Um mundo de oportunidades

Este blogue procura trazer exemplos de que aposta no valor acrescentado, de quem foge do negócio do preço mais baixo, ainda que essa seja uma proposta de valor legítima.
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"Pomarfin, a smallish family-owned shoe maker based in Pomarkku, Finland. Even though the company manufactured its shoes in nearby Estonia, where costs are lower, Pomarfin found itself competing with Asian companies with a manufacturing cost base around one-fifth that of Estonia. Squeezed for profits, Pomarfin had a decision to make: it could outsource the manufacturing of its shoes to Asia and simply become a brand, or it could find a new way to differentiate the business while keeping its production in Europe."
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"Not wanting to walk away from its manufacturing roots, Pomarfin decided to compete in the emerging world of mass customization by making made-to-measure shoes for well-off men who hate shopping for shoes and want a perfect fit. Pomarfin envisioned installing a foot scanner in retail stores that sold its shoes. Clerks would scan the customer’s foot, and the image would be uploaded to a server in Pomarfin’s manufacturing plant, which would create and ship the customer a pair of shoes for his unique feet."
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A história completa pode ser encontrada aqui: "Finnish shoe firm pays lifetime royalties"
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Apostar no valor acrescentado, apostar na flexibilidade, apostar na personalização, apostar no nicho... conjugar produção industrial com internet, com novos modelos de comercialização... e não é preciso ser grande ou ser multinacional, basta estar atento e encontrar um nicho adequado.

Sintonizar ambiente e negócio

Um exemplo sobre como sistematizar a relação entre ambiente e estratégia para o negócio.

Tabela retirada do artigo "Green Shareholder Value, Hype or Hit?" de Donald Reed.

A versão chinesa da polarização do mercado

Em 2005 este artigo "The vanishing middle market" deliciou-me, passou a ser um referencial para mim.
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Hoje o The McKinsey Quarterly lança mais uma acha com uma versão da polarização na China com "China’s new pragmatic consumers" onde se pode ler:
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"They spend more in categories they highly value, and they generally trade down in less compelling ones.
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Increasingly, Chinese consumers are behaving like their counterparts in the developed world. They are more demanding and pragmatic than ever as their horizons expand beyond basic concerns about product features. Also, they are willing to pay for better value and quality and are spending more time researching and are exploring product nuances.
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Chinese consumers remain brand conscious but, unlike shoppers elsewhere, they focus on value so intensely that brand loyalty is often secondary.
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Most intriguingly, though, China’s consumers prioritize purchases across different product categories by trading off among them: the Chinese maximize their buying power by spending more in the categories they care about most and less in others.
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Chinese shoppers are also moving in the direction of consumers elsewhere in that emotional considerations increasingly influence purchase decisions. ... Another fast-growing key buying factor is the “what fits me” (or “what’s good for me”) category emerging in China’s younger (and more affluent) mass-market demographic. These shoppers are less concerned about following the crowd or the way what they buy defines them in the eyes of others than about how specific products fit their real-life needs. This factor is the main reason consumers trade up when their circumstances change and also explains why they tend to be more satisfied with better products."
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A polarização é essencial para eliminar o mercado do meio-termo e obrigar a abandonar estratégias híbridas, e obrigar as empresas a fazerem opções, e permitir estratégias viradas para nichos, para o elevado valor acrescentado associado ao pertencer a uma tribo.

O poder das histórias

"The purpose of leadership isn’t to increase shareholder value or the productivity of work teams, though effective leadership does these things. Rather, the purpose of leadership is to change the world around you in the name of your values, so you can live those values more fully and use them to make life better for others. The process of leadership is to turn your values into a compelling cause for others."
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"Revealing your moment of truth"

Um corno de Amaltéia ...

"Someone born in 1960 has watched something like 50,000 hours of television already. Fifty thousand hours—more than five and a half solid years. (Moi ici: BTW, eu lembro-me de ver "A Família Partridge")
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Somehow, watching television became a part-time job for every citizen in the developed world. But once we stop thinking of all that time as individual minutes to be whiled away and start thinking of it as a social asset that can be harnessed, it all looks very different. The buildup of this free time among the world’s educated population—maybe a trillion hours per year—is a new resource. It’s what I refer to as the cognitive surplus.
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A surplus that post-TV media—blogs, wikis, and Twitter—can tap for other, often more valuable, uses.
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Any sense of how much of that giant block of free time is being redirected?
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Shirky: We’re still in the very early days. So far, it’s largely young people who are exploring the alternatives, but already they are having a huge impact. We can do a back-of-the-envelope calculation, for example, using Wikipedia, to see how far we still have to go. All the articles, edits, and arguments about articles and edits represent around 100 million hours of human labor. That’s a lot of time. But remember: Americans watch about 200 billion hours of TV every year."
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Uma perspectiva interessante sobre a ocupação do tempo livre, do tempo que podemos usar como muito bem entendemos. Uma galáxia de surpresas, de novidades, tudo sem o controlo do Estado ou de um patrão, sem horários, sem salário...
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Trechos retirados de "Cognitive Surplus: The Great Spare-Time Revolution"

O sensemaking que se vai impor!!!

Nas últimas semanas muita gente que vivia num mundo à parte começou a sentir o embate da realidade. A comunicação de 29 de Setembro representa o primeiro estalar de um modelo insustentável.
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Assim, muita gente vai ser despertada pela crua realidade, do sono hipnótico das sereias que prometem carne ao almoço e jantar, amanhãs que cantam e um carrossel de festivais e eventos.
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Vão ser obrigadas a fazer um corte epistemológico e assimilar uma nova compreensão da realidade, vão ter de fazer sentido dessa nova realidade. Karl Weick, Kathleen Sutcliffe e David Obstfeld dão pistas sobre o fenómeno neste poético artigo "Organizing and the Process of Sensemaking":
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“Sensemaking involves the ongoing retrospective development of plausible images that rationalize what people are doing.
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Explicit efforts at sensemaking tend to occur when the current state of the world is perceived to be different from the expected state of the world, or when there is no obvious way to engage the world. In such circumstances there is a shift from the experience of immersion in projects to a sense that the flow of action has become unintelligible in some way. To make sense of the disruption, people look first for reasons that will enable them to resume the interrupted activity and stay in action.
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To focus on sensemaking is to portray organizing as the experience of being thrown into an ongoing, unknowable, unpredictable streaming of experience in search of answers to the question, “what’s the story?”
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Sensemaking Organizes Flux. Sensemaking starts with chaos.
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Sensemaking Starts with Noticing and Bracketing (Moi ici: Os modelos mentais que têm guiado muita gente vão ter de ser suspensos, postos entre parêntesis)
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Sensemaking is about labeling and categorizing to stabilize the streaming of experience.
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Sensemaking Is Retrospective
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Sensemaking Is About Presumption. To make sense is to connect the abstract with the concrete.
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Sensemaking Is About Action.
If the first question of sensemaking is “what’s going on here?,” the second, equally important question is “what do I do next?”
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Sensemaking Is About Organizing Through. Communication. Communication is a central component of sensemaking and organizing: “We see communication as an ongoing process of making sense of the circumstances in which people collectively find ourselves and of the events that affect them.”"
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E para as empresas que continuam a ver a sua competitividade e rentabilidade a esvair-se, que tal olhar para as empresas do mesmo sector que brilham e evidenciam sucesso?
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Por que é que têm mais rentabilidade? Por que é que são mais competitivas?
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Em que é que diferem?
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Trabalham para os mesmos tipos de clientes?

Focalização, focalização, focalização

"It's Diapers.com's focus that makes it dangerous. The same focus allowed Zappos.com to dominate the shoe business on the Internet, a success that led to Amazon's $1 billion-plus purchase of the company in November 2009. "An intense focus on a category enables efficiencies that even Amazon would have trouble replicating," says Rohan. "You can optimize your business. I think specialization with scale is going to be the central theme for e-commerce for this decade."
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Specialization works for companies like Quidsi and Zappos because they build relationships with recurring customers, and because they can get their product out quickly."
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Trecho retirado de "What Amazon Fears Most: Diapers".
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Todos os dias os pequenos e focalizados põem os grandes mastodontes em guarda...

Análises simplistas

Ricardo Reis no i de Sábado no artigo "É só contabilidade" escreve:
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"Nos últimos dias li outras notícias referindo um estudo segundo o qual a produtividade dos funcionários públicos é baixa, puxando a produtividade média do país para baixo. Não consegui encontrar o estudo, mas, como noticiada, esta afirmação é difícil de entender. A maioria dos trabalhadores do Estado são professores, militares, funcionários da administração central, enfermeiros e médicos. Uma característica dos bens que eles produzem é não terem um mercado ou preço que nos permita contabilizar as suas receitas (para efeitos de contabilidade nacional, ainda se trata o produto de uma escola pública como diferente do de uma escola privada).
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Ora sem haver um registo de vendas não é possível medir o produto destes trabalhadores. A convenção contabilística é que o produto seja apenas igual aos custos. Por outras palavras, convencionou-se (por conservadorismo) assumir que o valor acrescentado por estas actividades públicas é zero. (Moi ici: Basta recordar a equação da produtividade) Logo, por definição contabilística, a produtividade destes trabalhadores é zero. É zero hoje, é zero amanhã, e o seu crescimento é zero sempre. Não porque estes portugueses não prestem um serviço útil ou não criem riqueza e bem-estar bem reais. É só contabilidade."
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Este texto veio ao encontro de alguma incomodidade que senti na leitura de "Banco central culpa função pública por fraca produtividade do país".
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É uma análise muito simplista, sobretudo recordando este clássico "Making Portugal competitive"

Qual é o recurso mais escasso?

Creio que o recurso mais escasso numa organização é o tempo!
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Este momento que acabou de passar não volta. Assim, o tempo que dedicamos a fazer uma coisa não pode ser recuperado para fazer outra. Ou seja, também... ou sobretudo, o nosso tempo deve ser usado estrategicamente. Como o tempo não é elástico, o tempo que decidimos dedicar a uma coisa é o tempo que  decidimos não dedicar a muitas outras coisas.
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E se algumas dessas coisas a que dedicamos o nosso tempo for menos importante, menos prioritária do que as coisas que na prática desprezamos?
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Então, devíamos o medir o retorno do investimento que fazemos com as escolhas de "atenção" que fazemos. Já no ano passado escrevi algo sobre o Retorno-da-Atenção de Robert Simons aqui no blogue.
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E voltando a Simons e a um artigo publicado em 1998 na HBR "How High is Your Return on Management?":
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"Managerial energy is an organization's most important and most scarce resource"
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Por isso, os autores do artigo propõem a adopção do Return-on-Management (ROM):
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Em que o ROM "measures the payback from the investment of a company's scarcest resource: managers' time and attention".
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Tudo isto que escrevi foi motivado pelo desalento em perceber que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal continua a lutar instintivamente... ainda não percebeu que é má ideia confundir estratégia com testosterona.
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"Têxteis exigem estudo do impacto do Paquistão":
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"A Associação Têxtil e Vestuário de Portugal vai exigir de Bruxelas um estudo de impacto económico sobre cada um dos países da União Europeia, devido à eliminação temporária das taxas alfandegárias sobre os produtos paquistaneses. O objectivo, disse ao DN João Costa, presidente da ATP, "é perceber quem vai pagar a factura" desta decisão, já que dos 81 produtos que serão isentados de taxas, 65 são artigos têxteis e de vestuário.
Conscientes da irreversibilidade da decisão comunitária, apesar de esta ainda ter de passar pelo crivo do Parlamento Europeu, os industriais reclamam também a substituiçãodos produtos têxteis por artigos de outros sectores ou, ainda, por têxteis diferentes dos considerados, entre outras medidas."
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E para cúmulo o artigo termina com:
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"Por outro lado, entre os 46 produtores mundiais de têxteis, só o Bangladesh tem custos laborais inferiores."
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Pois, por isso é que o Bangladesh é uma potência nas exportações têxteis...
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Pobre indústria têxtil ... acorrentada a uma associação que ainda não viu a luz, que ainda não percebeu que as empresas portuguesas não podem competir com o Paquistão, não por causa do Paquistão, mas por causa da qualidade de vida dos operários portugueses na indústria têxtil e por causa da saúde económica das empresas têxteis portuguesas.
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Enquanto não virem a luz vão continuar a comportar-se como um animal acossado a um canto, entretido a defender-se de um tsunami e a desperdiçar a oportunidade de mergulhar num mundo diferente, no mundo da moda, do speed-to-market, da flexibilidade, da diferenciação, do alto valor acrescentado...
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E depois o BdP vem dizer que a culpa da baixa produtividade do país é devida ao peso da Função Pública... e o peso das empresas que continuam a lutar ombro a ombro, corpo a corpo com as empresas chinesas, indianas, paquistanesas, marroquinas?
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A ATP precisa de mergulhar a fundo nos conceitos de produtividade, valor, originação de valor, precisa de estudar as contas de Rosiello e de Baker, precisa de aprender a ser como as empresas alemãs, precisa de fugir ao jogo do gato e do rato e perceber como se enfrenta a China num país com moeda forte.

Estímulos e conversa da treta

Excelente postal de Seth Godin "Beware the Nile perch".
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É impossível não deixar de pensar nos estímulos (TGVs, SCUTS e os chamados investimentos públicos) e considerá-los como autênticas percas do Nilo que tudo secam à sua volta.
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Os U2 em Coimbra foram outra perca do Nilo que custou pelo menos 200 mil euros.

Viva o visual

É triste descobrir esta evolução "Picture Books No Longer a Staple for Children".
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Pessoalmente reconheço cada vez mais a importância da visualização secundando esta afirmação de David Sibbet: no seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity":
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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."

Palavras para quê

Desenho roubado a Frits Ahlefeldt aqui e legendado aqui.

O que eu aprendo com a Natureza

Por que vivo numa zona híbrida, entre a cidade e o campo, e por que faço questão de todos os dias fazer 40 minutos de jogging ao longo de um circuito que atravessa campos cultivados, posso tomar consciência e apreciar, não por que está escrito nos livros ou por causa da meteorologia mas por que vejo e sinto, a evolução das estações do ano e o ciclo de vida e morte subjacente.
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Março é o mês em que se começam a ver as andorinhas.
Maio é o mês do cheiro a terra e a bosta.
Junho é o cheiro a rosas silvestres.
Julho e Agosto é o cheiro e o som do milho a crescer. (Eu acredito que consigo ouvir o milho a crescer quando o campo é regado copiosamente e o calor abrasa)
Agosto é, ainda, o mês do delicioso cheiro a figueira.
Setembro é o cheiro das uvas "americanas"
Outubro é o mês em que as garças-boieiras voltam a aparecer junto às habitações e desaparecem as últimas amoras silvestres.
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O jogging ao longo da estrada permite percepcionar outro sintoma do ciclo das estações do ano, o tipo e a frequência de animais mortos à beira da estrada vai mudando.
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Na Primavera e no Outono aparecem sobretudo os anfíbios e os pequenos mamíferos (eis 2 exemplos da manhã de ontem)

No Verão são os repteis: cobras, licranços e sobretudo muitas, muitas lagartixas

No Inverno são as ratazanas.

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Nos campos, as plantas cultivadas e as outras também vão evoluindo... por exemplo, com a chuva que tivemos nos últimos dias e com o sol que está hoje... mais tarde ou mais cedo vamos ter:

Se não existissem estações do ano, se não houvesse Outono e Inverno, num mundo de Primavera e Verão permanentes, os recursos esgotar-se-iam rapidamente. 

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Os governos também deviam encarar as recessões não como uma maldição dos mercados, esse animal irracional comandado por agiotas ao serviço de Sauron, mas como a consequência natural de demasiada exuberância no crescimento anterior, um crescimento assente em bases não sustentadas. Assim, há que parar e recuar um bocado, para depois voltar a crescer, com mais segurança, com melhores alicerces.

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Quando os governos começam a encarar as recessões como uma praga divina que tem de ser combatida a todo o custo... colocam os povos nesta trajectória:

Ah!!!

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And by the way, quando é que começou mesmo a tal crise que afectou o mundo?

Números retirados daqui.

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Em 2001 dá-se o click!

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O que aconteceu entre 2004 e 2005?

A destination postcard

Sábado de manhã, acordar mais tarde, o dia está lindo, o sol brilha.

 Liga-se o computador, abre-se o Público e...

... recebe-se um postal do nosso ponto de chegada no futuro.
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"FMI avisa que Portugal será a pior economia da União Europeia em 2015":
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"É o país que vai crescer menos, que terá o pior défice orçamental e externo da zona euro e uma das taxas de desemprego mais elevadas. Até a Grécia estará melhor"
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"Até a Grécia, que desencadeou a turbulência nos mercados internacionais da dívida pública e teve mesmo de recorrer à ajuda da UE e do FMI, vai recuperar mais rapidamente do que Portugal. Após um plano agressivo de austeridade que manterá o país em recessão no próximo ano, a economia grega terá um crescimento duas vezes superior ao da economia portuguesa em 2015. Nos anos anteriores, a diferença entre os dois países será pouco menor.
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Do mesmo modo, a Grécia conseguirá reduzir progressivamente o seu défice até 2015, à semelhança de outros países que estiveram no epicentro da crise da dívida pública como a Espanha e a Irlanda. Portugal só conseguirá atenuar o desequilíbrio das contas públicas até 2013. A partir de 2014, ano em que começam a cair as primeiras facturas das parcerias público-privadas relativas às cinco novas subconcessões da Estradas de Portugal, o défice voltará a subir. Em 2015, atingirá 5,82 por cento do PIB, o pior nível da UE e bastante acima do compromisso de três por cento firmado com a Comissão Europeia."
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Entretanto, descobrimos que o Governo vê como positiva a evolução:
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"A despesa dos organismos pertencentes ao sector Estado mantiveram a tendência de abrandamento do ritmo de crescimento durante o mês de Setembro, mas, não considerando os gastos com juros, a subida continua a ser maior do que a prevista no Orçamento." (trecho retirado de  "Despesa corrente primária abranda mas continua acima do OE")
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Ou seja, a despesa do monstro insaciável continua a crescer mas como o ritmo de crescimento está a baixar isso é motivo de regozijo e celebração... até parece que TdS já foi educado, ou contaminado, pela geração magalhães, baixas expectativas, metas medíocres, tudo para não danificar o ego de porcelana de alguém...
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Entretanto:
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""Estamos indignados. Como é que se corta o abono de família a quem ganha 600 euros e se mantêm pessoas a acumular vencimentos com pensões?", questiona, acrescentado que o recuo denota "falta de coragem política"." (Moi ici: Como? É fácil! Tudo para a geração do Maio de 68, para os outros... aplique-se a lei.)
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"A destination postcard is a vivid picture from the nearterm future that shows what could be possible."
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Escrevem os irmãos Heath no seu último livro "Switch: How to Change Things When Change Is Hard". Mas os irmãos Heath falam do destination postcard como um postal enviado de um futuro risonho para nos motivar a fazer as mudanças para ir para lá.
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Aqui... recebemos um postal de um futuro tenebroso a dizer que se nada for feito estão por lá à nossa espera... não admira que o Governo queira ter uma desculpa para se demitir, para não ter de confessar e capitular perante a sua incapacidade de promover a mudança necessária.
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A propósito do livro Switch, comecei a ouvi-lo na semana passada, durante o jogging. O livro é tão bom que já encomendei uma versão em papel. Hei-de voltar a ele, seguramente!!!
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Post Scriptum:
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"O nível de endividamento atingido em Portugal é insustentável face às taxas de juro elevadas e baixo crescimento. Este é um dos factores que, segundo Teodora Cardoso, tornam "súbita" a necessidade de ajustamento estrutural do país.
"Há muito que esta necessidade é sentida, mas que a política interna tem tratado quase exclusivamente como um problema de redistribuição", afirma a administradora do Banco de Portugal." (Trecho retirado do semanário Vida Económica).
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Apetece perguntar, por onde tem andado esta senhora nos últimos anos? Nunca a vi preocupada com o endividamento!!! "Tornam "súbita"" Mas então não se estava mesmo a ver? Se eu, um anónimo cidadão o via, uma administradora do BdP não o conseguia ver?
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É pena que o clubismo político de todas as cores tolde a visão e o raciocínio a quem não é um anónimo cidadão...

A política interna de redistribuição tem sido um caminho errado. O ajustamento estrutural do país passa pelo controlo do défice e endividamento, pela inovação e pela eficiência do mercado de trabalho."

"Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff."

Nas acções de formação sobre o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard que animo costumo usar um caso de uma empresa têxtil, com marcas próprias e que, entre outras coisas sofre deste mal:
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"A empresa em 2009 colocou no mercado cerca de 250 conjuntos, na marca ALFA 26 referências foram responsáveis por 50% das vendas da marca, na marca BETA 13 referências foram responsáveis por 52% das vendas da marca."
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Quando se começa a discutir a necessidade de concentrar recursos, nomeadamente o tempo, no que é essencial, começa o discurso da gama, da importância da gama, da one stop-shop... os números falam por si.
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Qual foi o conselho de Steve Jobs para a Nike?
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""Nike makes some of the best products in the world. Products that you lust after. Absolutely beautiful, stunning products. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.""
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""Apple is a $30 billion company yet we've got less than 30 major products. I don't know if that's ever been done before," Steve Jobs told Fortune magazine in 2008. He added:
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Certainly the great consumer electronics companies of the past had thousands of products. We tend to focus much more. People think focus means saying yes to the thing you've got to focus on. But that's not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I'm actually as proud of many of the things we haven't done as the things we have done."
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Trechos retirados de "Steve Jobs's Strategy? "Get Rid of the Crappy Stuff""

Andragogia versus Pedagogia

Esta semana, em dois dias consecutivos, em locais completamente diferentes, pessoas diferentes comentaram comigo o desconsolo que é, após vários anos de vida profissional, voltarem à universidade para um mestrado e apanharem os académicos sem experiência profissional, que continuam a tratar os mestrandos adultos e independentes economicamente como se fossem alunos da licenciatura com vinte e pouco anos.
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Elogiam os poucos professores com vida profissional fora da universidade por que trazem casos reais de aplicação prática quase imediata, por que contam histórias e exemplos, por que contam situações concretas que viveram e erros que cometeram.
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Ao ouvi-los, num dos casos, por que tinha um PC com acesso à internet à mão, fui ao Google e digitei "Andragogy". Aí, escolhi a página na wikipedia:
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"Andragogy consists of learning strategies focused on adults. It is often interpreted as the process of engaging adult learners with the structure of learning experience. Originally used by Alexander Kapp (a German educator) in 1833, andragogy was developed into a theory of adult education by the American educator Malcolm Knowles.
Knowles asserted that andragogy (Greek: "man-leading") should be distinguished from the more commonly used pedagogy (Greek: "child-leading").
Knowles' theory can be stated with six assumptions related to motivation of adult learning:[1][2]

• Adults need to know the reason for learning something (Need to Know)
• Experience (including error) provides the basis for learning activities (Foundation).
• Adults need to be responsible for their decisions on education; involvement in the planning and evaluation of their instruction (Self-concept).
• Adults are most interested in learning subjects having immediate relevance to their work and/or personal lives (Readiness).
• Adult learning is problem-centered rather than content-oriented (Orientation).
• Adults respond better to internal versus external motivators (Motivation)."

A metodologia que funciona com jovens e crianças (vasos receptores de conhecimento sem experiência de vida que possa pôr em causa os ensinamentos do "professor") não funciona com adultos.

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Quando alguém com experiência de vida profissional é convidado para dar formação sobre um tema com o qual lida regularmente fora do circulo académico, tem tendência  a apresentar casos, exemplos, histórias... tem tendência a conjugar histórias ("storytelling") com dados estatísticos... e o que somos nós senão seres hardwired no nosso cérebro para ouvir e contar histórias?

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"Storytelling is the most powerful way to put ideas into the world today.":
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"Stories are all around us. They are what move us, make us feel alive, and inspire us. Our appetite for stories is a reflection of the basic human need to understand patterns of life — not merely as an intellectual exercise but as a personal, emotional experience. Stories are the way to reach out to people and emotionally connect.

Yet most of us are used to the business-as-usual approach to communicating ideas, looking at the umpteenth Powerpoint bullet list or Word document."

Preocupados com uma árvore

Preocupados com uma árvore esquecem a floresta.
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Pode meter alguma impressão "ANACOM gastou 150 mil euros na comemoração do seu 20º aniversário".
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No entanto, basta olhar para a página da evolução dos custos com pessoal na página 37 deste relatório antigo e não esquecer a comparação com a congénere espanhola em "Palavras para quê..."

Fixes that Fail

Ontem de manhã, a caminho de Avintes, ao ouvir as notícias sobre a discrepância entre as projecções do Governo e de outras entidades quanto à previsão da evolução do PIB em 2011:
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"Estimativas das organizações para 2010 'falharam significativamente' - Vieira da Silva"
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Comecei a magicar o seguinte:

• por causa do "défice" vão ser cobrados "mais impostos", tal vai contribuir para uma retracção da economia, o que vai contribuir para uma redução do PIB;
• e se o PIB diminuir mais do que pensa o governo, vai reduzir a receita fiscal prevista no orçamento;
• como o Governo não controla a despesa;
• como a receita vai ser menor que a prevista, por causa do abaixamento do PIB;
• volta a a aumentar o défice...
• estão já a imaginar o passo seguinte... voltar a aumentar impostos.

Ou seja:

Ou seja, estamos a falar de um dos arquétipos do pensamento sistémico: "Fixes that Fail":

Perante os sintomas de um problema (mais défice) em vez de ir à raiz do problema aplica-se um remendo (mais impostos). Este remendo tem consequências não previstas (retracção da economia que leva a falências e menos consumo, logo menos receita fiscal do que a prevista).
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Como é que dizem alguns políticos?

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"Outra vez sacrifícios?"

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"When managers find themselves saying, “I thought we fixed this - why is it worse than it was before?”, the Fixes that Fail archetype may be at work in the organization. This archetype is also a good reflection of the perils of reductionistic thinking - despite their best efforts (good try’s that miss the mark) managers find themselves dealing with the same problem symptoms, albeit in a variety of different colors and flavors, over and over again."
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Para quem percebe e identifica o arquétipo, o desespero é o de saber que os sacrifícios presentes vão ser perfeitamente inúteis, por que são apenas para fazer um tratamento sintomático em vez de ir à raiz.
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Até o suspeitíssimo Peres Metelo já desconfia:
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"José Sócrates e Teixeira dos Santos, e por arrasto todo o Governo, tiveram de render-se à evidência de terem de prestar garantias adicionais. Aí está o PEC III, que desmente a suficiência proclamada do aperto adicional de Maio passado. E agora, o problema é que já se desconfia de ter de haver mais medidas deste tipo em 2011, por estas também não serem suficientes."
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Trechos retirados de "The System Archetypes"

Strategy is Not a To Do List

Da próxima vez que ouvirem notícias sobre:

• o investimento do Estado na introdução dos carros eléctricos; ou
• o investimento megalómano de empresas privadas numa fase de arranque.

Please do not forget this article "Strategy is Not a To Do List" is priceless!!!
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List

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As encomendas mais importantes...

As encomendas mais importantes são as que se rejeitam, escreveu Hill, a pergunta devia ser feita antes de cada proposta ser elaborada, antes de cada visita ser planeada, antes de cada feira ser decidida, antes de cada ... "Quem são os clientes-alvo?".
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A propósito de "Dica ao empreededor: Alguns clientes é melhor nem ter"

Para formadores, professores, apresentadores

Este artigo de Olivia Mitchell "Do you still believe these three public speaking myths?" vem pôr em causa vários tópicos que me foram transmitidos durante a minha formação de formadores, como por exemplo sobre os "learning styles".
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Este outro artigo, de Garr Reynolds "Start your presentation with PUNCH" é um bom ponto de partida para uma reflexão sobre o arranque de uma acção de formação, ou uma apresentação, ou uma comunicação.
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A "receita" alemã...

Interessante artigo na Business Week desta semana "Germany's Growth: New Rules, Old Companies".
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Como defendo aqui há anos "Somos todos alemães" encontra-se:
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"Germany may serve as a model for other Western economies competing with emerging markets."
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"The Mittelstand companies, which typically employ fewer than 500 workers, comprise more than 70 percent of German workers and contribute roughly half of the country's GDP. The Mittelstand also embodies the German approach to business practice—paternalistic, consensual, conservative, and arguably more effective over the long haul than what Germans sometimes dismiss as American-style cowboy capitalism.

Far from being relics of a simpler time, Mittelstand companies have emerged as successful models in an era of globalization—agile creatures darting between the legs of the multinational monsters. Their blend of high technology, long-term thinking, and focus on quality has helped German manufacturing through the recession"
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No entanto, julgo que os autores misturam a receita para as mega-empresas como a Volkswagen, que competem no mercado do preço, com os factores de competitividade das Mittelstand.
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Por mais incrível que pareça, pois os embaixadores ás vezes têm afirmações ridículas, como esta de relacionar saudade e produtividade, estou mais próximo da justificação do embaixador alemão em Portugal "O motor económico":
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"A produtividade e competitividade da indústria alemã não têm a ver com moderação salarial, mas muito mais com a investigação e a inovação no âmbito da cadeia de valor."
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Esta justificação está muito mais de acordo com a "receita" Hermann Simon "We are not cost-cutters"

Para quem se queixa da China... (parte VII)

Continuado daqui.
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Termino a minha leitura de David Birnbaum com esta citação:
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"The global garment industry has given rise to many myths of which few are complimentary. Among the most egregious is the idea that importers and retailers single out factories from the very worst and poorest countries with the most downtrodden population to be their suppliers. The theory is that increased competition invariably results in downward FOB price pressure which in turn forces buyers to seek out the least developed countries in which to make their goods.
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The logic is pretty good and many academics, international institutions and NGOs accept the Race-to-the-Bottom Theory as gospel. Certainly supplying countries such as Bangladesh, Pakistan and Cambodia offer compelling evidence supporting the logic of race-to-the-bottom. However, these countries are hardly representative of the major garment export countries. Certainly the race-to-the-bottom people do not include the major garment exporting countries of Hong Kong, Italy, Canada and even Switzerland in their garments."
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BTW:
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A Itália é o 18º exportador têxtil para os Estados Unidos.
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A Republica Checa e a Suiça são os 15º e 17º exportadores têxteis para a União Europeia. (valores de 2006)

Pois... sustentável

Hoje tive a oportunidade de assistir a um seminário intitulado "Enhancing Competitiveness through Effective Corporate Environmental Management" conduzido por Hanna-Leena Pesonen da Universidade de Jyvaskyla, no Pólo da Foz da Universidade Católica no Porto.
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Logo no início, para sintonizar os presentes, foi apresentada a velhinha definição de desenvolvimento sustentável:
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"Sustainable development is a pattern of resource use that aims to meet human needs while preserving the environment so that these needs can be met not only in the present, but also for generations to come"
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Li e a primeira coisa que me veio à mente foi o tal de Estado Social, o tal de Serviço Nacional de Saúde, a tal de Economia, as tais de SCUTS, o tal de TGV, a tal da OTA que agora parece que é em Alcochete...
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Só insustentabilidade...

Perspectiva assustadora mas...

Perspectiva assustadora mas não implausível (BTW, os humanos não conseguem ver o futuro... OK, OK, talvez Nostradamus conseguisse) just imagine:
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"Imagine a future world history where, fifty years from now, we look back and decide that Japan was the one country that made a semi-success of near-zero growth. Which means we are now watching a Golden Age there of sorts. I'm not betting on that, but if you're looking for strange scenarios that's my suggestion for the day." (daqui).
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BTW, nós por cá também somos assim:
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"we are "built to grow" and we use the fruits of that growth to buy off interest groups as we go along."
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Por cá, este modelo estourou algures na transição de século.

Mais um exemplo da agricultura do futuro

O herói das muitas faces de Joseph Campbell revela-se, materializa-se tão bem na discussão sobre o futuro da nossa agricultura "Holandeses querem criar parque de eco-estufas em Odemira", a fazer o que os outros não podem, ou não conseguem com a mesma produtividade.
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"Actualmente, existe apenas uma "estufa modelo" de seis hectares, com uma produção anual de 300 toneladas por hectare, o que é "quatro a cinco vezes mais do que as estufas de plástico tradicionais","
...
A propósito de:
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"o projecto é um investimento conjunto de 20 a 30 empresas de cerca de 200 milhões de euros, a concretizar em cinco a oito anos, podendo vir a criar 900 postos de trabalho."
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Não tenham pressa de crescer, mantenham-se na fase de aprendizagem até conseguirem aplicar os ganhos de escala.

Amanhem-se!!!

Atrevo-me a pensar que se fosse em Portugal Steve Jobs pediria apoios ao governo e à oposição, faria campanha contra o dumping social chinês, indiano e ... espanhol, ou alemão.
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Gritaria que assim não pode ser, assim não há condições... o problema são sempre os outros, as oportunidades nunca estão em nós...
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"KEEP YOUR FOOT ON THE GAS…"
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Camilo Lourenço no RCP costumava dizer "Amanhem-se!"

Para quem se queixa da China... (parte VI)

Continuado daqui.
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David Birnbaum leva o seu raciocínio numa sequência lógica: se o truque é a rapidez, é o speed-to-market:
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"When anyone speaks of strategy, the first thing that comes to mind is war, followed closely by games such as chess or poker. In this sense strategies are all about competition: one side wins, the other side loses. There are, in fact, alternative strategies of competition. (Moi ici: BTW, Hermann Simon e W. Chan Kim & Renee Mauborgne, convidam-nos a não cair nesta postura de guerra desnecessariamente, só por uma questão instintiva)
The global garment industry is highly competitive. Factories compete against factories, importers compete against importers and retailers compete against retailers. But our current sourcing and supply strategies do not pit one competitor against the other. In fact the various competitors have no relationship with one another.
…
In place of competing against our competitors, we in the garment industry have created an artificial competition of buyers against the factory in which the buyer fights for a lower FOB price while the factory fights for a higher FOB one. As I continue to point out, since FOB is only 18% of full value cost, it would seem more reasonable to fight about the other 82%. But reducing the other 82% cost requires real cooperation.
We need a unified strategy where players cooperate to achieve a specified goal.
…
The difference between the strategy of competition and the unified strategy is the goal. In the former the goal is to win, while in the latter the goal is to achieve excellence.
…
THE GOAL OF A UNIFIED STRATEGY WOULD BE TO PLACE YOUR BUSINESS WITH THE FACTORY WHERE YOU MAKE THE MOST MONEY.
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In this now win-win scenario, the importer/retailer wins because they receive an advantage related to 100% of their costs. The factory wins because they can charge a higher FOB price. In fact the customer no longer cares about the FOB, or the CMT price. They care only about the bottom line. The “can do” factory can charge more for their services as long as they deliver the necessary results. The advantage of the unified strategy is that since customer and supplier are no longer working against each other, both can cooperate on the supply process, reducing lead times and thus achieving speed-to-market and added profit to both sides.
…
The global garment export industry today must recognize that competition requires cooperation. And, the more competitive the industry, the greater the need for cooperation. Once we can change ourselves to the point where we recognize that to be successful and profitable we must build long-term cooperative strategic customer/supplier relationships, we can then move forward towards creating truly effective unified strategies."
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E agora... será que as nossas fábricas têm os interpretes para esta nova fase?

Executar versus aprender

Não sei o que se passa no interior da Fundação Champalimaud por isso só sei o que me chega através dos media tradicionais.
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Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
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Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
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"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
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This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
…
A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
…
What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
…
Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
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Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.

Old Miths Die Hard...

Mais uma lição de Steven Blank a reter "Why Pioneers Have Arrows In Their Backs".
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A vantagem do pioneiro, do primeiro a chegar é... de apanhar com as setas todas, e abrir caminho para os que vierem a seguir.
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Em tempos trabalhei com uma empresa inovadora, realmente inovadora, num sector ultra-conservador. Por vezes tinha de os avisar:
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"Cuidado! Não basta confiar nos atributos do produto, se não estiverem atentos aos clientes... estão só a pavimentar o caminho para quem, mais humilde (eles eram todos engenheiros num mundo em que os concorrentes quase não tinham engenheiros nos seus quadros), vier a seguir com um produto parecido e mais disposto a ouvir as particularidades dos clientes"
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Quem chega com um produto inovador, está tão tão orgulhoso de si mesmo e da sua realização que acha que o produto se vende só por si, por ser uma "maravilha" técnica.

A radio clubização do Estado português

Por volta de Setembro de 2008(?), ainda João Adelino Faria comandava a emissão da manhã, abandonei a TSF e a Antena 1 e comecei a ser ouvinte regular do Radio Clube Português.
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Apreciava o peso da informação, embora tivesse de dar o desconto aos peres-metelos inflitrados. Era uma rádio com informação, música, programas de debate, vários programas de economia e finanças pessoais sob a batuta de Camilo Lourenço, variados comentadores, ... uma rádio interessante, para mim.
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Havia algumas coisas que cheiravam mal, como a desorganização que foi o Verão de 2009... para mim como ouvinte, alguém que não sabe o que se passa atrás dos bastidores, fiquei com a ideia que era o próprio comentador Camilo Lourenço que ensinava a locutora lançada às feras sem qualquer preparação prévia.
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Depois, um dia este ano, tudo isso desapareceu...
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Aqui, na zona de Aveiro, se formos aos 94.4 ainda aparece no ecrã "Radio Clube Português" (RCP) mas já só transmite música.
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Hoje, ao regressar de São João da Madeira o radio sintonizou o RCP e quando olhei para o ecrã... percebi, realizei que o que aconteceu a esta estação de rádio... é o que está a acontecer à Segurança Social, ao Serviço Nacional de Saúde, à ...
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Mantém-se o nome, mantém-se a carcaça, mas por dentro... já só tem uma caricatura do que foi.
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Ao menos a administração do RCP não tentou vender gato por lebre.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte VI)

"cada empresa deve ter a política salarial adequada aos seus resultados, cumprindo um segundo objectivo: nas actuais circunstâncias"
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Bem vindo ao clube parte II e parte III.
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Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
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Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"

"O que é preciso é produzir!"

Ultimamente, para meu espanto, oiço cada vez com mais frequência o que ouvi há dias a Carvalho da Silva, algo do género:
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"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
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A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
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"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
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Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
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Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?

O perigo da cristalização (parte II)

Este postal de Março de 2008 "O perigo da cristalização" casa perfeitamente com este trecho:
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"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.

Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.

Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.

While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.

You can’t plan for what you don’t see coming."
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Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"

São estes textos que me fazem reflectir...

São estes textos que me fazem reflectir, que me questionam, que me obrigam a ser mais cuidadoso e humilde no que faço.
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São estes textos que me confortam na minha solidão, à medida que me afasto do mainstrean e me apaixono pela  desorganização aparente que resolve os problemas do dia-a-dia de muitas pequenas empresas que lidam com sucesso com clientes a operar em modo caótico... só de pensar na sua certificação... arrepia-me.
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"What people usually mean when they talk about the long term, big picture for a whole organisation is a clear view of the purpose of that organisation and the direction in which ‘it’ is intended to ‘move’, ‘going forward into the future’, so that its ‘resources’, ‘capabilities’ and ‘competences’ are ‘optimally’ ‘aligned’ to the sources of competitive advantage in its environment as ‘the way’ to achieve ‘successful’ performance." (Moi ici: Eu não resumiria melhor o propósito do meu livro e no entanto...)
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"It is also widely believed that there is a set of ‘tools and techniques’ which can be ‘applied’ to an organisation to yield ‘success’ and that there is ‘evidence’ that these tools and techniques actually do the job required of them." (Moi ici: O problema quando se salta para o mundo das ferramentas assepticamente, sem olhar à particularidade de cada organização)
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"there is no body of scientifically respectable evidence that the prescribed tools and techniques do actually produce success" (Moi ici: É impossível garantir que a aplicação de uma ferramenta só por si faz milagres ou contribui para o sucesso... é o mesmo que assegurar que uma caneta usada por um humano só escreverá poesia, ou só contribuirá para o bem da humanidade)
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"For me, nothing could be more practical than a concern with how we are thinking and I can think of little more important for organisational improvement than having leaders and managers who can and do actually reflect upon what they are doing and why they are doing it." (Moi ici: Não há acasos... aquilo que vamos sendo e os resultados que vamos produzindo são a consequência do que fazemos, de como interagimos, de como actuamos. Se não gostamos das consequências... temos de mudar a nossa forma de actuar, pensar e trabalhar)
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"If the complex responsive processes perspective leads to a ‘tool or technique’ it is to the most powerful ‘tool or technique’ available to managers, indeed to any human being, and that is the self-conscious capacity to take a reflective, reflexive attitude towards what they are doing. In other words, the most powerful ‘tool’ any of us has is our ability to think about how we are thinking – if only we would use it more and not obscure it with a ready reliance on fashionable tools and techniques which often claim to be scientific even though there is no supporting evidence" (Moi ici: Ás vezes parece que o recurso a ferramentas é uma desculpa para não fazer esta reflexão, para não fazer um acto de contrição, para evitar o esforço da auto-catarse. )
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"An inquiry into thinking about management needs to be placed in the context of what people in organisations actually do, rather than with the main pre-occupation of the management literature with what managers are supposed to do but mostly do not seem to be actually doing. In other words, we are concerned with ways of thinking about management located in the context of thinking more widely about what people actually think, feel and do in organisations." (Moi ici: Realmente, quer aplicar o que é suposto fazer-se é, muitas vezes, criminoso, por que vai contra o ADN de uma organização... mesmo quando esse não é o problema, ou o desafio da organização)
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"the perspective of complex responsive processes, then the focus of attention shifts from the long term, big picture, and strategic macro level to the details of the micro interactions taking place in the present between living human beings. Instead of abstracting from and covering over the micro processes of organisational dynamics, such organisational dynamics become the route to understanding how organisations are being both sustained and changed at the same time and what part the activities of leading, managing and strategising play in this paradox of stability (continuity) and instability (change). " (Moi ici: O que tento é combinar as duas posturas: o médio longo prazo com a actualidade. O médio longo prazo como orientação para a definição do destino, e a actualidade para explicar o desempenho actual. Um problema reside numa eventual crença arrogante na nossa capacidade de prever o futuro... troca-nos as voltas. Por outro lado ao tirarmos "fotos" da realidade actual que conspira para que tenhamos o desempenho actual, aterramos em coisas concretas, coisas palpáveis, coisas sobre as quais podemos, ou julgamos que podemos, actuar, coisas sobre as quais as pessoas conseguem situar-se e relacionar-se. Como costumo escrever num acetato: "Coisas que podemos mudar já para a semana!")
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"It becomes understood that both continuity and change in all organisations are emerging in the many, many local communicative, political and ideologically-based choices of all members of all the interdependent organisations including the disproportionately influential choices of leaders and powerful coalitions of managers. What happens to an organisation is not simply the consequence of choices made by powerful people in that organisation. Instead, what happens to any one organisation is the consequence of the interplay between the many choices and actions of all involved across many connected, interdependent organisations. Instead of thinking of organisations as the realisation of a macro design chosen by the most powerful members of that organisation, we come to understand organisations as perpetually constructed macro or global patterns emerging in many, many local interactions. Continuity and change arise in local interactions, not simply in macro plans. Strategies are thus no longer understood simply as the choices of the most powerful but as emergent patterns of action arising in the interplay of choices made by many different groups of people." (Moi ici: Ora aqui está algo que não pára de me surpreender... o poder e a importância da comunicação interna, da comunhão de interpretações, do alinhamento voluntário dos agentes, das pessoas. Pressentem o poder da transparência? Pressentem a importância da clareza? Vislumbram o que acontece quando não há jogo limpo?)
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"Notions such as best practice, benchmarking and an evidence base for prescriptions for success all become highly problematic, indeed, often quite meaningless. Thinking in the second way calls for more reflective, reflexive modes of acting creatively in unique contingent situations for which there are no generally applicable prescriptions. The consequence of making the shift from the first to the second modes of thinking is a move from asking what organisations should be like and how they should be managed to asking what they are actually like and how they are actually being managed. It is only on the basis of fresh insight into what we are actually doing, rather than some rational fantasy of what we should be doing, that we might find ourselves acting more appropriately in specific contingent situations." (Moi ici: Não é um desafio fácil, apela à facilitação em vez da consultoria. O que poderia ser uma solução, apesar de fantasia racional, nunca o será, ou dificilmente o será, se for transmitida e não descoberta, se for comunicada e não co-construída pelos agentes. A solução comunicada apela ao racional e não joga no emocional. A solução comunicada é sempre genérica, não desce ao pormenor que facilita a implementação.)
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Trechos de Ralph Stacey e retirados de "The Demand for Management Tools and Techniques"

Quando se mora numa zona híbrida, entre a cidade e o campo

Ao chegar a casa

Nunca esperei voltar a ver esta imagem do meu tempo de criança na aldeia do meu pai, uma carroça carregada de folhas de pinheiro para a cama do gado.
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Ao chegar do jogging ao final da tarde:

A colheita do milho para ração... o mesmo campo, a uns 150 metros da minha casa, onde em Maio costumo ver as perdizes a roubar o milho semeado.

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte III)

"He suggests that one way to save the euro would be for Germany to leave the eurozone, so allowing the currency to devalue and help struggling countries with exports." (daqui)
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Está a fazer um ano que tal me ocorreu pela primeira vez: "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?" (parte I) e (parte II)

Para quem se queixa da China... (parte V)

Continuado daqui.
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Ainda ontem na SIC Notícias Cantiga Esteves e Medina Carreira caíam num erro, IMHO, muito frequente: acreditar que o futuro será uma continuação linear do presente.
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É fácil cometermos este erro, basta olharmos para o passado e para o presente... com a vantagem que o posicionamento actual nos dá, é fácil pensar que o presente é um desdobramento linear do passado e não reconhecer a batota subjacente à nossa posição.
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Isto por causa da previsão que faziam para a crescente fatia de criação de riqueza na Ásia em vez de na Europa. Só faz sentido pensar nisso como algo negativo se virmos as coisas como uma guerra, como uma relação ganhar-perder. E por que tem de ser uma relação ganhar-perder? Não pode ser uma relação ganhar-ganhar?
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Há dias a Wired proclamava "The Web Is Dead. Long Live the Internet" e um gráfico demonstrava a eloquência do título... aprisionados pelo mesmo tipo de gráfico que Cantiga Esteves apresentou. Se o máximo é 100% e se a Ásia cresce mais do que a Europa, por mais que a Europa cresça... vai aparecer no gráfico a diminuir. Outro gráfico mostra como a a Web continua a crescer "Is the web really dead?"
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Voltando à Ásia e às previsões sobre o futuro, em Agosto de 2008 especulei sobre algo que deslineariza o caminho para o futuro "Especulação": algo que hoje em dia está, mais do que nunca em cima da mesa:

• "O mercantilismo chinês é bom ou mau para os países pobres?"
• "Is China Getting Religion on Restructuring Its Economy?"
• "Roubini: Trade War Imminent Between China And U.S."
• "Is China all hype? How to play it?"
• "Wen is right to worry about China’s growth"

E para quem, como eu, vai cada vez mais mergulhando as suas convicções no poder do bottom-up, na vantagem anarquista sabe sempre bem ler algo como "India's surprising economic miracle".
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Acredito que estamos a viver as dores do parto de uma nova fase da economia ocidental, uma economia que será muito mais heterogénea, mais próxima do consumidor, mais rápida, menos controlável pelos ditadores do gosto e da moda. Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje. Já o tinha percebido em ""Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre (Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source") mas é sempre bom descobrir mais crentes:
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"They believe that the inventions and innovations to solve the world’s big problems will come not just from big companies and universities, but from creative and curious people working off their own back, in their own time, on their own ideas." (BTW, vejam este material, o sugru...)
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Continua
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BTW, nada de dúvidas, em tudo o resto de acordo com Cantiga Esteves e Medina Carreira.

Auto-flagelação

Acerca disto... o que me vem à cabeça é isto:

Para quem se queixa da China... (parte IV)

Continuado daqui.
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David Birnbaum dá mais uma pista para quem opera no mundo da moda numa sociedade de consumo em que quem manda são mesmo os consumidores. Os imperadores do gosto já não influenciam a maioria dos consumidores, como diz alguém que conheço "Um dia até as tatuadas vão ser avós!".
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Ou seja, na linguagem deste blogue: "Mongo rules!!!" A heterogeneidade alastra por todo o lado e manifesta-se sempre que possível.
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"To survive in a consumer-driven consumer society, the retailer must first determine just what items the consumer wants to buy, leading to some serious problems:

• the consumer will not know what thet want to buy until they see the garment in the store;
• the list of potential items is enormous and, even worse, continually changing;
• few potential items become the real big-selling items;
• placing standard size orders for all or even most potential items will result in masses of unsold garments and bankruptcy.

In a perfect world, the solution would be TRIAL ORDERS. Arrange for the factory to produce and ship an entire array of styles and looks in small quantities... Let the consumer decide which items they like best. Declare those to be the items and arrange for the factory to quickly produce and ship large quantities.

...

Of course, in the old sourcing system, where production and postproduction required 20 weeks, if a trial order arrived in the store on 15 August, you could expect in-store delivery for your large order around the end of the year, provided you made all the necessary decisions ten minutes after the trial order arrived. Not a practical solution." (Moi ici: os que souberem lidar com este desafio, os que aprenderem a aproveitar esta oportunidade vão colher o grosso dos benefícios, não basta esperar pelo regresso dos clientes. Eles vêm à procura, ou podem ser seduzidos, por um outro modelo de relacionamento entre a fábrica e a loja... Será que a fábrica consegue deixar de se comportar como a bronca da relação? Sim, eu sei que os clientes às vezes também agem como broncos...)

...

"Working with trial orders in a speed-to-market system allows the retailer to determine just what the consumer wants and to provide that with a minimum of risk. Lowest-common-denominator fashion (Moi ici: essencial para minimizar os riscos no modelo anterior de sourcing) disappears completely. Successful speed-to-market with its accompanying trial orders the retailer to differentiate themselves from other retailers and to maintain design integrity. The whole purpose of moving fast is to create excitement - to continually provide the consumer with items that are new and different (Moi ici: conseguem visualizar, pressentir, cheirar o mundo de oportunidades que se esconde por detrás deste mudança de modelo?).

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"In the 21st century industry, all successful strategies rely on speed-to-market. Speed-to-market, in turn, can operate only where there exists trust, cooperation and collaboration between customer and supplier. To achieve this, we must change the very nature of our industry strategies." (Moi ici: e as fábricas conseguem guarnecer-se de talento para falarem como parceiros com as marcas e não como recebedoras de encomendas? E os fabricantes de máquinas conseguem agarrar a oportunidade de desenhar as máquinas que permitirão trabalhar com estas séries e frequências? E o lean aqui não será de muito uso, estamos a falar de uma nova organização da produção... como a Canon e a minha pedra de Roseta)

Il Duomo

se Fátima Campos Ferreira descobre...

Esta manhã assisti à apresentação de Soumodip Sarkar no #tedxedges.
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A certa altura apresenta uma imagem da garagem com nasceu a HP, onde nasceu Silicon Valley.
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Depois, mostra outra imagem de uma garagem ...

... a garagem onde Steve Jobs começou.
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Depois, mostra ainda outra outra imagem de outra garagem...

A garagem onde começou a Google.
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Depois desta sequência lança a sugestão "Se criarmos mais garagens... teremos mais empreendedores"
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Soumodip Sarkar brincava... mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens

Estímulos e conversa da treta

Ouvi no noticiário das 17h numa rádio, o comentário de Van Zeller à prometida agitação social.
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Houve um tempo em que julgava que esta gente tinha alguma vergonha na cara... ingenuidade minha.
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A mesma gente que há um ano andava com este discurso todo cheio de "caines":
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"O facto de o país poder voltar a entrar numa crise se o Governo decidir retirar os apoios estatais às empresas, preocupa bastante o presidente da Confederação da indústria Portuguesa (CIP), Francisco van Zeller. É preciso « manter os apoios que estão a ter lugar, porque se retiram os apoios há o perigo de se regressar à crise» afirma Francisco Van Zeller. Para o presidente da CIP ainda «não é seguro (retirar os apoios) e é preciso manter muita atenção», apesar da situação actual ser melhor do que há 6 meses."
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Ainda hoje, João Miranda no Blasfémias chamou a atenção para a treta dos estímulos e do seu impacte na economia:
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"Ou seja, por cada 5000 milhões de estímulo keynesiano o PIB cresce uns ridículos 800 milhões de euros. É necessário gastar 6 euros para que o PIB cresça 1 euro. E assim morre a mais recente encarnação do keynesianismo em Portugal. Morre com a confissão de que os políticos não sabem ao certo qual o impacto dos estímulos no PIB e com a admissão de que esse impacto é na melhor das hipóteses ridiculamente pequeno."
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Pois...
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"As painful as it may be, investing in innovation is what will get the pie growing again." (Moi ici: Não são os estímulos!!!)
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"When faced with a shrinking pie, all leaders are faced with a similar calculus: how to focus inadequate resources (when a pie is shrinking resources are always inadequate)" (Moi ici: Com os estímulos, as empresas sustêm a respiração e em vez de se refazerem, aguardam até que tudo e todos volte ao antigo normal... podem tirar o cavalinho da chuva.)
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"Change is never popular, and future investments cannot be completely evaluated until after they have been made, so the natural tendency is to avoid bold initiatives even when they are desperately needed." (Moi ici: E os estímulos só desestimulam a mudança necessária)
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Trechos retirados de "Innovation Economics: The Pie Must Get Bigger"

Para quem se queixa da China... (parte III)

Continuado daqui.
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Já estudaram a batalha de Canas?
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"Batalhas Históricas - Batalha de Canas"
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"Em Canas, os romanos não tinham táctica alguma, simplesmente agiram com força bruta contra um oponente ágil e inteligente."
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Canas é um evento que há muitos anos me seduz... como vencer os mais fortes, os mais dotados de recursos, os mais arrogantes, os mais imperiais, os incumbentes, os mais lentos, os mais instalados.
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Continua!

Rumo à subversão!

Para formadores, professores, apresentadores

Encontrei mais um interessante sítio na internet com ideias, experiências e sugestões para melhorar as apresentações e o uso do Powerpoint "18 Tips on How To Conduct an Engaging Webinar" de Olivia Mitchell.

Pode ser positivo

Esta acção "Madeiras, mobiliário e colchões fundem-se".
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Não conheço pormenores da movimentação.
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Penso apenas no mundo de possibilidades que se abre quando uma empresa deixa de pensar no que faz, e começa por pensar nos clientes.
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"the goal is not to find customers for your products, it's to make products for your customers." (Moi ici: quem são os clientes-alvo? Quais são as suas necessidades? O que procuram? O que lhes faz falta?)
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Pode ser que esta fusão obrigue, facilite uma nova abordagem das empresas ao mercado, começando pelos clientes e pelas suas necessidades e não pelos produtos.

A heterogeneidade não é bem vista pelo poder

A heterogeneidade não é bem vista pelo poder pois impede-o de seguir (na verdade não impede e esse é um dos males) as tão amadas estratégias top-down.
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Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
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Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
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Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up

Desafiar a nossa visão do mundo

"We found that China’s export sector contributed 19 to 33 percent of total GDP growth between 2002 and 2008"
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"exports have been an important driver of China’s growth, but not the dominant one, and that most common wisdom overestimates the role of exports while underestimating the role of domestic consumption for China’s growth. Any Chinese or multinational company that currently manufactures goods in China and primarily exports them to other countries should ask itself whether it needs to scale up its domestic strategy to get a bigger piece of the pie. This involves developing a more granular understanding of the Chinese market, making products that appeal to the Chinese consumer, and finding ways to market and distribute them effectively—all while contending with increasingly formidable Chinese competitors."
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Trechos retirados de "A truer picture of China’s export machine" incluído no The McKinsey Quarterly.