"BY NOW, we've all read the story, dozens of times. It goes like this: the financial crisis has brought down the Potemkin village of consumerism. The recession has exposed the internal contradictions and long-term impossibility of the neo-liberal order.
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In a thousand community centres across Australia, in homes and kitchens and op shops, people are changing how they live their lives. People are cooking at home instead of eating out. Restaurants are responding by replacing gourmet with "home-inspired" meals. Friends are sharing clothes. Op shops are in fashion, a claim shown by talking to the fashion designer who picked up a pair of leather pants for (just!) $120 from the Salvos. Indeed, the Salvos have rebranded their stores as "Fashion with a Conscience", making the leap from evangelical Christians with a focus on charity, to "urban recyclers" with celebrity endorsements describing the shops as a "new shopping hot spot""
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Extraído de "Crisis? What crisis?"
sábado, junho 27, 2009
Auditorias que acrescentam valor (parte V de IV);
Na sequência de:
- Auditorias que acrescentam valor (parte IV de IV);
- Auditorias que acrescentam valor (parte III de IV);
- Auditorias que acrescentam valor (parte II de IV);
- Auditorias que acrescentam valor (parte I de IV).
E para reforçar a ideia de fazer das auditorias a sistemas de gestão muito mais do que um ritual da verificação da conformidade, este artigo no número de Junho da Harvard Business Review: “The Audit Committee’s New Agenda” assinado por David Sherman, Dennis Carey e Robert Brust, de onde retirei os seguintes extractos:
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“Today, their focus is swinging away from Basic compliance and back toward increasing the value of the business.”
…
“Now that audit teams have endured and mastered the onerous drudgery of public compliance, they can (and need) move on to more critical, and more interesting, business issues – namely, restoring strategy, business development, and risk management to their proper places at the top of the agenda.”
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A conformidade é importante mas uma vez assegurado um nível mínimo de conformidade, o valor acrescentado das auditorias de conformidade é muito baixo.
sexta-feira, junho 26, 2009
Apela?
"Teixeira dos Santos apela ao regresso do controlo do défice"
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Apela??? Por que terá a TSF usado esse verbo?
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Faz-me lembrar aquela frase "Agarre-me se não eu mato-me!"
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Estranho
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Apela??? Por que terá a TSF usado esse verbo?
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Faz-me lembrar aquela frase "Agarre-me se não eu mato-me!"
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Estranho
Decididamente algo de pôdre, muito pôdre...
... no reino do Japão!
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"Japanese Exports Decline Sharply to 40.9% in May"
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"Japan Succumbs to Deflation as Consumer Prices Fall Record 1.1%"
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Parece que o Japão é um país que deixou de ser alemão", abdicou do mercado interno e daí também o declinio demográfico (ver artigo de Edward Hugh)
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"Japanese Exports Decline Sharply to 40.9% in May"
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"Japan Succumbs to Deflation as Consumer Prices Fall Record 1.1%"
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Parece que o Japão é um país que deixou de ser alemão", abdicou do mercado interno e daí também o declinio demográfico (ver artigo de Edward Hugh)
Conselho de leitura
Vou seguir o conselho de Stephen Few "At Last, a Scientific Approach to Infographics"
Perceber a crise para Encontrar o Caminho
Livro escrito por Vítor Bento, faz um retrato factual da nossa situação: como chegamos onde chegamos e suporta as afirmações que faz com tabelas, números, enfim, factos (um pouco ao estilo de Medina Carreira).
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Por exemplo, o gráfico 12 mostra como Portugal é um dos países com uma das maiores taxas de investimento do estado em % do PIB entre 1999-2008. Depois, no gráfico 13 mostra que a par da Itália, Portugal foi o País que apresentou a pior eficiência marginal do capital.
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Depois lista a nossa sina, a Expo, o Euro 2004, as SCUTS, ... para concluir:
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"Desta errada estratégia de investimentos públicos, e de incentivos ao investimento privado, não poderia deixar de resultar uma considerável redução da produtividade do capital e um sacrifício da produtividade geral, com inevitáveis consequências, quer na competitividade, quer no potencial de criação de riqueza pela economia."
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E acrescentamos: TGV, novo aeroporto, terceira travessia de Tejo, aeroporto de Beja, ...
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Por exemplo, o gráfico 12 mostra como Portugal é um dos países com uma das maiores taxas de investimento do estado em % do PIB entre 1999-2008. Depois, no gráfico 13 mostra que a par da Itália, Portugal foi o País que apresentou a pior eficiência marginal do capital.
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Depois lista a nossa sina, a Expo, o Euro 2004, as SCUTS, ... para concluir:
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"Desta errada estratégia de investimentos públicos, e de incentivos ao investimento privado, não poderia deixar de resultar uma considerável redução da produtividade do capital e um sacrifício da produtividade geral, com inevitáveis consequências, quer na competitividade, quer no potencial de criação de riqueza pela economia."
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E acrescentamos: TGV, novo aeroporto, terceira travessia de Tejo, aeroporto de Beja, ...
quinta-feira, junho 25, 2009
Agarrem-me senão eu mato-me! (parte II)
A FENALAC que protesta contra a importação de leite comunitário é a mesma que publicita no seu sítio na internet a sua veia exportadora:
Esta incapacidade para ver o papel do outro, para calçar os seus sapatos, para pensar só no "venha a nós a nosso reino" é um sinal muito preocupante.
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ADENDA: O título começou aqui
Esta incapacidade para ver o papel do outro, para calçar os seus sapatos, para pensar só no "venha a nós a nosso reino" é um sinal muito preocupante.
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ADENDA: O título começou aqui
Feedback loops e pensamento sistémico
Hoje, viajando de comboio entre Estarreja e Porto, ida e volta, tive oportunidade de ler com calma os capítulos:
- 4. A construção da crise; e
- 5. Competitividade, crescimento e desemprego
Do livro "Perceber a Crise para Encontrar o Caminho" de Vítor Bento.
Está visto, não posso avançar na leitura sem primeiro fazer o que fiz com o último artigo de Edward Hugh, tenho de traduzir os capítulos para um conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas... já estou com água na boca.
Inovação e criatividade
Na segunda-feira passada almocei com pessoas que conhecem bem o sector têxtil português.
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Falámos sobre o futuro das empresas têxteis em Portugal com milhares de trabalhadores, sobre as que já "emagreceram", sobre as que já fecharam, sobre as que ainda estão na corda bamba.
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Basta pesquisar neste blogue Terry Hill e o conceito de proposta de valor, para perceber que a proposta de valor das empresas com milhares de trabalhadores passa por um modelo de negócio assente nos preços-baixos (custos-baixos), assente nas grandes séries, assente no baixo valor acrescentado unitário.
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O semanário Expresso do passado sábado inclui um artigo "Têxteis lançam novas amarras" de onde retiro o seguinte extracto:
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"Avaliado em €100 mil milhões, o sector dos têxteis técnicos tem revelado capacidade de resistência à conjuntura, com um crescimento anual de 4% impulsionado pelas áreas da saúde e higiene, indústria automóvel, arquitectura e construção civil. Em Portugal, a fileira conta apenas com 70 empresas que facturam €400 milhões.
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A tecnologia soma, assim, apenas 6% do volume de negócios da indústria têxtil e do vestuário nacional, mas vai ganhando terreno à produção tradicional, como provam os produtos inovadores que as empresas lusas apresentaram em Frankfurt para desafiar a crise e a concorrência, com mais exportações.
.
No caso da Fisipe, a aposta é o Sunlast, fibra pigmentada para aplicação exterior em toldos e automóveis que atraiu o maior fabricante europeu de toldos. A Endutex, de Santo Tirso, já no grupo restrito de empresas com capacidade de produzir telas de cinco metros para impressão digital, lançou uma nova tela para fazer tectos falsos que tem vindo a conquistar clientes na Rússia e Europa Central.
.
Para a Gulbena, a principal aposta é o desenvolvimento do trabalho com a Schoeller e a Clariant para produzir malhas Cold Black, que garantem um preto tão fresco como o branco, e SxDry, estrutura respirável que repele a água exterior e absorve a transpiração.
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Quanto à Biodevices, continua concentrada no seu Vital Jacket e, apesar desta t-shirt capaz de vigiar os sinais vitais em tempo real estar ainda na fase inicial de comercialização, Luís Meireles adiantou que a sua empresa está "já a pensar em novos desenvolvimentos e aplicações, designadamente na área da ortopedia"."
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Vários exemplos de empresas que estão a optar por modelos de negócio alternativos assentes na inovação: pequenas empresas (como no caso da Leica - que operam em mercados de nicho), empresas rápidas, empresas flexíveis, empresas com elevado valor acrescentado unitário.
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A propósito da inovação, a propósito da subida na escala de valor recomendo a leitura do artigo "Innovation in Turbulent Times" de Darrell Rigby, Kara Gruver e James Allen publicado no número de Junho da Harvard Business Review.
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Este artigo remete para o livro de Daniel Pink "The Whole Brain" sobre a necessidade de trabalhar com os dois lados do cérebro! Por causa de:
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"At the top of virtually every fashion brand is a distinctive kind of partnership. One partner, usually called the creative director, is an imaginative, right-brain individual who spins out new ideas every day and seems able to channel the future wants and needs of the company’s target customers. The other partner, the brand manager or brand CEO, is invariably left-brain and adept at business, someone comfortable with decisions based on hard-nosed analysis. In keeping with this right-brain–left-brain shorthand, we refer to such companies as “both-brain.” They successfully generate and commercialize creative new concepts year in and year out.
.
When nonf ashion executives pause and reflect, they often realize that similar partnerships were behind many innovations in their own companies or industries."
.
Remete também para as palavras de Guy Kawasaki "10. Don't let the bozos grind you down.
Some bozos are easy to spot. They're grumpy, cynical people who shoot down all your ideas. But beware the "successful bozo" wearing a nice suit." lembrei-me dela por causa deste trecho:
.
"Many companies nevertheless give left-brain analytic types an opportunity to approve ideas at various stages of the innovation process. This is a cardinal error. Uncreative people have an annoying tendency to kill good ideas, encourage bad ones, and - if they don't see something they like - demand multiple rounds of "improvements.""
.
Alguns trechos retirados de "Innovation in Turbulent Times":
.
"No industry has gone further than fashion, however, to incorporate both-brain partnerships in its organizational model."
...
"Fashion companies understand one fundamental truth about human beings, a truth overlooked by all the organizations that try to teach their left-brain accountants and analysts to be more creative: Creativity is a distinct personality trait. Many people have very little of it, accomplished though they may be in other areas, and they won’t learn it from corporate creativity programs."
...
"The first lesson from fashion is this: If you don’t have highly creative people in positions of real authority, you won’t get innovation. Most companies in other industries ignore this lesson."
...
"Conventional companies look at innovation differently, and wrongly. Without creative people in top positions, they typically focus on innovations that can be divided and conquered rather than those that must be integrated and harmonized. They break their innovations into smaller and smaller components and then pass them from function to function to be optimized in sequence. The logic is simple: Improving the most important pieces of the most important processes will create the best results. But breakthrough innovation doesn’t work that way."
...
"What is required to harness this kind of creativity and apply it to the needs of a business? Creative people can’t do it alone: They’re likely to fall in love with an idea and never know when to quit. But conventional businesspeople can’t do it alone either; they rarely even know where to start.
...
So innovation requires teamwork. Fashion companies have learned to establish and maintain effective partnerships between creative people and numbers-oriented people."
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Falámos sobre o futuro das empresas têxteis em Portugal com milhares de trabalhadores, sobre as que já "emagreceram", sobre as que já fecharam, sobre as que ainda estão na corda bamba.
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Basta pesquisar neste blogue Terry Hill e o conceito de proposta de valor, para perceber que a proposta de valor das empresas com milhares de trabalhadores passa por um modelo de negócio assente nos preços-baixos (custos-baixos), assente nas grandes séries, assente no baixo valor acrescentado unitário.
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O semanário Expresso do passado sábado inclui um artigo "Têxteis lançam novas amarras" de onde retiro o seguinte extracto:
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"Avaliado em €100 mil milhões, o sector dos têxteis técnicos tem revelado capacidade de resistência à conjuntura, com um crescimento anual de 4% impulsionado pelas áreas da saúde e higiene, indústria automóvel, arquitectura e construção civil. Em Portugal, a fileira conta apenas com 70 empresas que facturam €400 milhões.
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A tecnologia soma, assim, apenas 6% do volume de negócios da indústria têxtil e do vestuário nacional, mas vai ganhando terreno à produção tradicional, como provam os produtos inovadores que as empresas lusas apresentaram em Frankfurt para desafiar a crise e a concorrência, com mais exportações.
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No caso da Fisipe, a aposta é o Sunlast, fibra pigmentada para aplicação exterior em toldos e automóveis que atraiu o maior fabricante europeu de toldos. A Endutex, de Santo Tirso, já no grupo restrito de empresas com capacidade de produzir telas de cinco metros para impressão digital, lançou uma nova tela para fazer tectos falsos que tem vindo a conquistar clientes na Rússia e Europa Central.
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Para a Gulbena, a principal aposta é o desenvolvimento do trabalho com a Schoeller e a Clariant para produzir malhas Cold Black, que garantem um preto tão fresco como o branco, e SxDry, estrutura respirável que repele a água exterior e absorve a transpiração.
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Quanto à Biodevices, continua concentrada no seu Vital Jacket e, apesar desta t-shirt capaz de vigiar os sinais vitais em tempo real estar ainda na fase inicial de comercialização, Luís Meireles adiantou que a sua empresa está "já a pensar em novos desenvolvimentos e aplicações, designadamente na área da ortopedia"."
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Vários exemplos de empresas que estão a optar por modelos de negócio alternativos assentes na inovação: pequenas empresas (como no caso da Leica - que operam em mercados de nicho), empresas rápidas, empresas flexíveis, empresas com elevado valor acrescentado unitário.
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A propósito da inovação, a propósito da subida na escala de valor recomendo a leitura do artigo "Innovation in Turbulent Times" de Darrell Rigby, Kara Gruver e James Allen publicado no número de Junho da Harvard Business Review.
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Este artigo remete para o livro de Daniel Pink "The Whole Brain" sobre a necessidade de trabalhar com os dois lados do cérebro! Por causa de:
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"At the top of virtually every fashion brand is a distinctive kind of partnership. One partner, usually called the creative director, is an imaginative, right-brain individual who spins out new ideas every day and seems able to channel the future wants and needs of the company’s target customers. The other partner, the brand manager or brand CEO, is invariably left-brain and adept at business, someone comfortable with decisions based on hard-nosed analysis. In keeping with this right-brain–left-brain shorthand, we refer to such companies as “both-brain.” They successfully generate and commercialize creative new concepts year in and year out.
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When nonf ashion executives pause and reflect, they often realize that similar partnerships were behind many innovations in their own companies or industries."
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Remete também para as palavras de Guy Kawasaki "10. Don't let the bozos grind you down.
Some bozos are easy to spot. They're grumpy, cynical people who shoot down all your ideas. But beware the "successful bozo" wearing a nice suit." lembrei-me dela por causa deste trecho:
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"Many companies nevertheless give left-brain analytic types an opportunity to approve ideas at various stages of the innovation process. This is a cardinal error. Uncreative people have an annoying tendency to kill good ideas, encourage bad ones, and - if they don't see something they like - demand multiple rounds of "improvements.""
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Alguns trechos retirados de "Innovation in Turbulent Times":
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"No industry has gone further than fashion, however, to incorporate both-brain partnerships in its organizational model."
...
"Fashion companies understand one fundamental truth about human beings, a truth overlooked by all the organizations that try to teach their left-brain accountants and analysts to be more creative: Creativity is a distinct personality trait. Many people have very little of it, accomplished though they may be in other areas, and they won’t learn it from corporate creativity programs."
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"The first lesson from fashion is this: If you don’t have highly creative people in positions of real authority, you won’t get innovation. Most companies in other industries ignore this lesson."
...
"Conventional companies look at innovation differently, and wrongly. Without creative people in top positions, they typically focus on innovations that can be divided and conquered rather than those that must be integrated and harmonized. They break their innovations into smaller and smaller components and then pass them from function to function to be optimized in sequence. The logic is simple: Improving the most important pieces of the most important processes will create the best results. But breakthrough innovation doesn’t work that way."
...
"What is required to harness this kind of creativity and apply it to the needs of a business? Creative people can’t do it alone: They’re likely to fall in love with an idea and never know when to quit. But conventional businesspeople can’t do it alone either; they rarely even know where to start.
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So innovation requires teamwork. Fashion companies have learned to establish and maintain effective partnerships between creative people and numbers-oriented people."
quarta-feira, junho 24, 2009
Burro velho não aprende
Esta figura do tabaco, usada por Nassim Taleb, está bem metida:
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"Parece algo optimista. Diz que se fizermos esforço para mudar a atitude perante o conhecimento das coisas, podemos evitar a próxima crise...
.
Não sou assim tão optimista quanto à natureza humana. A natureza humana é imperfeita. Não nos devemos fiar nela para deixar de fumar, por exemplo. Se for um fumador que quer deixar de fumar e eu ponho à sua frente um maço de cigarros, não será a natureza humana que o vai ajudar a parar. O seu cérebro quer parar de fumar e para tal você evita ter cigarros por perto. Da mesma maneira, não posso evitar que as pessoas ouçam especialistas, nem evitar que as pessoas oiçam ou leiam os jornalistas. Posso é ajudar as pessoas a construir uma sociedade em que os erros não saiam tão caros."
.
Trecho retirado de "O verdadeiro Madoff é o sistema financeiro".
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Há pouco, nem de propósito, esta ilustração eloquente retirada de ""Low Appraisals" Blamed for Keeping Housing Prices Down":
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"Just as one man's terrorist is another's freedom fighter, so to is a return to prudent lending practices now leading to "unintended consequences", namely fewer loans being extended.
.
The post-bubble spin-mongering continues. New lending standards now mandated by Freddie and Fannie as a result of a settlement between New York State and the mortgage giants to settle charges that pressure from lenders had produced inflated appraisals requires that lenders get a second appraisal on 10% of the loans they sell to the mortgage giants.
.
Mirable dictu, this process is leading to lower valuations, which confirms that the pressure to goose prices was widespread. That isn't surprising, given the extensive reports in the media of appraiser collusion and Cuomo's findings. But the real estate industry is instead trying to characterize this as the new sobriety in valuations as the result of bureaucratic conservatism, as opposed to the market being depresses and appraisals correctly reflecting that."
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Mudar é terrivelmente difícil!!!
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"Parece algo optimista. Diz que se fizermos esforço para mudar a atitude perante o conhecimento das coisas, podemos evitar a próxima crise...
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Não sou assim tão optimista quanto à natureza humana. A natureza humana é imperfeita. Não nos devemos fiar nela para deixar de fumar, por exemplo. Se for um fumador que quer deixar de fumar e eu ponho à sua frente um maço de cigarros, não será a natureza humana que o vai ajudar a parar. O seu cérebro quer parar de fumar e para tal você evita ter cigarros por perto. Da mesma maneira, não posso evitar que as pessoas ouçam especialistas, nem evitar que as pessoas oiçam ou leiam os jornalistas. Posso é ajudar as pessoas a construir uma sociedade em que os erros não saiam tão caros."
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Trecho retirado de "O verdadeiro Madoff é o sistema financeiro".
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Há pouco, nem de propósito, esta ilustração eloquente retirada de ""Low Appraisals" Blamed for Keeping Housing Prices Down":
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"Just as one man's terrorist is another's freedom fighter, so to is a return to prudent lending practices now leading to "unintended consequences", namely fewer loans being extended.
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The post-bubble spin-mongering continues. New lending standards now mandated by Freddie and Fannie as a result of a settlement between New York State and the mortgage giants to settle charges that pressure from lenders had produced inflated appraisals requires that lenders get a second appraisal on 10% of the loans they sell to the mortgage giants.
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Mirable dictu, this process is leading to lower valuations, which confirms that the pressure to goose prices was widespread. That isn't surprising, given the extensive reports in the media of appraiser collusion and Cuomo's findings. But the real estate industry is instead trying to characterize this as the new sobriety in valuations as the result of bureaucratic conservatism, as opposed to the market being depresses and appraisals correctly reflecting that."
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Mudar é terrivelmente difícil!!!
Agarrem-me senão eu mato-me!
"Não há, se calhar, muitos sectores onde se possa dizer tal, mas, no do leite, Portugal é auto-suficiente. O que produz satisfaz o consumo, fruto das 11.400 explorações agrícolas existentes no território continental e Açores. Mas uma relação teoricamente linear entre procura-oferta deixou de vigorar no mercado português, que se vê agora com excedentes de leite estrangeiro, proveniente do resto da Europa."
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Esta conversa não faz qualquer sentido num sector que recebe milhões em subsídios da UE.
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Enfim, mais uma cena do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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Por que é que a jornalista não colocou a questão ao secretário-geral da Fenalac - Federação Nacional das Cooperativas de Leite e Lacticínios?
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Enquanto durar este folclore, enquanto continuarem as conversas de biombos e não se disser a verdade... poucos são os que vão reflectir estrategicamente sobre o seu posicionamento, sobre a sua independência, sobre as suas opções.
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"Produtores de leite acusam distribuição de causar excedentes"
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Esta conversa não faz qualquer sentido num sector que recebe milhões em subsídios da UE.
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Enfim, mais uma cena do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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Por que é que a jornalista não colocou a questão ao secretário-geral da Fenalac - Federação Nacional das Cooperativas de Leite e Lacticínios?
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Enquanto durar este folclore, enquanto continuarem as conversas de biombos e não se disser a verdade... poucos são os que vão reflectir estrategicamente sobre o seu posicionamento, sobre a sua independência, sobre as suas opções.
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"Produtores de leite acusam distribuição de causar excedentes"
Gestão das expectativas (parte IV)
O que tem de ser tem muita força e não há "conversa" que esconda a realidade quando ela já não pode ser escondida.
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"OCDE antecipa quebra de 4,5% na economia portuguesa"
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" OCDE reviu em forte baixa as perspectivas para a economia portuguesa, antecipando agora uma quebra do PIB de 4,5% este ano e de 0,5% em 2010. O desemprego vai chegar aos 11,2% no próximo ano e o défice orçamental tocar nos 6,5%"
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"OCDE antecipa quebra de 4,5% na economia portuguesa"
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" OCDE reviu em forte baixa as perspectivas para a economia portuguesa, antecipando agora uma quebra do PIB de 4,5% este ano e de 0,5% em 2010. O desemprego vai chegar aos 11,2% no próximo ano e o défice orçamental tocar nos 6,5%"
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Nem sempre compensa fornecer
Perante a crise, particularmente grave, no sector automóvel, alguns fornecedores de materiais estão a tentar fazer incursões, estão a tentar diversificar a sua actividade para outros sectores.
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Recentemente deparei-me com o exemplo de duas empresas que fornecem o sector automóvel e que estão a tentar fornecer materiais ao sector moda.
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Coisa mais absurda!!!
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Querer fornecer em simultâneo Deus e o demónio.
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Para ser um bom fornecedor do sector automóvel, e um fornecedor rentável, toda a organização tem de estar dedicada a produzir grandes séries uniformes a custos muito competitivos.
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Agora imaginem essa empresa a querer fornecer o sector moda ... só para contratipar uma cor leva mais 30 de dias!!! Imaginem o tamanho das encomendas do sector moda versus a indústria automóvel!!!
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Não tem futuro!!! Não basta o hardware... não se pode ter sucesso querendo ir fazer uma perninha num sector, quando todo o software pertence a outro modelo de negócio!
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No caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana, encontrei o artigo "A Leica também se faz cá" do final do mesmo retiro o seguinte trecho:
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"Com vendas entre seis e sete mil unidades por ano (em Portugal fabricam-se trinta por dia), as câmaras Leica são um produto de nicho, e nem sempre compensa fornecer para lá, conforme reconhece Mira. "Exigimos muita qualidade e pouca quantidade", diz. Como o público."
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Por isso é que têm de se equacionar os conceitos: proposta de valor; clientes-alvo; modelo de negócio
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Recentemente deparei-me com o exemplo de duas empresas que fornecem o sector automóvel e que estão a tentar fornecer materiais ao sector moda.
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Coisa mais absurda!!!
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Querer fornecer em simultâneo Deus e o demónio.
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Para ser um bom fornecedor do sector automóvel, e um fornecedor rentável, toda a organização tem de estar dedicada a produzir grandes séries uniformes a custos muito competitivos.
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Agora imaginem essa empresa a querer fornecer o sector moda ... só para contratipar uma cor leva mais 30 de dias!!! Imaginem o tamanho das encomendas do sector moda versus a indústria automóvel!!!
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Não tem futuro!!! Não basta o hardware... não se pode ter sucesso querendo ir fazer uma perninha num sector, quando todo o software pertence a outro modelo de negócio!
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No caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana, encontrei o artigo "A Leica também se faz cá" do final do mesmo retiro o seguinte trecho:
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"Com vendas entre seis e sete mil unidades por ano (em Portugal fabricam-se trinta por dia), as câmaras Leica são um produto de nicho, e nem sempre compensa fornecer para lá, conforme reconhece Mira. "Exigimos muita qualidade e pouca quantidade", diz. Como o público."
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Por isso é que têm de se equacionar os conceitos: proposta de valor; clientes-alvo; modelo de negócio
Vida de artista
Quando não se evolui, quando se deixa de cativar clientes ... eles começam a levantar-se e a à medida que as cadeiras vagam ... o futuro dos artistas ... fica em risco..
No Público de hoje, a propósito do encerramento da fábrica da Pioneer no Seixal:
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"Além de ser fornecedor de primeira linha da construtora automóvel sueca Saab, a PTP concentra a maioria da sua produção no mercado de reposição de auto-rádios, um segmento que já há muito tempo deixou de ser o que era. "A queda das vendas não tem só a ver com a concorrência dos fabricantes asiáticos e com a actual crise mas também com a própria mudança dos consumidores, que deixaram de comprar auto-rádios de marca e passaram a contentar-se com os que já vinham instalados no seu automóvel", explicou o porta-voz da empresa."
terça-feira, junho 23, 2009
China and the end of westernisation
"China and the end of westernisation"
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"The rise of China that Martin Jacques charts in his indispensable new book will transform global geopolitics, creating an international system in which the US is only one great power among several that are struggling for control of the world's resources"
...
"The subtitle of Jacques's book refers to "the end of the western world", but he is not claiming the west is going to collapse or disappear. It is the western-dominated world of the past few centuries that is coming to an end – and with it the west's claim to be the arbiter of what it means to be modern. A rival version of modernity has begun to emerge in China, flawed in some ways, like every human society, but genuinely different from any western model."
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Tempos impressionantes estes!!!
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Tempos de mudança... daqui a 100 anos os nossos bisnetos vão estar a estudar o que se passou neste início do século XXI.
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"The rise of China that Martin Jacques charts in his indispensable new book will transform global geopolitics, creating an international system in which the US is only one great power among several that are struggling for control of the world's resources"
...
"The subtitle of Jacques's book refers to "the end of the western world", but he is not claiming the west is going to collapse or disappear. It is the western-dominated world of the past few centuries that is coming to an end – and with it the west's claim to be the arbiter of what it means to be modern. A rival version of modernity has begun to emerge in China, flawed in some ways, like every human society, but genuinely different from any western model."
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Tempos impressionantes estes!!!
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Tempos de mudança... daqui a 100 anos os nossos bisnetos vão estar a estudar o que se passou neste início do século XXI.
A indústria dos estudos e pareceres
No tempo de Barroso foi a Estratégia para os Oceanos de Pitta e Cunha agora, no tempo de Socrates, é o Hipercluster do Mar de Ernâni Lopes.
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O propósito é produzir estudos, é produzir papel e alimentar programas de televisão, conferências, artigos de jornal... mexer na realidade... vai no Batalha!!!
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O propósito é produzir estudos, é produzir papel e alimentar programas de televisão, conferências, artigos de jornal... mexer na realidade... vai no Batalha!!!
Gerir expectativas ... afinal!
"Quebra das receitas fiscais aumenta ameaça de derrapagem das contas públicas"
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Basta olhar para a coluna Tvha do período
Convém recordar "Um Orçamento com um pé fora da realidade" e "Milagres e a teoria do oásis revisitada"
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Cada vez mais real e faz recordar aquela frase: "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Por fim, não esquecer "É por isto que a Alemanha é a Alemanha"
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Peres Metelo, agora mesmo na TSF... enfim!
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Basta olhar para a coluna Tvha do período
Convém recordar "Um Orçamento com um pé fora da realidade" e "Milagres e a teoria do oásis revisitada".
Cada vez mais real e faz recordar aquela frase: "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Por fim, não esquecer "É por isto que a Alemanha é a Alemanha"
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Peres Metelo, agora mesmo na TSF... enfim!
Alerta
Já em Novembro passado tinha sido despertado para o mito "Clientes Fidelizados = Algo de bom" por V. Kumar.
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Ontem recebi um e-mail da MIT Sloan Management Review com o título "Why a Loyal Customer Isn’t Always a Profitable One" por Tim Keiningham, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye e Luke Williams" (o artigo pode ser lido no Wall Street Journal)
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Destaco dois trechos:
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"our research showed a very large percentage of loyal customers—often more than 50%—are not profitable for most companies, because their loyalty is driven largely by expectations of great deals"
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E agora os números de fazer cair a mandibula inferior:
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"The target audience for any company should be customers who are not only loyal in both attitude and action, but also profitable. But research consistently finds that profitable customers tend to make up only around 20% of a company’s customers. Break-even customers represent around 60%, and unprofitable customers around 20%."
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Estes números são maus de mais!!!
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Estes números deveriam tocar os sinos a rebate e levar a fazer uma reflexão profunda sobre o que se passa. Como é que as empresas podem adormecer e ser embaladas e inebriadas até chegarem a este panorama?
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Como é que escreveu Terry Hill?
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As encomendas mais importantes são as que recusamos!!!
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Ontem recebi um e-mail da MIT Sloan Management Review com o título "Why a Loyal Customer Isn’t Always a Profitable One" por Tim Keiningham, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye e Luke Williams" (o artigo pode ser lido no Wall Street Journal)
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Destaco dois trechos:
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"our research showed a very large percentage of loyal customers—often more than 50%—are not profitable for most companies, because their loyalty is driven largely by expectations of great deals"
...
E agora os números de fazer cair a mandibula inferior:
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"The target audience for any company should be customers who are not only loyal in both attitude and action, but also profitable. But research consistently finds that profitable customers tend to make up only around 20% of a company’s customers. Break-even customers represent around 60%, and unprofitable customers around 20%."
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Estes números são maus de mais!!!
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Estes números deveriam tocar os sinos a rebate e levar a fazer uma reflexão profunda sobre o que se passa. Como é que as empresas podem adormecer e ser embaladas e inebriadas até chegarem a este panorama?
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Como é que escreveu Terry Hill?
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As encomendas mais importantes são as que recusamos!!!
segunda-feira, junho 22, 2009
They don’t get it
He doesn’t get it!
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Comprei recentemente o livro “Perceber a Crise para Encontrar o Caminho” de Vítor Bento. Comecei a leitura pelo capítulo 10 “Promoção da Produtividade”.
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O capítulo termina com: “Aliviar os “custos de contexto” e valorizar o capital humano devem pois, ser assumidos como objectivos fundamentais da acção política de médio prazo. Só assim se promoverá a produtividade e se conseguirá atrair investimento produtivo que sustente a melhoria continuada no nível de vida e a sua convergência para os melhores padrões europeus.”
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No capítulo o autor refere o já clássico artigo da McKinsey sobre as barreiras à produtividade em Portugal, de onde enumera os custos de contexto. Também volta à velha comparação da produtividade entre os portugueses que trabalham em Portugal e os mesmos portugueses que trabalham no Luxemburgo, para concluir que a diferença reside em:
.
“Por conseguinte, uma das diferenças fundamentais neste exemplo é que, em Portugal, os trabalhadores trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura portuguesas e, no Luxemburgo, trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura desse país. Depois, haveria ainda que associar os contextos de funcionamento das empresas, num país e no outro. Portanto, e se fizéssemos uma investigação mais pormenorizada, acabaríamos por verificar que uma grande parte da diferença de produtividades seria justificada pelos “custos de contexto”.
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Peço desculpa mas: TRETA!!!
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Alguma vez Vítor Bento desceu das nuvens da teoria e agarrou um caso concreto e fez as contas?
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Se o que Vítor Bento escreve e pensa é verdade, então, por que é que as fábricas têxteis alemãs e francesas deslocalizaram-se para Portugal nos anos sessenta e setenta? Porque é que as regras comportamentais e a cultura prussiana não foram suficientes?
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Acredita Vítor Bento que os tais “custos de contexto” só por si poderiam justificar os tais cerca de 40% de diferencial de produtividade entre um trabalhador português e um trabalhador-tipo da OCDE?
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Diferente roupagem mas a conversa acaba sempre por ser a mesma, a conversa do Forum para a Competitividade e do seu presidente Ferraz da Costa que só consegue falar de aumento da produtividade através da redução dos custos, como os salários, por exemplo.
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta no numerador da equação da produtividade!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta na subida na cadeia de valor!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através das escolhas dos gestores sobre o que produzir, sobre ser diferente, sobre fugir da commoditização.
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Como explicar o aumento da produtividade do sector do calçado em Portugal?
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Comprei recentemente o livro “Perceber a Crise para Encontrar o Caminho” de Vítor Bento. Comecei a leitura pelo capítulo 10 “Promoção da Produtividade”.
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O capítulo termina com: “Aliviar os “custos de contexto” e valorizar o capital humano devem pois, ser assumidos como objectivos fundamentais da acção política de médio prazo. Só assim se promoverá a produtividade e se conseguirá atrair investimento produtivo que sustente a melhoria continuada no nível de vida e a sua convergência para os melhores padrões europeus.”
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No capítulo o autor refere o já clássico artigo da McKinsey sobre as barreiras à produtividade em Portugal, de onde enumera os custos de contexto. Também volta à velha comparação da produtividade entre os portugueses que trabalham em Portugal e os mesmos portugueses que trabalham no Luxemburgo, para concluir que a diferença reside em:
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“Por conseguinte, uma das diferenças fundamentais neste exemplo é que, em Portugal, os trabalhadores trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura portuguesas e, no Luxemburgo, trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura desse país. Depois, haveria ainda que associar os contextos de funcionamento das empresas, num país e no outro. Portanto, e se fizéssemos uma investigação mais pormenorizada, acabaríamos por verificar que uma grande parte da diferença de produtividades seria justificada pelos “custos de contexto”.
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Peço desculpa mas: TRETA!!!
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Alguma vez Vítor Bento desceu das nuvens da teoria e agarrou um caso concreto e fez as contas?
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Se o que Vítor Bento escreve e pensa é verdade, então, por que é que as fábricas têxteis alemãs e francesas deslocalizaram-se para Portugal nos anos sessenta e setenta? Porque é que as regras comportamentais e a cultura prussiana não foram suficientes?
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Acredita Vítor Bento que os tais “custos de contexto” só por si poderiam justificar os tais cerca de 40% de diferencial de produtividade entre um trabalhador português e um trabalhador-tipo da OCDE?
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Diferente roupagem mas a conversa acaba sempre por ser a mesma, a conversa do Forum para a Competitividade e do seu presidente Ferraz da Costa que só consegue falar de aumento da produtividade através da redução dos custos, como os salários, por exemplo.
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta no numerador da equação da produtividade!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta na subida na cadeia de valor!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através das escolhas dos gestores sobre o que produzir, sobre ser diferente, sobre fugir da commoditização.
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Como explicar o aumento da produtividade do sector do calçado em Portugal?
Talvez a figura de JC Larreche explicite bem a situação:
Alguém com conhecimentos no sector deu-me os seguintes números:
Um par de sapatos da marca Geox sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).
O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).
O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor).
A subida da produtividade do calçado português deve-se em grande medida ao aparecimento de muitas empresas que evoluíram da fase da extracção para a fase da captura de valor (embora os trabalhadores pouco ganhem com isso, pois continuam a ganhar em média o mesmo que o trabalhador da empresa subcontratada que vegeta na fase da extracção de valor. E se um governo impuser um aumento de salários vai matar todas essas empresas subcontratadas que pagam mal porque também ganham pouco (ver gráfico de Frasquilho)).
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Quando alguém quiser falar a sério sobre o aumento da produtividade em Portugal, deve começar, antes de falar em custos (o famoso denominador), a falar nas opções da gestão, dos empresários, sobre o que produzir e para que clientes-alvo. Tudo o resto embora seja verdade, embora faça sentido são peanuts.
domingo, junho 21, 2009
O dia mais longo, a noite mais curta
Para os povos agricolas este era um dia muiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiito especial!And another feedback loop
"Recent global prosperity was founded on a series of elegant Ponzi schemes.
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Consumption rather than investment drove growth, especially in the developed world. A deregulated financial system supplied the borrowing to finance the consumption. In the new economy, to borrow from Earl Wilson, there were three kinds of people — "the haves", "the have-nots" and "the have-not-paid-for-what-they-haves".
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Like consumption, growth in global trade was also fuelled by debt. Since the 1990s, there has been a substantial build-up of foreign reserves in the central banks of emerging markets and developing countries that became the foundation for a trade-financing arrangement.
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To maintain export competitiveness, many global currencies, including the yuan, were pegged to the dollar at an artificially low rate. This helped create the US trade deficit driven by excess US demand for imports based on an overvalued dollar.
.
Foreign central bankers invested the dollars received from exports in US debt to minimise the appreciation of their domestic currency that would make their exports less competitive. The recycled dollars flowed back to the US to finance the spending on imports, helping keep US interest rates low and facilitating more borrowing to finance further consumption and imports"
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Retirado de "The End of the Age of Plentiful Debt"
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Consumption rather than investment drove growth, especially in the developed world. A deregulated financial system supplied the borrowing to finance the consumption. In the new economy, to borrow from Earl Wilson, there were three kinds of people — "the haves", "the have-nots" and "the have-not-paid-for-what-they-haves".
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Like consumption, growth in global trade was also fuelled by debt. Since the 1990s, there has been a substantial build-up of foreign reserves in the central banks of emerging markets and developing countries that became the foundation for a trade-financing arrangement.
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To maintain export competitiveness, many global currencies, including the yuan, were pegged to the dollar at an artificially low rate. This helped create the US trade deficit driven by excess US demand for imports based on an overvalued dollar.
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Foreign central bankers invested the dollars received from exports in US debt to minimise the appreciation of their domestic currency that would make their exports less competitive. The recycled dollars flowed back to the US to finance the spending on imports, helping keep US interest rates low and facilitating more borrowing to finance further consumption and imports"
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Retirado de "The End of the Age of Plentiful Debt"
O elo mais fraco
Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência.
"First, let's clarify to ourselves the essence of throughput." Pointing to the chain on the screen, Johnny explains: "One link is purchasing, another starts production, another finishes production, another assembles, still another ships to clients, et cetera.
If one link, just one link, drops the ball, what happens to the throughput of the company?"
"Drops," many answer.
"When we deal with throughput, it is not just the links that are important; the linkages are just as important."
Rick finds himself nodding in agreement.
"What is the equivalent of throughput in our physical chain? What is determined not just by the links, but by the fact that they interact with each other? It's not weight. If we remove all interaction, all linkages, and we are left with just a pile of links, the weight is still the same. So what property typifies a chain? It is the strength of the chain. If one link breaks, just one link,
the chain is broken; the strength of the chain drops to zero.
.
"Now, I have some seemingly trivial, but very important questions for you. What determines the strength of a chain?"
"The weakest link," somebody in the front answers loudly.
"And how many weakest links do we have in a chain?" Johnny stresses the word 'weakest.' "
"One."
Rick doesn't like Johnny's style. He would never stress such trivialities. But he must admit that it's effective. Johnny now has everybody's attention.
"Now," Johnny says, in an invigorating voice, "now, let's see what that implies. You are still the president in charge of the entire chain. I'm still in charge of just one department. Since there is only one weakest link, let's take the more general case, the case where I'm in charge of a department that is not the weakest link. And… and once again you tell me to improve. To improve the strength this time. And once again I come back and report to you that with ingenuity and time and money I improved. I strengthened my link. I made it three times stronger. Give me a medal."
.
He pauses and smiles. "Remember, you are not really interested in my link. You are interested in the chain. My link wasn't the weakest. If I made my link stronger, how much did I improve the strength of your chain? Nothing. Absolutely nothing."
.
Jim looks at Rick. "I told you." Rick doesn't respond. His mind is racing.
"Don't you see what we are facing now?" Johnny starts to pace again. His strides are full of energy. "Most of the local improvements do not contribute to the global!" he almost shouts. "And we do want the global, we do want the organization as a whole to improve. Now we know that since any improvement requires attention and time and money, the way to improve the total organization is definitely not through inducing many local improvements, the more the better. That's not the way."
.
Estão a ver a importância de ser claro quanto ao problema? A importância de focarmos a nossa atenção onde realmente interessa?
.
O nosso ego pode ficar satisfeito com a muita actividade que desenvolvemos mas no fim, o que conta são os resultados do todo.
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Por isto é que por vezes fica mais barato a uma empresa ter uma máquina e um operador parado do que ocupados a produzir para o monte do work-in-progress.
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Trecho extraído da minha actual leitura: "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt
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Nota: Há 2 anos um aluno brasileiro de uma pós-graduação, disse-me que no Brasil todo o estudante de engenharia tem de ler este livro e fazer um trabalho sobre o mesmo.
"First, let's clarify to ourselves the essence of throughput." Pointing to the chain on the screen, Johnny explains: "One link is purchasing, another starts production, another finishes production, another assembles, still another ships to clients, et cetera.
If one link, just one link, drops the ball, what happens to the throughput of the company?"
"Drops," many answer.
"When we deal with throughput, it is not just the links that are important; the linkages are just as important."
Rick finds himself nodding in agreement.
"What is the equivalent of throughput in our physical chain? What is determined not just by the links, but by the fact that they interact with each other? It's not weight. If we remove all interaction, all linkages, and we are left with just a pile of links, the weight is still the same. So what property typifies a chain? It is the strength of the chain. If one link breaks, just one link,
the chain is broken; the strength of the chain drops to zero.
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"Now, I have some seemingly trivial, but very important questions for you. What determines the strength of a chain?"
"The weakest link," somebody in the front answers loudly.
"And how many weakest links do we have in a chain?" Johnny stresses the word 'weakest.' "
"One."
Rick doesn't like Johnny's style. He would never stress such trivialities. But he must admit that it's effective. Johnny now has everybody's attention.
"Now," Johnny says, in an invigorating voice, "now, let's see what that implies. You are still the president in charge of the entire chain. I'm still in charge of just one department. Since there is only one weakest link, let's take the more general case, the case where I'm in charge of a department that is not the weakest link. And… and once again you tell me to improve. To improve the strength this time. And once again I come back and report to you that with ingenuity and time and money I improved. I strengthened my link. I made it three times stronger. Give me a medal."
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He pauses and smiles. "Remember, you are not really interested in my link. You are interested in the chain. My link wasn't the weakest. If I made my link stronger, how much did I improve the strength of your chain? Nothing. Absolutely nothing."
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Jim looks at Rick. "I told you." Rick doesn't respond. His mind is racing.
"Don't you see what we are facing now?" Johnny starts to pace again. His strides are full of energy. "Most of the local improvements do not contribute to the global!" he almost shouts. "And we do want the global, we do want the organization as a whole to improve. Now we know that since any improvement requires attention and time and money, the way to improve the total organization is definitely not through inducing many local improvements, the more the better. That's not the way."
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Estão a ver a importância de ser claro quanto ao problema? A importância de focarmos a nossa atenção onde realmente interessa?
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O nosso ego pode ficar satisfeito com a muita actividade que desenvolvemos mas no fim, o que conta são os resultados do todo.
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Por isto é que por vezes fica mais barato a uma empresa ter uma máquina e um operador parado do que ocupados a produzir para o monte do work-in-progress.
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Trecho extraído da minha actual leitura: "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt
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Nota: Há 2 anos um aluno brasileiro de uma pós-graduação, disse-me que no Brasil todo o estudante de engenharia tem de ler este livro e fazer um trabalho sobre o mesmo.
sábado, junho 20, 2009
Para reflexão
""In the same report," I don't give up, "it's indicated that they chose the cheap vendors over the more reliable ones. How much do you think they saved?"
"How do I know? Maybe five percent. Can't be much more."
"You can also see," I continue, "that delays in getting the machines from those vendors was the prime reason for the delay in completing the project."
"I see what you mean." He picks up Fred's report again and looks at it intently. Finally, he says, "So they saved about five percent on the machines, which is, probably, less than three percent of the total investment in the project." Very slowly he continues, "And this savings caused them to turn a three-year payback project into…" He stops.
"Saving a miserable three percent caused them to turn a very good project into a loser," I summarize.
"Rick, calm down. We have made a lot of assumptions. It's not so simple."
I don't know what he is talking about. The effect is clear. Companies are so immersed in the mentality of saving money that they forget that the whole intention of a project is not to save money nut to make money.
Out loud I say, "It's a simple fact that they try to cut the budget by a few percent and cause the payback period to double."
.
Para reflexão séria.
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BTW, acham mesmo que um Observatório vai melhorar a qualidade dos projectos de obras públicas?
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Trecho retirado de "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt
"How do I know? Maybe five percent. Can't be much more."
"You can also see," I continue, "that delays in getting the machines from those vendors was the prime reason for the delay in completing the project."
"I see what you mean." He picks up Fred's report again and looks at it intently. Finally, he says, "So they saved about five percent on the machines, which is, probably, less than three percent of the total investment in the project." Very slowly he continues, "And this savings caused them to turn a three-year payback project into…" He stops.
"Saving a miserable three percent caused them to turn a very good project into a loser," I summarize.
"Rick, calm down. We have made a lot of assumptions. It's not so simple."
I don't know what he is talking about. The effect is clear. Companies are so immersed in the mentality of saving money that they forget that the whole intention of a project is not to save money nut to make money.
Out loud I say, "It's a simple fact that they try to cut the budget by a few percent and cause the payback period to double."
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Para reflexão séria.
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BTW, acham mesmo que um Observatório vai melhorar a qualidade dos projectos de obras públicas?
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Trecho retirado de "Critical Chain" de Eliyahu Goldratt
Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas
Nos últimos anos tenho lido políticos, para-políticos, ex-políticos, futuros políticos, ... sobre as vantagens do uso do TGV para transportar mercadorias.
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Contraponho sempre essas teorias às palavras de quem anda no terreno, de quem faz contas, como aqui: "E esta hem"
.
O Público de hoje traz mais um exemplo desses:
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"Alta velocidade não é necessária para mercadorias"
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"O presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, Antonio Pérez Millá, dispensa os investimentos em alta velocidade
.
"Queremos uma rede para mercadorias mais baratas e onde os comboios vão mais devagar. Não precisamos de andar nas linhas de alta velocidade." Quem o diz é Antonio Pérez Millá, presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, uma associação que reúne mais de 30 transportadoras rodoviárias que também usam o caminho-de-ferro."Se para fazer mil quilómetros puder levar as minhas mercadorias de comboio a 40 km/hora, demoro cerca de 24 horas. Isso já é um serviço de luxo. Não precisamos de passar pela linha de alta velocidade."
.
Para Antonio Pérez, não é necessário que os governos invistam numa infra-estrutura que é mais cara para esta depois não ser utilizada, ainda por cima tendo em conta que uma linha de alta velocidade tem que ter manutenção durante a noite, que era quando os comboios de mercadorias nela poderiam circular. Estes, ainda por cima, são mais agressivos para a via, pelo que reduzir os períodos de manutenção à linha e colocar-lhes em cima esse tipo de composições é antieconómico.O orador, que falou durante uma conferencia dedicada aos intercambiadores (aparelhos de mudança de bitola) que ontem terminou em Barcelona, deu o exemplo da linha Madrid-Sevilha, inaugurada em 1992, que está preparada para mercadorias, mas na qual nunca se efectuou esse serviço. Um risco que também existe para a linha Madrid-Lisboa, pois os transportadores não sentem necessidade de uma tal infra-estrutura, muito menos neste caso concreto em que, paralela à linha de alta velocidade, decorre em grande parte do trajecto uma via única da rede convencional que "chega e sobra para o tráfego de mercadorias"."
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Pormenores interessantes:
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"Um exemplo: na zona do Alandroal, será necessário rebentar com rocha em quantidade idêntica à que faria funcionar uma pedreira durante 20 anos. E 20 é também a quantidade de quilómetros de viaduto que será necessário construir, número que poderia ser inferior se a linha fosse só para passageiros, pois os comboios de alta velocidade, sendo mais leves, "agarram-se" bem à orografia do terreno. Em contrapartida, uma infra-estrutura para mercadorias é muito mais exigente nas pendentes e nos raios de curvatura, o que encarece a obras."
.
Makes you think and think and think
.
BTW, há uma gravação de um debate entre deputados na RTP sobre Camarate e que ocorreu há mais de 20 anos. Quem tiver uma formação em química e acompanhe esse debate há-de perceber e ficar meio aparvalhado, pois alguns deputados fazem afirmações que se fossem verdadeiras significavam que tinha havido a famosa transmutação alquimista da Idade Média.
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Contraponho sempre essas teorias às palavras de quem anda no terreno, de quem faz contas, como aqui: "E esta hem"
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O Público de hoje traz mais um exemplo desses:
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"Alta velocidade não é necessária para mercadorias"
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"O presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, Antonio Pérez Millá, dispensa os investimentos em alta velocidade
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"Queremos uma rede para mercadorias mais baratas e onde os comboios vão mais devagar. Não precisamos de andar nas linhas de alta velocidade." Quem o diz é Antonio Pérez Millá, presidente da União de Operadores de Transporte Combinado, uma associação que reúne mais de 30 transportadoras rodoviárias que também usam o caminho-de-ferro."Se para fazer mil quilómetros puder levar as minhas mercadorias de comboio a 40 km/hora, demoro cerca de 24 horas. Isso já é um serviço de luxo. Não precisamos de passar pela linha de alta velocidade."
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Para Antonio Pérez, não é necessário que os governos invistam numa infra-estrutura que é mais cara para esta depois não ser utilizada, ainda por cima tendo em conta que uma linha de alta velocidade tem que ter manutenção durante a noite, que era quando os comboios de mercadorias nela poderiam circular. Estes, ainda por cima, são mais agressivos para a via, pelo que reduzir os períodos de manutenção à linha e colocar-lhes em cima esse tipo de composições é antieconómico.O orador, que falou durante uma conferencia dedicada aos intercambiadores (aparelhos de mudança de bitola) que ontem terminou em Barcelona, deu o exemplo da linha Madrid-Sevilha, inaugurada em 1992, que está preparada para mercadorias, mas na qual nunca se efectuou esse serviço. Um risco que também existe para a linha Madrid-Lisboa, pois os transportadores não sentem necessidade de uma tal infra-estrutura, muito menos neste caso concreto em que, paralela à linha de alta velocidade, decorre em grande parte do trajecto uma via única da rede convencional que "chega e sobra para o tráfego de mercadorias"."
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Pormenores interessantes:
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"Um exemplo: na zona do Alandroal, será necessário rebentar com rocha em quantidade idêntica à que faria funcionar uma pedreira durante 20 anos. E 20 é também a quantidade de quilómetros de viaduto que será necessário construir, número que poderia ser inferior se a linha fosse só para passageiros, pois os comboios de alta velocidade, sendo mais leves, "agarram-se" bem à orografia do terreno. Em contrapartida, uma infra-estrutura para mercadorias é muito mais exigente nas pendentes e nos raios de curvatura, o que encarece a obras."
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Makes you think and think and think
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BTW, há uma gravação de um debate entre deputados na RTP sobre Camarate e que ocorreu há mais de 20 anos. Quem tiver uma formação em química e acompanhe esse debate há-de perceber e ficar meio aparvalhado, pois alguns deputados fazem afirmações que se fossem verdadeiras significavam que tinha havido a famosa transmutação alquimista da Idade Média.
sexta-feira, junho 19, 2009
Para reflexão
"En 2010 empezará la crisis de verdad y será brutal, terrible"
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"“La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante.”"
.
"Lo que está pasando"
.
"Hoy hemos alcanzado un momento en el que este modo de operar se ha agotado. Y no es que se haya agotado desde una perspectiva sólo financiera, sino que lo ha hecho en un nivel puramente físico: el grado de endeudamiento de las personas y de las empresas ya no puede crecer más. Sin ir más lejos, en el caso de España, el endeudamiento familiar y empresarial supera en dos veces el valor añadido que la economía española genera en un año. Y en el caso de Estados Unidos, el endeudamiento es mayor que el valor de la producción estadounidense correspondiente a bastante más de tres años. No es posible que todo ese volumen de deuda continúe creciendo."
.
""El capitalismo se ha convertido en un cadáver""
.
". Y los ciudadanos, ¿qué podemos hacer?
R. Ha llegado el momento de responsabilizarnos de nuestra propia vida. Mi recomendación es que cada persona se dedique a trabajar en algo que le apasione, que realmente tenga sentido y que sea verdaderamente útil y necesario para la sociedad. Lo digo porque sólo quienes sean los mejores en su campo de especialización y aporten verdadero valor añadido a sus organizaciones tendrán garantizado un empleo a tiempo completo. Esta nueva filosofía tendrá su eje en el concepto de responsabilidad personal, que comienza con el autoconocimiento y el desarrollo personal y tiene consecuencias sobre la elección de nuestra profesión, nuestro estilo de vida y nuestro consumo.
P. ¿Algún consejo más?
R. Quien tenga deudas, que las cancele cuanto antes o que las reduzca cuanto pueda, y que no se endeude más. Y antes de comprar cualquier cosa, que cada cuál se pregunte si verdaderamente lo necesita. La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante. Conceptos como "utilidad", "eficiencia" y "aprovechamiento" van a ser protagonistas, así como "colectivo", "coordinación", y "colaboración". No va a quedar más remedio que abandonar el individualismo y trabajar conjuntamente para lograr una mayor optimización en la gestión y el uso de los recursos. Como ha ocurrido siempre, este tipo de cambios se producen debido a una necesidad económica."
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"“La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante.”"
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"Lo que está pasando"
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"Hoy hemos alcanzado un momento en el que este modo de operar se ha agotado. Y no es que se haya agotado desde una perspectiva sólo financiera, sino que lo ha hecho en un nivel puramente físico: el grado de endeudamiento de las personas y de las empresas ya no puede crecer más. Sin ir más lejos, en el caso de España, el endeudamiento familiar y empresarial supera en dos veces el valor añadido que la economía española genera en un año. Y en el caso de Estados Unidos, el endeudamiento es mayor que el valor de la producción estadounidense correspondiente a bastante más de tres años. No es posible que todo ese volumen de deuda continúe creciendo."
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""El capitalismo se ha convertido en un cadáver""
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". Y los ciudadanos, ¿qué podemos hacer?
R. Ha llegado el momento de responsabilizarnos de nuestra propia vida. Mi recomendación es que cada persona se dedique a trabajar en algo que le apasione, que realmente tenga sentido y que sea verdaderamente útil y necesario para la sociedad. Lo digo porque sólo quienes sean los mejores en su campo de especialización y aporten verdadero valor añadido a sus organizaciones tendrán garantizado un empleo a tiempo completo. Esta nueva filosofía tendrá su eje en el concepto de responsabilidad personal, que comienza con el autoconocimiento y el desarrollo personal y tiene consecuencias sobre la elección de nuestra profesión, nuestro estilo de vida y nuestro consumo.
P. ¿Algún consejo más?
R. Quien tenga deudas, que las cancele cuanto antes o que las reduzca cuanto pueda, y que no se endeude más. Y antes de comprar cualquier cosa, que cada cuál se pregunte si verdaderamente lo necesita. La crisis de 2010 va a obligarnos a vivir de acuerdo con nuestras necesidades y no nuestros deseos. Dado que vamos a dejar de ir a más para empezar a ir a menos, lo necesario va a volver a ser lo único importante. Conceptos como "utilidad", "eficiencia" y "aprovechamiento" van a ser protagonistas, así como "colectivo", "coordinación", y "colaboración". No va a quedar más remedio que abandonar el individualismo y trabajar conjuntamente para lograr una mayor optimización en la gestión y el uso de los recursos. Como ha ocurrido siempre, este tipo de cambios se producen debido a una necesidad económica."
Hoje mesmo
Numa empresa, abordamos o tema da resistência à mudança:
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"He recognised that cultural resistance to change was one of the biggest problems in reforming quality."
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"Joseph Juran"
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"He recognised that cultural resistance to change was one of the biggest problems in reforming quality."
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"Joseph Juran"
Fazer a mudança acontecer (parte VII)
Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte (VI e meia).
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Karl Weick escreveu sobre os "Small Wins".
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Schaffer no livro "Rapid Results" segue na mesma onda:
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"The basic idea we advance in this chapter is that a major transformational change effort should be divided into a series of discrete staged advances, each about four to six months long, each focused on a set of agreed-upon overall objectives, and each with a clear beginning and a clear end.
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Within each of these stages, a number of planned change steps are carried out. From the beginning, rapid results projects provide much of the energy and drive. And each rapid results project is designed to produce urgently needed business results that will move the organization toward its transformational goals for that period— while, in addition and at the same time yielding some new managerial capability in implementing change and some new insights
about the corporation’s strategy.
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The successes during each stage provide the zest and confidence for moving ahead. And at the end of each phase, the achievements and associated learning are assessed, and the resulting wisdom is exploited in the design of the subsequent period. Thus the number of projects as well as their individual scope can expand in each successive stage.
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Since the idea is to create an integrated transformation strategy that knits together all the changing elements, there needs to be a group at the top to manage and coordinate the effort."
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Conclusão lógica desta abordagem: as empresas que falham e definham, não falham, em regra, por causa de grandes projectos falhados, definham porque ao longo do tempo não foram objecto de pequenas alterações, de pequenas mudanças, de pequenas transformações. O somatório... ou o produtório, dessas lacunas, dessas omissões é... medonho!!!
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Karl Weick escreveu sobre os "Small Wins".
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Schaffer no livro "Rapid Results" segue na mesma onda:
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"The basic idea we advance in this chapter is that a major transformational change effort should be divided into a series of discrete staged advances, each about four to six months long, each focused on a set of agreed-upon overall objectives, and each with a clear beginning and a clear end.
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Within each of these stages, a number of planned change steps are carried out. From the beginning, rapid results projects provide much of the energy and drive. And each rapid results project is designed to produce urgently needed business results that will move the organization toward its transformational goals for that period— while, in addition and at the same time yielding some new managerial capability in implementing change and some new insights
about the corporation’s strategy.
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The successes during each stage provide the zest and confidence for moving ahead. And at the end of each phase, the achievements and associated learning are assessed, and the resulting wisdom is exploited in the design of the subsequent period. Thus the number of projects as well as their individual scope can expand in each successive stage.
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Since the idea is to create an integrated transformation strategy that knits together all the changing elements, there needs to be a group at the top to manage and coordinate the effort."
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Conclusão lógica desta abordagem: as empresas que falham e definham, não falham, em regra, por causa de grandes projectos falhados, definham porque ao longo do tempo não foram objecto de pequenas alterações, de pequenas mudanças, de pequenas transformações. O somatório... ou o produtório, dessas lacunas, dessas omissões é... medonho!!!
Convergir para a ISO 9001:2008
Esta semana planeei com uma empresa um projecto rápido de conversão do seu sistema de gestão da qualidade, segundo a versão ISO 9001:2000, para a ISO 9001:2008.
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Aproveitando o novo texto da cláusula 4.1 e):
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Aproveitando o novo texto da cláusula 4.1 e):
- remover uma série de indicadores da treta e optar pela monitorização
Aproveitando o novo texto da cláusula 4.1 a):
- remover quatro processos que não acrescentam nada e que podem ser transformados em IT's
Aproveitando o texto da nota introduzida na cláusula 8.2.1:
- Acabar com o processo de avaliação da satisfação dos clientes e acabar com os famosos inquéritos. Recorrer a relatórios de avaliação feitos pelos principais clientes e ponto
Aproveitando o novo texto da cláusula 6.2.2:
- Reformular os processos relacionados com a recepção e integração de novos colaboradores e com a formação e as competências.
Reformular o manual da qualidade em conformidade com as alterações.
Simplificar, simplificar, procurar o essencial, abandonar a treta e o bonito.
Pragmatismo!!!
Sim confesso... (parte II)
Ontem escrevemos "Sim confesso..."
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Porquê? O que está subjacente a esta perspectiva?
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"Banco de Portugal e Governo querem fusões na banca"
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Depois do governador do banco central inglês, os suiços no Financial Times:
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"Switzerland looks at cutting size of banks"
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Porquê? O que está subjacente a esta perspectiva?
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"Banco de Portugal e Governo querem fusões na banca"
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Depois do governador do banco central inglês, os suiços no Financial Times:
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"Switzerland looks at cutting size of banks"
quinta-feira, junho 18, 2009
Sim confesso...
... sou neto de agricultores e não gosto de dever dinheiro a ninguém.
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Por isso... que inveja de um país que tem um governador do banco central que tem coragem e lucidez para dizer coisas destas:
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"In a speech delivered in Alistair Darling's presence at the annual Mansion House banquet last night, the Bank of England Governor declared that "fiscal policy... will have to change"."
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E enquanto por cá políticos, banqueiros e o governador central pensam isto: "Banco de Portugal e Governo querem fusões na banca". Eu, ao ler, pensei nas frases "To big to fail" e "To big to bail", pois o governador do banco central inglês disse:
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"The Governor also indicated that banks would either have to be split up into high street and investment banks or restrained in other ways in the future, as well as signalling that they must raise more capital if they are going to support the economic recovery."
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Que inveja...
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Por isso... que inveja de um país que tem um governador do banco central que tem coragem e lucidez para dizer coisas destas:
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"In a speech delivered in Alistair Darling's presence at the annual Mansion House banquet last night, the Bank of England Governor declared that "fiscal policy... will have to change"."
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E enquanto por cá políticos, banqueiros e o governador central pensam isto: "Banco de Portugal e Governo querem fusões na banca". Eu, ao ler, pensei nas frases "To big to fail" e "To big to bail", pois o governador do banco central inglês disse:
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"The Governor also indicated that banks would either have to be split up into high street and investment banks or restrained in other ways in the future, as well as signalling that they must raise more capital if they are going to support the economic recovery."
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Que inveja...
Abençoada internet (parte III)
Cá está, a minha leitura do artigo de Edward Hugh transformada num conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas. Por exemplo:
- O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) opôem-se ao consumo interno;
- A redução do consumo interno promove, faz aumentar a necessidade de exportar;
- Para promover as exportações há que manter a pressão sobre os salários e promover o outsourcing;
- A pressão sobre os salários e a promoção do outsourcing, aumentam a competitividade para exportar;
- A pressão sobre os salários e a promoção do outsourcing, reduzem as perspectivas de futuro para os jovens;
- A redução das perspectivas de futuro para os jovens, leva a uma redução da taxa de natalidade;
- A redução da taxa de natalidade, promove o aumento da pirâmide populacional... e voltamos ao ponto de partida. E tudo vai recomeçar outra vez...
Ainda:
- O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) opôem-se ao consumo interno;
- A redução do consumo interno faz reduzir as contribuições e impostos;
- A redução das contribuições e impostos promove o aumento de défice;
- O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) induz o aumento dos custos da saúde, o que também contribui para o aumento do défice;
- O aumento do défice vai promover o aumento dos impostos dobre o consumo, o que vai reforçar ainda mais a quebra no consumo interno.
Ainda:
- O aumento da pirâmide populacional (idade mediana da população) promove o aumento da idade mediana do eleitorado;
- Eleitorado mais velho suporta políticas que afectam negativamente o consumo e o rendimento dos jovens, o que suporta o aumento do IVA, e diminui as perspectivas de futuro para os jovens, estes emigram, ou não constituem família, o que promove o aumento da pirâmide populacional.
And on, and on, and on...
Há dias quando escrevi sobre O medo do comunismo soviético (parte I) tinha em mente um projecto não abandonado sobre a falta de política, motivado pela ausência de medo. Contudo, confesso que esta questão da demografia me estava a passar ao lado...
quarta-feira, junho 17, 2009
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXV)
"a instituição liderada por Vítor Constâncio sublinha a necessidade de "adopção de estratégias que permitam o retorno a trajectórias de consolidação orçamental"
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Trecho retirado de "Banco de Portugal aponta para “contracção marcada” da economia em 2009"
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Só espero que durante a próxima campanha eleitoral este tema seja abordado e as propostas de resposta assinadas num notário
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Trecho retirado de "Banco de Portugal aponta para “contracção marcada” da economia em 2009"
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Só espero que durante a próxima campanha eleitoral este tema seja abordado e as propostas de resposta assinadas num notário
Abençoada Internet (parte II)
Ontem à noite, enquanto via a nova "dinastia" da série CSI (Las Vegas) (private joke - o meu filho mais novo há uns anos chamava a D. Afonso Henriques o primeiro rei da primeira "temporada"), voltei a reler as partes que tinha sublinhado do artigo de Edward Hugh e traduzi o texto num conjunto de ciclos que se auto-alimentam:
Depois, com uma folha de papel vegetal rabisquei os primeiros ciclos, sobre os quais vou alicerçar a versão final:
Agora, só falta arranjar algum tempo para desenhar a versão final.
Depois, com uma folha de papel vegetal rabisquei os primeiros ciclos, sobre os quais vou alicerçar a versão final:
Agora, só falta arranjar algum tempo para desenhar a versão final.Intuição vs Procedimentação
Assisti em primeira mão, sobretudo durante a década de 1985 a 1995, ao despedimento, com indemnizações e pré-reformas, de muitas pessoas com dezenas de anos de experiência.
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Em muitos casos tal foi acompanhado por processos de re-engenharia e/ou automação ou procedimentação das práticas.
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Em muitos casos tal foi acompanhado com a admissão de caloiro(a)s muito mais barato(a)s.
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Volto a Gary Klein e a "The Power of Intuition" com um trecho que chama a atenção para o papel da intuição e o perigo da procedimentação pura e simples:
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"The pace of change continues to accelerate. Historical ways of doing business are pronounced obsolete, and the experience of seasoned employees is discounted. Tried and true approaches are treated as legacy problems that have to be replaced. The specialists who have mastered these approaches are then part of the legacy problem.
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Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed. Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures. This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.
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Finally, information technologies are taking their toll. Too often decision aids and smart systems are reducing their operators to clerks responsible for feeding data into the systems. In the Neonatal Intensive Care Unit, nurses are given much more training to operate the monitoring equipment than in how to detect the subtle signs of illness in the infants. Operators come to passively follow what the information technology recommends rather than relying on their intuition.
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We have less time and fewer chances to achieve expertise in our current jobs compared to previous generations. And we are faced with the obstacles listed above that further degrade our intuitions. Diminished experience, rapid turnover, little coaching, increased pace of change, reliance on procedures and metrics, widespread use of information technologies to make decisions—all of these create an unprecedented assault on our intuitions.
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Why do we tolerate all of these barriers? Because people don’t fully understand what intuition is and how it develops. So they’re unaware of these barriers and their cumulative effects. The erosion of intuition will continue until we take active steps to defend ourselves.
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Business leaders rarely have sufficient data for conducting analysis. As time and budgetary pressures increase, we have fewer chances to try options out to test their feasibility, forcing us to make snap judgments. At times like these, intuition must replace guesswork. This is why the loss of intuitive decision-making skills is so detrimental. (Por isso falo e escrevo na importância da experiência de vida)
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The longer we wait to defend our intuitions, the less we will have to defend. We are more than the sum of our software programs and analytical methods, more than the databases we can access, more than the procedures we have been asked to memorize. The choice is whether we are going to shrink into these artifacts or expand beyond them."
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Em muitos casos tal foi acompanhado por processos de re-engenharia e/ou automação ou procedimentação das práticas.
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Em muitos casos tal foi acompanhado com a admissão de caloiro(a)s muito mais barato(a)s.
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Volto a Gary Klein e a "The Power of Intuition" com um trecho que chama a atenção para o papel da intuição e o perigo da procedimentação pura e simples:
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"The pace of change continues to accelerate. Historical ways of doing business are pronounced obsolete, and the experience of seasoned employees is discounted. Tried and true approaches are treated as legacy problems that have to be replaced. The specialists who have mastered these approaches are then part of the legacy problem.
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Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed. Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures. This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.
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Finally, information technologies are taking their toll. Too often decision aids and smart systems are reducing their operators to clerks responsible for feeding data into the systems. In the Neonatal Intensive Care Unit, nurses are given much more training to operate the monitoring equipment than in how to detect the subtle signs of illness in the infants. Operators come to passively follow what the information technology recommends rather than relying on their intuition.
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We have less time and fewer chances to achieve expertise in our current jobs compared to previous generations. And we are faced with the obstacles listed above that further degrade our intuitions. Diminished experience, rapid turnover, little coaching, increased pace of change, reliance on procedures and metrics, widespread use of information technologies to make decisions—all of these create an unprecedented assault on our intuitions.
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Why do we tolerate all of these barriers? Because people don’t fully understand what intuition is and how it develops. So they’re unaware of these barriers and their cumulative effects. The erosion of intuition will continue until we take active steps to defend ourselves.
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Business leaders rarely have sufficient data for conducting analysis. As time and budgetary pressures increase, we have fewer chances to try options out to test their feasibility, forcing us to make snap judgments. At times like these, intuition must replace guesswork. This is why the loss of intuitive decision-making skills is so detrimental. (Por isso falo e escrevo na importância da experiência de vida)
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The longer we wait to defend our intuitions, the less we will have to defend. We are more than the sum of our software programs and analytical methods, more than the databases we can access, more than the procedures we have been asked to memorize. The choice is whether we are going to shrink into these artifacts or expand beyond them."
terça-feira, junho 16, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)
Durante muitos anos utilizei o diagrama de causa-efeito para organizar, para arrumar as diferentes causas que podem estar na origem de um dado efeito.
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Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
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Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo.
Quando num projecto com alguma complexidade seguimos uma abordagem linear corremos o risco de não termos uma visão global.
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Facilmente, cada faceta do problema corre o risco de ser confundida com o problema, como na velha história dos cegos que só vêem uma parte do elefante:
Quando o problema é mais vasto, é mais complexo e é assim mesmo, uno mas com muitas caras.
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Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
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Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo.
Quando num projecto com alguma complexidade seguimos uma abordagem linear corremos o risco de não termos uma visão global..
Facilmente, cada faceta do problema corre o risco de ser confundida com o problema, como na velha história dos cegos que só vêem uma parte do elefante:
Quando o problema é mais vasto, é mais complexo e é assim mesmo, uno mas com muitas caras.
Canário? (parte VII)
Outros canários: o grego e o espanhol.
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"Banking Problems In Europe Send The Whole World Running For Cover"
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Como é que Deus despediu Adão e Eva do paraíso?
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"Banking Problems In Europe Send The Whole World Running For Cover"
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Como é que Deus despediu Adão e Eva do paraíso?
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Abençoada Internet
Que nos permite aceder a reflexões deste calibre "The Clock Is Ticking Away Under Latvia" com um simples clique.
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Fico com água na boca para o traduzir para um conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas.
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Fico com água na boca para o traduzir para um conjunto de feedback loops da dinâmica de sistemas.
Fazer a mudança acontecer (parte VI)
Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV.e parte V.
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Nas minhas acções de formação costumo contar a história da Salix.
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A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas.
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Durante a última reunião de revisão extraordinária do seu sistema da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a Gestão da empresa mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”.
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Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras.
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Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2008.
7% da facturação da Salix foi devolvida por atraso na entrega
O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou:
- Não pode ser!!!
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E começou numa diatribe, que rapidamente começou a resvalar para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (o primeiro nível do iceberg de Senge, o que se vê, o que está à superfície das águas, o nível dos resultados).
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Então, intervi e lembrei:
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos?
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A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos.
Hoje 1
A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo. Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5%). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.
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Onde? Em que sentido?
Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Hoje 2
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer no âmbito da Teoria das Restrições, foi possível representar as estruturas sistémicas:
Estrutura sistémica a funcionar na Salix.
Esta figura mostra vários ciclos que se auto-reforçam:
Identificação explicita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema
O que a figura permite descobrir é que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Senge, “Success to the Successful”.
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Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazo de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazo de pagamento muito longo).
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Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:
* aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE à o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes à as peças são produzidas sem defeitos.
Tudo isto contribui para CE satisfeitos à o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.
O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossa peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) à os CCP ficam insatisfeitos à os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix à o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE à o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos à o que gera CE satisfeitos à o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE à o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.
O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossas peças à roubamos tempo disponível para a produção à o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação à o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas à o que gera insatisfação dos CCP à o que leva ao seu abandono à o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.
se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:
* Recebemos as colecções de fio demasiado tarde;
* Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
* Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências;
* Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
* Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
* Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
* Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos;
* Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
* Não damos o apoio adequado aos subcontratados.
Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela Salix
Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.
Por exemplo:
* “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
* “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.
Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.
Continua, com alguns conselhos de Schaffer
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Nas minhas acções de formação costumo contar a história da Salix.
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A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas.
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Durante a última reunião de revisão extraordinária do seu sistema da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a Gestão da empresa mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”.
.
Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras.
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Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2008.
7% da facturação da Salix foi devolvida por atraso na entrega
O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou:
- Não pode ser!!!
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E começou numa diatribe, que rapidamente começou a resvalar para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (o primeiro nível do iceberg de Senge, o que se vê, o que está à superfície das águas, o nível dos resultados).
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Então, intervi e lembrei:
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos?
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A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos.
(mergulhamos, e abaixo do nível das águas surge o segundo o nível do iceberg de Senge, os padrões de comportamento).
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2008.
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é business as usual!
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema que os gera, ou seja, transformar a Salix!
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O que é que Haines nos aconselha?
Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2008.
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é business as usual!
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema que os gera, ou seja, transformar a Salix!
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O que é que Haines nos aconselha?
Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)
Futuro desejado
Feedback
Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser devolvido.Hoje 1
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Onde? Em que sentido?
Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Hoje 2
Estrutura sistémica a funcionar na Salix.
Esta figura mostra vários ciclos que se auto-reforçam:
Identificação explicita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistemaO que a figura permite descobrir é que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Senge, “Success to the Successful”.
.
Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazo de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazo de pagamento muito longo).
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Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:
* aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE à o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes à as peças são produzidas sem defeitos.
Tudo isto contribui para CE satisfeitos à o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.
O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossa peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) à os CCP ficam insatisfeitos à os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix à o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE à o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos à o que gera CE satisfeitos à o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE à o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.
O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossas peças à roubamos tempo disponível para a produção à o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação à o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas à o que gera insatisfação dos CCP à o que leva ao seu abandono à o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.
Transformação
A etapa da transformação de Haines decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:
* Recebemos as colecções de fio demasiado tarde;
* Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
* Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências;
* Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
* Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
* Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
* Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos;
* Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
* Não damos o apoio adequado aos subcontratados.
Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela Salix
Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.
Por exemplo:
* “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
* “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.
Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.
Continua, com alguns conselhos de Schaffer
segunda-feira, junho 15, 2009
A propósito do TGV (parte II)
Será que Rui Moreira fez as contas? Ou estará a falar de cor?
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"Portugal tem de dar prioridade ao transporte ferroviário de mercadorias para a Europa, assegurando com o governo espanhol a construção de um “pipeline” em alta velocidade, defendeu hoje o presidente da Associação Comercial do Porto, Rui Moreira."
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Pois ...
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Parte I.
Adenda: recordar
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"Portugal tem de dar prioridade ao transporte ferroviário de mercadorias para a Europa, assegurando com o governo espanhol a construção de um “pipeline” em alta velocidade, defendeu hoje o presidente da Associação Comercial do Porto, Rui Moreira."
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Pois ...
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Parte I.
Adenda: recordar
Fazer a mudança acontecer (parte V)
Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
.
Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:
“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: 
This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.
…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:
Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.
Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:
Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas. 
With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”
…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
.
“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
.
This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
.
The entity to be changed must be clear.”
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:
“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:
Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas. .
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:
With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
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This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
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The entity to be changed must be clear.”
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Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.
Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.
domingo, junho 14, 2009
Food for thought
"One of our biggest worries is that our politicians are so fixated on the idea that CO2 is causing global warming that most of them haven't noticed that the problem may be that the world is not warming but cooling, with all the implications that has for whether we get enough to eat.
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It is appropriate that another contributory factor to the world's food shortage should be the millions of acres of farmland now being switched from food crops to biofuels, to stop the world warming, Last year even the experts of the European Commission admitted that, to meet the EU's biofuel targets, we will eventually need almost all the food-growing land in Europe. But that didn't persuade them to change their policy. They would rather we starved than did that. And the EU, we must always remember, is now our government – the one most of us didn't vote for last week."
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Crops under stress as temperatures fall
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It is appropriate that another contributory factor to the world's food shortage should be the millions of acres of farmland now being switched from food crops to biofuels, to stop the world warming, Last year even the experts of the European Commission admitted that, to meet the EU's biofuel targets, we will eventually need almost all the food-growing land in Europe. But that didn't persuade them to change their policy. They would rather we starved than did that. And the EU, we must always remember, is now our government – the one most of us didn't vote for last week."
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Crops under stress as temperatures fall
Decoupling means that? (parte II)
Depois desta reflexão inicial descubro este artigo "Oil prices will be driven upwards by the needs of developing nations"
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"This recent oil price rise should cause the Western powers to reflect seriously on their place in the world (Moi ici: Estão a ver o que aconteceu aos países da velha Europa no festival da Eurovisão? O asilo europeu parece condenado à irrelevância). For months, mainstream analysts have insisted oil markets were dominated by "demand destruction".
.
This was a "comfort-blanket" argument – suggesting oil would stay "fundamentally low" as long as the West remained in a slump. That alternative – an ongoing Western recession and high oil prices – was too grizzly to contemplate. But that's what we now face. (Moi ici: Estão a ver o filme? A drenagem continua de recursos para comprar petroleo, o estiolar das economias... talvez se aproveite a proximidade. Parce que c'est toujours la même chose: as pessoas e as empresas podem deslocalizar-se, mas os países ficam. E a penúria, mais tarde ou mais cedo, há-de abrir brechas nos edifícios normandos (you know what I mean), para que outras alternativas, outras estratégias de criação de riqueza possam ser geradas, testadas, reformuladas e aproveitadas)
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The "demand destruction" argument was always overdone. Across the Western world, oil demand is relatively "income inelastic", seeing as people want to get around, heat their homes in winter and keep cool in summer whether the economy is slowing or not. So Western oil use hasn't fallen that much.
.
But the main reason "demand destruction" is nonsense is that the populous emerging markets have, for the most part, continued to grow despite the credit-crunch. And, as more and more of their people get richer – buying cars, air-conditioners and white goods for the first time – per capita oil use in these nations is growing faster still."
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"This recent oil price rise should cause the Western powers to reflect seriously on their place in the world (Moi ici: Estão a ver o que aconteceu aos países da velha Europa no festival da Eurovisão? O asilo europeu parece condenado à irrelevância). For months, mainstream analysts have insisted oil markets were dominated by "demand destruction".
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This was a "comfort-blanket" argument – suggesting oil would stay "fundamentally low" as long as the West remained in a slump. That alternative – an ongoing Western recession and high oil prices – was too grizzly to contemplate. But that's what we now face. (Moi ici: Estão a ver o filme? A drenagem continua de recursos para comprar petroleo, o estiolar das economias... talvez se aproveite a proximidade. Parce que c'est toujours la même chose: as pessoas e as empresas podem deslocalizar-se, mas os países ficam. E a penúria, mais tarde ou mais cedo, há-de abrir brechas nos edifícios normandos (you know what I mean), para que outras alternativas, outras estratégias de criação de riqueza possam ser geradas, testadas, reformuladas e aproveitadas)
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The "demand destruction" argument was always overdone. Across the Western world, oil demand is relatively "income inelastic", seeing as people want to get around, heat their homes in winter and keep cool in summer whether the economy is slowing or not. So Western oil use hasn't fallen that much.
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But the main reason "demand destruction" is nonsense is that the populous emerging markets have, for the most part, continued to grow despite the credit-crunch. And, as more and more of their people get richer – buying cars, air-conditioners and white goods for the first time – per capita oil use in these nations is growing faster still."
Canário? (parte VI)
Na parte V aventava-se a hipótese da salvação.
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Mas Ambrose continua pessimista: "The crucifixion of Latvia"
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"We know from leaked documents that the Fund advised Latvia to ditch the peg last year. IMF experts were overruled by Brussels. The reason, of course, was to prevent:
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Mas Ambrose continua pessimista: "The crucifixion of Latvia"
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"We know from leaked documents that the Fund advised Latvia to ditch the peg last year. IMF experts were overruled by Brussels. The reason, of course, was to prevent:
- 1) a chain of falling dominoes in Eastern Europe;
- 2) a default shock for West European banks with $1.6 trillion (£970bn) of exposure to the region;
- 3) leakage from Bulgaria across the EU line into Greece – euroland's Achilles heel.
Latvian society is being sacrificed to buy time for EMU's dysfunctional system. It is the designated martyr for the EU Project.
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When Latvians wake up to what is being done to them, more than a wretched peg will go."
Sei que Ambrose é um anti-euro, mas sinto que ele tem alguma (muita) razão.
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIV)
Em Outubro-Novembro com um "défice interessante" os políticos que tiverem ganho as eleições, sejam eles quais forem, vão rasgar as vestes, cobrir-se de cinza e gritar, quais virgens enganadas:
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- Nós não sabíamos!!!
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Por isso vão fazer algo de que não têm coragem de falar antes das eleições, durante a campanha, subir os impostos, once again.
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Nas costas dos outrosm vêmos as nossas.
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Após eleições... "Zapatero eleva impuestos y rebaja de forma drástica las previsiones económicas"
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Haverá jornalistas com coragem de os obrigar a proferir afirmações do tipo "Read my lips ..."
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- Nós não sabíamos!!!
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Por isso vão fazer algo de que não têm coragem de falar antes das eleições, durante a campanha, subir os impostos, once again.
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Nas costas dos outrosm vêmos as nossas.
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Após eleições... "Zapatero eleva impuestos y rebaja de forma drástica las previsiones económicas"
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Haverá jornalistas com coragem de os obrigar a proferir afirmações do tipo "Read my lips ..."
O medo do comunismo soviético (parte I)
Lembram-se da União Soviética?
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Leonid Brejnev rings a bell?
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Yuri Andropov, ou o eterno Andrei Gromiko?
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Por vezes dou comigo a pensar que precisamos, outra vez, do medo do comunismo soviético.
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Se viram a Grande Reportagem SIC desta semana podem começar a imaginar sobre o que escrevo.
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Sem o medo do comunismo soviético a decisão política desaparece ou esmorece para dar lugar à decisão tecnocrática que normalmente aponta para a maximização dos lucros, para o aumento do PIB... mas não tem em conta a felicidade dos povos.
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Com o papão do comunismo soviético bem vivo seria possível acontecer a Nipponisation da Alemanha? Seria possível a economia de um país assentar praticamente em exclusivo na exportação?
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"WH: Germany matches Japan to an uncanny degree. You talk about the Nipponisation of the world economy: I'm not so sure. But I would talk about the Nipponisation of Europe via a German economy at its centre in the grip of the same problem - and that starts to be a global problem.
PK: Germany has huge inadequacy of domestic demand. Their economic recovery in the first seven years of this decade rested on the emergence of gigantic current account surplus.
How is it possible that Germany, which did not have a house price bubble, is having a steeper GDP fall than anyone else in the major economies?
The answer is that they depended upon exporting to the bubble regions of Europe, so they actually got side-swiped by the loss of those exports worse than the bubble regions themselves got hit.
It's Germany on a global scale that is the concern. We worry about the drag on world demand from the global savings coming out of east Asia and the Middle East, but within Europe there's a European savings glut which is coming out of Germany. And it's much bigger relative to the size of the economy."
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Normalmente desconfio de Krugman mas cá vai "Paul Krugman's fear for lost decade"
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Leonid Brejnev rings a bell?
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Yuri Andropov, ou o eterno Andrei Gromiko?
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Por vezes dou comigo a pensar que precisamos, outra vez, do medo do comunismo soviético.
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Se viram a Grande Reportagem SIC desta semana podem começar a imaginar sobre o que escrevo.
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Sem o medo do comunismo soviético a decisão política desaparece ou esmorece para dar lugar à decisão tecnocrática que normalmente aponta para a maximização dos lucros, para o aumento do PIB... mas não tem em conta a felicidade dos povos.
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Com o papão do comunismo soviético bem vivo seria possível acontecer a Nipponisation da Alemanha? Seria possível a economia de um país assentar praticamente em exclusivo na exportação?
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"WH: Germany matches Japan to an uncanny degree. You talk about the Nipponisation of the world economy: I'm not so sure. But I would talk about the Nipponisation of Europe via a German economy at its centre in the grip of the same problem - and that starts to be a global problem.
PK: Germany has huge inadequacy of domestic demand. Their economic recovery in the first seven years of this decade rested on the emergence of gigantic current account surplus.
How is it possible that Germany, which did not have a house price bubble, is having a steeper GDP fall than anyone else in the major economies?
The answer is that they depended upon exporting to the bubble regions of Europe, so they actually got side-swiped by the loss of those exports worse than the bubble regions themselves got hit.
It's Germany on a global scale that is the concern. We worry about the drag on world demand from the global savings coming out of east Asia and the Middle East, but within Europe there's a European savings glut which is coming out of Germany. And it's much bigger relative to the size of the economy."
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Normalmente desconfio de Krugman mas cá vai "Paul Krugman's fear for lost decade"
Manobras de Lanchester, Ratoeiras macro-económicas e Proximidade
Há um ano o preço do petróleo levou-me várias vezes a pensar no trunfo da proximidade.
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Como podem os empreendedores aproveitar esse vector, essa corrente que marcará o nosso futuro?
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Umas pistas interessantes para alimentar a reflexão em "The Perils of Linear Projections?"
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Como podem os empreendedores aproveitar esse vector, essa corrente que marcará o nosso futuro?
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Umas pistas interessantes para alimentar a reflexão em "The Perils of Linear Projections?"
A razão de ser deste blogue
Karl Weick (esse grande "poeta") citado em "Visible Thinking - Unlocking Causal Mapping for Practical Business Results":
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"we do not know what we think until we hear what we say (Moi ici: until we read what we wrote)"
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"we do not know what we think until we hear what we say (Moi ici: until we read what we wrote)"
Fazer a mudança acontecer (parte IV)
Continuação da parte I, parte II e da parte III.
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:
As estruturas sistémicas que compõem o HOJE 2. Neste caso é de salientar os ciclos negativos que se reforçam e aceleram o aparecimento de sintomas negtivos (linhas a vermelho). Os circulos a azul representam factos que podem e devem ser medidos, para actuar nas causas-raiz mais importantes, seguindo o princípio de Pareto.
Continua na parte V com a operacionalização de Stephen Haines.
sábado, junho 13, 2009
A propósito do TGV
Para todos aqueles que imaginam que o TGV pode ser usado de forma competitiva para transportar mercadorias (como por exemplo Teodora Cardoso e Henrique Neto, no semanário Expresso de hoje em "TGV, a culpa de Napoleão") deixo uma pergunta:
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Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por camião?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por comboio a 100km/h?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por TGV?
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Acham que qualquer decisor racional vai optar pelo TGV para despachar mercadorias?
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Um forum interessante sobre o tema aqui.
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Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por camião?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por comboio a 100km/h?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por TGV?
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Acham que qualquer decisor racional vai optar pelo TGV para despachar mercadorias?
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Um forum interessante sobre o tema aqui.
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