode transformá-la em mortal. E pelo que tenho observado, este tipo de esquizofrenia envolve várias fases.
Primeiro: estamos piores que os outros, mas melhor que no passado (no bom caminho, portanto). Segundo (quando pioramos): estamos melhor que lá fora (ora com o mal dos outros ... porque eu vivo cá ...). Terceiro (quando estamos pior que no passado e no estrangeiro): é preciso azar... Nomeemos uma task force para estudar o problema. E dar tempo ao tempo. Ele que faça alguma coisa ... Acção? Pouca. E a pouca feita, má. Mal feita. Esquecendo-se que a acção é a maior das eloquências, como disse Shakespeare.

(Moi ici: Reparem na pergunta que se segue. Ela representa o modelo mental de Vítor Bento, Ferraz da Costa, João Duque, Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato, Daniel Amaral e tantos outros)VE - De que forma poderão os empresários recuperar na sua estratégia comercial de subida de preços sem comprometer a competitividade internacional do destino português?
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(Moi ici: Now check the answer. Vasconcellos e Sá fica perdoado pela treta luxemburguesa)VS - A sua pergunta tem subjacente a falácia do ou se sobe os preços, ou se é competitivo. Peço desculpa por discordar. As melhores marcas (e Portugal, a Madeira, o Algarve, etc. são marcas), são aquelas que por serem tão competitivas, no sentido de darem muito valor ao cliente, conseguem cobrar preços altos.
Só quem não tem outros argumentos para atrair o cliente (a paisagem, o mar, a qualidade do sol e praia, a cultura, o turismo citadino de compras, museus e espectáculos, o turismo de saúde, o religioso, o que seja), isto é, só quem não consegue vender (muita) qualidade é que está condenado aos preços de refugo. São as lojas de cinco euros do turismo internacional.
De que forma, pergunta? É simples (mas não é fácil). Dentre as dezenas de modos (as de cima e outras como o segmento de lazer ± activo (descansar e passear), as conferências e congressos, os eventos e feiras, o turismo científico, etc.), com que as regiões se posicionam por esse mundo fora, temos que descobrir aquela que é a principal qualidade de Portugal, da Madeira, do Algarve, de tudo que vale a pena. E depois focar nessa qualidade obsessivamente, repetindo-a até à exaustão em dois, três mercados, (Moi ici: Identificar capacidades internas, concentrar e atacar os clientes-alvo, não é a ralé inglesa, boa para os números da ocupação, mas destroem mais valor do que trazem. Literal e figurativamente) isto é áreas geográficas e tipo de cliente, que valorizem muito essa qualidade. E tudo isto feito com a participação dos empresários do sector (pelo know-how que têm e para que sintam a decisão como sua). Focar numa qualidade e em poucos mercados (áreas geográficas e tipo de clientes). Porque os mercados variam em dimensão. Em poder de compra. Crescimento. No valor que atribuem às nossas qualidades. E finalmente para que sejamos ouvidos. Senão somos um sussurro no meio de uma gritaria.
O Instituto do Turismo de Portugal dispõe de 229,2 milhões de euros, para promover Portugal em 2010: ora isto não é mais que 0,63% (6 euros em mil) do mercado publicitário alemão; e 0,67% do Reino Unido. Uma gota de água no oceano. Um leve sussurro no meio de uma vozearia. Pelo que sem foco geográfico e de media (para atingir o perfil dos clientes que nos interessa em termos de fase do ciclo de vida, etc.) ninguém nos ouve. Perdemo-nos na multidão. É o mesmo que abrir a janela e deitar dinheiro fora. O que é o mais fácil. Mas não é certamente o melhor.

VE - O desempenho do turismo interno em certa medida colmatou as quebras das entradas internacionais. Teme que, uma vez retomado um cenário de recuperação da economia, o dinamismo do turismo interno possa decrescer, dada a disponibilidade dos portugueses em viajarem para fora de portas?
VS - Com certeza. E não só. Junte também outro factor. O fraco poder de compra português (cerca de 2/3 da média europeia). São remendos. Aspirinas. Para problemas de fundo.

VE - O aumento do turismo nos períodos "mortos" passa pela dinamização do turismo interno ou pela captação de mais turistas internacionais?
VS - Passa por ter a mentalidade não de que, a minha aldeia é o mundo, mas sim que o mundo é a minha aldeia (aldeia global). E como tal deitar as vistas para além da esquina mais próxima. Ou seja, ver os bons exemplos do estrangeiro. Espanha? Na época alta vende sol e praia. Um produto pouco privilegiado pelos seniores. Assim, na época baixa, e beneficiando das suas temperaturas mais amenas que no resto da Europa, a Espanha desenvolveu um programa para vender aos seniores europeus sobretudo história e cultura. Brasil? Faz o mesmo (enfoque nos seniores). Com a diferença de que foca no turismo interno. E enche os seus litorais na época baixa.

VE - Nos mercados emergentes para o turismo português, como o Brasil e a China, como poderão os diversos players (desde hotelaria, agências de viagens, aviação, rent-a-car) que integram a cadeia de valor do sector posicionarem-se para melhorar a atractividade nestes mercados emissores?
VS - De há muitos anos para cá que a estratégia do turismo em Portugal é, (apesar dos esforços de alguns), a de tiros para o ar. Em todas as direcções. Nas características que se promovem. Nas regiões geográficas que se privilegiam. E no tipo de turistas que se tenta atrair. Os resultados estão à vista. E uma das definições da loucura é continuar a fazer a mesma coisa e esperar resultados diferentes.
Agora é a China? Haja esperança. Ainda há o Japão, o Sudeste Asiático, a Indonésia, a Rússia, etc., e felizmente que o mundo é grande. E repare: como se mede o sucesso? Certamente que não é por se trazer cá mais cidadãos chineses ou brasileiros. Porque a questão é: o que é que se conseguiria com o mesmo dinheiro em outros mercados? Não sei. Mas receio também que ninguém saiba. Porque em vez de se analisar primeiro comparativamente e depois actuar, dá-se a sensação que se anda a correr de um lado para o outro. Em síntese: preparar, disparar, apontar.

VE - TGV e Novo Aeroporto de Lisboa são importantes para o sector? Melhor ainda, são necessários, face à actual conjuntura?
VS - Alguns ministros dizem que andam a ler Keynes. O mais Keynesiano dos grandes economistas do último quartel foi Samuelson, que chamou à atenção que os homens ricos fumam charutos, mas não é por comprarmos um charuto e o acendermos que ficamos ricos.
Já agora uma pequena recomendação aos "novos apóstolos" de Keynes. Não deitem fora o livro até chegarem aos capítulos deeconomia sem moeda (um país não a pode fabricar e tem que pedir emprestado); pequenas economias abertas (onde o efeito multiplicador se desvanece pelas importações); e (creio que é na conclusão), que mesmo que um investimento passe os testes de cima (e há-os, sobretudo os de proximidade), é absolutamente imprescindível gerir o tempo, o timing. Há coisas más que nunca devem ser feitas. E há coisas boas que têm que esperar. Porque coisas boas fora do tempo, tornam-se más. No fundo é simples: é pior errar os tempos em economia, que na gramática.

Os desafios da distribuição

VE - O surgimento da distribuição online coloca a tónica das empresas, segundo vários operadores, já não tanto no cliente (como ensinam as regras do marketing) mas nas tecnologias. Como irá a mudança de paradigma afectar a distribuição tradicional e, sobretudo, como podem estas empresas adaptar-se?
VS - Esta é uma grande questão. Repare que as novas tecnologias liquidaram o Blockbuster. Estão a criar extremas dificuldades à indústria da música (CDs). E a alterar profundamente (com as ATMs) o modo de trabalhar na banca de retalho (as agências de tijolo).
As agências de viagens têm duas grandes áreas: os negócios e os individuais (particulares). No primeiro a sua competitividade tem sido preservada por o cliente empresas reconhecer que o know-how da agência traz valor acrescentado em qualidade e custos; e que o processamento de viagens pertence ao seu (das empresas) back office e não front office (core business); e, finalmente, que o seu back office é o front office das agências de viagens.
O problema, de competitividade das agências, põe-se assim sobretudo no segmento dos individuais (particulares), onde a marcação directa, quer do transporte, quer dos hotéis, pode ser efectivamente mais barata. Compete às agências de viagens valorizarem, isto é, maximizarem o mais possível o valor dado ao cliente em seis aspectos, que podem contrabalançar o factor preço: informação (qualidade e detalhe); flexibilidade (alterações de datas, cancelamentos de viagens, etc.); segurança (provedor do cliente, número de telefone de emergência, intervenção no caso de doença ou acidente); transparência (no preço e produto); sinergia de pacotes; e (e menos importante) o crédito.
As agências que forem excelentes nestes seis pontos não só sobreviverão como prosperarão. As outras, serão mais culpadas que vítimas: colherão o que semearem. O que quer dizer que as agências de viagens têm futuro. Mas nem todas as pessoas do sector o têm."

O equilíbrio é uma ilusão

Ricardo Arroja no semanário Vida Económica escreve, ao terminar o artigo "A teoria contra a realidade":
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"Enfim, serve tudo isto para afirmar que, tal como afirma George Soros, os mercados, ao contrário do que sustenta a teoria, estão sempre em desequilíbrio. Umas vezes mais. Outras vezes menos. Contudo, isso não invalida que, ao oscilarem de extremo para extremo, deixem de convergir para o equilíbrio que essa mesma teoria alimenta. É essa espontaneidade que faz dos mercados... mercados!"
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Eu costumo dar o exemplo dos estudos de mercado.
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Um estudo de mercado concluiu que o consumidor médio, o consumidor-tipo, prefere o cor de laranja. Assim, uma empresa coloca no mercado o produto com a cor de laranja...
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Fracasso!!!
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Ninguém gostava do cor-de-laranja! Metade gostava do amarelo e metade gostava do vermelho... na média era o cor-de-laranja.
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O equilíbrio não existe, é uma ilusão. E ainda bem que não existe, pois é isso que traz progresso, traz variedade, traz diversidade, traz novidade.

O macro-economista nu

"Só vejo uma saída. O FMI, que é muito nosso amigo, vai fazer-nos uma proposta que nós não podemos recusar: seremos nós a pedir a exclusão."
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Tenho deixar de ler Daniel Amaral... faz mal à saúde mental, incute em mim um desprezo generalizado por todos os macro-economistas, o que será injusto para a maioria deles.
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Então não há alternativa? O homem não tem nenhuma proposta?
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No semanário Vida Económica Diogo Vasconcelos, presidente da APDC, dá a RECEITA ""Só a inovação garante aumentos radicais de produtividade"" Só o trabalhar no numerador é que permite pensar em dar o salto:
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"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria."
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Mas Daniel Amaral continua algemado mentalmente ao denominador e ao corte de custos para aumentar a produtividade... como é que essas melhorias incrementais permitirão colmatar aquela lacuna de 56%? No way!!
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Ou, na linguagem de Larreché, Daniel Amaral está preso ao interior da empresa, à extracção de valor... certamente que se trata de resquícios de marxianismo entranhado, e esquece-se... aliás, foi educado, tirou o seu curso num tempo em que não se falava da originação e da captação de valor.

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E onde é que está a maior fatia de valor?
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Vou tentar deixar de ser masoquista e vou prometer-me a não mais ler e comentar Daniel Amaral.
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BTW, não há nenhum macro-economista capaz de desmontar esta abordagem sombria, obsoleta, que nos condena à pobreza, sem passar pelas alucinações bloquistas ou pelos sonhos cor-de-rosa superficial de Nicolau Santos?

Investir em 'cães rafeiros'

Voltando ao livro "The Lords of Strategy" e a uns trechos retirados acerca da história da BCG de Bruce Henderson:
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"On their journey, Henderson and his compadres picked up two conclusions central to the revolution:
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First, that in thinking about strategy, one should focus on cash - how much did a business generate, how much consume - rather than on earning reported for accounting purposes. Second, that for most companies, leverage was a good thing. Or as Henderson put it in a 1972 Perspectives essay, "Use more debt than your competition or get out of the business."
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Num outro ensaio publicado num Perspectives, também de 1972:
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"A majority of most companies' products are such snares, he concluded, in that "they will absorb more money forever than they will generate.""
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Pegando na matriz criada pela BCG:

Para os políticos portugueses, de todos os partidos, todo o dinheiro que o Estado gasta e rotula de investimento é bem gasto... pois!
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E se esse dinheiro, pedido emprestado, é utilizado para aplicar em projectos com baixa rentabilidade, em cães rafeiros?
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"they will absorb more money forever than they will generate"
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Um exemplo do dia:
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• Aeroporto de Beja (O presidente da câmara de Beja acha que uma decisão política não tem de estar sujeita às leis da física)
• "Tribunal de Contas alerta que Aeroporto de Beja avançou sem garantias de viabilidade" 

Como os projectos "cão rafeiro" não têm viabilidade de avançar com a iniciativa privada, são os candidatos mais adequados para impingir aos decisores públicos, que não usam o seu dinheiro nem têm de pagar o empréstimo... isso fica para os trouxas que os elegeram.

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E o TGV? E a OTA, e... 

Nas costas dos outros vemos as nossas!

Por que é que João Proença da UGT e Carvalho da Silva queriam o OE2011 aprovado?
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Pela mesma razão que Silva Lopes não quer o FMI cá em Portugal.
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E por que é que esta burguesia não quer o FMI cá em Portugal?
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Basta ver o que acontece à Irlanda "Irlanda despede 25 mil funcionários e corta 3 mil milhões em benefícios sociais"

Como é possível?

Simplex, Plano Tecnológico, Magalhães, tanto parlapiê de Quesados, Queridos e quejandos.
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DECO, Apoio à Vítima, associações de protecção dos caracóis, dos caramelos e dos bordados.
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Como é possível que este pesadelo kafkiano dure há 4 anos?

Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas

Grande título "When It’s Darkest Men See the Stars".
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Primeiro, as palavras de Steve Blank:
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"I believe that we will look back at this decade as the beginning of an economic revolution as important as the scientific revolution in 16th century and the industrial revolution in 18th century. We’re standing at the beginning of the entrepreneurial revolution. This doesn’t mean just more technology stuff, though we’ll get that. This is a revolution that will permanently reshape business as we know it and more importantly, change the quality of life across the entire planet for all who come after us." (Moi ici: Ao longo dos anos, neste blogue, falamos da explosão da variedade de SKUs, logo, da explosão de gostos e tribos, logo, do fim da uniformidade da globalização, logo, da mongolização do nosso planeta, logo, da importância da proximidade e da rapidez, e da flexibilidade, logo, da vantagem das pequenas empresas, do fim da uniformidade e centralização, do fim da ditadura da massa.)
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"What’s happening is something more profound than a change in technology. What’s happening is that all the things that have been limits to startups and innovation are being removed. At once. Starting now. (Moi ici: Vale a pena ver as imagens)
Compressing the Product Development Cycle
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Startups Built For Thousands Rather than Millions of Dollars
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The New Structure of the Venture Capital industry
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Entrepreneurship as It’s Own Management Science
Over the last ten years, entrepreneurs began to understand that startups were not simply smaller versions of large companies. While companies execute business models, startups search for a business model. (Or more accurately, startups are a temporary organization designed to search for a scalable and repeatable business model.)
Instead of adopting the management techniques of large companies, which too often stifle innovation in a young start up, entrepreneurs began to develop their own management tools. Using the business model / customer development / agile development solution stack, entrepreneurs first map their assumptions (their business model) and then test these hypotheses with customers outside in the field (customer development) and use an iterative and incremental development methodology (agile development) to build the product. When founders discover their assumptions are wrong, as they inevitably will, the result isn’t a crisis, it’s a learning event called a pivot — and an opportunity to change the business model.
The result, startups now have tools that speed up the search for customers, reduce time to market and slash the cost of development.
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Consumer Internet Driving Innovation
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When It’s Darkest Men See the Stars
The economic downturn in the United States has had an unexpected consequence for startups – it has created more of them. (Moi ici: Por isso é que apesar de tudo sou um optimista, sei que basta rebentar com as comportas que impedem a parte criativa de que falava Schumpeter agirem com mais liberdade e com mais crença na recompensa pelo risco, viajo pelo Norte e pelas suas empresas e só posso ser optimista e aspirar a um cuco menos pesado, menos saqueador. Por isso, escrevi hoje no twitter à hora do almoço "Estou optimista, pla 1ª vez em muitos anos sei que o buraco está quase a deixar de ser cavado" a propósito do editorial de hoje do JdN) Young and old, innovators who are unemployed or underemployed now face less risk in starting a company. They have a lot less to lose and a lot more to gain.
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If we are at the cusp of a revolution as important as the scientific and industrial revolutions what does it mean? Revolutions are not obvious when they happen.
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Yet it’s possible that we’ll look back to this decade as the beginning of our own revolution. We may remember this as the time when scientific discoveries and technological breakthroughs were integrated into the fabric of society faster than they had ever been before. When the speed of how businesses operated changed forever." (Moi ici: Creio que vamos ter esta revolução, só nos falta um Reagan e uma Tatcher que reforme o peso do cuco e liberte a sociedade. Não há dúvidas, só podemos ir por aí, é inevitável essa sociedade de empreendedores.)

Não se escolhem primeiro as pessoas sem saber qual é a estratégia.

Há dias escrevi "Não há boas-práticas!!!"
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E expliquei porquê. Não há boas-práticas em abstracto, tudo depende de quem são os clientes-alvo de qual é a proposta de valor.
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Já Porter no seu "What is Strategy?" alerta para a necessidade de fazer trade-offs para criar um mosaico, expressão usada por Markides, um tecido que torne mais sustentável a estratégia escolhida.
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Steve Blank mostra várias vezes como é perigoso pôr gestores habituados a lidar com empresas estabelecidas, a comandarem startups ainda na fase do Customer Discovery e Customer Development.
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Gary Klein chama a atenção para a importância da experiência prévia para ajudar as pessoas na tomada das decisões.
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Assim, faz sentido pôr em causa "Primeiro quem... depois o quê"... não faz sentido escolher as pessoas sem primeiro equacionar qual é a estratégia, quem são os clientes-alvo, qual é a proposta de valor.
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Um título histórico

"Empresários querem menos Estado nos processos de internacionalização" (no último número do semanário Vida Económica)
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Momento histórico!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Começar a ler textos nos jornais económicos em que os empresários a sério gritam:
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"Associações empresariais pedem ao Governo que os "deixem trabalhar" e solicitam condições para que as empresas "sobrevivam" sendo que, para o efeito, solicitam "menos regulamentação" e "maior flexibilidade laboral". Os dirigentes criticam o funcionamento da AICEP e do excesso de Estado no fomento da internacionalização e deixam o aviso: "não queiram ensinar um empresário a ser empreendedor".
No que diz respeito ao futuro da economia, os líderes associativos não vislumbram outra saída que não seja a conquista de mercados externos, apesar de estarem numa situação que denominam de "sanduíche". "Estamos ensanduichados porque ainda não chegamos ao patamar em que podemos concorrer com os players mais poderosos, mas já somos muito bons para lidar com os mais fracos".
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Amorim Alves, director-geral da Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC APIV) deixou o pedido: "deixem-nos trabalhar e estar sossegados no mercado. Dêem-nos condições para que as empresas vivam sendo que, para o efeito, devem reduzir a regulamentação e torná-la mais simples e, acima de tudo, não queiram ensinar um empresário a ser empreendedor. Os maiores empreendedores deste país não foram ensinados".
Mostrando que não se sentem agradados com a excessiva intromissão governamental a nível legal e, principalmente, no que concerne às estratégias de internacionalização desencadeadas pelo Estado, o presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol) defendeu mesmo que as associações "estão a tirar o lugar à Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP) que não tem, neste momento, pessoas especializadas para o dinamizar"."
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Isto são boas notícias. Este país tem futuro com gente assim!

Acerca das exportações têxteis

"Exportações têxteis continuam a crescer

A fileira têxtil está a responder melhor do que o esperado ao impacto da crise. As exportações têm continuado a crescer, como faz notar a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), apesar das difíceis condições de mercado. Sinal que as empresas do sector se têm adaptado à nova realidade, sobretudo por via da modernização.

As exportações da indústria têxtil e vestuário (ITV), no período de Janeiro a Setembro, atingiram um valor superior a 2,7 mil milhões de euros, o que se traduziu num crescimento de 4,7%, face a igual período do ano passado. Em termos absolutos, o destaque vai para os têxteis-lar, um capítulo que exportou mais 31,4 milhões de euros. Significativo é o facto de este segmento ter passado por sérias dificuldades, estando agora numa fase de melhorias.
Também as fibras sintéticas ou artificiais descontínuas exportaram mais 26 milhões de euros, no período em análise. Por sua vez, os produtos têxteis exportaram mais 11,5%, em comparação com o valor exportado no exercício anterior, enquanto nos produtos acabados (vestuário e têxteis-lar) a evolução foi de 2,3%, ainda de acordo com os números da ATP.
O saldo da balança comercial é agora de 345,8 milhões de euros, a que corresponde uma taxa de cobertura de 115%, refere a associação do sector."
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Trecho retirado do último número do semanário Vida Económica!
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Ah! Se não fosse o peso do cuco e a drenagem lisboeta!

O futuro do euro

A propósito do postal de ontem "Cenários para o futuro" acerca do futuro do euro, tive acesso à Informação Cambial da Manhã de hoje da IMF... powerfull stuff.
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Só malta do Norte é que escreve assim sem papas na língua.
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Espero que a IMF não se aborreça com a divulgação mas não resisto a transcrever alguns trechos do comentário:
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"Desde 1999 que somos confrontados com todo o tipo de comentários e publicações que advogam a insustentabilidade económica do euro e que, por esse motivo, defendem a inevitabilidade de a união monetária terminar. Mas ontem foi a primeira vez que clientes, amigos e jornalistas nos começaram a colocar a questão como se de um acontecimento quase provável se tratasse. O sentimento em torno do euro é, obviamente, péssimo. A reacção da ajuda à Irlanda não poderia ter sido pior, com as bolsas, euros e obrigações periféricas a registarem quedas acentuadas. O mercado leu, e bem, que a ajuda à Irlanda por si só não resolve o problema estrutural e penalizou a dívida espanhola, quase que assumindo que Portugal é um caso já com história definida.
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Os comentários de alguns governantes europeus também não ajudam à confiança. Primeiro, porque teimam no “mantra” de Portugal ser diferente da Irlanda, como se em ambos os casos o problema não fosse a existência de um stock de dívida exagerado e que impede que a dívida, pelo menos, estabilize.
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Nota-se, há meses, uma grande inabilidade por parte dos responsáveis europeus no tratamento destas matérias, exceptuando, talvez, Trichet que tem permanecido sensato nos comentários. Mesmo assim, acreditamos que o cenário mais provável não passa pelo fim do euro. Em primeiro lugar porque seria uma “solução” extraordinariamente difícil de implementar no terreno, levaria à insolvência imediata dos países periféricos e comportaria riscos elevadíssimos para o sistema financeiro global."

Outra bolha?

Há dias um familiar quis vender-me uma rifa, de uma associação respeitável, para apoiar a construção de um lar para idosos.
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-Mas quem vai pagar aos funcionários do lar?
-Uma parte pagam os residentes, a outra é o Estado que vai pagar!
-E o Estado vai ter dinheiro?
-Então, as pessoas precisam de ser acompanhadas...
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Daqui a uns anos, vamos ter estes funcionários de instituições privadas que prestam serviços públicos suportados parcialmente pelo Estado a seguir as pisadas destes professores "Professores dos colégios preocupados com desemprego".
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Eu sei que cada vez há mais gente idosa a precisar de ajuda... mas, no meio da minha ignorância sobre o tema, não consigo deixar de suspeitar que está aqui a desenvolver-se mais uma bolha a contar com um modelo de Estado que está à beira do colapso.

Plano de Negócio vs Modelo de Negócio

"trata-se de um guia pormenorizado, mas conciso, sobre como preparar e redigir um Plano de Negócios. Tipicamente, o Plano de Negócios é visto como uma ferramenta essencial para conseguir financiamento externo no lançamento de um negócio ou para fazê-lo crescer. Essa é também a orientação geral deste manual, mas ao longo do livro percebe-se como o Plano de Negócios pode ser utilizado de outras formas. Ele é útil, desde logo, para filtrar, desenvolver, depurar e validar a própria ideia do negócio - a oportunidade, a proposta de valor, a solução, o ambiente competitivo - verificando a sua viabilidade. Ora isto é tão verdade para o início de uma empresa como para a própria evolução e sobrevivência de projectos já implementados, o que alavanca a pertinência do livro."
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Trecho retirado de ""Creating a Business Plan (Pocket Mentor)""
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Lamento mas não posso concordar. As startups não são todas iguais!
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Steve Blank na sua bíblia "The Four Steps to Epiphany" escreve:
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"A fundamental truth about startups that is completely ignored in the Product Development model is that they are not all alike. On of the radical insightsthat guides this book is that startups fall into one of four basic categories:

• Bringing a new product into an existing market;
• Bringing a new product into a new market;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant;

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Modeling customer adoption rates using traditional quantitative models like Bass Curve are impossible at first customer ship for category 2 and 3 companies. There aren't sufficient initial sales data to make valid sales predictions.)

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As a result, the Product Development model is not onlyuseless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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Por isso, é que para as startups das categorias 2 e 3 faz sentido usar um modelo de negócio e não um plano de negócio.

Revistas para tribos

Parece-me um artigo demasiado superficial "Revistas sérias para pessoas que querem cultivar-se: é esse o futuro dos media", prefiro a abordagem de Greg Satell aqui "Why Magazine Publishers Are Set To Make A Comeback" e aqui "5 Reasons Why Traditional Media is Making a Comeback"
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Num mundo de tribos, as revistas que falem, que estejam alinhadas com uma tribo têm uma hipótese de futuro.
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Como é que costumo dizer aqui no blogue?
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Como competir com o grátis? Como competir com o mais barato?
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Sendo diferente! Promovendo distinção.
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Todos os meses uma vizinha teima em deixar-me a revista do Circulo de Leitores na minha caixa de correio... eu olho para aquilo e não consigo encontrar nada que apele à minha tribo. Os livros não são diferentes, os livros são mais caros... talvez, espero que sim, atraiam outras tribos.

Volume is vanity, Profit is sanity

Ontem, enquanto conversava com alguém que me contava os problemas da sua empresa, a minha mente não resistiu a recordar esta reflexão de Scott McKain no seu livro "Collapse of Distinction":
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""That may be the most foolish phrase I have ever seen at a business meeting."
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The theme of the other organization's conference was "Sales Cure Everything!"
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If your organization isn't serving your customers well, do more sales cure that problem? Of course not.
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If your company cannot retain good employees because it lacks the clarity necessary to create distinction, do more sales cure that? Absolutely not.
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If you cannot make your product stand out in the marketplace, and you slice your price - selling more, but earning significantly less - does that cure everything for you and your organization? You know it doesn't.
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If you fail to communicate what your organization is about, what it stands for - or what makes you clearly compelling individually as a professional - will hawking more of your stuff cause your challenges in communication to evaporate? Please don't deceive yourself into thinking that it might."
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Para memória futura

"João Duque prevê que Portugal vai pedir ajuda em Fevereiro ou Março"
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"Irish Rescue Plan Turns Investors' Focus to Southern Europe: Euro Credit":
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"It is “inevitable” that Portugal will seek help, said Stuart Thomson, who helps manage $110 billion at Ignis Asset Management in Glasgow. Royal Bank of Canada Europe Ltd. said it expects Portugal to request aid in the first quarter of 2011 at “the latest.”"

É mesmo disto que a nossa economia precisa

Acho que é mesmo disto que a nossa economia precisa... "PT, BCP, EDP, BIAL, ISBAN, SANTANDER TOTTA, UNICER, SONAE E AUTOEUROPA lideram um ranking" de inovação em Portugal.
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Presumo que isto dê acesso a apoios, subsídios e outras benesses.
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"PT, BCP e EDP são as empresas nacionais que mais apostam em I&D" e "Uma saída para a crise"

Cenários para o futuro

Ontem, Ambrose escreveu "Portugal next as EMU's Máquina Infernal keeps ticking":
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"This is the worst profile in Europe. It requires a drip-feed of external funding that can be shut off at any moment, and undoubtedly will be unless the global economy goes full throttle into another boom. Or as the IMF puts it, "the longer the imbalance persists, the greater the risk the adjustment will be sudden and disruptive".
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The origins of this crisis go back to Portugal’s fateful decision to push for euro membership at least 20 years before it was ready. Lisbon then failed to tighten fiscal and credit policy enough to offset a fall in interest rates from 16pc to 3pc as Portugal prepared to join in the 1990s – if it is possible to offset monetary error on such a scale.
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Portugal saw its competitiveness destroyed by the boom, and has never been able to get it back. The country has been in perma-slump ever since with a Teutonic currency that raises the bar ever higher. It has lost swathes of low-tech industry to Chinese and East European rivals faster than it can create high-tech alternatives.
Portugal has in a sense been the victim of EMU, a casualty of ideology, wishful thinking, and untested academic theories by Nobel laureates about optimal currency unions.
By the time the eurozone crisis began to blow up in Greece a year ago, it was probably too late already for Portugal. The government then made matters worse by letting its budget deficit creep higher over the first half of the year, while the rest of the Club Med slashed frantically. It is hard to see how Portugal will meet a deficit target of 7.3pc for 2010 agreed with EU.
...
The eurozone will face its moment of existential danger the day that Portugal is forced to tap the EU bail-out fund. A third rescue in months will push the combined bill towards €300bn (£257bn) and risk exhausting the political capital of EMU, leaving little left for Spain even if the European Financial Stability Facility can in theory handle one more domino.
...
What happens if Spain tips back into recession in 2011, and or when Spanish banks start coming clean on the true scale of their property losses, and Spanish companies have trouble rolling over foreign loans? What happens if Spanish 10-year bond yields creep above 5pc?
Can Mrs Merkel go back to the Bundestag and request fresh money to boost the collateral of the EFSF in order to cope with the next casualty?
A reader asked me this week whether there is any graceful way to avoid this coming chain of disasters.
Yes, there are two options, neither entirely graceful. The European Central Bank can print money like a drunken sailor, flood the bond markets with €2 trillion, and tank the euro against China’s yuan for good measure.
If the Germans refuse to accept this, they should abandon EMU at once, leaving France and southern Europe with the residual euro and the institutions of monetary union. Existing euro debt contracts would be upheld. Germany would revalue – alone or with Finns, Dutch, etc - so holders of Bunds would enjoy a windfall gain."
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Engraçado que no Domingo à noite tenha escrito "Parece que a Alemanha vai ter de abandonar o euro". Foi há mais de um ano que a ideia me surgiu "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?"

Se não consegue ser diferente...

Para a maioria das pessoas, empreender, lançar-se num negócio, é uma hipótese muito remota.
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A maioria das pessoas, quando coloca essa hipótese... olha para o mercado e vê os incumbentes. Estabelecidos, cheios de força, cheios de recursos... Depois, olham para si mesmos e... desistem.
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Quando isto acontece, se calhar a desistência é a melhor decisão.
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Os incumbentes estão presentes, estão omnipresentes no pensamento de muito boa gente qual olho de Sauron.
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O seu poder, a sua abrangência, levam a que muito boa gente, equacione como os vencer, como os derrubar, combatendo no seu próprio terreno, no terreno que lhes dá toda a vantagem... esquecem a lição mais elementar de Sun Tzu.
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Scott McKain em "Collapse of Distinction" conta a história da empresa de aluguer de automóveis Enterprise Rent-a-Car:
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"Enterprise got its start by courting the airport passenger market. It could not afford to have space in the terminals, so their check-in facilities were located one or two blocks down the street. They countered this disadvantage by offering lower prices than Hertz and Avis.
...
After they built some mass, they moved into the garage-rental market and switched their position to, "We'll pick you up." Their television commercials feature an automobile wrapped up like a gift package driving to the location of the person renting the car.
...
By driving it down, picking a specific point - the manner in which the customer gets to the product - and developing a difference, Enterprise has grown into the largest rental car company in America.
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Enterprise realized the creative opportunity for differentiation. If all the company did was to incrementally improve their airport locations against its competition at Hertz and Avis, Enterprise probably would have remained trapped by the Three Destroyers of Differentiation (emulation, no distinction, customer boredom), and in all likelihood, the company would have collapsed.
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Quem quiser avançar com um negócio deve interrogar-se: Como posso ser, fazer diferente?
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Se não consigo ser diferente nem vale a pena lançar mãos à obra.

Seven Strategy Questions

Já tenho na pasta, para próxima leitura, o último livro de Robert Simmons "Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution".
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"1. Who Is Your Primary Customer?
The first imperative—and the heart of every successful strategy implementation — is allocating resources to customers. Continuously competing demands for resources — from business units, support functions and external partners—require a method for judging whether the allocation choices you have made are optimal.
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Therefore, the most critical strategic decision for any business is determining who it is you are trying to serve. Clearly identifying your primary customer will allow you to devote all possible resources to meeting their needs and minimize resources devoted to everything else. This is the path to competitive success.

It's easy to try to duck the tough choice implied by the adjective primary by responding that you have more than one type of customer. This answer is a guaranteed recipe for underperformance: the competitor that has clarity about its primary customer and devotes maximum resources to meet their specific needs will beat you every time."
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Esta é a questão fundamental!
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Este é o alicerce sob o qual convido as empresas a formularem e montarem uma estratégia. Quem são os clientes-alvo?
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A resposta a esta pergunta dita, literalmente, tudo o que há a fazer e como o fazer.

Mais uma sugestão para um modelo de negócio

Vamos continuar a assistir a uma explosão do número de modelos de sapatos que as empresas de calçado têm de produzir em cada época.

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Vamos assistir a um aumento do número de épocas, para acelerar a reposição e renovação das prateleiras com novidades, para atrair os potenciais clientes.

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O sector está a caminho de um novo paradigma, uma aceleração da velocidade de criação, modelação e escolha.

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As fábricas ainda não estão preparadas para a quantidade de modelos que vai ser necessário preparar no início de cada época. As fábricas não querem gastar tanto dinheiro em modelos que não vão ser rentáveis, que não vão chegar às montras.

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Por que não criar uma empresa dedicada a servir fábricas e marcas produzindo modelos de forma rápida?

Estimulogia

A estimulogia Krugman-Keynesiana gera coisas como esta "Docentes do privado temem ser atirados para o desemprego", os apoios (os estímulos) retiram a motivação para mudar de estratégia, para mudar de clientes-alvo, para revolucionar, para re-estruturar.

O saque

Retirado do último número do semanário Sol:

Até onde é que vai crescer antes da revolta?

O segredo está na criatividade

Qualquer que seja a proposta de valor, qualquer que seja o modelo de negócio, qualquer que seja o sector de actividade, o truque está no aumento do valor acrescentado.
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"A crise deve ser um momento de criatividade"

Uma anedota

As 1000 maiores empresas portuguesas representam apenas cerca de 8% do emprego.
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Em Espanha o panorama não é muito diferente, como o demonstra o quadro 1 deste documento.
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Por isso, é incompreensível que um primeiro-ministro acredite que consegue alguma coisa falando com 25 empresas... mais um que não percebe que são as milhares de empresas anónimas que fazem a diferença, mais um que acredita em PINs
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Capa do El País de ontem:

Dados sobre exportações

Olhando para os bons números das exportações em 2010 (por exemplo aqui) algumas notas:

• a comparação com 2009 pode induzir algum entusiasmo que deve ser refreado. 2009 foi mau demais para muitos sectores "Nas mercadorias, o motor da economia portuguesa, as exportações afundaram mais de 18%, o pior registo desde 1960."
• segundo o semanário Sol as exportações em 2010 cresceram 14,6% para a UE e 14,7% extra-UE
• ainda segundo o semanário Sol as exportações para a Alemanha e Espanha representaram mais de 50% do total das exportações

O artigo "Alemanha e Espanha ajudam exportações" na página 3 do Caderno Confidencial termina com este texto:

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""Os números mais recentes do comércio português mostram que "o sector exportador continua a portar-se relativamente bem", segundo Rui Constantino (economista-chefe do Santander), provando que "se ajustou à crise".

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Mas falta uma aposta na marca e na rede de distribuição para que Portugal se consiga apropriar de uma maior parcela de valor acrescentado naquilo que vende lá fora"

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Ou seja, o texto aponta para a subida na escala de valor não para uma race-to-the-bottom cortando nos custos como sugerem os macro-economistas tudólogos.

Sinais dos tempos

No início deste ano tive oportunidade de trabalhar com uma fábrica que produzia produtos destinados a consumidoras com mais de 60 anos.
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A meio do ano, por indicação de Tom Peters comprei o livro "The Third Chapter - Passion, Risk, and Adventure in the 25 years after 50".
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Este mês estou a fazer um trabalho breve com uma empresa com uma marca de produtos dedicados a um público feminino com mais de 50 anos.
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A grande fatia de consumidores está cada vez mais deslocada para uma faixa etária bem mais elevada do que a maioria das publicidades nos mostra.
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Já repararam como é fácil detectar que uma série televisiva, ou um filme é alemão só por olhar para a idade média dos actores?
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Não admira que cada vez mais encontremos notícias destas:
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 Como aprendi:
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- Até as tatuadas chegam a avozinhas.

Parece que a Alemanha vai ter de abandonar o euro

Até a França "Pour Nouriel Roubini, la France "n'est pas en meilleur état" que la Grèce ou l'Irlande" e "Les banques françaises sont très exposées à la dette des pays fragiles de la zone euro".

É desesperante

O DE publicou há momentos este tweet: "João Duque diz que sector privado também vai cortar salários: O economista João Duque defende que em alguns sect... http://bit.ly/bUmM3T"
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Em que sectores é que ele estará a pensar?
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No do calçado? Que exporta mais de 95% da produção e que este ano só não exportou mais por que não encontrou mais mão-de-obra? E que subiu face a 2009 mais 1,6% nas exportações?
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No do mobiliário que aumentou as exportações face a 2009 em mais de 26% e que exporta mais de 60% da produção?
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No da metalomecânica que aumentou as exportações face a 2009 em quase 15%?
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No dos têxteis que aumentou as exportações face a 2009 em quase 5%?
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Daqui fui buscar este quadro:

Querem competir pelos custos? OK, querem reduzir os salários até quanto?... Ao nível da Republica Checa? Ao nível da Turquia? Ao nível de Marrocos? Ao nível da China? Ao nível da Índia?
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Assim que começarem vão viciar os empresários no Vicodin e, depois, todos os anos eles vão começar a pedir mais um corte e outro e outro.
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É absurdo, quem propõe estas medidas não faz a mínima ideia do que se está a passar economicamente no mundo, não está a perceber como é que num país inundado por mobiliário made in Malásia e Tailândia, 60% da produção consegue ser exportada.
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Fico triste pois tenho João Duque em elevada consideração mas neste tema, estou a ver, é como TdS, um caso perdido "É inútil".
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Meu Deus o modelo mental de João Duque, de Daniel Amaral, de tantos macroeconomistas que não sabem jogar xadrez contra si próprios é tão, mas tão diferente do meu... eu vejo potencial para um futuro radicalmente diferente, muito mais variado, muito mais rico, muito mais anárquico.
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Não me esqueci, cá está o porco.
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Gostava que João Duque fosse capaz de justificar os números que relatei acima, como é que ele os encaixa no seu modelo mental, no seu mapa para interpretar o mundo. Quando é que as pessoas aprendem que só há uma forma de competir com sucesso quando se tem uma moeda forte... apostar no numerador e não no denominador...
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Será que alguma vez leram alguma coisa de um dos últimos Nobel da Economia, o Dale Mortensen? Recomendo "Wage Dispersion - Why are Similar Workers Paid Differently?" (Bom, eu sei que desde que o Krugman foi nobelizado o prémio ficou desacreditado mas...).
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E será que João Duque sabe que a dispersão de produtividades dentro de um sector económico é maior que a dispersão de produtividades entre sectores económicos? Isso não lhe faz coceira mental? Isso não o intriga? Isso não o motiva a procurar as razões?

Ser do contra

Greg Satell escreve muito bem, nos últimos meses, desde que o descobri, quase todas as semanas prepara um texto que merece ficar nos meus favoritos.
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Quem me acompanha sabe que sou um contrarian, que não vou muito com a multidão, que não tenho medo de ser "do contra" (como se dizia antes de 1970, para falar de quem não estava com o regime).
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Por isso, este postal "When to Bet Against the Crowd" é um dos meus preferidos.

Modelo de negócio alternativo ao IEFP

Na quarta-feira passada já não sei a que propósito, escreveram-me no Twitter:
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"@ccz1 so quem lida com o iefp consegue perceber o tipo de 'coisa'. Esses sao os da frente na enxurrada. A pior inst. De todos os q lido
...
@ccz1 tudo nakela instituicao ta rancoso. Desde a conversa desse homem ao ultimo funci. So conhecendo a instit. Se pode ver o podre q esta"
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Na quinta-feira de manhã escrevi o postal "Surreal" e li no JN "Desemprego a descer 5% em Felgueiras".
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Nessa mesma quinta-feira, ao princípio da manhã tive uma reunião no Porto. Ás 10h30 já estava de carro a caminho de Guimarães. Assim, tive oportunidade de ouvir grande parte do Forum TSF sobre o desemprego.
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A certa altura tive uma ideia... e por que não criar uma empresa para substituir algumas tarefas da responsabilidade do IEFP?
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Se o IEFP funciona mal, se há empresas que procuram mão-de-obra e, se há desempregados que realmente querem trabalhar e têm valor, por que não criar uma empresa baseada na net e que possa relacionar empresas com esses desempregados.
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Assim, criei este canvas para o modelo de negócio dessa empresa:

A empresa receberia os contactos voluntários de desempregados realmente interessados em trabalhar e procuraria estabelecer a ligação com empresas interessadas em contratar pessoal.
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A empresa receberia um valor simbólico do primeiro salário, a pagar pelo trabalhador e pela empresa. E a empresa receberia uma taxa do IEFP por ter feito o seu serviço.
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Nuno, o que o canvas não nos diz é:

• a caracterização de cada segmento de clientes
• as acções concretas que são precisas por exemplo, para desenvolver o canal internet.

Agora, com base no canvas, podia-se desenvolver  um mapa da estratégia que pormenorizasse as acções concretas a desenvolver.

Centralização, uniformidade... rezamos pelo vosso fim

Ao comentar o postal "Surreal":
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Escreve o Pedro:
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"O que será que aconteceria se o governo anunciasse um aumento faseado de 30% (deve dar o minimo de Espanha acho) do salário mínimo em 5 anos? Seriamos menos competitivos? Ou eramos obrigados a migrar para um posicionamento industrial mais competitivo e de maior valor acrescentado?"
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Escreve o Nuno:
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"Se a maioria das fábricas aumentasse ligeiramente o salário pago que aconteceria?"
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Escreve o John:
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"O SMN pode e deve ser, gradualmente aumentado, mas o Estado tem muito mais coisas para fazer do que impor um SMN mais elevado aos empresários."
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Peço desculpa mas tenho de discordar dos meus amigos.
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Peço que leiam este postal "É inútil" e o que escrevi e destaquei logo a abrir:
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"Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
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"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada""
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Peço que recordem a abertura deste postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e a descrição de algumas fontes de heterogeneidade dentro de um mesmo sector industrial. no postal "A realidade e a teoria".
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Nós, como sociedade e como economia entramos num processo de fragmentação exponencial, eu chamo-lhe mongolização em homenagem ao planeta Mongo, Ghemawat chama-lhe semi-globalização. Os nossos ecossistemas económicos e sectoriais vão-se tornar muito mais ricos em biodiversidade de estratégias e de modelos de negócio, autênticas florestas tropicais.
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Neste mundo cada vez mais heterogéneo que sentido faz um Estado central, um governo, decidir sobre coisas como um salário mínimo?
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O que é possível suportar para uns, é impossível de suportar para outros... e quem tem razão?
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Nos últimos 50 anos, o número de SKUs numa loja cresceu exponencialmente. Uma loja de roupa, por exemplo, deixou de poder ter todo o tipo de roupa para servir todos os tipos de clientes. Assim, algures, as lojas bem geridas fizeram opções, escolheram o tipo de SKUs a possuir em função da clientela a quem se queriam dirigir. O mesmo está a acontecer aos modelos de negócio e às estratégias, a par de uma explosão de nichos e tribos.
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Especulo, que um dia até as farmácias, de quem a gente diz "Há de tudo como na farmácia", serão obrigadas, pela explosão de SKUs e de tratamentos e medicamentos à medida das características genéticas dos doentes/clientes, a optar por se especializarem em doenças ou tratamentos ou...
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Assim, nesse admirável mundo novo, que sentido faz a existência de um salário mínimo nacional?
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Se calhar, como para a maioria dos cursos universitários por causa da demografia, vai ter o mesmo destino que os numerus clausus.

A sandália de Obama... ou será a cabaça?

A propósito da provinciana notícia a memória traz-me o episódio da sandália
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Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado

Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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A nossa Assembleia da Republica é pródiga em jogadas de bilhar amador, cheias de boas-intenções, imbuídas de um espírito de catequese religiosa ou profana, sem pensar nas consequências decidem algo por que sim.
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O Carlos deixou há dias uma história preciosa na caixa de comentários, mais uma história que ilustra a ausência de pensamento estratégico:
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""We had an interesting case at Harvard Business School. Basically, union organizer César Chávez, a hero of the left, felt grape pickers were under paid. He organized grape pickers and urged American to boycott grapes until the growers gave in to union demands.

Do you question that César Chávez was a hero to the left? There used to be a street in San Francisco called Army Street. To many in the past, our Army soldiers were heroes. They changed the name of that street to César Chávez Street.

So what did the hero do for grape pickers in the final analysis?

Generally, farmers do not want to employ union workers because they are too expensive and render farming less profitable or unprofitable. Also, farmers and ranchers are not the kind of guys who like to get pushed around by unions or anyone else. They would rather make less profit than employ union workers.

Driving up the cost of grape pickers in the U.S. has two anti-job effects. It makes U.S. grapes less competitive with foreign grapes and grape products like wine. It also changes the economics of automation. A farmer or rancher can afford to pay more for automation if the pickers cost more.

Many agricultural products like cotton and wheat have been automated by the use of elaborate mechanical harvesters including some that actually not only pick but also automatically box the product for shipment right in the field.

Grapes, however, were tricky. They grew on trellises. Some ripened before others. Chávez and others figured the growers have to employ us because they cannot automate grape picking.

Turned out they could automate it if Chávez drove up the price of union pickers thereby enabling the automation companies to charge more for their machines.

Farm machinery researchers figured out the following. Plant the vines a little farther apart so a grape-picking machine can have a set of wheels on each side of a line of grape vines. Have the grapes grow on a trellis made of wires of a certain thickness and composition and set at a certain tension level. Then pick the grapes with a machine that has a trough under the vines and a set of steel wands that strike the wires at a particular speed and force. The wand force and wire tension is set so only the ripe grapes fall into the moving trough attached to the picking machine. During harvest season, the machines move through the vineyard repeatedly until the number of ripened grapes falls below the operating cost of the machines.

Another “hero” in this is Edward R. Murrow. He did a 1960 TV documentary called Harvest of Shame. It showed the “plight of American migrant agricultural workers.”

I do not know if Murrow got a street named after him, but I would not be surprised if the farm machinery manufacturers have statues of Murrow and Chávez at their headquarters.

The now unemployed pickers have statutes and schools and streets and all that honoring Chávez.

Ignorance is bliss."

Em: http://johntreed.com/jobs.html"
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Um exemplo da nossa terrinha.