Mixed feelings

Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".

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Porquê o título de "Mixed Feelings"?

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Por um lado é positivo o retorno.

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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:

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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
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"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."

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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Qual o primeiro princípio de Deming?

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Constância de propósito!!!

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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":

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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
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A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."

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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?

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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Stuck-in-the-middle!!!

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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.

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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"

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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:

A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.

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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:

E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:

Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!

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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:

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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."

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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.

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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.

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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...

Os irmãos ibéricos

Edward Hugh em mais um ensaio pleno de informação: uma narrativa complementada e exponenciada com gráficos em "How Many Times Can One Driver Fall Asleep At The Same Wheel (And Live)?"

O que se pode aprender, acerca da diferenciação, com os restaurantes

"Way back in the 1980s, a comprehensive study of thousands of businesses determined that "perceived value in the target market" was the main driver of profitability. That finding suggests three strategies.

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You can increase the value of what you offer. Tailor your product or service to the market you serve. Meet their needs. Satisfy their wants.

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You can work to increase the market awareness of that value. That's what advertising and publicity and social media are for. Tell your story in a distinctive way.

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You also can get to the same position by narrowing the market you serve so you are the distinctive choice. Think about how you can narrow the definition of your market so that it's clear that you are the one to choose."
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Trecho retirado de "Learning about differentiation from barbecue"

Onde estão as universidades?

Da introdução ao livro “The Power of Pull” de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison retiro este trecho sobre a importância crescente da participação em redes, em fluxos de conhecimento:

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“To succeed now, we have to continually refresh our stocks of knowledge by participating in relevant “flows” of knowledge – interactions that create knowledge or transfer it across individuals. These flows occur in any social, fluid environment that allows firms and individuals to get better faster by working with others.
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To get a sense of the difference between stocks of knowledge and knowledge flows, imagine a car mechanic trying to keep up with the rapidly changing technologies embedded in today’s cars. A mechanic falling back on the training she received at the outset of her work life would be hopelessly lost with today’s computer systems. Even attending additional training programs or reading manuals would not be sufficient to keep up. There would likely be a need to connect with other mechanics and perhaps even the manufacturer to problem-solve unanticipated issues with the cars coming for repairs. Without access to these flows of knowledge, the mechanic would soon be out of a job. And a good mechanic would not just wait until a specific problem arose. In one way or another, we all are becoming more active in professional gatherings where we can pick up knowledge through discussions with others that will ultimately prove useful in our work.
…
Refreshing the stocks of what we know by participating in flows of new knowledge is fundamental to performance improvement, no matter the endeavor, both for individuals and, more broadly, for institutions.
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Unfortunately, this represents a significant challenge for our existing institutions, since they have been organized around the proposition that economic value comes from protecting existing stocks of knowledge and efficiently extracting the value that these stocks of knowledge represent.”
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Quais eram as instituições no mundo pré-internet que representavam o conhecimento, a fonte do conhecimento?
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As universidades!!!
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O que se passa com as universidades em todo o mundo?
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Falta de financiamento e falta de alunos.
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Por cá, a título de exemplo “O facto que o comprova está nas excepções de que vão beneficiar as universidades nos cortes orçamentais previstos para este ano”. Ou seja, cortes no orçamento, mais tarde ou mais cedo.
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“"Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."” ()
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Sexta-feira encontrei este artigo “Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation” e ao pensar no futuro das universidades não consigo deixar de pensar na forma como termina o artigo “Real innovations threatens cash cows, and one of the most difficult things for any company to do is undermine their own cash cows. So stop worrying about some big, successful company copying your idea. If it's really innovative, they probably won't even notice it... until it's too late.”
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As universidades e as escolas profissionais vão pelo mesmo caminho... num mundo em que o conhecimento é cada vez mais importante, num mundo em que é cada vez mais importante participar no fluxo de conhecimento em vez de o deter e guardar a sete chaves, onde estão as universidades?

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O que estão a fazer para participar nesta corrida? Como podem integrar-se nesta necessidade crescente dos profissionais apaixonados precisarem de estar no fluxo? Que tribos estão a alimentar?

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Será que as cash cows de hoje, e aqui não me refiro só ao dinheiro mas também aos instalados do sistema, estão tão preocupados com a defesa do status quo que só vão perguntar, daqui a alguns anos "O que aconteceu?"

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Para participar nesta corrida teriam de fazer uma mudança de paradigma mental... teriam de deixar de olhar para o umbigo e pensar em algo que lhes é completamente estranho... a noção de cliente.

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Uma desculpa será "Não tinhamos dinheiro e, uma mudança destas não se faz sem dinheiro".

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Não passará de uma desculpa:

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“Ironically, one thing that many promising startup companies suffer from is having too much capital. Once a company gets burdened with too much investor capital, it starts to think that it needs to grow very quickly. Almost always, a startup’s first strategy is wrong. Once they get out into the marketplace and try to sell things, they find that many of the things that they had assumed are untrue, and that their strategy needs recalibrating. But when a company is overcapitalized, the founders can assume that they’re right for quite a while before they start to need to depend on peoples’ willingness to pay. The more capital, the longer a company can go without testing its fundamental assumptions. Tough economic circumstances tend to keep capitalizations lower, so in general, in the long term, I think that lean economic times can foster a proliferation of disruptive companies.” (Moi ici: Tal como Tony Hsieh conta no seu livro acerca da história da Zappos, os primeiros anos foram de crónica falta de dinheiro o que os obrigou a fazer vários testes no modelo de negócio porque estavam sempre a olhar para o dinheiro em caixa.)

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Basta olhar para os cadernos especiais dos semanários com a lista dos mestrados nas instituições de ensino superior em Portugal... qual a relação dos nomes com os desafios concretos que os profissionais sentem na vida real?

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Breakaway brands (parte II)

Parte I e também "Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!".

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O conceito de breakaway brand que Youngme Moon apresentou é fascinante.

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E que tal aplicá-lo às especiarias? "Spice up Your Diet and Do Your Body Good" e ao chocolate "Study: Chocolate protects the heart"

O que faz ela de especial?

O que faz de si especial?

O modelo mental normando

Passion is everything

Ontem, no postal "O caminho a seguir" comentei céptica e negativamente uma frase "porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa."

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Escrevendo: (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

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Por que levo uma vida demasiado sedentária, sentado a trabalhar, sentado a ler, sentado a conduzir, há cerca de 5/6 anos comecei a praticar exercício diariamente, durante 3/4 anos optei por vários circuitos de 45 minutos de bicicleta. Desde Setembro de 2007 ou 2008 que passei a fazer um circuito de cerca de 35 minutos de jogging cerca de 25 vezes por mês, umas vezes de manhã, outras vezes à tarde ou à noite, em função dos compromissos com os clientes.

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Quando comecei a correr, comprei umas sapatilhas da marca Asics por que tinha sido a última marca que eu tinha comprado quando ainda praticava atletismo de competição pelo FCPorto. Em Setembro do ano passado, reparei, com algum alarme, que as solas das sapatilhas, na zona da base do calcanhar, estavam desigualmente gastas, demasiado gastas do lado de fora e pouco gastas do lado de dentro. Atribuí o facto aos percursos que faço, parte do percurso é em estrada de paralelos que é muito irregular. Por questões de segurança, comprei um novo par de sapatilhas Asics... por inércia.

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Há dias, serendipiando pela net chego a este sítio "The Newton Tribe". Aquela paixão toda aguçou-me a curiosidade e cheguei a este sítio. Aí, o serendipiar levou-me a descobrir o porquê do desgaste das sapatilhas "Under-pronation (supination) if they lean outward. (The Neutral models are best for you.)".

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Ah!!!

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A curiosidade aumentou... nunca ouvi falar desta marca!!!

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Aqui, descobri um pouco da história da empresa.

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Algo que ficou a ressoar na minha mente foi aquele: "No mundo dos pequenos e médios negócios vigora a crença de que é preciso fazer de tudo para fugir da concorrência com grandes empresas. E foi justamente o contrário que a americana NEWTON RUNNING fez ao ingressar na fabricação e venda de tênis de corrida, e literalmente bater de frente com nomes poderosíssimos como Nike, Adidas e Asics. Surpreendentemente, a NEWTON RUNNING vem dando certo, e com seus tênis de cores vibrantes e cheios de tecnologia está começando a “tirar o sono” de marcas que outra reinavam absolutas neste segmento de mercado."

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Actualmente, ando a aproveitar os circuitos diários de jogging para ouvir Tony Hsieh a contar a estória da Zappos. Uma das constantes que ressaltam da narrativa é o papel da paixão no mundo dos negócios. Como ele diz "Stop chasing the money. Start chasing the passion".

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Acabei a leitura do último livro de Seth Godin "Linchpin" esta semana. É uma leitura que recomendo a todos os humanos do século XXI. Assim, de rajada, ficam-me três conceitos que vou para sempre reter:

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• "Emotional labor" este é o termo que classifica e separa o universo desta pessoa do universo desta outra. E as empresas não pagam por este emotional labor por que ele não aparece na descrição de funções, por que ele tem de ser genuíno sob pena de soar a falso e contraproducente;
• "Gift" Seth Godin dedica todo um capítulo ao tema... à dádiva que nada espera em troca, que não exige reciprocidade; e
• "Passion" a paixão é, será cada vez mais fundamental para fazer a diferença.

Estes três ingredientes não são fáceis de encontrar nas empresas e ainda para mais nas grandes empresas.

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Agora, conjuguemos o que acabei de escrever com este artigo "The End of Management".

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Agora, conjuguemos tudo isto com a leitura do livro "The Power of Pull": Pull, Attract, Achieve. Onde se pode ler "We need to marry our passions with our professions in order to reach our potential"

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Não interessa a dimensão da empresa, os autores de "The Power of Pull" diriam que isso é confundir stock de recursos com fluxo de recursos(?), o que importa é a paixão, a capacidade de fazer a diferença.

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"Passion is everything" é a paixão que mantém viva a predisposição para a mudança, para a procura, para a sede de aprender "Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation"

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Next step, esperar pela chegada da minha encomenda de sapatilhas Newton..

Retrato do nosso deboche

A receita fiscal nos primeiros 7 meses do ano aumentou quase mil milhões de euros.

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No entanto, "O valor provisório do défice do Estado ascendeu a 8 903 milhões de euros. Em comparação com o ano anterior regista-se um aumento de 347 milhões de euros."

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Retrato do nosso deboche "Síntese da Execução Orçamental - Agosto de 2010"

Macedónia

• Esta lista de lições que Tony Hsieh da Zappos aprendeu ao jogar poker merecem uma leitura e reflexão "What Poker Taught Tony Hsieh About Business"

Alguns sublinhados de entre a lista mais vasta:

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"Financials
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Always be prepared for the worst possible scenario.
The guy who wins the most hands is not the guy who makes the most money in the long run.
The guy who never loses a hand is not the guy who makes the most money in the long run.
Go for positive expected value, not what’s least risky.
Make sure your bankroll is large enough for the game you’re playing and the risks you’re taking.
Play only with what you can afford to lose.
Remember that it’s a long-term game. You will win or lose individual hands or sessions, but it’s what happens in the long term that matters.

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Strategy

Don’t play games that you don’t understand, even if you see lots of other people making money from them.
Figure out the game when the stakes aren’t high.
Don’t cheat. Cheaters never win in the long run.
Stick to your principles.
You need to adjust your style of play throughout the night as the dynamics of the game change. Be flexible.
Be patient and think long-term.
The players with the most stamina and focus usually win.
Differentiate yourself. Do the opposite of what the rest of the table is doing.
Hope is not a good plan.
Don’t let yourself go “on tilt.” It’s much more cost-effective to take a break, walk around, or leave the game for the night."

• Se estes estudos fossem feitos em Portugal por entidades independentes a que conclusões chegariam? Se Medina Carreira sabe disto lá se vai o Magalhães "Wired Kids":

"One would think that giving every child a laptop would provide tremendous educational benefit, but the evidence suggests otherwise,"

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"A pair of Duke University professors, in a report called "Scaling the Digital Divide," studied "the arrival of broadband service in North Carolina between 2000 and 2005 and its effect on middle school test scores during that period." Math scores dropped significantly after the first provider appeared, and reading dropped "when the number of broadband providers passed four." The decline "was largely confined to lower-income households, in which, the authors hypothesized, parental supervision might be spottier.""

• No Japão os PINs e as empresas do regime também estão a contribuir para o apodrecimento da situação "The system almost guarantees that fresh capital goes to the losers of yesteryear. Because struggling companies rarely die, new ones do not form. Japan’s bankruptcy rate is half of America’s; the rate at which it creates new firms is only a third as high. Japanese venture capitalists are few and far between. Japan’s bureaucratic allocation of credit seldom spurs animal spirits. Rather, it nourishes zombies." Tenta-se evitar a destruição e, por isso, estiola-se a criação e a renovação, e impede-se o reset, a recalibração para uma economia mais adequada a tempos novos "Watching China whizz by"
• "MVP's for Sale" Válido para startups, válido para o lançamento de novos produtos por uma PME... get out of the buiding as soon as possible.
• Um pouco de humor negro "And Now We're Headed For The GREATEST Depression, Says Gerald Celente". Como referia lá em cima Hsieh "Always be prepared for the worst possible scenario."
  
  

Sildávia: here we go

"Portugal irá perder 6 posições no ranking do PIB per capita até 2015"

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Sildávia a long tradition.

Há algo aqui também para as PMEs

"Mark Ritson on Branding: stop all this 'you-centred' branding".

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"Unfortunately, it's not going to work, because when you don't stand for any-thing, you get eaten alive by competitors who do. ... We are attracted to substance - not vague and open assertions of empowerment and affection. You must represent something specific to a particular segment or you will lose.
...

That's the point - be yourself, not whatever anyone wants you to be."

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"You cannot be all things to all people. The old school of marketing is still the only school that counts: know your consumer. Segment accordingly. Target sparingly. Position specifically. Then have these 'you-centred' empowerment brands for breakfast."

Nós por cá, como sempre, procrastinando

Na Alemanha "Alemães preocupados com dívida pública".

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Por cá:

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"Ninguém quer cortar na despesa" (Faz lembrar o jogo de palavras entre Ulisses e Polifemo)

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"De vento em poupança"

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Em Espanha o mesmo filme "Spain restores €500m of spending" (BTW, acerca deste artigo, Edward Hugh no Facebook escreveu:

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"So when Mr Zapatero tells us he the country can manage another 500 million euros of deficit spending (small beer really, tokenism) because the interest rate has fallen, we now know who has been buying the bonds to make this possible. So let's have a big hand for the Spanish Social security System and the guys and gals over at the ECB.")

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Momento para ler "How To Defeat Procrastination"

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Inércia, inércia, inércia.

The religion of efficiency has a dark, dark side

Há dias, o meu filho mais novo no meio duma conversa (em pleno circuito ciclista) sobre o Android e o iPad dizia "A Palm tinha projectado apresentar um novo produto para este Verão e o site deles estava sempre cheio de novidades, foram comprados pela HP e parece que morreu tudo, nem novidades nem surpresas".

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Ouvi e registei.

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Entretanto, encontro informação que corrobora a sua preocupação.

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Qual o futuro da HP: eficiência ou eficácia?

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Para uma multinacional qualquer resposta é possível e honesta. Mas para uma empresa com tradição no mundo digital o que será um futuro radiante: ser uma nova Foxconn ou uma nova Apple?

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Joe Nocera, que aprendi a apreciar na CNN, levanta esta ponta do véu "Real Reason for Ousting H.P.’s Chief":

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"H.P. under Mr. Hurd has “become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence,” wrote Adam Lashinsky of Fortune in 2009. Four months ago, Forbes put Mr. Hurd on its cover, attributing H.P.’s success to “dramatic cost-cutting” and “a brutalizing culture of accountability.”"

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"in recent internal surveys, nearly two-thirds of H.P. employees said they would leave if they got an offer from another company — a staggering number. “He didn’t have the support of his people,” ... “He alienated himself from the people who might have protected him.”"

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Neste texto "Mark Hurd's moment" da revista Fortune de Março de 2009 pode ler-se:

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"But HP is not just the largest; it has become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence.

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"He's the most adept at taking costs out of the system of any executive I know.""

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Este parágrafo é paradigmático desta filosofia:

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"A master at slicing and dicing, and a peerless control freak, Hurd, 52, still hasn't proven himself as a builder, a rap he has faced from the moment he stabilized HP after about a year as CEO. HP was once among the most innovative of big tech companies. Today, with the exception of its printer group, a cash cow that has stopped growing, most of HP's hardware runs on standard technology. (Read: Microsoft software and Intel chips.) Over time this should lead to industry-average growth levels and profit margins that improve only if there remain costs to cut."

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""The religion of efficiency has a dark, dark side," says Michael Tushman, a Harvard Business School professor whose research has quantified the shortcomings of stressing operations at the expense of innovation. "For too many general managers, the certainty of today trumps the uncertainty of the future."

It's simplistic to think of Hurd as merely a cost cutter, but he's an unrepentant left-brainer. He personally maintains a spreadsheet that tracks and analyzes his daily tasks. "

O caminho a seguir

Ao ler este artigo "“Só sobrevive nos têxteis quem trabalha para o topo”", no DE de hoje, parece que estamos a ler este blogue:

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"A moda portuguesa tem futuro. Pelo menos, algumas indústrias e marcas. Os fabricantes têm que se direccionar para os produtos de qualidade, para o valor acrescentado, para os nichos de mercado. Os retalhistas têm que fazer um ‘mix' entre a qualidade ‘made in Portugal' e o preço ‘made in Ásia'.

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"Não é possível trabalhar para um mercado onde o preço seja fundamental", diz João Pedro Xavier. Alguma indústria têxtil portuguesa "só vai conseguir sobreviver porque trabalha para o mercado de top" e temos exemplos como a "Somelos, a Riopele, o Paulo Oliveira, da Covilhã", adianta. "Algumas já exportam para os chineses, que também compram matéria-prima na Europa". Mas são empresas que têm produtos diferenciados, design inovador, porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa. (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

O Verão a acabar...

Foto tirada ontem num terreno ao lado do esteiro de Canelas...

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Mais uma semana(?) e começo a sentir o cheiro das uvas morangueiras durante o jogging.

Tanta falta de estratégia...

"Sector dos cereais com quebra de 40 por cento no valor da produção em Portugal"

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""Houve uma liberalização que põe em causa a rentabilidade das explorações e muitos produtores procuram outros caminhos", afirmou."

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Deus o oiça. É impossível a um país pequeno, com fronteiras abertas e falido, tentar competir com as grandes extensões produtivas a produzir o mesmo que elas produzem. Espero que esses outros caminhos incluam apostas em especialidades agrícolas em que o nosso clima nos possa dar vantagens competitivas.

"A pressão no sentido do abandono dos cereais não é um problema estanque, pois parte substancial da produção destina-se à alimentação dos animais e um recuo ainda mais substancial das colheitas poderá obrigar a bovinicultura, por exemplo, a procurar refúgio nas rações, mais caras e menos aconselháveis no apuro da qualidade da carne."

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Este raciocínio não bate certo... não há reacção auto-catalítica:

Há, pelo contrário uma reacção tendente a compensar os produtores de cereal com um aumento do preço até que deixe de ser competitivo com as rações.

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Tanta falta de estratégia...

Macedónia

"Creating Efficiency vs. Creating Value" Um tema recorrente neste blogue:

• a eficácia é mais importante que a eficiência;
• aumentar a produtividade à custa da criação de valor (numerador) em detrimento da concentração obcecada na redução dos custos (denominador)

"How to Leverage Digital Technology for your Firm" "The crucial question is: What are you leveraging digital technology to do? Create efficiency or build value?"

"Crappy Innovation" Julgo que há aqui uma lição para as nossas PMEs... não precisam de parcerias com laboratórios que fazem investigação fundamental... precisam de estar atentas às necessidades insatisfeitas do mercado.

"How Customer Development Failed Us"

"Why You Shouldn’t Hire An Ostrich To Do Customer Service"

"A destruição criativa" Em termos estatísticos ainda estamos na fase da destruição, para ser criativa a destruição tem de ser compensada com a criação.

Optimismo (não documentado)

Ontem à noite jantei com o Aranha no âmbito do nosso já tradicional circuito das francesinhas (até agora as que apreciei mais foram as do Zig-Zag). Contou-me a história de um colega de curso que com 29 anos continua desempregado. Para cada ideia que o Aranha lhe dá sobre um hipotético negócio levanta mil e uma dificuldades.

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Para pessoas que passam a vida a lamuriar-se, a levantar auto-problemas, a auto-desvalorizarem-se:

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"The reason is simple: artists have the chance to make things better.

Other people often make the choice to be victims. They can be the flotsam and jetsam tossed by the waves of circumstance. Until they make the choice to be artists, they sadly float along.

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Artists understand that they have the power, through gifts, innovation, and love, to create a new story, one that's better than the old one.

Optimism is the most important human trait, because it allows us to evolve our ideas, to improve our situation, and to hope for a better tomorrow.

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Optimism is for artists, change agents, linchpins, and winners. Whinning and fear, on the other hand, are largely self-fulfilling prophecies in organizations under stress."

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Aranha, tem uma paciência com esse seu colega...

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Texto de Linchpin de Seth Godin

Tão natural, tão expectável

"Salários altos batem recorde apesar da crise no emprego"

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"Também se percebem as tendências salariais quando se olha para o leque das profissões. O maior aumento do emprego (único digno de referência pois todas os outras profissões estagnaram ou caíram) aconteceu entre os especialistas das profissões intelectuais e científicas, onde a criação de emprego foi de 3,5%."

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Se o autor do artigo ler o "Linchpin" de Seth Godin vai perceber muito bem o porquê desta evolução... é tão natural, tão expectável.

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Quando as empresas descobrem que a corrida na espiral da eficiência, da padronização, da média não leva a lado nenhum, as que tentam ter futuro optam por procurar fazer diferente, por procurar ser diferente... tal só se consegue com gente diferente, com gente que faz a diferença.

A estrada menos percorrida

Todos os meses recebo e-mails deste tipo:

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"Greetings,

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..."

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Nunca ligo. Há o caso de uma empresa brasileira que quase me insulta porque não respondo.

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Descobri há momentos um texto de Tom Asacker que descreve o meu pensamento "Don't pursue marketplace success"

Hipotéticos futuros...

Lembro-me de Ventoro...(gráfico da página 16 deste relatório).

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Lembro-me deste postal "O regresso dos clientes".

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"Reliance on Chinese plants is suddenly proving double-edged. "We conclude that labour and transportation cost pressures are a major concern for executives that may be under-appreciated by investors," it said.
The US industrial giant General Electric raised eyebrows in May with plans to shift production of its hybrid water heater from China back to Kentucky next year after securing lower wages from US workers. The company cited the narrowing pay gap, lower transport costs, and shorter delivery times."

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Trecho retirado de "Western profits wilt on China's surging wages" onde o autor refere "Rising wage and production costs in China are eating into the profits of Western companies and may soon set off an exodus of multinational companies to cheaper locations". As multinacionais podem ter os recursos para fazer a mudança, mas as outras... sem conhecer os locais, sem ligações e conhecimentos nas cheaper locations vão hesitar bastante.

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Poderemos assistir a mais casos como o referido no texto sobre o retorno das fábricas?

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Ontem, as notícias referiam que a Foxconn pretende contratar mais 400000 trabalhadores no próximo ano, sabendo que "Given that the "cohort" of young people aged 20 to 30 currently joining the workforce is now contracting as China's demographic crunch starts to bite," quais as implicações?

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ADENDA:

BTW, "So Much for Workers in India Being Cheaper" e "A vantagem competitiva global da China - O princípio do fim, ou o fim do princípio?"

Títulos para todos gostos

Sou um visual, para mim uma imagem vale muito mais que mil palavras.

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Sinto que o uso de uma imagem, que o uso de alguns esquemas básicos, ajudariam a perceber melhor aquilo que à primeira vez parece contraditório:

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"Portugal lidera queda de juros na Europa após sucesso na emissão de dívida"

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"Estado paga mais juros para emitir dívida com o prazo de um ano"

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"Portugal vai contar com mais dificuldades em financiar-se"

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Faz lembrar aquela velha história dos vendedores de sapatos enviados para África mas não, tudo depende daquilo que é salientado pelo autor.

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BTW, basta apreciar este podcast para perceber o poder do visual para lidar com muita informação em simultâneo "Visual Thinking: It’s About The THINKING Too"

Do You Need a Résumé?

Em tempos protestei contra os CVs padronizados que agora estão na moda em "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação" (Agosto de 2007).

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Depois, em Dezembro desse ano, na sequência desta reflexão "Será que faz sentido a criatividade de uma empresa começar na lista telefónica?" alterei o meu CV passando a capeá-lo com um esquema:

Hoje, no descanso de um piquenique na Ria de Aveiro, li um trecho de Linchpin de Seth Godin que me ultrapassou claramente e foi mais longe do que eu tinha pensado com o seguinte trecho "Do You Need a Résumé?"

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Há bocado encontrei um texto de 2008 no seu blogue que expõe a ideia do livro "Why bother having a resume?"... "Great jobs, world class jobs, jobs people kill for... those jobs don't get filled by people emailing in resumes. Ever."

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Gostava de pegar neste livro de Seth Godin e usá-lo para alimentar umas discussões com alunos à beira de entrarem no mercado de trabalho... ou para desempregados licenciados.

Not so fast Mr. Sibbet

Utilizo quase sempre o Powerpoint nas minhas acções de formação. Graças à ajuda de pessoas como Garr Reynolds, Nancy Duarte, Cliff Atkinson e outros tenho aprendido a usar essa ferramenta de forma cada vez mais interessante, cada vez menos texto e mais imagem.

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Sei o quão mau se pode ser com o Powerpoint, arruinando uma acção de formação, uma conferência, uma reunião. Nós, humanos, temos tendência a usar o Powerpoint como um instrumento para ajudar o formador, ou o apresentador, ou o conferencista, e esquecemo-nos de o usar para fomentar a experiência mental do receptor da mensagem. Por isso, quando a minha filha me contou que a professora de Matemática dela, no 10º ano, usava o Powerpoint nas aulas em vez de usar o quadro temi logo o pior... e com razão.

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Ontem li estes trechos de David Sibbet no seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity":

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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.

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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display.

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This idea seems so obvious to me now I sometimes have trouble understanding why people think that listening to presentation after presentation is a skillful way to learn. I would much rather engage people in cocreating a display where they find their own patterns in the information. That kind of learning sticks. That is what visual thinking is all about. This is why teachers work through ideas step by step on blackboards!

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Geoff Ball, wrote a little unpublished paper on Explicit Group Memory. He reported that of all the ideas he and other members of the project were exploring, the use of a common working display made the most difference. They believed that shared computer displays would be the power tools of the future. I took display to mean any kind of visual display, and understood through Geoff's paper why chalkboards are probably the last tool a teacher would ever give up."

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Not so fast Mr. Sibbet, infelizmente, esta doença aliada à falta de paixão pelo que se faz, contaminada pelo novo riquismo burocrata das novas tecnologias for the sake of novas tecnologias, pode fazer anti-milagres.

A impotência corrompe

Brilhante reflexão de Rosabeth Moss Kanter "Powerlessness Corrupts":

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"Powerlessness is particularly apparent in the middle ranks. When companies slash midlevel positions, they often increase the burden on the remaining people without increasing their efficacy and influence—a combination likely to arouse risk-averse rigidity. Hemmed in by rules and treated as unimportant, people get even by overcontrolling their own turf, demanding tribute before responding to requests.
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The powerless retaliate through subtle sabotage. They slow things down by failing to take action—a form of pocket veto, in which a bill is killed simply because time runs out. Negativity and low aspirations show up in behaviors psychologists call defensive pessimism, learned helplessness, and passive aggression.

It doesn’t have to be that way. Every change can be an occasion for empowerment, in which people add their own hopes and ideas to common goals. Leaders can give them more control over their circumstances—for example, by rethinking constricting rules. Giving associates opportunities to develop initiatives and be recognized for them can result in small wins that propel big changes. Deep and wide involvement can spread power: tens of thousands in communication networks, thousands in brainstorming sessions, hundreds on problem-solving teams.

Great leaders build confidence in advance of victory."

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Claro que chefias medrosas, chefias com receio de perderem o seu lugar, chefias politizadas, têm receio de subordinados com ideias... tolos e de vistas-curtas, não sabem nem imaginam que a maior parte das chefias não são promovidas porque ... não há subordinados à altura de os substituirem.

Se não mudamos o presente, como podemos aspirar a um futuro diferente?

"Governo aumenta despesa mas não o défice"...

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Desta vez não passou de uma desculpa para incluir aqui uma ilustração de Frits Ahlefelt... tenho inveja de quem consegue captar a vida desta forma desenhada.

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Para reflexão

"John Seddon: Why Management Tools Don't Work"

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A mensagem do autor é mais actual que nunca e aplica-se a todos nós!!!

Pense nesta possibilidade

Pega-se em ""O futuro está todo indefinido"" e pergunta-se:

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- Acredita que consegue fazer a diferença?

- Acredita que pode ser inovador?

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Depois, lê-se o "Linchpin" de Seth Godin ou, como foi o meu caso, lê-se "The Seven Habits of High Effective People" de Stephen Covey, para ganhar energia e reforçar a auto-confiança.

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Por fim, junta-se a "Microcrédito gera 566 empresas em plena crise" e cria a sua própria empresa... ou para lidar directamente com as crianças e os seus pais, ou para ajudar as organizações incumbentes, como consultor, a melhorar as suas práticas.

Se puderem não percam

Se lidam com a satisfação dos clientes, com a importância do serviço ao cliente, com o desafio da fidelização dos clientes, imho, um artigo a não perder é um incluído na série da Harvard Business Review - How I did it - e está no número de Julho-Agosto "Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers".

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O artigo é um hino ao serviço ao cliente, não é mambo-jambo que só gera cinismo e está tão distante do que é o pensamento, ou antes, as acções correntes da maioria. Basta pensar nos call-centers... basta pensar neste exemplo, basta pensar na quantidade de serviços que consumidores e empresas utilizam e que não estão à altura: não cumprem prazos; não sabem do que falam (uma vez perguntei num daqueles pontos de fast-food presumivelmente israelita nos centros comerciais que carne é que entrava num dado menu... a resposta foi, juro que é verdade, porco); fazem mal; entregam mal; não têm palavra... em suma, um mundo de oportunidades de negócio para quem quiser fazer a diferença.

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"We were reluctant to outsource the call center, because we'd had bad experiences with outsourcing in the past. In fact, one of the big lessons ofZappos's first few years was that it never makes sense to outsource your core competency, especially if your aim is to be maniacal about customer service.
In its earliest days, Zappos fulfilled orders with drop shipments: We didn't carry any inventory; instead we relied on shoe manufacturers to ship products directly to our customers. That system never worked very well.
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As an e-commerce company, we should have considered warehousing to be our core competency from the beginning. Trusting that a third party would care about our customers as much as we did was one of our biggest mistakes.
If we hadn't reacted quickly by starting our own warehouse operation, that mistake would eventually have destroyed Zappos.
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If we were serious about building our brand around being the best in customer service, customer service had to be the whole company, not just a single department.
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On many websites the contact information is buried at least five links deep, because the company doesn't really want to hear from you. And when you find it, it's a form or an e-mail address. We take the exact opposite approach. We put our phone number (it's 800-927-7671, in case you'd like to call) at the top of every single page of our website, because we actually want to talk to our customers. And we staff our call center 2417.
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At Zappos we don't hold reps accountable for call times. (Our longest phone call, from a customer who wanted the rep's help while she looked at what seemed like thousands of pairs of shoes, lasted almost six hours.) And we don't upsell- a practice that usually just annoys customers.
We care only whether the rep goes above and beyond for every customer. We don't have scripts, because we want our reps to let their true personalities shine during every phone call, so that they can develop a personal emotional connection with each customer"

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O artigo é escrito na primeira mão pelo fundador da Zappos, Tony Hsieh. Escreve tão bem, e tão umas ideias tão genuinamente originais na prática, na convicção com que as defende "The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But
we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." Muito à frente na defesa da eficácia em detrimento da eficiência, que durante o meu jogging ando a ouvir, pela primeira vez na vida, um livro, escrito Hsieh e que conta a história da Zappos "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose"

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present" (parte III)

"The more you can see of the present, the more you can see of the future"
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"Governo não corta despesa e gasta ainda mais que o previsto"

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Em contrapartida, sinto a estupefacção deste "apesar" "Merkel continua com cortes na despesa apesar do crescimento económico", não joga bem com o modelo mental do mainstream português...

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E questionar se a Alemanha está numa espiral virtuosa e nós numa viciosa?

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menos despesa -> menos saque impostado -> mais riqueza ao serviço da economia -> mais crescimento -> mais receita e mais emprego

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versus

mais despesa -> mais saque impostado -> menos riqueza ao serviço da economia -> menos crescimento -> menos receita e menos emprego ... here we go again

São os erros que nos tornam humanos, credíveis e interessantes?

Quando um político inicia um mandato virgem é fácil dizer que se tem um problema, que algo foi mal feito (por outros, claro).

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E as pessoas concordam, a sua experiência com a realidade quotidiana, está em sintonia e ressoa com o que o político diz.

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Depois, o político refere que vai ser difícil fazer a mudança, mas que ela não é impossível e, apresenta um caminho para chegar à Terra Prometida.

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E as pessoas acreditam.

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E quando um político está a meio de um mandato, ou no início de um mandato não-virgem? E quando esse político, como humano que é, cometeu erros... terá coragem de os enumerar?

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O mais fácil é negar a realidade, negar a existência do problema...

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Só que o discurso deixa de ressoar com o sentimento das pessoas...

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"Governo acredita que é possível duplicar crescimento"

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"Why Do Brand Stories Work? The Societal, Cultural and Physical Reasons Why.":

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"“When you tell a story, the whole gist is to admit the negative side, then dramatize the positive side of how the courageous little company overcame all the negatives. To get executives to admit they ever made a mistake – that they didn’t predict that would happen, that surprises came from out of the blue, that means they were not in control – that really scares the shit out of them.”

“A great leader knows how to do this. ‘You wouldn’t believe it – just when we got to this point, when out of the blue comes this a competitor with a better product, or the government wouldn’t give us the patent, we were knocked back on our heels, but we turned it around and did this and did that.’”

“Everybody loves it when the underdog gets off his back and back on his feet and wins. But to do that you have to admit that something happened you couldn’t predict or you made a mistake. And then you had to fix it. That’s why the storytelling for a lot of people is terrifying. They don’t have the ability to admit they ever misjudged anything any person or any situation. And to tell a story, you have to do that.”"

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"Stories – and admitting that bad things have, and do, happen – do more than just build credibility. They draw us in. We want to hear how the hero returns triumphant.

We’re tired of bullshit because it’s plastered everywhere we look. No one tells the truth anymore. In a culture increasingly built on instant success without accomplishment, we wrongly look down upon failure. These failures are what make us human, credible and interesting to the world."

Future of Chemicals An Overview

"Future of Chemicals An Overview" um interessante trabalho da Booz & Company. A minha curiosidade não são as commodities, são as especialidades:

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"Commoditization of Specialty Chemicals
Specialty chemicals companies, such as DSM, Evonik, and Altana, enjoyed a period of prosperity until the early 2000s; they were able to realize higher margins than basic chemicals and had the opportunity to differentiate themselves from traditional suppliers in low-cost countries. Recently, however, the financial performance of specialty companies has stagnated as many chemicals have become commodities and opportunities to realize premium prices have evaporated. Western companies with broad specialty portfolios are in the unenviable position of having to change their business models to reflect this sharp drop in pricing power for their products, and the situation is exacerbated by the overall margin squeeze.

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Pharmaceutical and agrochemical companies must still focus on inventing new entities, but elsewhere in the chemical industry the focus has moved to optimizing processes (especially for basic chemicals), creating new formulations and blends for polymers and other specialty products, and developing new business models (such as pay-for-performance contracts or adding service elements to the initial product offering). This trend is especially strong in Europe, where it has been fostered by the introduction of REACH (registration, evaluation, authorization, and restriction of chemicals) legislation, which limits companies’ ability to register new chemical entities. Thus, active product life cycle management has become a challenge in several chemical segments; consequently, investment in product innovations is under more and more pressure.

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In specialty chemicals, three types of players are likely to emerge from the current fragmented landscape. First is the portfolio manager, which follows an M&A strategy that combines “seeking size” and “pick and choose.” These companies will actively buy and sell businesses and consolidate chemical segments within a holding structure that manages businesses with minimal overlaps.
The second type is the integrator, which acquires companies that enhance its horizontal position along the value chain. These companies will be driven especially by the downstream integration of basic chemical companies, which will lead to integrated specialty majors. The third type is the technology boutique, (Moi ici: IMHO a mais interessante para um mundo quase plano e para maiores produtividades) which will primarily focus on organic growth in its niche and only selectively integrate value-adding technology positions.

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New business models are required to ensure outstanding performance as chemical companies grapple with accelerated commoditization. Building a culture that inspires the development of new offerings to generate additional value is mandatory. At the same time, in the few remaining real specialty segments, customer intimacy remains a key success criterion for sustaining the high margins and specialty character of the product."

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Continua.

Colocar aqui lista de impropérios, palavrões e insultos à escolha

"Governo fura tecto da despesa orçamental"

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Parasita burro é o que mata o hospedeiro.

Acerca da criação de emprego

"Where the US will find growth and jobs":
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"From 1995 to 2005, service sectors generated all net job growth in high-income economies and 85 percent of net new jobs in emerging economies. Low-tech green jobs in local services, such as improving building insulation and replacing obsolete heating and cooling equipment, could generate more jobs than would be created through the development of renewable technologies."
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"Revitalizing the American Dream" com uma lista de 16 passos para fomentar a criação de startups nos Estados Unidos.
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"Given our anemic and largely jobless economic recovery, this is more important than ever. Young companies -- those younger than six years old -- provide the bulk of new jobs; in 2007, they accounted for 64 percent of them, according to a 2009 survey by the Kauffman Foundation that looked at start-up formation since the 1970s. John Haltiwanger, an economist at the University of Maryland, came to a similar conclusion in a more recent study: His research found that start-ups account for only 3 percent of total U.S. employment but almost 20 percent of gross job creation."

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"The Four Horsemen of the Job-pocalypse"

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Seth Godin em "Linchpin" diz tudo o que há a dizer sobre a crise na criação de emprego:

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"Over time, drip by drip, uear by year, the manual was written, the procedures were set, and people were hired to follow the rules. The organization gets extremely efficient at producing a certain output a certain way... and then competition or change or technology arrives and the old rules aren't particularly useful, the old efficiencies not so profitable.

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In the face of a threat like this, the natural reaction is to try to become more efficient. (Moi ici: é o que o mainstream quer dizer quando fala em aumentar a produtividade e só pensa em reduzir custos... ainda não perceberam que a eficácia é mais importante que a eficiência)

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Of course, this isn't the answer. Doing more of what you were doing, but more obediently, more measurably, and more averagely, will not solve the problem, it will make it worse.

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Our economy has reached a logical conclusion. The race to make average stuff for average people in huge quantitues is almost over. We're hitting an asymptote, a natural ceiling for how cheaply and how fast we can deliver uninspired work.

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Becoming more average, more quick, and more cheap is not as productive as it used to be.

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So, what's left is to make - to give - art."

Houve um tempo em que isto encheria alguém de vergonha...

"Estradas de Portugal só é sustentável com mais portagens":
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"O investimento médio anual que a Estradas de Portugal tem mantido nos últimos anos ronda os mil milhões de euros. As receitas apuradas estão muito longe destes valores: a Contribuição do Serviço Rodoviário (CSR), que veio substituir as transferências de verbas via PIDDAC, ronda os 600 milhões."

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Lucas 14, 28-32

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"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:

‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.

E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."

Como é que uma universidade privada pode competir com uma universidade pública? (parte II)

Parte I.

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"Os festivais de música são um presente de sucesso e têm futuro risonho"

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Gostaria de salientar o seguinte trecho:

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"os cachets são cada vez mais caros e que as grande bandas só tocam onde e quando querem" e as bandas estão a competir com... o grátis. Basta ir ao Youtube e sacar a música que se pretende. Por outro lado, devem existir milhares de bandas disponíveis para actuarem gratuitamente... mas "os cachets são cada vez mais caros e que as grande bandas só tocam onde e quando querem".

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Hoje contaram-me o caso de duas empresas de consultoria, que após a chegada de uma terceira ao mercado (um organismo público), mantiveram os atributos do serviço e baixaram o valor da proposta em 60%... faz-me recordar este texto de "Mark Ritson on Branding: hold your line and don't cut your price":

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"Too many marketers contradict their brand's positioning either by launching at too low a price or dropping that price too easily at the first sign of trouble.

The consulting firm McKinsey has long observed that between 80% and 90% of incorrect pricing decisions are made by managers who charge too little for their products. That's a stunning fact and comes with an even more astonishing implication: these organisations could have enjoyed better margins and unit sales - as well as stronger brand equity - if they had only followed the Burt Lancaster School of Pricing.

As the recession drags on into its second painful year, it's a philosophy that becomes ever harder for marketers to believe in. Every week sees another brand drop its prices and walk away from the challenge."

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Se não se consegue ser diferente... o preço manda ponto.

Macedónia

• Tão triste... o passado agarrado como uma lapa aos dinheiros públicos e impedindo a criação do futuro "Zapatero convoca reunião urgente com construtoras". Num sector sobredimensionado mais valia pensarem em recalibrarem a sua dimensão...
• Não sabia, falha minha, que o António Maria tinha voltado (obrigado José Silva) e certeiro "EDP: Total do passivo = 29.883 milhões de euros; Dívida Líquida = 16.108 milhões de euros
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  Em breve a EDP e a Iberdrola estarão no papo de empresas maiores.
  Entretanto, os investimentos especulativos em barragens assassinas (Sabor, Tua, Fridão, etc.) e redes eólicas subsidiadas sem viabilidade comercial são meras fugas em frente da EDP e da espanhola Iberdrola para aumentarem artificial e ilusoriamente riquezas próprias meramente contabilísticas". Apesar dos lucros anuais superiores a mil milhões de euros também acho que está cada vez mais papável.
• Apesar do rigor, da disciplina, da ortodoxia da Irlanda o preço do dinheiro não pára de crescer... mais tarde ou mais cedo vamos acordar que é preciso fazer um hair-cut. Quem empresta dinheiro facilmente deve pagar pela sua falta de cuidado.
• Semana após semana é esta sensação que vai tomando conta de mim "Is Apple Losing It?"
• Moi, je, como free-agent, tendo de prestar apenas contas a mim, e procurando fazer, cada vez mais, apenas o que me dá gozo e estímulo intelectual, e colaborando com pessoas e empresas que querem fazer a diferença... com um livro sobre o balanced scorecard publicado, não consigo aplicar metas numéricas ao meu trabalho... o que faz sentido para uma empresa não me parece fazer sentido para um indivíduo. Por isso este postal "the best goal is no goal" percebo-o tão bem:

"... you simply do. You find something you’re passionate about, and do it. Just because you don’t have goals doesn’t mean you do nothing — you can create, you can produce, you can follow your passion.
And in practice, this is a wonderful thing: you wake up and do what you’re passionate about. ... There’s no limit, because I’m free.
In the end, I usually end up achieving more than if I had goals, because I’m always doing something I’m excited about. But whether I achieve or not isn’t the point at all: all that matters is that I’m doing what I love, always.
I end up in places that are wonderful, surprising, great. I just didn’t know I would get there when I started."

• Que dizer disto "Councils spending millions on website redesigns as job cuts loom" ..."One council refreshed the look of its website eight times in a decade, another paid more than a thousand pounds for a spellchecker that comes free with word processing software." ... normandos em todo lado... hoje contaram-me o caso de duas empresas de consultoria, que após a chegada de uma terceira ao mercado (um organismo público), mantiveram os atributos do serviço e baixaram o valor da proposta em 60%...
• Duas das referências que passei a seguir neste Verão: Eric Ries "Don't launch" e sobretudo Steve Blank, um grande contador de estórias "Get Out of My Building"... um texto excelente sobre a necessidade de sair do escritório e falar olhos nos olhos com os clientes actuais ou potenciais
• Uma excelente reflexão num blogue bilingue "A trip with my idea". E o que dizer do acaso de estar a trabalhar com uma empresa que está a pensar seriamente em usar o teepin!!! E ainda no dia em que li metade do capítulo "The Resistance" do último livro de Seth Godin "Linchpin" (Steven Pressfield que já conhecia e que Seth cita, escreve sobre a resistência aqui)

Quantos decisores experimentam o papel de utilizadores?

Quantos decisores calçam os sapatos do utilizador e passam pela experiência do 'momento de verdade'?

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Quantos decisores tomam decisões no Olimpo isolados da realidade, sem contacto com a experiência sentida pelos vulgares humanos que tentam usar o serviço?

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"Why You Must Solve the First User Experience, First"

A drenagem continua

Como o modelo económico que suporta a vida de Lisboa é o mais afectado pela crise e, como ninguém está disposto a fazer os sacrifícios que uma mudança de paradigma implicaria, a drenagem acelera:

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"Desvio de dinheiro para Lisboa já vai nos 154 milhões":

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"A verba destinada às regiões mais pobres de Portugal, mas que está a ser desviada para Lisboa ao abrigo das excepções às regras dos fundos comunitários continua a subir."

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É inútil, é comprar tempo emprestado com juros faustianos... ou direi maquiavélicos?

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Como os subsídios e apoios são, quase sempre perniciosos, a sua retirada das zonas mais pobres vai contribuir para a progressiva desertificação e lisbonificação do país e, aumentar a quantidade de gente que vive de um modelo insustentável.

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Mais tarde ou mais cedo, vão bater à porta de Fausto e pedir que as dívidas sejam saldadas.

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BTW, convém ler isto "Interpreting the Stress Tests" e isto "Interactive: Sovereign debt levels by country ". Já agora, é por isto que Edward Hugh é um must read "Well, for those who are interested, here is that wonderful moment on Canada's BNN (Business News Network) when I was able to use the word "alarming" to describe Germany's recent Q2 GDP growth performance. I say alarming becuase I mean it, since an annual rate of growth of nearly 9% is, as the FT recognise in their edit......orial, almost unheard of in developed world economics, so ask yourselves "what is going on here".

I say wonderful, since it was on a day when almost every unthinking analyst across the globe was churning out one of those "wow, what a beautiful number" reports. They seem to have forgotten on simple reality - if you are export dependent you depend on your customers, so you need to look at what the customers are doing, and not at what the producers are doing.

And incidentally what ARE the producers (in this case Germany), building stocks is my guess, building stocks in the hope that recent high levels of export demand will be sustained into the second half. That is a very big if, as far as I am concerned. "

Acerca da nossa mente e do nosso futuro

• "Top 10 Ways Your Brain Is Sabotaging You (and How to Beat It)" O #10 é o que mais me fascina... por que sei, sinto, vivo uma adição com o fenómeno da aprendizagem e gostava de ser capaz de transmitir essa adição aos outros... sempre fui bom aluno com boas notas. No entanto, chegado ao 12º ano, enquanto tinha 18 e 19 a Química e Física, não conseguia passar do 15 ou 16 a Matemática. Então, no final do 1º período, fiz uma coisa que nunca tinha experimentado... comecei a estudar com uma semana de antecedência a matéria que a professora ia dar... e a magia aconteceu... 19 no final do 3º período e 19 no exame nacional.
• Antevendo o futuro "Gartner Says the World of Work Will Witness 10 Changes During the Next 10 Years" fica claro "Don’t Hire Experience, Hire Learners"

Aprendiz de feiticeiro precisa-se

Este fim de semana atiraram-me, em jeito de brincadeira, este anúncio: Há milhões de anos, ainda havia dinossauros, o Dow tinha chegado aos 2000 pontos há pouco tempo, foi esta a formação académica que concluí. Depois, no primeiro emprego a sério que tive, trabalhei numa das funções mais excitantes que conheço, como engenheiro de produto. Não como gestor do produto, como engenheiro do produto: estudava as especificações dos clientes; estudava as diferentes matérias-primas; experimentava montes de formulas; comparava n situações... tal permitia-me ter uma base de dados (ainda antes do DBase) de resultados experimentais que alimentavam as receitas a testar para os clientes e, para meu espanto, agir como consultor interno no apoio à engenharia do processo, para fornecer pistas que ajudassem a resolver e a ultrapassar problemas de fabrico.

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Por isso, ao olhar para este anúncio e, ao recordar como era excitante, como era aditivo, como era cool trabalhar no desenvolvimento de novos produtos e, por que comecei a ler o último livro de Seth Godin "Linchpin" (vou encomendar outro, para que a minha filha mais velha o leia, é um must para todos e, em especial, para a nova geração que há-de chegar, mais tarde ou mais cedo ao mercado de trabalho.) fico algo triste com este anúncio... que anúncio mais fatela... eu sei que existe excesso de procura face à raquítica oferta dos tempos que correm... mas quem é que a empresa que está à procura pretende contratar? Quem é que gostariam de ver a preencher a vaga?

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Um quadrado que responde a anúncios quadrados?

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Mas se fazem anúncios quadrados como esperam contratar alguém que ajude a fazer a diferença?

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É claro que não conheço a empresa mas se fosse minha seria para fazer a diferença, por isso precisaria de gente que fizesse a diferença:

Unidade Industrial sediada

na zona de Porto Alto

PROCURA (m/f)

APRENDIZ DE FEITICEIRO

Principais responsabilidades:

-Trazer magia ao nosso laboratório de desenvolvimento de novos

produtos;

- Colaborar com a nossa equipa de galácticos da área fabril;

- ...

Oferta:

- Um trabalho excitante, revolucionário, aditivo;

- Integração em equipa de pioneiros rumo à conquista do universo;

- A possibilidade de fazer a diferença e ajudar outros a fazer a diferença;

- Remuneração compatível com a capacidade de aprendizagem.

Quem define a 'personalidade' da cadeia de valor?

"In any value delivery chain, to the left of an organization may be suppliers, to the right an immediate customer, then their immediate customer, and so on. At the end of the chain resides some last relevant customer; this is the last level in the chain that is important for an organization to understand.
In reality, levels may extend indefinitely but are only relevant if they could influence an organization's Value Delivery System (VDS).
...
Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system.
At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.
In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important.
Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.
...
For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example.
...
Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.
...
Primary entities are furthest from the organization where potentially:
1 they use product the organization makes or contributes to making
2 the organization's profit is significantly impacted by decisions they make
3 the organization could affect the value proposition delivered to them, even if only indirectly through others in the chain.
...
When a chain is long and complex, with entities between an organization and the consumer playing important roles, the inability to see the key significance of the consumer is not surprising. Sometimes this inability reflects not the chain's subtlety but simply an organization's greater comfort with immediate customers. It's certainly easier to deal only with immediate customers, which are frequently more like the organization, itself. That is, these customers understand the organization's products, technologies, and processes. They, unlike the consumer, talk the organization's lingo. Consumers, by contrast, can even seem a bit exotic from the insulated perspective of an industrial-business organization."

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Estes trechos magníficos e profundos de Michael Lanning no seu livro "Delivering Profitable Value" combinam bem com estas palavras de Peter Ueberroth:

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"Baseball has powerful owners and a powerful union and they have self-interests. [But] who the heck is paying the bill? It's the fan. The owners or the union might say TV is paying the bill, and there are advertisers selling products via TV, but the fan is the ultimate payer. Unless you respond to the fan, your economic model is going to crumble."

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Trecho retirado de "A Business Champion"

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É fundamental perceber qual a entidade no circuito de procura que define a 'personalidade' da cadeia de valor.

Como é que uma universidade privada pode competir com uma universidade pública?

Como é que uma escola privada pode competir com a escola pública?

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Como é que uma PME portuguesa pode competir com as fábricas chinesas ou indianas?

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Para muitos macro-economistas, para quem o preço é igual ao custo mais uma %, a situação não tem saída.

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Por que falta um ingrediente que não tem nada a ver com o custo...

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O valor!!!

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O valor adquirido por quem faz a escolha.

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"Saying You Can't Compete With Free Is Saying You Can't Compete Period"

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Como é que as televisões de sinal aberto competem entre si?

Walking the path is different from knowing the path

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

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A experiência é o produto... cada vez mais:

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"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

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As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

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É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

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Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

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Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

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"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

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"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

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"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
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"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

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Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

Bottom-up, bottom-up, bottom-up

"So we can’t count on the Intels or Microsofts to create employment: we need the entrepreneurs. And there is an important lesson here for the states and cities that offer huge incentives to companies like Dell, Google, and Intel to locate their operations there. The regions should, instead, be focusing on creating more startups, not providing life support to technology behemoths." (Moi ici: A lógica dos PINs é mais uma falácia)
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"Google and Microsoft have always prided themselves for hiring the cream of the crop of software developers. It is ridiculously hard to get a job at either company. But when technology’s top guns join these companies, they seem to make a smaller impact than those that don’t get hired. So would these companies be better served by releasing their most brilliant developers into the wild and arming them with seed financing to start companies? (They could negotiate partial ownership and right of first refusal on acquisition.) We would certainly get more innovation this way.
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Simply put, if we are serious about lifting the economy out of its rut, we need to focus all of our energy on helping entrepreneurs. Provide them with the incentives (tax breaks and seed financing); education; and infrastructure. And gear public policy—like patent-protection laws—toward the startups. Let’s not bet on the companies that are too big to fail or too clumsy to innovate."

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Trechos de "Startups Or Behemoths: Which Are We Going To Bet On?"