Fazer a mudança acontecer (parte I)

Recentemente comecei um projecto numa empresa, não um projecto tipo implementação de um sistema de gestão assente num balanced scorecard mas antes um projecto que pode ser catalogado como projecto de melhoria do desempenho.
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Na primeira manhã de trabalho, no recomeço dos trabalhos, após um breve intervalo, ouço alguém sussurar a um colega "Não era melhor ele (ou seja, eu) ir a cada um dos departamentos, falar com as pessoas, ver como é que nós trabalhamos?"
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Entrei no mundo da qualidade algures no final da década de oitenta do século passado... estou farto da conversa da treta, das preparações e mais preparações, dos grandes planeamentos iniciais (primeira etapa do PDCA - ciclo de Deming), quero resultados e ponto!!!
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Acham que uma empresa me paga para que eu, consultor, fique a saber muito bem como é que funcionam? Fique a saber como é que cada um trabalha e o que é que faz?
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Uma empresa paga-me para a ajudar a atingir novos níveis de desempenho sustentado e quanto mais rápido melhor!
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Por isso, sigo a ideia da concentração; concentrar o projecto no que é essencial. E o que é essencial é atingir os resultados, tudo o resto é treta.
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A Harvard Business Review publicou em 1990, no seu número de Novembro-Dezembro um artigo que estabeleceu as bases para a minha abordagem aos projectos "Why Change Programs Don't Produce Change" de Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector.
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Alguns trechos do artigo:
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"Faced with changing markets and increased competition, more and more companies are struggling to reestablish their dominance, regain market share, and in some cases, ensure their survival" (O artigo é de 1990? Este pedaço continua actual, adiante)
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"... the greatest obstacle to revitalization is the idea that it comes about through companywide change programs, particularly when a corporate staff group such as human resources sponsors them" (companywide change programs... programas complexos, com muitas horas de formação, com muita preparação, com muita "religião")
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"While in some companies, wave after wave of programs rolled across the landscape with little positive impact, in others, more successful transformations did take place." ... "The general managers did not focus on formal structures and systems; they created ad hoc organizational arrangements to solve concrete business problems" ("did not focus on formal structures"... quem me conhece pode logo recordar a fixação que tenho pela definição ISO 9000:2005 de sistema de gestão, que me leva a idealizar um sistema de gestão como um portefolio de projectos de melhoria alinhados e entrelaçadas por uma estratégia unificadora e mobilizadora. Projectos são estruturas temporárias, são forças-tarefa com a missão de atingir metas muito concretas, não estruturas burocráticas ou hierárquicas)
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"By aligning employees roles, responsibilities, and relationships to address the organization's most important competitive task - a process we call "task alignment" - they focused energy for change on the work itself, not on abstractions such as "participation" or "culture"
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"Most change programs don't work because they are guided by a theory of change that is fundamentally flawed. The common belief is that the place to begin is with the knowledge and attitudes of individuals. Changes in attitudes, the theory goes, lead to changes in individual behavior. And changes in individual behavior, repeated by many people, will result in organizational change. According to this model, change is like a conversion experience. Once people "get religion," changes in their behavior will surely follow." (change is like a conversion experience. Once people "get religion,"... estão a imaginar as formações em "Sensibilização para a Qualidade"... tudo o que é preciso é converter os pagãos! Os operários produzem defeitos porque são pagãos e não conhecem ou não praticam a religião da qualidade)
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"Companies avoid the shortcomings of programatic change by concentrating on "task alignment" - reorganizing employees roles, responsibilities, and relationships to solve specific business problems"
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"... the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem. By helping people develop a shared diagnosis of what is wrong in an organization and what can and must be improved, a general manager mobilizes the initial commitment that is necessary to begin the change process." (Este é o meu alicerce "the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem". Por isso, ao começar muitos projectos, chegamos à conclusão de que o objectivo está mal formulado. Muitas vezes o objectivo é a designação de uma ou mais acções que se pensa serem necessárias (actividades) e não um resultado, um ponto de chegada. Por exemplo, o objectivo inicial é "Melhorar a avaliação de fornecedores", quando na verdade, após reflexão sobre o mesmo, se conclui que deveria ser "Reduzir os atrasos nas entregas de matérias-primas", atrasos esses que até podem ser gerados por práticas da empresa e não dos seus fornecedores. A avaliação de fornecedores não é um fim em si mesmo, é um instrumento para algo mais importante, algo mais fundamental.)
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Continua: Parte II - Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados.
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Como introito recomendo a leitura de exemplos da conversa da treta: aqui e aqui.